On ne meurt pas de dilution,
mais on meurt si on n'a pas de cash.
Il faut savoir lever de l'argent quand on a des bonnes nouvelles.
On ne se vend pas avant de se faire acheter.
Donc si tu es ultra concentré tout le temps dans ton exit,
tu vas devenir une girouette à rechercher des opportunités et tu ne vas pas développer vraiment ton corps business.
Et que plus vous développez bien la boîte,
plus vous avez de chances d'être acheté.
On était un peu une des seules bibliothèques en oncologie à avoir fait cette série A l'année dernière et c'était hyper compliqué.
Maintenant,
nous,
le sujet,
c'est qu'on a encore de quoi voir.
venir,
ça nous permet d'être dans de bonnes conditions pour anticiper une prochaine série B,
où l'on passe à travers quand même des tempêtes,
donc il y a bien l'axe.
Cet épisode a été enregistré avec le soutien de Brenus Pharma.
Bonjour à tous,
bienvenue dans ce nouvel épisode de Pharma Minds.
Aujourd'hui finalement c'est un épisode spécial,
puisque déjà c'est le cinquantième épisode qui est diffusé.
Donc moi je suis hyper heureuse et puis en plus cette fois-ci j'ai pas un seul invité mais j'en ai deux parce que ça va être un épisode spécial on va faire un format cross-générationnel pour s'appuyer sur des parcours de deux invités qui sont déjà passés ici on a déjà eu leur histoire ce sont deux
CEO de biotech qui sont à des moments de carrière tout à fait différents qui sont dans des phases de produits complètement différents aussi et l'idée c'est de voir
Qu'est-ce qu'ils ont à se dire et comment ils sont capables de faire que 1 plus 1 égale plus que 2 ?
C'est parti pour comme invité aujourd'hui,
je vais commencer par Marc.
Allez,
priorité aux plus expérimentés.
Celui qui a beaucoup de cheveux.
Marc Derrida,
il m'appelle Stéphane Bivax.
On le présente encore,
mais
Bivax, c'est une biotech française qui a ses produits en phase 3.
magnifiquement bonjour marc bonjour et puis paul breveti bonjour paul paul qui est du coup à la tête de bret nusferma donc biotech en oncologie qui commence ses essais cliniques très
fier de commencer ses éclats exactement ça va exciter par ces moments super alors ce que je vous propose d'aborder aujourd'hui si on va parler d'innovation valoriser l'innovation à parler de financement On va parler d'exécution.
Et puis terminer par le meilleur,
le leadership,
savoir comment on tient à la barre dans ces bons moments et aussi dans ces tempêtes.
Pour valoriser l'innovation,
je vais commencer peut-être par Paul.
Tu veux nous présenter un peu
Géata Science ?
Qu'est-ce que c'est ?
Qu'est-ce qu'on fait ?
D'accord,
tout à fait.
Moi,
je suis le CEO de Brenus Pharma.
Brenus Pharma,
en fait,
on est une start-up lyonnaise qui développe des nouvelles modalités en oncologie.
Nos modalités s'appellent les immunothérapies in vivo.
C'est-à-dire qu'on est capable d'éduquer in vivo le système immunitaire du patient directement pour qu'il puisse ensuite cibler des cellules tumorales qui habituellement lui échappent et permettre de les détruire dès qu'elles apparaissent.
C'est vrai qu'on est sur des technologies qu'on peut appeler de rupture,
même si c'est parfois un mot qui est un peu galvaudé.
On est sur du first in class,
purement de l'innovation,
avec tous les challenges qui ont attrait à l'innovation,
que ce soit sur le caractère du financement,
tu en as parlé,
ou lorsqu'on est une première modalité.
Il y a toujours finalement un doute qui peut s'installer,
ça n'a jamais été utilisé chez l'homme.
Et donc là justement on est dans une phase extrêmement passionnante pour nous parce qu'on a démarré nos premiers essais cliniques en France et en Belgique.
On peut avoir tendance à dire bon c'est génial,
c'est facile pour vous,
vous êtes first in class.
Non,
je pense que c'est plutôt l'opposé actuellement quand tu es dans un contexte économique où tu vas chercher du dérisking.
Je ne sais pas ce qu'en pensera Marc,
mais je pense qu'on est plutôt sur une phase de challenge plutôt qu'une phase facilitante.
Ok,
super intéressant.
Et Marc,
du coup,
la science,
côté Abivax ?
Abivax,
c'était la découverte d'une molécule qui essentiellement promeut l'expression du Myr124,
qui est une molécule micro-ARN dont la mission principale est de tempérer l'inflammation.
Le Myr124 se retrouve uniquement sur les cellules immunitaires.
Au lieu de bloquer l'inflammation sur un seul canal,
il agit et réduit les cytokines pro-inflammatoires sur plusieurs voies de signalisation inflammatoire.
C'est ce qui rend,
au fur et à mesure qu'on avance dans l'homme,
ces résultats très intéressants.
Il y a aussi de la rupture ?
C'est aussi un premier de classe.
Et donc avec toutes les angloises,
ce qu'il y a eu jusqu'à présent,
parce que l'environnement est difficile,
l'environnement économique,
et donc les investisseurs n'aiment pas trop les choses qui sont un peu de rupture.
Ça paraît un peu contre-intuitif.
On se dit,
si on veut faire la différence,
il va falloir aller sur la rupture.
Il va falloir aller sur les choses nouvelles.
Mais en réalité,
comment on gère ça ?
On gère surtout,
il faut essayer d'avoir des résultats assez rapidement,
puis essayer de clarifier la science et de montrer qu'au fur et à mesure qu'on progresse,
on dérisque l'avancement de la molécule et qu'on la rend de plus en plus intéressante pour les patients.
Donc ça veut dire qu'il faut commencer bien avec son innovation,
essayer de faire des preuves qui rentrent dans les standards,
qui sont très rassurantes,
c'est ça ?
Comment on s'y prend ?
Oui,
tout à fait.
Je pense qu'il faut essayer d'avoir anticipé ces différents jalons et d'arbitrer comment on va justement investir pour arriver à ces jalons.
Au vu,
encore une fois,
de ce contexte qui est un peu plus compliqué d'un point de vue financier,
tu es obligé vraiment d'arbitrer.
Tu ne peux pas partir dans tous les sens.
Les levées de fonds sont aussi moins importantes,
donc tu as moins d'investissements possibles aussi.
Et peut-être pour revenir sur ce que tu disais sur le fait que ce soit contre-intuitif,
Je ne pense pas que ce soit contre-intuitif finalement,
parce qu'un fonds d'investissement,
il n'est pas là pour faire du développement pur,
il est là pour dérisquer et il est là pour investir au moment où il va sentir que ça va marcher.
Après,
ce qui est un peu contre-intuitif,
c'est qu'en effet,
tu vois parfois un délai entre ce que le consensus scientifique arrive actuellement et les fonds d'investissement.
Et ça,
c'est dû au fait qu'au vu de ce contexte,
tu as des fonds d'investissement qui ont passé beaucoup de temps à...
travailler,
investir sur leurs lignes existantes.
Donc peut-être un peu moins de temps aussi pour aller en conférence,
s'informer.
Et en même temps,
en parallèle,
nous on voit aussi beaucoup de pharmas qui nous permettent aussi de nous aiguiller sur c'est quoi le futur ?
Il faut qu'on amène notre innovation pour être dans les cases et pas non plus trop sortir de ce qui doit être intéressant pour nous.
C'est-à-dire qu'il y a un momentum,
c'est qu'il faut laisser que la science soit arrivée à un moment,
parce que par exemple la VIVAC,
ça fait aussi un petit moment que ça existe.
Comme le perprix,
c'est...
Paul,
je ne sais pas,
mais...
Il y a un vrai momentum et le momentum n'est pas le même pour tout le monde.
Nous,
typiquement,
par rapport à notre science,
sur cette classe des immunothérapies in vivo,
même si c'est un peu porté par les cartes in vivo,
qui sont des technologies un petit peu différentes,
on a eu sur les huit derniers mois plus de cinq acquisitions qui ont été faites entre la préclinique et quelques patients de phase 1 et entre 1 milliard et 3 milliards.
Donc ça signifie que nous,
en termes d'innovation,
on sent qu'il y a un momentum.
Et ça veut dire qu'on anticipe aussi certains éléments early stage,
typiquement le manufacturing,
le CMC,
qui parfois n'est pas toujours anticipé à ce moment-là,
quand tu es en début d'essai.
D'accord.
Et chez Abivax,
comment vous l'avez regardé ?
Le chemin d'abord a été assez long parce qu'effectivement,
au départ,
la société avait été développée contre le VIH.
Et pendant 5 ans,
la société...
Ça date de quand les débuts de recherche sur ce...
La fondation de Bivac,
c'est une boîte d'ailleurs qui s'appelait Spicos,
qui était à Montpellier,
issue du
CNRS. Et donc entre
2009 et 2014,
toute la science a été développée pour essayer d'empêcher la réplication du virus du VIH.
Et malheureusement,
chez l'homme...
