Depuis 2017,
j'accompagne et côtoie des entrepreneurs à succès.
Chaque rencontre est unique et permet d'identifier ce qui crée la réussite.
Je suis Aléganri,
l'initiateur du mouvement Entrepreneurs.com et dans ce podcast,
j'ai l'opportunité d'échanger avec des personnalités inspirantes qui ont su créer la différence.
Avec Le Déclic,
je vous offre une perspective unique afin que vous puissiez à votre tour faire la différence.
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Le Déclic.
Encore une fois...
bien accompagné.
Je suis avec Philippe de La Chavannerie.
J'espère que tu vas bien.
Écoute,
enchanté Alec,
très bien.
Toi aussi,
j'espère.
Ça va très très bien et je suis super content de t'avoir reçu sur le déclic.
On aurait pu faire un épisode de 3 heures avec ton parcours parce que vous avez mis en place quelque chose qui me fait très très plaisir.
Je suis,
je te le disais en off,
allergique à l'administratif et à plein d'autres choses que vous permettez de résoudre.
J'adore ce que vous avez créé avec Pepper Nest.
Et c'est surtout une aventure entrepreneuriale de dingue,
vous avez des résultats de fou.
Et je vais directement commencer par te présenter avant de te poser toutes les questions que j'ai envie de te poser.
Philippe,
tu es le cofondateur et CEO de PaperNest,
une des scale-up les plus dynamiques de la French Tech,
une plateforme qui aide les particuliers et les professionnels à gérer,
optimiser et centraliser tous leurs abonnements tout au long de leur vie.
En moins de 10 ans,
PaperNest,
c'est plus de 2 millions de clients en France,
en Espagne et en Italie,
plus de 1000 collaborateurs.
plus de 10 000 partenaires dans le secteur de l'immobilier et du bancaire,
un NPS de plus de 70 et une note moyenne de 4,7 sur 5 sur Trustpilot.
Tu as été sélectionné également par Wine Combinator dès 2016,
comme Airbnb ou Dropbox encore.
Tu lèves ensuite 10 millions d'euros auprès de Parptech,
Eurasio et Kim Aventures.
Tu débutes chez Goldman Sachs en fusion acquisition,
puis chez McKinsey & Company.
où tu accompagnes des clients dans 7 pays différents sur des sujets d'innovation,
de finance et d'assurance.
Tu as aussi été officier de la Marine Nationale.
Tu embarques pendant un an dans des missions internationales comme le contre-terrorisme,
la piraterie et les trafics dans l'océan Indien.
Ta mission avec Paper Nest,
réconcilier les gens avec l'administratif,
simplifier,
automatiser,
délester et construire une entreprise durable qui mêle impact,
tech et croissance.
Et dans cet épisode,
on veut comprendre ce que ça signifie de bâtir une entreprise tech dans un secteur ingrat et stratégique.
comment
on scale dans un environnement ultra fragmenté et ce que l'entrepreneuriat t'a appris sur toi loin des paillettes du startup game.
Bienvenue dans le Déclipe,
Philippe.
Merci beaucoup de nous recevoir.
On est très heureux de pouvoir faire ça.
Je suis un auditeur fidèle du Déclipe,
donc très heureux d'être là avec toi aujourd'hui.
C'est moi qui suis super heureux de t'avoir ici avec nous.
Rapidement,
je rentre dans le vif du sujet par rapport déjà à ton parcours.
Tu passes de Goldman Sachs à McKinsey,
puis à la Marine Nationale.
À quel moment tu te dis je veux créer quelque chose de moi-même ?
je veux me lancer dans cette aventure folle qu'est l'entreprenariat.
Ça,
en fait,
je l'ai toujours su.
Enfin,
toujours su.
Ça fait,
de ce que je me souviens,
depuis l'âge de 15 ans,
où j'ai toujours su que c'est ça que je voulais faire.
Je voulais créer une boîte,
rassembler des gens,
avoir de l'impact,
créer un nouveau produit.
Donc,
je ne saurais pas trop dire pourquoi,
mais c'est toujours quelque chose qui m'a beaucoup animé.
Et depuis que je suis au moins au lycée,
je me suis toujours vu comme ça.
Alors,
j'ai effectivement commencé par un peu des détours dans la finance et dans le conseil.
mais voilà mais à l'école je cherchais déjà des idées de boîtes et quand je suis rentré chez Mac en fait je l'ai fait enfin chez McKinsey je l'ai fait parce que j'étais sur le point de créer une entreprise enfin une startup c'était dans les aéroports et le problème c'est qu'il y a trois startups qui sont créées sur le même concept dans
les mois avant donc j'avais le choix de soit aller en Allemagne soit prendre ce job de consultant finalement j'ai pris le job de consultant mais voilà quand j'étais là-bas j'ai continué à créer les boîtes donc même si j'ai pris des jobs un peu classiques type conseil ou finance,
que j'ai toujours voulu faire.
Ok,
donc tu t'as créé différentes boîtes en parallèle de tout ce que tu faisais chez McKinsey en consultant,
c'est ça ?
Alors,
pas exactement.
En gros,
j'avais commencé,
quand j'étais à Polytechnique et à HEC,
j'avais commencé déjà à chercher des idées de boîtes et j'avais commencé à travailler un petit peu.
Mais quand j'étais,
donc je n'ai pas réussi à faire ce que je voulais faire quand j'étais à HEC parce qu'il y a des gens qui se sont lancés avant.
Donc quand j'ai commencé sur McKinsey,
j'ai continué à chercher de nouveau des idées de boîtes le soir,
le week-end,
à parler à des gens.
Et en fait,
quand avec mon associé,
on a démissionné de nos jobs de consulting respectifs,
on a lancé la boîte le lendemain.
En fait,
on travaillait déjà depuis deux mois,
le week-end et la nuit dessus.
Donc ouais,
j'ai commencé à travailler sur Epanest,
même quand on était chez McKinsey,
en tout cas le soir et le week-end.
C'est hyper intéressant,
je te pose cette question,
parce que souvent,
on entend l'histoire de « j'ai créé cette première boîte » .
et parce que j'en ai eu marre de ci ou de ça et directement,
ça a été extraordinaire.
Or là,
c'est tout un parcours où depuis l'âge de 15 ans,
tu te dis je suis intéressé par l'entrepreneuriat,
tu réfléchis à différents sujets,
tu as envie de lancer quelque chose,
finalement,
tu ne vas pas le faire parce que certains l'avaient déjà fait ou c'était peut-être une fausse bonne idée ou autre.
Et puis ensuite,
vous préparez le projet qui fait du sens et vous le lancez au bon moment.
C'est tout un travail préparatoire en amont.
Qu'est-ce qui fait que dès l'âge de 15 ans,
tu te dis que tu seras entrepreneur et tu vas toute ta vie,
en tout cas jusqu'à aujourd'hui,
avoir cet ADN de l'entrepreneur ?
Pour être 100%
transparent,
je ne sais pas vraiment.
C'est quelque chose que j'ai toujours eu,
ça m'a toujours habité.
C'est de trouver une nouvelle idée,
c'est de construire des choses,
etc.
Je pense que ce que j'aime bien,
c'est la capacité de faire croître beaucoup.
C'est toujours très intéressant de passer d'une idée que tu peux avoir la nuit ou dans la douche à,
quelques années plus tard,
une boîte qui occupe des centaines de personnes,
qui a des millions de clients et qui fait du chiffre d'affaires.
J'ai toujours trouvé ça extrêmement motivant.
Après,
j'ai aussi été inspiré par toutes les grandes figures de la tech.
Je suis un grand lecteur,
j'ai lu beaucoup de biographies de
Steve Jobs,
Zuckerberg,
des fondateurs de Google,
de nombreuses choses.
Je ne sais pas,
ça m'a toujours énormément motivé,
ces histoires entrepreneuriales,
le fait de prendre des risques,
de traverser des hauts et des bas,
sortir un peu des chemins battus.
Ça m'a toujours beaucoup motivé.
entrepreneur parce que ça ne me plaisait pas de travailler.
D'ailleurs,
je ne suis pas sûr que ce soit les meilleurs entrepreneurs,
des gens qui créent des boîtes en réaction à des modes de travail.
Moi,
je ne suis pas du tout dérangé dans le monde du travail classique.
Ça ne m'a jamais été un problème pour moi,
mais c'était vraiment pour créer quelque chose et créer une nouvelle idée.
C'est ça qui me motivait.
Justement,
cette idée,
Pepper Nest,
comment elle vous vient avec ton associé ?
Parce que finalement,
sur le papier,
ce n'est pas une idée ultra sexy à première vue et comment on construit une mission autour d'un sujet que pratiquement tout le monde fuit ou est-ce que c'est ça justement l'idée de génie,
c'est le fait que ça répond à une douleur tellement forte pour la plupart des gens que ça en fait le succès que c'est aujourd'hui alors l'idée elle est née en deux temps elle est née initialement quand j'étais en fusion acquisition chez
Goldman
En gros,
c'est le flux d'inquisition,
c'est le rythme extrêmement intense.
J'arrivais au bureau à
9h ou 10h et les bonnes journées,
je partais à 1h du matin.
Les journées classiques,
je partais à 3h du mat et les journées un peu dures,
je partais à 6h du mat.
Je faisais ça tous les jours,
le samedi,
je travaillais jusqu'à 8h du soir et le dimanche,
je travaillais au moins l'après-midi.
Donc en fait,
voilà,
c'était mon premier job.
Et en parallèle,
c'était aussi mon premier appart et comme j'étais étudiant,
enfin comme je venais d'être étudiant,
je ne savais pas qu'il fallait mettre l'électricité,
je savais pas que c'était sur externe.
Donc j'ai failli me faire mettre dehors par mon bailleur.
parce qu'en fait,
je n'avais pas l'assurance habitation.
Or,
c'est illégal et donc,
il a failli me mettre dehors parce que je n'avais pas réussi à produire l'assurance.
Et je me suis fait couper l'énergie parce que je n'étais pas occupé de ça.
Et le problème,
c'est que comme je travaillais comme un forcené,
même la nuit,
à l'époque,
c'était en 2012,
il n'y avait pas forcément de capacité à souscrire en ligne.
Et donc,
j'ai eu énormément de mal à faire ça et ça m'a semblé être un enfer.
Je me suis dit,
mais ce n'est pas possible qu'il n'existe pas de solution pour tout souscrire à la fois,
etc.
Parce que c'était infernal de devoir contacter tous les gens.
Donc ça,
c'était la première chose.
Et ensuite,
quand j'étais en cabinet de conseil,
je me suis rendu compte qu'en fait,
c'était des très gros marchés,
l'énergie,
l'assurance,
la boxe.
Et puis,
je me suis rendu compte aussi que les fournisseurs étaient prêts à payer pour acquérir des clients parce que je me suis toujours dit que le service,
il serait intéressant à produire.
Mais j'avais demandé à des gens chez un parc de Luxembourg avec mon petit calepin,
j'avais demandé aux gens est-ce que vous seriez prêts à payer pour qu'on s'occupe de démarches administratives ?
Et les gens m'avaient tous dit non.
Donc,
j'avais un peu abandonné l'idée.
et en le temps consulting j'ai découvert que les boîtes étaient prêtes à payer des coûts d'acquisition
ce qui évidemment n'est pas une découverte révolutionnaire,
mais ce que je ne savais pas à l'époque.
Et donc c'est comme ça qu'on s'est dit,
si on fournit un service gratuit,
mais qu'en fait on fait payer par les fournisseurs ou qu'ils vont accueillir des nouveaux clients,
ça ne peut marcher pas.
Et c'est comme ça qu'idée est née sur cette base d'armes.
Ensuite,
c'est vraiment né d'une expérience personnelle où je me suis vraiment dit,
mais ce n'est pas possible de fonctionner comme ça,
il doit exister un service,
puisque j'ai regardé en ligne partout,
il n'existait rien.
Mais après,
je ne sais pas si forcément les meilleures idées qui naissent comme ça,
parce que souvent,
quand on est étudiant ou quand on est en école,
on pense un peu à des idées qui viennent de ses problèmes persos,
qui en fait n'ont souvent pas beaucoup de rapport avec le monde du travail.
Donc,
je pense que c'est pas mal aussi d'avoir travaillé un petit peu pour se rendre compte d'autres problématiques que peuvent avoir les entreprises pour pouvoir créer des B2B.
Nous,
ce n'est pas le cas d'avoir créé des B2C en mode,
on a eu un problème,
on l'a résolu.
C'était assez simple.
Après,
ça nous a aussi causé des problèmes parce que l'idée qui est belle sur le papier,
elle est souvent compliquée à mettre en œuvre dans la réalité.
Mais c'est quand même ça qui a marché pour moi.
Très clair.
Et aujourd'hui,
par tes mots,
en tant que CEO fondateur,
qu'est-ce que PaperNest ?