En phase 2,
on s'est rendu compte que la molécule n'était pas très efficace.
Et puis après,
c'est la sérendipité,
c'est un peu par accident.
C'est en se disant,
ayant quand même appris de ce qui se passait dans le VIH,
faire un test fonctionnel,
et on s'est rendu compte justement que ce médicament,
il prouvait un seul micro-RNA,
le 124,
parmi les milliers qui existent,
et notamment dans les cellules immunitaires.
Et après,
ça a été le...
le démarrage vers la rectocolite hémorragique et les succès actuels.
Mais du coup,
être capable de faire ce choix,
c'était un deuxième pari.
Il fallait être capable de faire un deuxième vie à la molécule.
Oui,
on le doit aux chercheurs et à toute l'équipe qui était en place.
On le doit aussi au fond à Trofolle qui a accepté de faire ce virage.
En quelque sorte,
la nature de la molécule était tellement différente,
tellement originale,
que les entrepreneurs et les investisseurs pensaient que le jeu en valait la peine.
Puis après,
le relais a été pris par les médecins,
les grands gastro-entérologues,
notamment à l'université de Louvain,
en Belgique,
le professeur Séverin Vermeer,
qui s'est rendu compte que c'était vraiment,
en tout cas dans le domaine technologique,
une innovation de rupture.
Et c'est elle qui a accompagné la boîte,
grosso modo,
jusqu'à maintenant.
Et du coup,
il y a eu rapidement cette différence entre la perception des KOL ?
Oui,
parce qu'on avait montré que,
justement,
dans les essais précliniques,
on n'était pas un immunoblockeur,
mais qu'on tempérait un certain nombre de voies d'inflammation,
notamment au niveau des macrophages et aussi de toute la chaîne de l'IL-6.
et qui tempérait vraiment cette...
cette inflammation.
C'était très excitant de voir que cette petite molécule pouvait transformer éventuellement les modérés d'inflammation chez ces patients en rectocolite.
Et c'est quelque chose,
industrialiser,
c'est quelque chose que vous avez pensé aussi hyper rapidement du coup ?
Dans notre cas,
c'est plus facile parce que c'est une petite molécule.
Donc ça,
c'est un des gros avantages justement dans la rectocolite hémorragique.
La plupart des médicaments,
ce sont des injectables ou des infusions.
Et ça,
c'est un de nos avantages futurs.
C'est qu'on va rentrer justement dans un marché où,
surtout quand les patients sont très jeunes,
ils sont diagnostiqués à l'âge de 35 ans,
ils ne veulent pas des piqûres,
ils ne veulent pas des infusions.
Et prendre un médicament une fois par jour,
c'est quand même beaucoup plus facile.
D'accord.
Donc ça,
ça a été un peu le...
Il faut miser sur des molécules comme ça,
ça veut dire quoi ?
Non,
mais ça revient à ce qu'on disait,
c'est que...
Il faut accepter que lorsqu'on fait des premiers de classe,
des first in class,
les développements ne sont jamais très linéaires,
parce qu'on n'a pas toutes les réponses à la base.
Donc il faut des gens solides,
il faut de la science solide,
il faut des investisseurs solides pour apprécier que tout ne va pas réussir du premier jour,
mais on apprend,
et au fur et à mesure qu'on apprend...
On s'approche de plus en plus du bon but.
Et le fait d'avoir...
Là,
c'est de la science,
en l'occurrence,
issue du public.
Paul,
c'est de la science issue du privé.
Est-ce que ça a changé quelque chose ?
Est-ce que ça change que...
Marc,
vous avez déjà vécu les deux ?
Non,
je pense que ça ne change pas grand-chose.
De toute façon,
ceux qui viennent du privé,
ils ont étudié dans le domaine public avant.
De toute façon,
ça change.
C'est une question de...
Ça dépend,
je pense,
du stade de développement où la molécule est prise.
Mais à la base,
très souvent,
ce sont les universités,
ce sont les centres de recherche et la recherche fondamentale qui établissent justement le principe de la...
Et après,
c'est évidemment le privé qui a à la fois la capacité managériale pour avancer les projets,
parce que malheureusement,
dans la recherche publique,
les choses prennent beaucoup de temps,
il n'y a pas beaucoup d'argent.
Il y a de la bureaucratie de partout.
alors que dans les boîtes privées on est à un rythme quand même un peu plus fort
Des investisseurs là-dessus,
c'est le même ou pas ?
Nous je pense que c'était un petit peu différent parce que c'est une technologie qui est complètement privée qui ne vient pas du tout de l'académie on n'est pas issu d'une spin-off académique non plus,
donc je pense que nous pour le coup on a dû asseoir aussi un peu la crédibilité scientifique,
même si ces technologies qui sont des associations de technologies avaient existé aux Etats-Unis avec une efficacité intéressante d'ailleurs Merci.
Donc nous,
comment on a essayé de contrecarrer ça ?
Typiquement,
c'était de faire tout de suite monter à bord des scientifiques de renom qui pouvaient supporter,
c'est ce que tu as dit précédemment,
c'est très important d'avoir des scientifiques derrière qui puissent supporter ta technologie,
t'aider à l'améliorer aussi,
et puis ensuite mettre en place la communication qui peut se faire autour pour asseoir la crédibilité.
Après,
je pense que les challenges sont différents aussi entre la partie privée et la partie académique,
c'est-à-dire que quand tu es privé,
tu as cette partie-là,
en effet,
où tu dois asseoir ta crédibilité scientifique.
Mais après,
tu as plus d'avantages sur la partie excellence opérationnelle,
sur la partie mise en place.
Pour le coup,
les académiques,
ce n'est pas ceux qui sont le plus connus pour être capables de gérer une entreprise aussi.
Ce n'est pas leur faire offense,
ils ont d'autres qualités,
bien entendu.
Et puis,
sur la partie brevets aussi,
quand tu as une licence typiquement avec l'Inserm Transfer,
tu parlais de...
Ça commençait un peu à changer,
mais de la vision par rapport à un VC.
Je sais que les VCs n'aiment pas forcément quand tu as un brevet qui est accolé à plusieurs licences versus un brevet qui est pleinement propriétaire de ta société.
Tu as un peu ces différences.
Chez Abivax,
vous l'avez senti ?
Oui,
la seule chose,
c'est que la participation de la partie publique dans les brevets,
même si elle était importante,
d'un point de vue financier,
n'était pas énorme.
Donc,
elle n'a pas handicapé la progression du développement.
D'accord.
Et à quel moment vous pensez accéder au marché ?
Je pense qu'il y a évidemment plusieurs étapes.
À la base,
il faut quand même que la technologie,
mais que le principe de ce qu'on fait,
qu'on ait quand même une appréciation,
en tout cas à haut niveau,
de l'intérêt thérapeutique.
Pour moi,
le grand passage,
c'est la phase 2.
À mon avis,
c'est la phase 2 qui va déterminer.
Le design de la phase 2,
la caractéristique.
quelle population cible on va cibler,
etc.
Et c'est là où la différenciation devient,
à mon avis,
indispensable.
système de remboursement qui sont extrêmement tendus un peu partout,
et donc apporter des choses,
apporter des médicaments qui apportent vraiment une valeur ajoutée par rapport à l'existant et pas à la dixième copie d'un vieux mécanisme d'action.
D'accord,
c'est quand on voit en fait quand on va arriver et du coup quel sera le marché.
Voilà,
mais ça commence en phase 2 et donc l'importance de la phase 2,
du coup il faut faire une phase 2 probablement un peu plus grande.
qu'on pourrait penser.
Ça dérisque aussi la phase 3,
parce que les coûts sont beaucoup plus élevés.
Et donc,
tout se joue dans la phase 2,
à mon avis.
Ça veut dire qu'il faut déjà avoir testé une direction ?
Oui,
alors après,
il y a eu la phase 1,
où on teste la molécule,
principalement pour la safety.
On monte différentes doses.
Et c'est ça aussi qui va essentiellement orienter ce qu'on va faire en phase 2 aussi.
Donc,
tout ça est une continuité.
Mais je pense que la grande réflexion,
là où il y a beaucoup de valeurs ajoutées ou de valeurs qui sont détruites,
c'est dans le développement d'une boîte de bibliothèque,
c'est dans la phase 2.
Et
Paul, en rentrant en phase 1,
tu commences à voir qui va être là éventuellement en phase 2.
C'est des questions que tu commences à...
Pour nous,
dès le début,
en fait.
Dès le début,
c'est-à-dire que si je prends l'axe au marché au sens peut-être un petit peu plus large,
c'est-à-dire avec toute la partie aussi développement du CMC et de la plateforme manufacturing,
nous c'était un peu l'ADN de Brenus,
on a un de nos cofondateurs en fait qui vient du développement pharma.
Donc quand on parlait d'arbitrage,
nous on a investi très tôt aussi et c'était peut-être un risque qu'on a pris aussi dans la plateforme CMC,
dans la partie de standardisation.
Et maintenant je pense que c'est plutôt justement,
ça revient en point positif en fait dans notre projet.
Comme on est sur une approche plateforme,
en effet,
on a un premier candidat médicament,
mais on a un brevet de plateforme,
donc on peut faire d'autres candidats assez rapidement.
Ça veut dire que dès maintenant,
pour anticiper les prochaines phases de A,
quelles soient collaboratives ou en parallèle,
on est obligé de travailler sur les indications dans lesquelles aller,
quel est le périmètre concurrentiel,
la stratégie de prix,
quelle est-elle maintenant,
vers où elle va aller aussi,
si on doit se combiner ou pas,
quelle est la place de la combinaison dans la stratégie.
Donc oui,
c'est des questions qu'on investit énormément en ce moment.
En se disant quoi ?
En se disant que ça va rester tel que ?
Ou c'est qu'il faut être aussi capable d'apporter la créativité sur le bout ?
De toute façon,
la créativité,
elle vient aussi en fonction des résultats qu'on a.
C'est quand même les résultats qui dictent.
C'est vrai que par exemple en oncologie,
toutes les combinaisons,
la question de choisir qu'est-ce qui va être complémentaire à son mécanisme d'action,
pour renforcer l'efficacité et aussi essayer de maintenir la tolérance au niveau le meilleur possible.
Donc tout ça,
c'est un peu aussi un art au fur et à mesure.
C'est ça qui est aussi extraordinaire,
c'est que le produit se façonne au fur et à mesure du temps,
au fur et à mesure des expériences.
Mais la partie soulignée par Paul,
très importante,
c'est effectivement la CMC.
C'est très souvent,
notamment dans les médicaments oraux...
enfin
Petit molecule,
c'est moins vrai parce qu'en général,
c'est facile à produire.
Mais dans tout ce qui est,
on va dire,
dans le vivant,
la CMC est un peu le cœur du réacteur.
Et je me rappelle d'une intervention,
c'était le patron de Novartis,
c'était Vass qui disait,
par exemple,
au business development,
70%
des deals qu'il regarde pour éventuellement faire une collaboration ou acheter une société,
70%
des villes ne se font pas à cause de la partie manufacturing,
parce que les petites boîtes ne maîtrisent pas bien cette partie de production et ne garantissent pas que le produit soit fabriqué d'une manière récurrente sans problème.
D'accord,
ça veut dire qu'on revient à des histoires de maturité d'investissement qui ont été retardées,
c'est ça ?
Oui,
c'est un peu ça.
Les dirigeants,
s'ils font ça pour la première fois,
ne sont peut-être pas sensibilisés à ça,
ne se rendent pas compte que...
Le scale-up de tout ça,
ça coûte cher.
Et puis les autorités de santé,
elles veulent que le produit soit reproductible dans chaque patient.
Quand on est sur le vivant,
les variations sont faciles.
Et puis de plus en plus tôt.
C'est-à-dire que les autorités réglementaires te demandent,
nous,
dès la phase 1,
d'avoir un process CMC qui est extrêmement validé,
extrêmement reproductible.
De toute façon,
il faut être en GMP,
quoi qu'il en soit,
pour réfléchir le patient.
Mais indispensable,
oui.
Et ils vont très loin.
Et plus les technologies sont nouvelles,
sont compliquées ?
Ça demande de faire de la pédagogie.
D'aller au bout.
Aussi pour expliquer,
parce que forcément,
tu as misé sur des tests aussi,
parce que tu es sur des technologies qui n'existent pas forcément,
donc tu es obligé d'orienter aussi ton CMC.
Heureusement,
tu as des pré-meetings avec des instances réglementaires qui te permettent aussi d'anticiper ces sujets-là.
Mais tu n'es pas à l'abri qu'au moment où tu fais ton dépôt,
tu aies une instance qui te dise,
attendez ce test-là,
finalement,
on n'est pas trop sûr.
Et toi,
tu as investi quoi ?
Peut-être 300 000 euros dans ton test que tu vas mettre à la poubelle.
Ça demande de l'anticipation.
Je me souviens,
quand j'étais en Big Pharma,
je travaillais sur les plans à 20 ans,
les plans résidents,
les plans à 20 ans,
Big Pharma française.
L'objectif,
c'était d'analyser les signaux faibles.
Ces signaux faibles,
c'est être en congrès,
c'est voir ce qu'ont autorisé les instances réglementaires.
Dans mon rôle dans la biotech,
c'est de voir sur quoi investit la pharma,
sur quoi investit aussi l'EVC.
C'est ce qui te permet ensuite,
je pense,
d'anticiper les décisions à un moment.
Et donc,
ça veut dire,
pour terminer un peu et voir qu'est-ce qu'on peut retenir,
en fait,
de cette phase de valorisation de l'innovation,
ça veut dire qu'il faut...
Il faut avoir une innovation qui est de rupture,
mais être capable de dérisquer au maximum,
d'écrire le plan de dérisquage,
c'est ça,
le plus tôt possible,
c'est ça ?
Oui,
travailler avec les autorités de santé très en amont,
surtout si on est vraiment sur des innovations de rupture.
Allez,
je voudrais,
pour vous,
les principaux learnings pour cette partie,
qu'est-ce qu'il faut avoir en tête pour bien valoriser une innovation ?
C'est un peu ce qu'on a dit,
je pense.
Bien travailler avec les autorités de santé,
préciser la valeur ajoutée de ce que l'on va faire,
avoir un plan qui dérisque au fur et à mesure du temps ce qu'on fait,
et avoir le soutien quand même des
KOL, parce que c'est évident que la puissance médicale doit soutenir ce que vous faites.
Oui,
puis anticiper des jalons qu'on pense qui devraient arriver plus tard.
Finalement,
on a des collaborations et des deals qui se font de plus en plus tôt.
Il faut être prêt.
D'accord.
On peut passer au financement.
Si vous êtes...
Si vous me suivez...
Le nerf de la guerre.
Là aussi,
vous avez chacun opté pour une stratégie différente.
Il y en a un qui est coté,
un qui est privé.
Comment s'est fait ce choix ?
Qui veut commencer ?
Tout commence en privé.
Toutes les boîtes sont à la base de Scott Pah.
Oui,
en fait,
c'est très rare.
Même s'il y a quelques années,
en 2020,
en tout cas aux Etats-Unis,
il y a eu un peu un optimisme important et des boîtes très early stage ont été en tes côtés.
Mais de manière générale,
la progression,
c'est que vous êtes financé par des investisseurs privés.
D'ailleurs,
qui ont des profils un peu différents au fur et à mesure qu'on avance dans le développement de la molécule et de la boîte.
Et puis après,
effectivement,
il y a un moment où il faut savoir,
est-ce que je vais à la bourse ou pas ?
Et la principale raison pour laquelle les gens vont à la bourse,
c'est simplement parce que la montée,
les besoins de financement augmentent énormément.
Et donc,
c'est plus facile de lever de l'argent quand c'est coté.
et puis aussi ça permet aux investisseurs
Ils sont là depuis 5-10 ans parfois,
de pouvoir sortir et d'en laisser rentrer d'autres,
pour que le cycle,
on va dire,
vertueux du développement continue.
C'est ça la principale...
On commence tous en boîte privée,
et puis après,
au fur et à mesure,
la question c'est est-ce que je reste privé ou est-ce que je suis coté ?
Et à quel moment ?
A vous ça a été la...
Et à quel moment ?
A Bivax,
ça a été pour faire la phase 3.
A Bivax,
on l'a fait en deux temps,
parce qu'on l'a fait en 2015,
sur les premières preuves chez l'homme.
Là,
ça a été coté à la Bourse de Paris.
La boîte a levé,
grosso modo,
60 millions d'euros.
Après,
à l'échelle un peu plus élevée,
quelques années après,
on a fait au Nasdaq.
C'était,
grosso modo,
quatre fois le montant.
Et c'était...
En gros,
ce timing,
c'est le timing à respecter ?
C'est-à-dire le faire une fois au début,
une fois après ?
Non,
je pense que c'est vraiment...
Pas de règles ?
Non,
je pense qu'une des règles...
À mon avis,
c'est là où en France,
on a besoin d'apprendre.
Si vous reprenez l'exemple d'Avivax,
ce qui aurait dû être fait,
c'est lorsqu'on a eu des bons résultats de phase 2B en 2021,
il eût fallu à ce moment-là aller au Nasdaq pour lever beaucoup d'argent.
Quand vous avez des bonnes nouvelles cliniques,
quand vous avez de bons résultats,
c'est toujours le bon moment de lever de l'argent.
Même si certains investisseurs n'aiment pas la dilution.
On ne meurt pas de dilution,
mais on meurt si on n'a pas de cash.
Donc il faut savoir lever de l'argent quand on a les bonnes nouvelles.
Et après,
encore une fois,
la question c'est,
si vous voulez aller sur les marchés publics,
faire une cotation,
à ce moment-là,
ça se prépare en fait un coup avant,
il faut faire une levée de fonds avec des investisseurs.
Ça s'appelle le crossover dans le langage.