Qu'est-ce que ça résout ?
C'est quoi sa mission exactement ?
Qu'est-ce que vous faites au quotidien ?
Et qu'est-ce qu'un auditeur qui nous écoute aujourd'hui,
qui sont pour la plupart des entrepreneurs,
mais aussi
par définition des particuliers qui ont une vie personnelle,
privée,
des assurances et tout ce qui s'en suit,
peuvent tirer comme bénéfice d'utiliser cette solution.
Oui.
C'est très simple.
C'est parti d'un constat que tout le monde a fait,
plus ou moins.
C'est que gérer l'ensemble de ses souscriptions,
que ce soit l'électricité,
le gaz,
l'assurance,
la box,
le crédit,
l'assurance du crédit,
Deezer,
Spotify,
Netflix,
HelloFresh.
Je pourrais continuer des heures et des heures.
C'est un enfer.
C'est parfois très compliqué.
Individuellement,
chaque souscription,
ça se gère bien.
Mais en fait,
collectivement,
c'est un mot de passe,
un identifiant,
une interface utilisateur qui est différente à chaque fois.
Et donc,
dès qu'on veut faire une démarche,
en fait,
on a un peu la flemme et tout le monde a encore des souscriptions que les gens n'utilisent pas.
Tout le monde sait qu'on peut optimiser les souscriptions actuelles,
avoir un forfait mobile moins cher ou un abonnement d'énergie moins cher.
Mais en fait,
les gens ne le font pas parce qu'en fait,
c'est que c'est en pénible.
Il faut regarder les prix sur plein de sites différents,
comparer,
ensuite appeler,
faire les démarches.
Donc voilà,
ça c'est vraiment le problème qu'on essaie de résoudre.
Et la solution,
c'est simple,
c'est une plateforme.
unique sur laquelle gérer l'intégralité de ces souscriptions.
On permet aux gens de centraliser les souscriptions,
de les souscrire et résilier d'une manière universelle,
c'est-à-dire qu'en un clic je peux souscrire,
en un clic je peux tout résilier,
et j'ai accès à toutes mes souscriptions au sein d'un seul et même endroit.
Et donc ce qu'on fait concrètement,
c'est que quand les gens notamment déménagent ou quand ils veulent optimiser leur facture,
ils viennent chez paypalinvest.com pour leur poser quelques petites questions sur leur foyer,
sur leur adresse,
les caractéristiques de leur maison,
leur appartement.
Et à partir de là,
on va leur proposer des offres qui peuvent leur convenir,
soit parce qu'ils déménagent dans un autre logement,
soit parce qu'ils veulent optimiser le logement actuel.
Et les gens vont accepter telle ou telle offre.
Et à partir de là,
nous,
on va s'occuper de
100% de la souscription.
C'est-à-dire que le client,
il y a une interaction avec nous et nous uniquement.
Et on va lui trouver un bon contrat d'électricité,
de gaz,
d'assurance,
de box internet,
de mobile.
Ce qui permet de faire en sorte que lors du déménagement,
il va s'occuper de tout en une fois.
Il n'a pas à faire des Ausha avec SFR.
faire le suite,
la souscription,
le rendez-vous de la fibre,
le rendez-vous à Enedis,
essayer de comparer les différents prix d'énergie.
On fait tout ça pour lui,
c'est gratuit.
Et pareil,
s'il veut réduire ses factures,
on peut lui permettre d'économiser jusqu'à 480 euros.
Et ça,
les clients,
ils aiment vraiment.
On a un Net Promoter Score,
qui est en gros le score qui est à la réponse « Est-ce que vous recommanderiez Paper Nest à votre famille et à vos amis ? »
Le Net Promoter Score,
c'est le pourcentage des gens qui répondent entre
9 et 10,
moins le pourcentage des gens qui répondent entre 0 et 6.
et bah on se retrouve
notre score c'est plus de 70 c'est-à-dire que c'est au-dessus d'un Apple ou d'un Netflix par exemple et c'est vraiment des scores qui sont extrêmement forts dans l'industrie,
on est plutôt à
0 pour l'assurance,
moins 7 pour l'énergie moins 1 pour les télécoms ce qui montre que les gens apprécient vraiment qu'on s'occupe de tout pour eux,
c'est ça aujourd'hui notre proposition on s'occupe vraiment de tout pour eux gratuitement c'est assez dingue parce que t'évoquais au départ juste cette notion de centralisation mais finalement ça va bien au-delà
parce que vous arrivez avec l'ensemble de la data et l'ensemble des partenariats que vous avez conçus à proposer aussi des solutions adaptées à chaque utilisateur et donc ça te donne un gain de temps considérable,
ça t'enlève une charge mentale importante et en plus de ça,
et je le vois sur votre site,
parce qu'avant l'épisode,
je suis retourné également sur le site,
etc.
pour préparer tout ça,
où c'est ultra simple et vous mettez clairement en avant les bénéfices où certains peuvent économiser jusqu'à un millier d'euros par an sur certaines charges.
juste en utilisant la solution et en mettant ça en place.
Du coup,
tu dis que c'est gratuit.
Hyper intéressant.
C'est quoi le modèle économique ?
Alors,
le modèle est très simple.
C'est-à-dire qu'à chaque fois qu'on va apporter un client à un fournisseur,
lui va nous rétribuer une commission fixe,
généralement,
par client.
Et le client paie le même prix.
C'est-à-dire que s'il était allé en direct,
il ne paierait pas moins cher.
C'est exactement le même prix.
On lui souscrit des offres,
soit des offres publiques,
soit parfois des offres privées qui sont plus intéressantes que ceux à qui il aurait accès directement.
Et en fait,
pour le fournisseur,
c'est un canal d'acquisition.
Je pense que tu as pas mal d'auditeurs qui sont des entrepreneurs.
Et en fait,
tout le monde cherche à acquérir généralement des nouveaux clients,
à faire de la croissance.
Et donc,
les fournisseurs d'énergie,
de télécommunications,
d'assurance,
ils ne sont pas différents.
Ils veulent trouver des nouveaux clients.
Et pour ça,
ils sont prêts à payer.
C'est comme ça qu'on a rendu le service gratuit.
Et ça,
c'est important parce que moi,
j'avais eu l'idée assez rapidement de ce service.
Mais assez rapidement,
je suis allé dans un parc,
au parc du Luxembourg.
Et j'ai pris mon petit calepin,
j'ai posé des questions aux gens.
Tout le monde était hyper saucé par le service,
mais derrière,
personne n'était prêt à payer pour.
Et donc,
c'était clé d'arriver à le grand gratuit parce que sinon,
aujourd'hui,
le service n'existerait pas s'il n'était pas gratuit.
Clairement.
Et donc,
en fait,
la vision que j'en ai,
c'est que vous êtes une marketplace simplifiée qui vient en plus permettre à l'utilisateur de ne pas avoir à choisir ses prestataires,
mais vous lui choisissez ses prestataires à sa place et le tout gratuitement.
Alors,
oui,
à ce détail près,
on va quand même lui poser des questions sur est-ce qu'il veut une offre ?
pas cher,
un super client,
est-ce qu'il veut telle option télé,
est-ce qu'il veut Netflix intégré ?
Et à partir de ces questions-là,
on va essayer de lui fournir des offres qui sont adaptées à ses besoins.
Il a toujours le choix de choisir les offres.
Parfois,
il nous dit,
non mais je veux celle-là ça c'est pour le faire ils n'ont pas quand même lui souscrire
Voilà,
mais donc on essaie de lui préconiser des offres en fonction de ses besoins,
mais encore une fois,
les clients sont libres de souscrire l'offre qu'ils veulent.
Donc s'il nous indique,
non mais je veux souscrire à tel fournisseur,
on le fera pour eux aussi et gratuitement.
Très clair.
Et ce modèle économique que tu me détailles aujourd'hui,
est-ce qu'il a été constamment le même depuis la création de Paperness jusqu'aujourd'hui ou au fur et à mesure du temps,
ça a évolué ?
Parce que souvent,
on raconte l'histoire d'une startup,
d'une scale-up ou d'une entreprise sur le déclic.
mais ce qu'on ne dit pas souvent suffisamment,
c'est que ça a évolué au fur et à mesure du temps et c'est normal.
C'est la vie d'une entreprise.
Dans votre cas,
est-ce que ça a toujours été ça ou est-ce qu'il y a eu des ajustements ?
Si oui,
lesquels ?
Alors,
on a fait plein d'ajustements chez Paper Nest.
Après,
sur le business model,
sur ce principe-là d'être rémunéré par les fournisseurs,
globalement,
ça n'a pas trop changé.
C'était là depuis le début et c'était vraiment l'idée initiale.
En revanche,
on a testé beaucoup de choses au début quand on s'est lancé et la plupart n'ont pas marché,
donc on a pas mal
pivoté notamment au début,
donc ça c'est des choses qu'on a beaucoup fait.
Le business model lui est resté relativement le même depuis le début.
Et aujourd'hui c'est plus de 2 millions de personnes qui utilisent la solution,
qui sont inscrites à la solution pour ne plus subir l'administratif entre autres,
mais au fond avec toute la data que vous avez accumulée,
c'est quoi le vrai combat,
le vrai problème que vous résolvez s'il y en a un autre que vous avez identifié ?
Nous,
ce qu'on essaie de faire,
c'est d'aider les phobiques administratifs qui ne veulent pas s'occuper de leurs contrats ou qui voudraient bien,
mais ont un petit peu la flemme.
Aujourd'hui,
on a moins de 3%
du marché en France,
en Estonie et en Italie.
On est encore à une très faible pénétration.
On a encore beaucoup de phobiques administratifs à aller aider et pour lesquels on pourrait libérer beaucoup de temps.
Nous,
le problème fondamental qu'on adresse à la fin,
c'est le temps.
ou la perte de contrôle c'est à dire que soit les gens ils savent qu'ils peuvent avoir mieux ou qu'ils devraient optimiser leur contrat mais ils le font pas parce que il faut se soucier de son numéro de compte il faut se loguer il faut envoyer une lettre de réalisation et ces jeux ne sont pas compliqués individuellement mais en fait dès qu'on doit le faire on procrastine ou
alors tout simplement les je vais dire les perdus parce que ça prend des heures et des heures de faire toutes les souscriptions et donc nous on a calculé qu'avec les 2 millions de clients qu'on a eu on a fait économiser plus de...
de 12 millions d'heures et c'est plus de 4000 ans d'administratif ultra pénible qui est économisé.
Parce qu'aujourd'hui,
les fournisseurs,
à chaque fois,
c'est un peu fait pour,
il y a un espace qui est différent,
etc.
En fait,
il y a des heures qui sont consommées pour chaque démarche parce que chaque fournisseur va avoir une interaction avec le client.
Et en fait,
les gens se font voler des précieuses heures de vie et c'est ça qu'on essaye de résoudre.
Très clair.
Et vous communiquez sur votre chiffre d'affaires ou pas ?
On a eu plus de 70%
de croissance,
ne serait-ce qu'entre 2024 et 2023.
Et voilà,
il se compte largement plusieurs dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires.
Ok.
Et alors justement,
tu parles de croissance,
75%
de croissance en deux années.
Alors que ça fait dix ans que vous êtes en place,
qu'est-ce qui explique cette croissance ?
Est-ce que c'est grâce à cette levée de fonds que vous aviez fait ou pas du tout ?
Est-ce qu'il y a d'autres choses,
d'autres leviers marketing ?
parce que pour autant,
vous n'avez que 2 à 3 points.
du marché en termes de pénétration actuelle de marché sur ces trois pays ?
Vous avez choisi d'être présent sur ces trois pays.
Est-ce qu'il y a des raisons stratégiques pour lesquelles vous n'êtes entre guillemets que sur ces trois pays par rapport peut-être à d'autres solutions que je ne connais pas,
mais que vous connaissez j'imagine dans votre analyse de marché ?
Toutes ces questions finalement très stratégiques que se posent tous les entrepreneurs et pour autant,
vous avez déjà,
comme tu le dis,
plusieurs dizaines de millions de chiffres d'affaires.
1000 collaborateurs,
ce qui est énorme,
et on va en parler tout à l'heure,
parce qu'on parle aussi de culture d'entreprise quand on scale aussi rapidement.
Toutes ces questions,
j'imagine que vous les êtes posées,
vous les posez peut-être même au quotidien.
Comment on explique cette croissance aussi énorme ?
Oui,
alors ça,
il y a pas mal de facteurs.
La levée de fonds a aidé,
bien sûr,
après ça date de
2017, donc ça commence à abder un petit peu.
En fait,
nous,
une de nos...
Tu parlais de culture aussi.
La croissance,
elle est très liée à une valeur cardinale qu'on a chez Pepperdash,
qu'on appelle le Lean Startup.