Donc ce sont des investisseurs qui vont...
créer le succès de l'IPO,
ils vont être non seulement,
ils vont mettre de l'argent dans la dernière levée privée,
mais c'est eux qui vont assurer que lorsque vous faites l'IPO,
ils vont vous garantir que vous aurez au moins on va dire 80%
du montant qui sera disponible,
ce qui permet d'attirer les autres investisseurs.
Donc en général,
ce sont les étapes.
Et quand ça n'a pas été fait,
par exemple,
avec des résultats
positif de phase 2 ?
Parce que là,
pour répondre à l'index,
il y avait beaucoup d'enthousiasme,
parce que les résultats étaient très intéressants.
Et je pense qu'à l'époque,
le conseil d'administration pensait qu'il pourrait vendre la boîte.
Ils n'ont pas vendu la boîte,
et le cash s'est réduit au fur et à mesure.
Il y avait la phase 3 à lancer.
Ça a retardé le lancement de la phase 3.
Ce sont des décisions qui,
avec le temps,
on se rend compte.
La dilution,
c'est bien sûr que ce n'est pas très agréable pour les investisseurs de relever de l'argent.
Mais ne pas avoir d'argent,
c'est encore pire.
Et cette décision d'avoir envie de la vendre aussi ?
De préparer une boîte pour la vente ?
Marc,
on connaît son avis.
De mon point de vue,
vouloir vendre une boîte,
c'est une erreur.
Il y a des philosophies.
Oui,
parce que le grand danger quand on est obsédé par la vente,
c'est que quand on développe sa boîte,
on va faire les choses en se disant « je ne vais pas faire ça parce qu'on va vendre la boîte,
je ne vais pas faire ça,
etc. »
Et du coup,
ce qu'on fait,
c'est qu'on ne développe pas bien le médicament.
Or,
la mission d'une boîte de biotech,
C'est d'essayer d'avancer le plus possible à mon médicament,
quitte à le commercialiser.
C'est ça la mentalité.
Il faut essayer de tout bien faire.
Si vous commencez à rêver d'aller gagner de l'argent en vendant votre truc,
je peux vous dire que ce n'est pas une très bonne chose.
Et en plus,
mon expérience personnelle,
c'est que plus vous développez bien la boîte,
plus vous avez de chances d'être acheté.
Parce que les big pharmas,
justement,
elles veulent dérisquer,
elles ne veulent pas prendre...
L'expérience montre que déjà,
développer un médicament,
c'est très risqué.
Il n'y a qu'un produit sur dix qui rentre chez l'homme,
qui arrive ensuite,
qui est agréé auprès des autorités de santé.
Donc,
mon conseil,
c'est développez bien votre truc,
faites un bon médicament,
et puis après,
que vous commercialisez vous-même ou par l'intermédiaire d'un autre labo,
ça c'est une seconde question,
mais la mission...
Non,
mais...
Je suis entièrement d'accord avec ça.
Il y a une phrase qui est importante,
c'est qu'on ne se vend pas,
on se fait racheter.
Si tu es ultra concentré tout le temps dans ton exit,
tu vas devenir une girouette à rechercher des opportunités et tu ne vas pas développer ton core business qui crée ta valeur.
Je pense que c'est un point fondamental.
Maintenant,
il y a aussi un besoin et les fonds d'investissement te poussent à le faire.
On parlait beaucoup des Qt Stories.
Tu dois aussi bien entendu travailler ton exit story,
tu dois savoir où tu vas aller.
Il ne faut pas que ce soit ça qui dicte,
je pense,
ton arbitrage aussi dans l'assistance.
Mais après,
l'exemple d'Avivax,
c'est peut-être aussi,
ils disent,
en fait,
on ne saura pas faire.
Enfin,
notre savoir-faire s'arrête.
C'est vrai qu'après,
quand on arrive à la commercialisation,
c'est une autre question.
Même une phase 3,
même exécuter une phase 3.
Oui,
absolument.
Il y en aurait certains qui auraient pu dire.
Ils disent,
en fait,
on a fait notre métier.
C'est un saut en avant trop important.
Pour le faire nous-mêmes.
Et ça,
ça pourrait justifier d'une exit.
Mais ça n'empêche pas qu'il lui fallut lever de l'argent de toute façon.
Pendant quelque chose de correct.
De toute façon,
en position de force de négociation avec les big firms.
Pour se compter,
c'est ça.
De toute façon,
c'est une histoire de négociation.
Il faut toujours avoir de l'argent dans son confort.
Quand tu fais un dual track,
ça permet aussi de montrer que tu es en capacité aussi de faire aussi tout seul.
Tu augmentes ta valorisation d'un côté.
C'est un peu un bras de fer.
Ça fait partie du...
On prêtera Courriche.
Du coup,
là-dessus,
ça veut dire quoi ?
C'est une histoire de compétence ?
C'est une histoire d'être entouré quand même ?
C'est une histoire de mindset ?
C'est quoi ?
De résultats aussi cliniques,
peu importe.
C'est vrai que si on veut coter,
il est vrai que c'est quand même un grand changement pour la société dans la manière d'opérer.
Vous êtes obligé de faire du reporting,
vous êtes constamment avec les analystes financiers,
avec les investisseurs.
Moi je passe pour Abivax,
alors évidemment notre notoriété est mondiale.
plus de 50%
de mon temps,
je ne sais pas si c'était toute la semaine dernière,
j'étais à Miami,
j'étais à New York.
Je suis sollicité tous les jours,
quasiment tous les après-midi,
je passe mon temps avec des investisseurs.
C'est quand même un changement assez brutal.
Et donc c'est pour ça que lorsqu'on fait ça,
il faut avoir des équipes en dessous de vous qui soient les plus compétentes possible pour avancer les projets.
Parce que sincèrement,
sinon ce n'est pas moi qui fais beaucoup avancer les choses,
même si je regarde un certain nombre de choses.
Mais le passage,
en tout cas,
à la cotation,
ça a aussi des...
Il vous faut un très bon directeur financier.
C'est toute une animation.
Les normes comptables,
etc.
Ça coûte de l'argent aussi.
Nous,
en tant que privés,
on s'est bien entendu posé la question de la cotation.
Après,
même si au moment de la série A qu'on avait fait l'année dernière,
finalement,
le marché économique sur Ronex était catastrophique.
Et donc là,
on ne voulait pas courir après la cote.
Donc,
c'était clairement mis de côté.
Après,
il y a toujours la partie,
est-ce qu'à un moment on va se coter au Nasdaq ?
Parce que finalement,
c'est ça aussi qui nous permet de tenir.
Et comme tu l'as dit,
d'augmenter aussi très rapidement tes capacités de financement et beaucoup plus rapidement que sur la partie privée.
Maintenant,
ça coûte beaucoup d'argent aussi.
Donc,
il faut bien garder le stade de développement de la société.
Nous,
sur une phase 1,
c'est trop tôt.
Mais ça peut rester une option ouverte en effet dans un dual track,
triple track aussi qui peut être mis en place dans le futur.
Et ce passage d'étape,
c'est ça ?
Aller au Nasdaq,
il devient quasi obligatoire,
c'est ça ?
Il deviendrait à partir de résultats sérieux de phase 2 ?
C'est-à-dire que les...
Si vous prenez Abivax,
quand on a regardé pour lever beaucoup d'argent,
nous,
il fallait qu'on lève au moins 250 millions de dollars à cause de la phase 3.
On a fait la liste des investisseurs dans le monde.
Alors,
c'est quand même pas mal orienté US et Europe.
Les banques nous ont aidés.
Sur 200 investisseurs,
il y en avait 180 qui étaient aux Etats-Unis.
Donc vous pouvez faire en Europe beaucoup de choses,
mais vous êtes très limité.
Si vous voulez lever des assez gros tickets d'argent,
le passage aux US est quasiment indispensable.
Maintenant,
il y a la bourse aussi de Hong Kong qui se développe grâce au développement chinois aussi.
Mais là où après,
c'est le
Nasdaq.
C'est là où vous avez les meilleures analyses,
c'est là où vous avez les meilleurs investisseurs.
C'est là où vous êtes confrontés à la rudesse et à l'exigence de ces gens-là.
Et c'est là où vous progressez le plus parce que quand vous êtes confronté avec ces investisseurs,
vous apprenez beaucoup et eux-mêmes ont vécu plein d'histoires,
ils ont eu plein de choses.
Et ça vous rend plus fort,
c'est évident.
Et puis il y a la question aussi,
même en dehors de ce côté aux Etats-Unis,
c'est à quel moment une biotech va se positionner aux Etats-Unis,
même à travers un siège.
Donc nous on s'est vraiment beaucoup posé la question,
on a été évalué aussi combien ça nous coûterait.
C'est pas un secret,
si tu te mets à Boston,
t'auras des charges fixes qui seront assez importantes de par le siège,
de par les salariés que tu vas employer sur place.
Donc nous un peu ce qu'on a mis en place,
c'est une sorte de soft landing,
donc en fait on a mis en place des collaborations sur place,
board members indépendants aussi qui sont intégrés à Brenus et qui sont basés à Boston,
sont basés aux Etats-Unis et vont aussi pouvoir faire l'écho de ce qu'on peut faire en Europe.
On est très très présents aussi là-bas finalement,
moi je suis très présent aux Etats-Unis et je pense que nous le bon moment sera au moment où on aura la ND au niveau de la FDA qui sera validée.
On a fait une soumission récemment,
on risque d'en avoir un Q1 2026.
Donc là on pourra se poser les questions,
se dire voilà.
Là,
c'est le bon moment de rentrer avec un essai clinique qui va démarrer aussi aux Etats-Unis et de commencer à investir.
Et je reviens sur les histoires de dilution,
de perte de contrôle.
Comment ça doit se regarder aussi ?
Ça,
c'est un dialogue entre les investisseurs d'une part et le management.
Le management,
lui,
est principalement là pour développer le médicament.
Les investisseurs,
c'est à eux de se mettre d'accord entre eux et d'avoir cette évolution par rapport à ceux qui arrivent,
qui sont plutôt spécialisés en early stage,
dans des développements précoces.
de ceux qui sont plus dans le scale-up,
parce que chacun,
encore une fois,
apporte ses compétences.
Et donc tout est en fait dans l'art de progresser,
puisque au fur et à mesure que la boîte évolue,
les besoins aussi des investisseurs,
leur valeur ajoutée.
C'est un travail d'équipe,
le développement des médicaments.
Il y a évidemment l'équipe de management,
etc.
Il y a les médecins,
les centres,
etc.
Mais les investisseurs,
ils ont une grosse valeur ajoutée aussi à apporter.
Et ce qu'il faut,
c'est trouver justement un syndicat d'investisseurs aussi qui s'entendent bien.
Parce que parfois,
ils peuvent aussi se taper sur la figure de temps en temps.
Et ça,
ce n'est pas bon pour la boîte et ce n'est pas bon pour le management,
ce n'est pas bon pour le produit non plus.
Il faut qu'ils achètent un projet.
Ils achètent un projet,
exactement.
Il faut que l'histoire soit claire et qu'ils aient soit envie d'y aller,
soit ils partent.
La question de la valorisation est assez complexe en ce moment sur le early stage,
parce que tu as beaucoup de boîtes qui sont en liquidation,
donc qui sont en train de lever pour enflouer les caisses.
Ils sont obligés plus ou moins de se mettre à poil en termes de valos.
Ce qui a un impact aussi sur l'environnement des valos,
et qui fait que tu es un peu tiré vers le bas,
même si tu as une techno intéressante,
même si tu es plutôt bien fondé à la base.
Et donc en effet,
cette question de ne pas trop se diluer,
elle devient importante parce que derrière,
tu as des valos où tu pars de très bas.
Maintenant,
tu as aussi des milestones qui ont des comparables.
Tu arrives aussi à pouvoir essayer de dire qu'on va peut-être faire une grosse levée,
mais on va la trancher.
On va essayer de se mettre d'accord sur si on atteint ce milestone,
il y aura un gap de valorisation.
Actuellement,
c'est plutôt essayer d'éviter le downside qui se fait.
Mais j'espère que dans les prochains mois,
on va revenir sur une période positive.
En effet,
c'est une question,
c'est un savant équilibre à avoir entre ces investisseurs et ces futurs investisseurs aussi,
et du besoin de financement actuel.
Et du coup,
pour se protéger de tout ça ?
Se protéger,
ce n'est pas très facile.
Si je reprends l'histoire,
ce qui s'est passé en 2020,
il y avait tous les investisseurs qui étaient en early stage,
qui ont gagné énormément d'argent parce qu'ils sont partis.
Les boîtes ont fait des IPO,
des valorisations astronomiques.
Donc là,
ces investisseurs-là,
ils étaient très heureux.
Ceux qui ont acheté,
ceux qui ont continué l'histoire.
Ils ont racheté à des valorisations extrêmement élevées.
Et qu'est-ce qui s'est passé ?
Évidemment,
les cours de bourse de 75,
c'est la figure,
ont perdu plus de la moitié.
Et donc,
à terme,
c'est un peu l'effet décrit par Paul,
c'est que du coup,
la valorisation des boîtes privées,
à cause de ces excès de 2020,
les investisseurs publics se sont fait avoir parce qu'ils ont perdu quand même plus de 50%
de leur valeur.
On dit aux investisseurs privés,
maintenant...
Quand vous allez arriver,
tous les tours de valorisation privée se sont réajustés à ce moins 50%.
Donc même si la boîte privée était en train d'apporter de la valeur jetée avec des nouveaux milestones,
vos investisseurs pour financer le cycle disaient
« oui, vous êtes gentils,
mais nous on s'est pris une sacrée prune avec les excès passés.
Et donc voilà,
nous on va venir à tel niveau » .
qui est très difficile,
qui demande des efforts aux investisseurs pour faire ce qu'on appelle les down rounds,
ce qui est plaisant pour personne et c'est pire pour le management qui lui est en train d'essayer de développer la chose,
qui l'avance et en fait la valorisation de la boîte ne se fait pas à cause de ces problèmes historiques.
Mais depuis quelques mois on sent que le marché est en train de reparler,
L'XBI marche mieux que c'est la première fois depuis très longtemps.
Donc on peut espérer qu'au niveau des boîtes privées,
les valorisations vont recommencer à partir vers le haut et à rentrer dans un cycle un peu plus vertueux.
Et puis grâce aussi aux efforts de Marc,
à Bivax,
la valorisation qui est exceptionnelle actuellement.
Donc ça fait aussi un peu faire de l'anse français.
Ça permet de resituer aussi la France sur la map des biotech mondiales.
Et forcément,
c'est vrai que quand tu parles à des fonds américains,
t'as ces sujets-là qui peuvent revenir.
Bah oui,
vous,
biotech française,
vous arrivez aussi à faire de la belle science,
de la belle technologie.
On a tiré à Brubas aussi,
avec l'histoire d'Amolyte,
qui nous a permis d'avoir une caisse de résonance intéressante à l'international.
Moi,
j'ai beaucoup d'espoir aussi que les valorisations puissent remonter dans notre secteur.
Et c'est quoi le learning à faire pour ne pas que ça se rebasse pareil ?
C'est assez compliqué parce que ce sont des effets de marché.
En tout cas,
là,
on est quand même passé dans un...
Les excès ne sont jamais bons.
Il y a eu une période d'excès où on vendait une idée en préclinique,
un singe et on disait ça va révolutionner la médecine.
Voilà,
et puis...
C'est qu'il y a des gens qui ont envie de l'acheter ou des gens qui le vendent ?
Non mais c'est vrai,
il y a des gens qui,
et ça c'est vrai aux Etats-Unis peut-être encore plus,
qui vendent des magnifiques histoires,
qui savent faire ça et certains investisseurs se font prendre un peu dans cette vente,
on va dire,
commerciale.
Il n'en demeure pas moins que c'est un secteur fantastique.
La création de valeur,
on le voit par exemple avec Abivax,
mais avec d'autres boîtes,
elle peut être massive.
Si vous développez vraiment une belle technologie qui va aider les patients à survivre ou à être mieux et avoir une meilleure qualité de vie,
ça sera toujours à un moment donné la récompense.
La seule chose,
c'est que le chemin entre temps est un peu...
peu sinueux et un peu chaotique.
C'est comme ça qu'on perd ses cheveux.
Et en fait,
il faut garder le cap parce que c'est vrai que sur ces deux dernières années,
ça a été extrêmement compliqué.
Et ceux qui ont pu sortir la tête de l'eau,
maintenant finalement,
ça a filtré aussi un peu ce qui se passait entre ce qui était de la belle techno mais qu'il n'y avait pas beaucoup de base fondamentale derrière aussi pour permettre de l'appliquer.
Et je pense que là,
on arrive dans un moment où justement ceux qui ont réussi à garder la tête hors de l'eau par différents moyens...
ils vont se ressortir grandis parce qu'ils seront un peu plus seuls finalement sur le marché.
Et il y a de nouveau en effet des capitaux qui sont là présents.
Donc,
il y a un besoin aussi d'investir.
Après,
ce que je comprends de ce que vous racontez tous les deux,
c'est qu'il y a quand même des...
En fait,
ça permet de progresser aussi.
Ça permet aussi de professionnaliser tout le monde et d'expliquer qu'en fait,
on ne peut pas arriver un peu aussi en croyant juste en sa science.
C'est peut-être ça le learning sur les financements ?
Qu'est-ce que vous avez envie de...
Ceux qui ne vous tuent pas vous rendent plus fort.
Tant que vous êtes en vie,
vous avez de l'espoir.
Et on devient de plus en plus fort.
Si on a réussi à avoir de l'argent,
oui.
Oui,
c'est ça.
Mais même,
ça t'oblige à avoir tout le temps cette conscience d'arbitrage.
Alors c'est vrai que je pense que quand tu fais des séries à plus de 150 millions,
tu peux te dire,
voilà j'ai ma plateforme,
je vais investir un peu partout et puis on va regarder ce que ça va donner.