Lean Startup,
ça vient d'un bouquin qui a été écrit par Eric Ries,
qui est The Lean Startup,
et qui est vraiment la bible de Pepperdash.
Je pense que si on n'avait pas lu ce bouquin aujourd'hui,
on serait dix fois plus petit.
Et concrètement,
ça veut dire quoi ?
Ça veut dire qu'on est tout le temps à la recherche de nouvelles idées,
de nouvelles manières de marketer la solution,
de nouveaux produits à lancer,
etc.
Et qu'au lieu de passer beaucoup de temps...
de temps en chambre à faire de la stratégie d'analyse,
faire des slides et des diapositives comme je le faisais quand j'étais consultant,
faire des analyses des modèles.
on va essayer de les tester.
C'est-à-dire qu'en fait,
on fait énormément de tests dans lesquels on met assez peu d'argent,
on teste avec très peu de moyens et 9 fois sur 10,
ça échoue lamentablement.
Pas parce que l'idée était mauvaise,
pas parce que l'exécution était mauvaise,
mais parce qu'en fait,
la vie,
c'est dur et que la plupart des bonnes idées vont se fracasser contre le mur de la réalité.
De même temps,
ça échoue.
Mais une fois sur 10,
ça va être le nouveau relais de croissance de l'entreprise.
Et ça,
c'est une culture qu'on a vraiment diffusée dans toute la boîte,
ce qui fait que ce n'est pas juste nous les fondateurs qui descendons avec les tables de la loi pour dire
allons dans cette direction,
voici la vision.
On le fait,
évidemment.
On encourage,
et ce n'est même pas juste encourager,
c'est un prérequis de tous les départements.
Tous les départements doivent consacrer 10 à 15%
de leur temps à tester de nouvelles idées,
des nouveaux canaux de croissance qui vont permettre à la boîte de faire x10 dans les années à venir.
Et donc ça,
on l'a fait,
et ce qui est amusant,
c'est que souvent la croissance vient de l'endroit où on ne l'attend pas.
Moi,
au début,
j'avais fait du conseil,
et donc j'avais ordonné des idées entre leurs coûts,
leurs...
probabilité de succès,
l'impact qu'elle pouvait avoir.
Et en fait,
souvent,
ce dont on s'aperçoit,
c'est que c'est vraiment des idées qui sont un peu au milieu de ce qu'on pensait qu'il y avait marché,
qui réussissent vraiment,
alors que les idées les plus prometteuses,
en fait,
se fracassent contre la réalité.
Et voilà.
C'est assez intéressant.
Et ça,
c'est quelque chose qu'on fait tout le temps.
Et ce qui est amusant,
c'est que ce n'est pas juste nous,
les fondateurs,
c'est qu'en fait,
c'est chaque personne dans la boîte qui le fait.
Et on a très régulièrement une personne qui trouve un nouveau levier de croissance incroyable,
avec très peu de moyens.
dès qu'on voit que ça marche,
là...
on va descendre un peu comme des faucons sur la proie et on va mettre énormément de ressources pour scaler l'idée.
Et ça c'est important,
tester un peu de frais et par contre scaler les idées qui sont très prometteuses avec beaucoup de ressources,
c'est un peu le succès de notre croissance.
Alors c'est hyper intéressant,
merci pour cet exemple,
parce qu'en plus tu viens donner l'exemple de ton expérience en consultance où là souvent,
tu parlais de McKinsey par exemple,
ou peut-être dans une de tes autres expériences,
je ne sais pas,
mais
Les clients de McKinsey Woods sont souvent des grosses corporations qui font des centaines de millions,
des milliards de chiffres d'affaires.
Et donc,
elles perdent ce côté un peu pirate et ce côté beaucoup plus mobile,
beaucoup plus lean que tu évoquais avec le livre d'Eric Rice que je recommande aussi.
Et pour autant,
aujourd'hui,
vous êtes mille.
Ce n'est pas anodin,
c'est énorme.
Vous commencez à être vraiment gros,
nombreux.
Souvent,
à partir de 100,
200 personnes maximum,
on perd un peu ce côté lean,
pirate et cette culture de l'innovation,
cette culture de la performance ou alors on la garde qu'auprès de quelques dizaines de collaborateurs.
Comment vous,
concrètement,
vous faites pour intégrer et inculquer cette culture au quotidien auprès de tous les collaborateurs ?
C'est ce que tu évoques justement.
pour faire en sorte que cette innovation,
cette recherche et cette volonté d'aller chercher de la croissance et de la performance soit le leitmotiv de chacun et qu'ensuite,
il y ait cette perception et cette capacité à identifier là où ça peut fonctionner pour que vous fassiez le mode faucon,
pour reprendre ton propos,
et que vous alliez deep dive dans le sujet et aller chercher à faire de la performance.
Ça peut être hyper intéressant pour celles et ceux qui nous écoutent si peut-être tu as même une anecdote.
un exemple concret de ce sujet et surtout comment on arrive à motiver tous ces collaborateurs quand on devient aussi gros à garder cette culture de l'innovation ?
Oui,
effectivement,
c'est une bonne question,
je pense.
Alors,
un des vaches,
je pense qu'effectivement,
on est mille aujourd'hui dans la structure,
mais je pense qu'on est largement plus agile et largement plus lean que même des startups où ils sont 40,
50,
parce qu'on a vraiment cette culture et que c'est chevillé au corps.
C'est-à-dire que je pense qu'on peut pivoter,
on l'a déjà fait durant l'espace de quelques mois,
on a lancé de nouveaux produits,
lancé de nouveaux tests.
et on les a scalés très rapidement,
beaucoup plus rapidement que les startups que je vois.
Tu vois,
ils sont 40,
50,
ils font 20%
de croissance par an.
Voilà,
nous,
on est toujours dans les croissances de 70 à 100%
par an parce qu'on a cette culture.
Donc,
je pense que le premier élément,
c'est un,
on l'inscrit dans la culture.
C'est très clair qu'on cherche,
c'est quelque chose qu'on valorise chez les gens,
c'est le lean et on a pas mal de gens qui sont,
en fait,
incentivés sur la croissance et sur les nouvelles idées.
C'est vrai que ça fait partie intégrante des objectifs.
qu'on donne à la fois aux dirigeants,
mais aussi à tous les gens dans la boîte.
Ça fait partie de leurs objets.
Deux,
la culture,
c'est un élément important.
C'est que moi,
souvent,
je donne tous les trimestres pour les nouveaux arrivants un peu un cours sur quelle est la culture dans la boîte.