Ah non,
tu ne peux pas faire ça.
de sélectif et focus c'est ce qu'on voit en tout cas ça a donné chance à Abibax d'être ultra focus est-ce que c'est des choses à
garder en tête moi j'y crois beaucoup à chaque fois ça a marché ?
oui ça a marché j'ai appris ça chez Amgen
Amgen était quand même une relativement petite boîte de biotech
Et on était confrontés,
on avait les Johnson & Johnson,
des Roche,
etc.
contre nous.
Donc ce sont des boîtes fantastiques.
Et on s'est rendu compte que lorsqu'on est bien focalisé,
lorsqu'on est vraiment proche des médecins,
lorsqu'on développe de la bonne science,
quand on ne fait que ça,
on est meilleur que les autres parce que simplement eux ils font plein de trucs en même temps et que les jours n'ont que 24 heures.
Et donc si vous passez plus de temps que les autres,
d'ailleurs si vous écoutez Elon Musk c'est ce qu'il dit aussi.
une grande partie de son succès c'est pendant que il travaille 6 heures moi je travaille 12 heures parce que je travaille sur la même chose et on fait mieux que les autres donc je pense que la focalisation elle a quand même de
grandes vertus et quand on a des moyens de toute façon en limité ça devient aussi intéressant
Paul ?
Je pense que Marc a tout dit.
On n'a pas le choix.
Mais vous,
le fait d'avoir aussi un candidat médicament et une plateforme,
ça permet aussi deux choses ?
Complètement.
C'est arbitrer à quel moment on développe notre lead asset au maximum.
Parce que sur le lead asset,
tu peux aussi faire des extensions d'indications.
On a beaucoup de potentiel sur le premier asset.
Et puis après,
il faut aussi que tu sois capable de montrer que tu peux reproduire le succès ou pivoter si besoin avec ta plateforme.
Donc tu dois aussi trouver le bon équilibre entre jusqu'où faire avancer tes autres assets de ta plateforme.
Pour un minima,
et moi c'est à mon sens,
montrer des preuves de concept,
même si c'est qu'au stade de pilote que ta plateforme est vraiment là,
elle est existante et qu'elle va supporter la suite.
L'histoire,
quoi.
Construire l'histoire.
Ok,
merci.
Je vous fais parler un peu d'opération.
On est obligé d'aller aux Etats-Unis au bout d'un moment,
du coup ça veut dire mettre des équipes là-bas,
et j'ai l'impression que ça vient quand même assez vite.
Abidjan c'est venu quoi ?
Phase 3 ?
Oui,
on l'a fait lorsqu'on a reçu pas mal d'argent pour essayer de...
Et quand on passe au Nasdaq...
mais je dirais que c'est presque un passage forcé.
Les investisseurs américains regardent avant tout le marché américain.
Il faut rappeler que c'est le marché américain qui finance la recherche mondiale.
Rappelons-le,
le président Trump le dit d'une manière un peu violente,
mais notre système aujourd'hui en Europe est financé par la recherche américaine et par les prix des médicaments américains,
qui sont peut-être considérés comme très élevés.
et qui font qu'aujourd'hui dans le monde,
beaucoup de patients ont ces médicaments.
Donc il faut se préparer pour les US et effectivement,
préparer pour les US,
ça coûte cher mais c'est un des passages obligés si vous voulez vraiment valoriser la boîte.
Après,
il y a peut-être toujours des exceptions,
il y a peut-être des boîtes qui ne sont pas si développées aux Etats-Unis qui arrivent à se vendre et à progresser mais quand même la voie royale...
C'est passer par les US et donc avoir des équipes qui comprennent le marché américain,
avoir une filiale aux US et avoir les KOL américains qui vous soutiennent aussi.
Complètement.
Et puis c'est vrai que même la pression des prix qui est mise en place par les lois Trump sur les sociétés aux États-Unis pousse aussi ces sociétés à aller beaucoup plus tôt sur des collaborations ou même des deals.
parce que les valorisations sont forcément plus basses plus tôt.
Et donc,
nous,
ça nous oblige aussi à repenser notre façon d'arriver aux États-Unis.
Donc peut-être plus tôt,
peut-être avant finalement une phase 3,
bien entendu,
ou même avant un début d'une phase 2 pivotale.
Après,
ça n'empêche qu'il y a toujours ces problématiques de charges fixes derrière qui sont accolées aux États-Unis.
Mais typiquement,
quand tu parles de fonds d'investissement américains,
Ils sont très intéressés par les sciences qu'on peut avoir en Europe et par les sciences françaises.
Tout le monde connaît Gustave Roussy,
tout le monde connaît les grands centres académiques.
Après,
ce n'est pas pour ça qu'ils vont rentrer chez toi.
Par exemple,
si tu n'as pas de fonds connus français typiquement ou européens,
ils ne rentreront pas parce que c'est comme ça qu'ils fonctionnent.
Ça fonctionne par le peer-to-peer.
Donc,
ils ont besoin d'avoir quelqu'un à côté qui va crédibiliser aussi leur approche.
Et donc,
je pense qu'il faut déjà bien travailler ces bases en Europe.
avant de complètement se déployer aux Etats-Unis.
C'est mon sens,
c'est mon avis.
Avis partagé.
Oui,
tout à fait.
Ça a commencé après...
Dans une précédente vie,
à chaque fois vous l'avez fait par vous-même,
en propre,
rentrer aux US et ça a marché ?
Ça marchait.
Je reprends l'exemple de quelqu'un d'assez différent,
qui est beaucoup plus ancien,
mais Ibsen.
Le jour où Ibsen a vraiment décollé dans...
Ibsen était une boîte tout à fait honorable et très bien,
mais ce qui a fait la grande différence,
c'est quand on a lancé aux Etats-Unis la somatuline,
on est allé...
Il y avait beaucoup de gens qui disaient « à partir aux Etats-Unis,
vous allez vous planter » ,
etc.
Il y a eu d'ailleurs quelques tentatives qui n'ont pas été très productives.
Aujourd'hui,
dans le monde de la santé,
ne pas passer aux Etats-Unis,
c'est à mon avis,
c'est ne pas valoriser au mieux ce que vous avez fait.
On passera pas l'étape super F1,
ça va être compliqué.
Voilà,
ça va être compliqué.
Ok.
On parlait quand même d'argent qui est en quantité limitée.
Comment on a de l'ambition et en même temps on reste frugal ?
Est-ce qu'il y a des choix,
des erreurs de choix d'allocation de ressources où vous vous dites en fait,
je ne l'ai pas bien fait ?
L'allocation de ressources,
c'est un des grands sujets du
CEO, du directeur général.
C'est vrai que la tentation est toujours de faire pas mal de choses.
Il y a toujours des nouveaux projets,
des nouvelles idées.
Donc il faut être extrêmement discipliné sur l'allocation des ressources.
Après,
sur les moyens en tant que tels...
J'en voyage en économie.
C'est sûr que quand on vient de la Big Pharma et qu'on rentre dans une petite boîte,
par exemple,
c'est assez violent.
Parce que le nombre de personnes qui travaillent pour vous...
10 bits par 10.
Vous faites les choses vous-même.
Réservez vos avions,
faites vos trucs.
Mais bon,
quelquefois,
ça prend la sensibilité.
L'argent,
ça compte.
Ce n'est pas fait pour être dépensé.
dans des beaux hôtels et des machins.
Ça,
je peux vous dire,
l'année dernière,
quand on était à JP Morgan avec Abivax,
je peux vous dire que l'hôtel dans lequel on était,
c'était quelque chose.
C'était quand même encore très cher.
Je ne sais plus,
il y avait encore 450 dollars chez lui.
Mais on aurait pu aller dans des hôtels à 1000 dollars,
d'ailleurs,
qui auraient pâté énormément mieux.
Mais il faut faire attention.
Ce n'est pas notre argent,
c'est l'argent des actionnaires.
Ici,
pour développer de bons médicaments,
donc il faut faire attention.
Mais focaliser bien.
Je le dis tout le temps.
Il faut dépenser son argent sur les choses qui font vraiment la différence.
Et les trucs qui ne font pas...
Pour moi,
c'est le critère numéro un.
Est-ce que ça va faire quelque chose aux patients ?
Est-ce que ça va changer la trajectoire de la boîte ?
Si oui,
alors là il faut y aller à fond.
Sinon le reste...
Parce que les solidarités existent tout le temps.
Il va y avoir des prestataires tout le temps qui vont vous proposer des trucs.
Dans l'EA,
maintenant,
ils se ruisent sur vous avec plein d'idées.
Voilà.
Donc être très vigilant sur la location des ressources.
Beaucoup de pragmatisme,
je ressens.
Oui,
c'est la vie.
Après,
l'autre différence,
c'est que si tu n'as pas de budget,
tu n'es pas payé aussi.
Donc c'est aussi ça,
t'es obligé d'arbitrer tout ce que tu vas faire.
Et puis tu peux pas te cacher aussi.
C'est-à-dire que tous tes choix que tu fais,
ils sont bien entendu discutés avec le board,
discutés avec tes collaborateurs.
Mais c'est toi en tant que CEO qui fais ces choix finaux et qui dois porter la responsabilité de ces choix.
Donc ça engage aussi je dirais à tout ce que tu fais.
En fait,
Paul,
maintenant,
tu es dans une période un peu de vallée de la mort des biotech.
Ce qu'on dit en disant on attend des résultats un peu plus consistants.
Du coup,
ça veut dire que c'est un peu la période où personne ne te regarde.
Mais en fait,
c'est justement tout ce que tu fais quand personne ne te regarde.
Alors,
moi j'ai l'impression qu'elle a un peu shifté cette vallée de la mort.
Je pense qu'on y était il y a encore un an,
quand on était dans la série A,
où là c'était quand même...
On était un peu les seules biotech en oncologie à avoir fait cette série A l'année dernière.
Et c'était hyper compliqué,
très honnêtement.
Parce que justement,
tu es en attente de tes autorisations d'essai clinique.
Tu es en attente de savoir si ton scale-up manufacturing va fonctionner.
Si justement,
tu vas avoir assez de financement pour faire l'essai que tu as envie de faire et que tu avais prévu,
sur lequel tu t'es engagé.
Donc là,
on en sort un peu parce que finalement...
Alors bien entendu,
on est tout le temps en train d'aller rechercher de l'argent.
à mon sens,
le plus fatigant dans le rôle de CEO parce que tu es tout le temps en train de revenir dans une quête de recherche d'argent et ça te prend du temps qui malheureusement doit être équilibré aussi avec l'opérationnel parce que tu ne peux pas oublier l'opérationnel parce que tu es en train de faire ta levée de fonds.
Donc ça demande beaucoup d'éléments de concentration.
Maintenant,
nous,
le sujet c'est qu'on a encore de quoi voir venir.
Ça nous permet d'être dans de bonnes conditions pour anticiper une prochaine série B qu'on démarre
Si tout va bien,
on l'ouvrira je pense Q1 2026.
Et là justement d'être plutôt pour moi dans une vallée verdoyante où on a nos premiers résultats cliniques qui sont très prometteurs.
Donc ça amène aussi beaucoup de passion pour tous les salariés qu'on a chez Brenus.
Beaucoup de motivation et ça permet...
Là on est dans une phase où on crée de la data.
On est en effet un peu plus sous le radar mais on crée de la data pour justement avoir cet effet waouh au moment où on va ressortir du bois pour la série B.
Si on parle des gens qui sont dans ces Momentum,
on a ces marques d'idées,
c'est les gens qui font les phases 3,
ce ne sont pas du tout les mêmes gens qui font les phases 1.
Du coup comment on arrive à naviguer là-dedans ?
Comment les gens s'adaptent aussi ?
Comment ça se passe ?
Il faut faire une évaluation des besoins de ce qui aura été...
Parce qu'il est à faire et de voir si les gens qui sont là ont les compétences.
Comme toujours,
il y a des gens qui sont capables de grimper,
qui sont capables toujours de grimper.
Ils changent de métier,
ils changent de vie.
Ils changent,
ils apprennent,
ils ont cet appétit à apprendre.
On les voit.
Et donc ceux-là,
évidemment,
il faut investir en eux et il faut continuer.
Et puis il y en a d'autres où malheureusement,
ils sont un peu fixés sur leur truc.
Il ne faut pas trop les bousculer,
etc.
Et ils pensent qu'ils sont les rois du monde.
Et ça,
c'est assez problématique.
Donc voilà,
il y a des moments où il faut savoir faire évoluer les choses.
Mais ça dépend vraiment du stade de la société,
de la technologie,
des besoins,
du réglementaire,
par exemple,
direction financière,
si vous allez faire une cotation.
Mais c'est vrai qu'il y a quand même le scale-up et pas une...
Il est...
Ce que je constate avec le temps,
rien n'est impossible.
Mais c'est très rare de voir des gens qui arrivent à faire tout le temps très bien.
On a nos forces et nos faiblesses,
chacun d'entre nous.
Le management pour dire,
tiens,
vous aurez peut-être besoin de ça,
etc.
Ou vous avez besoin d'expertiser aux US telle personne.
Donc c'est un peu...
Mais les choix humains sont quand même fondamentaux.
Parce que tout se fait par l'homme.
On ne peut pas se planter.
C'est vrai que quand on était dans cette vallée de la mort,
on avait quand même une pression qui était énorme sur les salariés,
parce que tu ne pouvais pas recruter à ce moment-là.
Et donc,
en effet,
il faut essayer de sentir à quel moment tu te dépasses un peu,
les limites aussi,
les capacités de tes salariés,
et à quel moment,
en effet,
même si ça va peser sur les charges fixes,
il faut embaucher une ou deux personnes qui vont faire la différence.
Et donc là,
c'est quelle personne t'embauche ?
Parce qu'il faut le faire vite,
il faut le faire bien.
Et ça,
c'est des vraies questions qu'il faut se poser.
Elle est capable de changer le potentiel qu'elle va avoir.
Et compris pour le dirigeant ?
Le dirigeant aussi,
à quel moment sait qu'il va falloir passer la main,
qu'on n'est plus la bonne personne ?
De toute façon,
la pression en tant que dirigeant,
on la reçoit,
c'est le board qui vous met la pression parce que vous ne délivrez pas vos résultats etc.
Ou tout simplement,
ou même...
Par moments,
il y a des choix de vie personnels où on n'est plus autant disponible,
on va faire autre chose.
Il peut y avoir des soucis à l'extérieur.
Et ça,
c'est tout à fait acceptable.
La seule chose,
c'est qu'il faut qu'il y ait un dialogue franc avec ses employés pour dire comment est-ce qu'on exploite au mieux les talents de ces personnes et de ce qu'on a.
Et parfois,
ça les fait évoluer.
Parfois,
il y a des gens qui vont très bien réussir dans d'autres cadres.
Parce que chaque boîte a un peu ses valeurs,
son système.
Aussi,
une des choses qu'on n'a pas évoquées,
mais auxquelles je crois beaucoup,
c'est le travail d'équipe.
C'est créer un environnement,
ça c'est le rôle du patron,
où chacun se sent responsable de ce qu'il fait,
mais on travaille en équipe.
Et ça,
en France,
peut-être par notre éducation.
où on est très assez éduqué,
élitiste,
je connais tout,
je sais tout,
je pense à tout.
Dans le médicament,
on imbrique quand même des compétences très différentes et il faut que le travail d'équipe est très important.
Donc par exemple,
une des qualités,
ce n'est pas uniquement d'être le plus fort ou la plus forte dans tel domaine,
c'est comment est-ce que j'arrive à travailler avec mes collègues.
pour qu'ensemble,
on développe le meilleur médicament.
Donc ça,
ce sont des choses auxquelles il faut être sensible.
Et en général,
le conseil d'administration,
avec l'expérience,
vous le rappelle.
Et puis,
c'est la vie.
On apprend tout le temps.
Après,
il faut avoir envie d'apprendre.
Il y a des gens qui veulent apprendre.
Il y a des gens qui ne veulent pas apprendre.
Il y a des gens qui veulent rester dans ce qu'ils font.
C'est honorable.
Mais en tout cas,
dans les boîtes de biotech,
c'est très difficile d'évoluer dans un tel système.
Je suis assez d'accord,
on te le fait savoir.
C'est-à-dire que je me souviens d'une personne qui m'avait dit tu verras après la levée,
tu vas sentir une grosse pression sur ton poste.
Et c'est vrai qu'en effet,
avant une levée de fond,
alors là,
tu n'as personne qui peut prendre ta place.
Mais après,
quand la levée est faite,
que le siège est un petit peu plus beau,
on va dire,
tu sens une pression,
tu sens en effet que tu as des gens qui peuvent t'intéresser,
de poursuivre le chemin qui est maintenant bien lancé.
Après moi,
de mon côté,
j'étais un peu sûr de mes bases parce que finalement...
la partie prélevée,
c'est la partie que je maîtrisais le moins.
Je suis un first-time CEO dans la biotech,
donc je n'avais jamais fait de levée de fonds.
Je n'avais pas mis en place de société à proprement parler.
Là,
maintenant,
on passe sur mon corps compétence,
on va dire sur mes corps compétence,
que j'avais dans la Big Pharma.
Et pour le coup,
je savais que derrière,
j'étais un peu plus légitime,
encore plus légitime,
on va dire,
sur cette nouvelle partie qui se met en place.
Mais ça réveille aussi certains réflexes que j'avais pu avoir dans la Big Pharma,
où là,
tu as beaucoup.
politique d'entreprise et tu es tous les jours associé à la politique d'entreprise.
Dans la biotech,
quand tu es sur la partie phase de développement,
tu es focalisé sur ton développement et tu te dis que tu deviens un peu naïf.
Donc là,
ça réveille des réflexes et ce n'est pas plus mal aussi parce qu'ils serviront par la suite sur des négociations sur pas mal de choses.
On voit la complémentarité de la vie d'avant,
du profil qu'il avait vécu.
C'est pareil,
le maître idée.
La maîtrise des coûts,
c'est être capable de s'adapter aussi.
Pour apporter une expérience de Big Pharma à une butique,
il faut aussi apprendre.
C'est le charme de ce qu'on fait.