Et j'insiste très lourdement sur le côté Lean.
Et il y a un cours qui est dédié à comment être Lean au sein de Peppermast.
Attirer les gens sur le ligne,
c'est plutôt simple.
Globalement,
la plupart des gens sont extrêmement réceptifs au fait de pouvoir tester de manière agile.
Ça,
c'est quelque chose qui est plutôt très attirant pour tout le monde.
Ensuite,
là où commence le vrai combat,
c'est que tout le monde est d'accord pour tester,
mais en fait,
tout le monde est d'accord pour tester avec beaucoup de ressources et beaucoup de préparation.
Quand on dit aux gens,
en fait,
non,
vous n'allez pas passer une semaine à faire une plateforme monocode où on ne va pas créer une équipe avec 5 devs et un product et un manager et un sales,
et tu vois.
on va plutôt dire,
tu as une idée,
tu vas la tester tout seul.
C'est là où ça commence à être un peu plus dur parce que les gens se rendent compte qu'ils vont devoir parler aux clients,
qu'ils vont devoir mettre les mains dans le cambouis.
Donc ça,
nous,
on est très clair en entretien que c'est des qualités qu'on recherche,
qu'on ne veut pas des gens qui sont juste des project managers et qui vont un petit peu gérer d'autres personnes.
On est convaincus que pour tester le Lean,
il faut qu'il y ait une personne qui mette les mains dans le cambouis partout et qui fasse les choses elles-mêmes.
Pourquoi ?
Parce que quand on teste en Lean,
on a besoin d'itérer
extrêmement souvent,
on a besoin de faire 200,
300 changements.
Et si on commence à vouloir faire ces changements en coordonnant,
en mettant une personne qui va coordonner 3 ou 4 départements sur ces choses-là,
entre le produit,
la tech,
les opérations,
le marketing,
en fait,
le temps de dire,
OK,
il faut faire tel changement,
de l'écrire,
de le communiquer à l'autre équipe,
l'autre équipe qui aura peut-être compris le travail,
et puis ensuite qui va le prioriser deux semaines plus tard,
et qui ensuite va le produire,
eh bien,
il se passe deux semaines,
un mois.
Et donc,
ça ne marche pas.
Les 200 itérations vont se faire en 20 ans.
Ce n'est pas possible.
Quand une personne est seule,
elle peut itérer toute seule très rapidement parce qu'elle n'a pas à se coordonner,
à prendre les décisions elle-même.
Elle le fait hyper rapidement.
Le deuxième point,
c'est que quand on est lean,
il ne faut surtout pas faire de l'AB testing.
Souvent,
les gens sont hyper fiers de faire de l'AB testing,
etc.
Ça,
ça marque quand on fait des choses à l'échelle.
Mais quand on est lean,
on a très peu de clients.
Nous,
on a testé plein de choses.
On a surtout pris des décisions d'investir des millions en ayant eu juste une dizaine de clients.
On n'a fait que quelques centaines d'euros de chiffre d'affaires.
Et en fait,
on est capable de le faire parce que comme on connaît tout,
enfin,
comme il y a une personne qui sait ce que les clients ont dit,
les messages marketing qui ont été envoyés,
qui a fait elle-même la data,
qui a parlé au client,
et bien en fait,
on peut remplacer des erreurs statistiques qui sont liées à la loi des grands noms,
etc.
Au lieu d'avoir 1000 personnes pour pouvoir tester deux versions,
avec juste les insights qu'on a eus en parlant au client,
en connaissant tout le funnel de A à Z,
et bien on est capable de savoir exactement ce que les clients veulent,
donc d'itérer beaucoup plus rapidement,
sans avoir à avoir des volumes énormes qui prennent énormément de temps quand on est au début.
Donc voilà,
ça c'est un combat.
Et ensuite,
après,
en tant que fondateur,
nous,
on s'implique extrêmement fortement sur les différents tests.
C'est-à-dire que moi,
ça m'arrive de travailler avec des stagiaires,
des vendeurs,
etc.
Je vais au niveau zéro de l'hierarchie parce qu'en fait,
il faut travailler avec des gens qui sont dans les tranchées.
Il faut être prêt à aller prendre son téléphone,
appeler les clients,
aller les rencontrer.
Parce que souvent,
les gens sont prêts à faire du test and learn.
mais dès qu'il s'agit d'aller parler réellement aux clients d'aller vendre un produit qui n'existe pas etc ça c'est beaucoup plus dérangeant et en fait il faut montrer l'exemple et le faire donc c'est un peu comme ça aujourd'hui qu'on structure ça et ça marche plutôt pas mal les gens sont contents on les recrute sur la base de ça on est très transparent sur le fait que c'est un peu dur mais que ça rapporte énormément et
après en termes d'anecdotes en fait j'en ai plein c'est à dire que on a fait des un moment on a fait des partenariats avec des banques moi je pensais que ça ne virait à rien.
Quand on s'est créé on a fait plein de partenariats avec...
plein de groupes,
des agences immobilières,
des réseaux immobiliers,
etc.
On a fait des choses avec des grands groupes et en fait,
on s'est aperçu que ça ne marchait pas bien parce qu'on ne savait pas parler aux clients,
etc.
Donc,
on signait un truc avec le siège mais derrière,
il ne se passait rien,
ça ne faisait pas de clients.
Et donc,
on a été approché par des banques qui voulaient tester des solutions.
À l'époque,
j'étais convaincu que ça ne marcherait pas parce qu'on a déjà eu plein d'échecs avec des grands groupes et on ne savait pas trop les faire marcher.
« Non,
ici,
je vais le tester,
tu verras,
ça ne me prendra pas beaucoup de temps. »
Donc,
j'ai dit,
« Ok,
très bien,
vas-y,
je n'y crois pas,
mais vas-y. »
Et en fait,
ça a vachement bien marché,
ça a fait 10 clients.
Et paradoxalement,
quand le salarié à l'époque a vu que ça avait 10 clients,
il ne m'a pas dit que c'était une énorme victoire.
Il pensait que ce n'était pas ouf,
qu'il fallait mieux abandonner.
Je lui ai dit,
non,
regarde tes ratios,
regarde,
ça fait 10 clients.
Au contraire,
on va mettre énormément de ressources dans la boîte,
on va prioriser ça pendant les 6 prochains mois,
parce que c'est hyper intéressant.