C'est formidable dans nos boulots.
On apprend tout le temps.
Tous les jours sont différents.
Et surtout,
ces médicaments que vous voyez chez les patients et qui vont changer leur vie,
c'est quand même extraordinaire.
Comment vous avez fait,
Marc,
pour tenir le coup ces deux années qui ont dû être super intenses ?
C'est sûr que c'est assez dense.
Il faut avoir pas mal de discipline,
je pense.
Savoir,
il faut être disponible,
mais en même temps,
prendre du temps pour réfléchir.
Par exemple,
une des choses que je fais,
c'est que je marche beaucoup.
C'est une des manières aussi de me détendre et de ne pas m'exciter trop,
de ne pas trop m'énerver,
parce que je pense que aussi...
Une des qualités d'un des dirigeants,
c'est certainement en biotech,
où on passe à travers quand même des tempêtes,
y compris à Biacs.
Il y a cinq mois,
on n'était pas sûr d'être là aujourd'hui.
Ce n'était pas la même.
On n'avait plus d'argent en mois de novembre.
Donc,
on a quand même passé à travers les moments.
Et donc,
c'est sûr qu'il faut avoir une manière,
je pense personnellement,
et ça,
on l'apprend aussi avec le temps.
Les petits coups qu'on se prend à droite,
à gauche,
de se concentrer sur l'important.
Et puis après,
il ne faut pas trop s'énerver parce que la matière humaine s'excite sur des choses qui sont parfois très,
très stupides.
Donc,
faire monter sa pression artérielle sur des stupidités,
ce n'est pas une bonne chose.
Donc,
on l'apprend,
je pense,
avec le temps.
C'est ce que j'essaie de faire.
D'accord.
Mais la gestion du temps,
elle est fondamentale.
Et puis après,
c'est vrai aussi,
je pense que les dirigeants,
ils ont besoin d'avoir beaucoup d'énergie.
Parce que si on n'a pas beaucoup d'énergie,
on ne tient pas le coup.
Après,
il y a des gens qui l'ont,
je dirais,
naturellement.
D'autres qui ne l'ont pas.
C'est la loi de Darwin,
malheureusement.
Je pense qu'on peut être doué.
Voilà,
je pense qu'on peut mettre dirigeant si on n'a pas beaucoup d'énergie.
Je pense que c'est essentiel.
Il faut de l'énergie,
il faut être capable de puiser aussi dans ses réserves pour se dépasser.
Moi,
je fais beaucoup de parallèles avec le sport ou même le sport de haut niveau.
En fait,
quand tu es dirigeant d'entreprise,
tu as une préparation,
tu as une préparation mentale,
tu as une préparation physique que tu dois avoir.
manager aussi ton temps optimiser ton temps c'est essentiel être capable d'équilibrer aussi quand c'est possible le temps familial et le temps professionnel et tu sais que tu as des cycles aussi
sur nous pendant la levée de fonds pour le coup le temps familial était aussi un peu mis de côté ça c'est clair et net et tu vois typiquement on parlait des fonds d'investissement donc j'avais un fonds où on travaillait les critères ESG après la série A et ils me disaient mais sur les critères ESG vous êtes parfait,
écologie vous avez le gender mix par contre il y a un critère qui ne va pas et ça vient de toi t'as pas pris assez de congés en fait j'avais pris je crois 11 jours de vacances dans toute l'année et en gros elle me dit mais c'est pas possible
parce que tu dois montrer l'exemple,
tu dois aussi tenir le coup.
C'est positif,
mais c'est aussi pour eux aussi.
Derrière,
il faut que tu puisses assumer les responsabilités qu'on t'a données.
Je pense qu'il y a beaucoup de choses,
quand je suis stressé,
c'est la passion qui prend le dessus.
J'adore être avec les collaborateurs,
j'adore voir ce qu'on est capable de faire,
d'être parti de zéro,
d'amener ça et de se dire qu'il y a énormément de potentiel,
jusqu'où on peut aller,
et c'est cette partie passion.
Après,
c'est la partie famille aussi qui te ressource et qui te permet aussi que quand tu as un coup de moins bien,
tu as deux enfants en bas âge,
tu joues un peu avec eux,
tu es obligé d'être à
100% avec eux et tu oublies tout le reste.
Ça reste un marathon.
C'est sûr,
c'est une course de fond.
Avec des sprints.
Oui,
c'est ça.
Mais ce que tu dis,
je pense sur la...
La vie de perso est aussi très importante.
La famille,
après chaque personne a un peu ses...
Avoir des passions aussi en dehors,
des trucs qui vous distraient,
qui vous font se sortir un peu de la machine à broyer,
parce que ça vous rend encore plus fort.
Et c'est d'ailleurs comme ça que vous vous supportez beaucoup plus,
encore une fois,
la pression.
Vous ne parlez pas de ralentir,
mais ce n'est pas ralentir,
mais ça veut dire prendre du recul,
avoir des soupapes.
Oui,
il faut avoir des soupapes.
Moi,
je passe une semaine au ski.
Une semaine au ski,
je suis en vie.
Je vais prendre ma retraite.
Et puis,
au bout d'une semaine,
j'ai dit,
je ne prends plus ma retraite.
Voilà.
Ça vient d'un exemple.
Trouver des moyens pour ça.
Mais c'est sûr que la famille,
c'est quand même la chose la plus précieuse.
J'aimerais savoir,
c'est le conseil qu'on ne te donne pas,
mais que tu aimerais entendre.
Pour terminer Je pense que c'est lié un peu à ce que tu disais à notre culture aussi peut-être un peu française où on a un peu la peur de l'échec aussi
Moi je me souviens,
j'ai une anecdote quand j'étais justement chez Roche jeune chef de produit j'avais 2-3 ans d'ancienneté et finalement j'ai récupéré un moment un gros portefeuille de produits où j'avais
40 millions en CA annuel à gérer Merci.
Mon boss venait de partir au Global,
ma big big boss,
elle,
finalement,
avait un gros plan interne de restructuration jeune,
elle ne pouvait pas s'occuper de moi.
Je vais dans son bureau,
elle me dit « Paul,
comment ça va ?
Tu vas tenir le coup ? »
Je dis « Oui,
c'est une grosse opportunité. »
Par contre,
ce qui me terrifie un peu,
c'est que je ne vais apprendre que de mes erreurs.
Je n'aurai pas de mentor au-dessus de moi pour m'expliquer où je dois aller.
Finalement,
je pense qu'à posteriori,
là où tu apprends le plus,
c'est tes erreurs.
C'est ça qui peut créer tes futurs succès.
Je pense qu'il faut vraiment se mentaliser.
En tant que français,
se dire,
l'échec,
on y a le droit.
C'est normal.
Maintenant,
c'est comment on va rebondir après cet échec,
en fait.
Et ça,
c'est important.
Je pense que c'est un conseil qu'on ne m'a pas donné et que j'aurais aimé qu'on me donne.
Ouais,
ok.
Je comprends.
Parce que,
surtout quand tu te lances du first in class,
en fait,
c'est que tous les jours,
il n'y a que du nouveau.
Donc,
il n'y a personne qui va te montrer.
Exactement.
Enfin,
on essaie là de faire un peu des règles,
mais le message,
c'est qu'il n'y en a pas.
Merci.
la conclusion non ?
c'est se réveiller et se dire il va falloir bien réagir apprendre à réagir il ne faut pas avoir peur et puis on est des êtres humains on fait des erreurs et certainement en tant que dirigeant je pense qu'on a la responsabilité aussi d'assumer ces
erreurs et de le dire publiquement donc ce n'est pas une chose qui est très facile à faire Merci.
dire qu'on s'est planté.
J'ai appris de certains de mes boss prédécesseurs qui faisaient ça très très bien.
J'essaie de le dire quand je me plante,
parce que je me plante aussi,
parfois un peu plus,
parfois un peu moins,
mais c'est partie de la vie.
J'aimerais savoir
Marc, pourquoi être venu là ce matin et à quoi ça sert de raconter ces histoires aux jeunes entrepreneurs en biotech ?
Justement parce qu'il en faut.
Il en faut,
simplement c'est un métier formidable.
Et c'est un métier où sur le fond,
on fait la différence,
on fait partie de ceux qui aident à faire la différence auprès des patients.
C'est le plus beau métier du monde.
Il y a de la science,
c'est dur.
C'est simplement extraordinaire.
Il nous faut plein de jeunes pour continuer l'aventure.
On voit qu'en tout cas,
c'est une multitude de compétences.
Et on se dit,
en tout cas,
je pense que c'est l'histoire d'Abivax qu'il faut aussi rêver,
qui réveille un fond,
une mentalité française de se dire,
en fait,
on peut faire des trucs cools.
Merci à vous.
On a eu deux visions de vie,
de parcours d'entreprise.
Merci à vous.
Si des auditeurs ont des questions à vous poser,
qui veut faire le service ?
On n'a aucun problème.
Il n'y a pas de souci.
Merci à vous.
Merci Nathalie.
Merci beaucoup.
Merci d'avoir écouté cet épisode de PharmaMinds.
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