Et donc souvent,
les salariés ne se rendent pas compte eux-mêmes de la valeur de ce qu'ils ont fait,
parce que quand on est mis dans une boîte,
faire 10 clients ça paraît rien par rapport au nombre de clients qu'on fait tous les jours mais en fait il faut être capable de déceler un petit peu les pépites les signes les premiers signes et ça c'est quelque chose qu'on voit souvent avec l'expérience et qu'on essaie de transmettre aux différents collaborateurs très clair très clair et il
y a plein de questions que j'aimerais te poser à l'issue de ce que tu viens de partager mais surtout je me rends compte à quel point finalement votre boîte c'est avant tout une boîte de data et la capacité à pouvoir interpréter collecter
centraliser,
interpréter la data pour prendre les meilleures décisions.
Quand vous avez autant d'offres,
autant de clients,
autant de portes d'entrée,
qu'en plus vous êtes sur trois pays différents,
alors ça paraît...
Peu pour certains,
mais finalement,
c'est énorme parce que c'est multiplier trois pays par toutes les portes d'entrée potentielles et toutes les complexités administratives,
pro comme perso,
pour chacun de ces pays,
plus d'autres variables encore.
Donc,
c'est énorme,
j'imagine,
la data que vous collectez.
Comment est-ce que vous faites pour ségréguer la data et...
prendre les bonnes décisions basées sur celle-ci parce que je sais que c'est un vrai sujet pour
100% des entrepreneurs qui nous écoutent.
On veut tous cette data drive-on,
on veut tous analyser les bonnes KPI,
on veut tous pouvoir prendre les meilleures décisions par rapport à ça et pour autant,
malgré toute la data que vous cumulez,
tu dis,
on va parfois tenter 200 initiatives avant de trouver la bonne,
identifier la bonne et se concentrer sur celle-ci.
Est-ce qu'il y a une secret sauce ou un système ?
que vous avez mis en place pour réussir à identifier les bons signaux et justement se concentrer uniquement sur les bons signaux faibles que
parfois on va éroder et aller chercher de la croissance via ces intermédiaires ou même du résultat ou autre.
Yes.
alors
Pour la question de data,
je pense que je séparerais en deux points,
entre la data pour passer de 0 à 1 quand on fait une phase test,
et la data pour passer de 1 à 10 pour le scaling.
Pour passer de 1 à 10,
aujourd'hui,
on a plus de 30 personnes en data.
Donc on a vraiment un gros département data.
Mon associé et moi,
on est tous les deux de formation ingénieur,
et on a tous les deux fait du conseil.
Donc ils sont des environnements qui sont très data-friendly,
on va dire.
Et donc je pense que Paperless,
on est vraiment une boîte extrêmement data-driven.
Tout le monde se dit data-driven,
mais je pense que chez nous,
c'est vraiment vrai.
Aujourd'hui,
nous,
en termes de politique data,
on respecte strictement tout ce qui est la GDPR,
la CNA,
etc.
Mais dans la mesure où on respecte ça,
on aspire toutes les datas qu'on peut,
c'est-à-dire qu'on historise toutes les données,
on ne les revend jamais,
ça c'est hyper important,
on n'a aucune data qui part à l'extérieur pour des émonuments,
parce que dans les faits,
la data,
ça ne rapporte pas tant de soin,
et puis surtout parce qu'en fait,
nos clients,
on veut leur fournir le meilleur service,
le but,
c'est pas qu'ils soient spammés derrière,
donc on ne revend aucune data.
Mais ensuite,
on analyse énormément la data,
Pour ça,
il n'y a pas de secret.
Avoir un bon data lake et des bons outils de data,
c'est beaucoup d'efforts,
c'est assez long,
mais ça vaut le coup parce qu'une fois que c'est là,
on peut prendre des bonnes datas,
faire des bons calculs d'héroïdes,
bien structurer la boîte.
Donc ça,
il n'y a pas de secret.
Il faut vraiment investir dedans,
avoir une excellente équipe data,
à la fois data analyst,
mais aussi data engineer pour arriver à avoir les bons pipes de data.
Être rigoureux.
Il faut commencer par ce qui n'est pas très sexy,
c'est-à-dire pluguer tous ces outils ensemble pour déverser
toute la data au sein d'un outil unique et à partir de là,
on peut commencer à faire des analyses.
Et voilà,
nous c'est ça qu'on fait.
Ça c'est excellent pour passer de 1 à 10,
le scaling,
faire plein d'optimisations,
faire des tests extrêmement compliqués,
aller chercher des pourcentages d'amélioration,
etc.
Ensuite,
pour le passage de 0 à 1,
on parlait du Lean tout à l'heure,
là par contre,
je pense que c'est pas forcément ultra utile,
c'est-à-dire que moi la data,
quand on fait ça,
on la fait sur un Excel un peu dégueu.
et c'est ce que je préconise aux équipes,
c'est ne passez pas 1000 ans à faire des requêtes SQL extrêmement complexes,
tout mettre en BI,
ça ne sert à rien de passer longtemps là-dessus,
faites un Excel où vous suivez à la main les clients,
et tirez-en les données.
Quand on est au tout début,
généralement je pense qu'on n'a pas besoin de data extrêmement élaborée,
parce que moi personnellement,
mon expérience c'est qu'on peut améliorer les funnels,
mais c'est très rare d'arriver à prendre un truc qui ne marche pas,
et il y a de l'amélioration
itérative et beaucoup d'analyse de données et d'amélioration de produits,
d'arriver à améliorer graduellement un pourcentage par-ci,
un pourcentage par-là,
d'arriver à prendre quelque chose qui ne marche pas et à le faire marcher.
C'est soit ça marche dès le début et on peut l'améliorer,
mais prendre un truc qui n'est pas passé de 0 à 1 et essayer de le faire passer à 10 avec de la data,
moi j'ai toujours trouvé que ça ne marchait jamais.
Pour passer de 0 à 1,
moi je conseille de faire du quick and dirty pour être très agile et par contre pour passer de 1 à 10,
investir très fortement dans la data.
Clairement,
je suis...
Je suis assez aligné,
100%
aligné.
Un autre point toujours sur cette partie culture et recrutement,
structuration,
il y a un truc qui me fascine et qui est hyper important,
tu l'as évoqué,
lorsque vous faites tes entretiens,
vous lui dites clairement quel type de profil vous recherchez,
quel type de profil vous ne recherchez pas,
de façon à garder cet esprit d'innovation,
de performance,
etc.
Quand on atteint un certain palier,
100 personnes,
200 personnes,
500 personnes,
1000 personnes,
c'est quoi le vrai sujet pour maintenir cette culture ?
C'est recruter ?
C'est aligner les gens à cette culture au fur et à mesure ?
Est-ce que c'est déléguer correctement et créer différentes pôles et structurer les choses ?
Est-ce que c'est trancher ?
Souvent,
on dit recruter lentement,
remercier rapidement.
Certains disent recruter rapidement et remercier rapidement aussi.
Certains,
c'est d'autres choses.
toi,
de toute l'expérience que tu as accumulée sur ces dix années,
ce serait quoi le ou les conseils que tu partagerais aux entrepreneurs qui peut-être font face ou vont faire face à un scaling assez agressif ?
Parce que c'est clairement le cas,
c'est de l'hyperscale.
Quelles sont les erreurs que tu as pu faire ?
Quelles sont les leçons que tu retiens ?
Et quels sont les conseils que tu peux partager à cet égard ?
Yes.
Alors,
tu parles de recrutement,
donc ça,
effectivement,
c'est une des choses les plus importantes.
On voit souvent ça un peu sur LinkedIn,
Medium,
Substack,
et c'est un peu une vérité un peu commune,
mais je pense que ça reflète vraiment une vraie réalité.
Moi,
je pense que globalement,
plus de 50%
du succès d'une boîte,
c'est la qualité des gens qui est recruté.
Parce qu'à la fin,
les entrepreneurs,
dès qu'on commence à scaler,
par définition,
c'est plus l'entrepreneur qui fait le taf.
c'est même plus c'est n-1 c'est l'ensemble de la boîte donc on peut avoir les meilleurs procès c'est la meilleure stratégie mais si en fait on a des gens qui ne peuvent pas exécuter ou qui en fait ont peu d'idées ou pas des bonnes idées etc et bien en fait la boîte elle ne va jamais avancer donc la boîte c'est vraiment les gens une entreprise c'est un groupe de personnes qui vont travailler dans une direction pour essayer de réaliser une mission enfin c'est ni plus ni moins ça et
donc il faut vraiment s'assurer d'avoir les bonnes personnes pour bien réaliser l'émission.
Donc,
avoir les bonnes personnes est très exigeant sur le recrutement.
mettre en place des bons process de recrutement pour avoir plein de CV,
pouvoir bien sélectionner,
bien former les managers sur le recrutement.
Et même,
moi d'ailleurs,
c'est quelque chose que je fais quand je recrute des managers.
Une des premières questions que je leur pose,
c'est en fait,
quelle est leur expérience du recrutement ?
Parce que moi,
je recherche des managers qui ont une capacité à attirer,
détecter les bonnes personnes et les attirer.
Parce qu'encore une fois,
plus de 50%
de leur succès,
ce sera le recrutement qu'ils font.
Donc le recrutement,
je pense,
c'est absolument clé.
tu parlais ensuite de recruter lentement et remercier rapidement je pense que c'est vrai même si on est en phase d'hyperscaling nous on est passé on a fait des années,
on a fait plus de 150%
de croissance du recrutement,
on est passé par exemple post-covid de 200 personnes dans la boîte à 600 en moins de 15 mois ça a été extrêmement violent mais même dans cette période là on n'a pas baissé la barre en termes d'exigence de recrutement Merci.
Parce que tout recrutement qu'on fait maintenant,
on peut se dire,
ok,
ça va m'accélérer pendant les trois prochaines semaines ou les trois prochains mois,
mais une mauvaise personne,
ça va te ralentir pendant les 18 prochains mois,
voire plus.
Donc voilà,
je pense que si vous vraiment recrutez les bonnes personnes,
ne serait-ce aussi que par correction envers les personnes qu'on recrute,
parce que recruter rapidement et remercier rapidement,
je trouve que ce n'est pas honnête par rapport aux personnes qui postulent.
Quand une personne postule,
elle peut changer de job,
elle va changer sa situation.
Je trouve que ce n'est pas bien de recruter des gens sans avoir une bonne conviction qui peuvent vraiment être les bonnes personnes pour la boîte.
Moi,
je préfère passer du temps.
Après,
quand ça ne se passe pas bien,
il faut remercier parce que c'est bon ni pour la personne ni pour l'entreprise.
Après,
je dirais que quand on scale,
c'est quand même important d'avoir la bonne stratégie.
Une bonne partie du temps des dirigeants,
ça va être de se poser la question sur quoi on bosse,
plus tellement faire le travail eux-mêmes et s'assurer que les ressources sont allouées dans les bons endroits.
c'est-à-dire investir dans tel ou tel domaine avoir telle ou telle stratégie ça je pense c'est hyper important et ensuite s'assurer d'avoir les bons process c'est-à-dire faire en sorte que les personnes recrutées adhèrent à la culture que la culture soit bien connue que les personnes les collaborateurs aient à disposition les bons outils les
bonnes structures par leur revue de performance pour bien travailler voilà absolument le job le plus fun ça dépend des gens je sais qu'on l'associe ils adorent faire ça moins à moins mais voilà mais c'est pour ça aussi fois ça c'est avec des gens complémentaires
Mais mettre en place les bonnes structures dans la boîte,
ça prend beaucoup de temps,
mais c'est quelque chose qui accélère la croissance de la boîte dans les années à venir.
Tu parles justement de complémentarité avec ton associé.
Comment est-ce que vous avez réparti vos deux rôles ?
Est-ce que par exemple,
il y en a un qui est sur plus la partie vision,
stratégie,
commercial,
marketing,
l'autre qui est plus sur la partie structuration,
recrutement,
opération et autres,
ou d'autres choses peut-être ?
Je sais que ça intéresse beaucoup de gens.
cette partie associée ou complémentarité,
même pas forcément avec ton associé,
mais ne serait-ce qu'avec ton comex ou différentes parties de l'entreprise.
Nous,
on a toujours cru au fait qu'il fallait avoir des rôles et responsabilités assez clairement définis,
c'est-à-dire qu'on sait exactement ce que chacun fait et on a nos petits périmètres,
et on agit au sein de ces périmètres.
Le but étant d'être deux à travailler sur le même sujet et de ne pas être deux à délaisser les mêmes sujets.
Je pense que c'est pour ça que c'est très important d'être complémentaire parce que
J'ai déjà vu des associés qui étaient très similaires,
qui étaient potes,
qui se sont associés entre eux.
Mais souvent,
il s'avère qu'ils aiment bien faire la même chose.
Ils n'aiment pas aussi faire la même chose.
Et donc,
ils vont passer beaucoup de temps à pinailler sur des trucs où ils vont se mettre tous les deux dessus parce qu'ils ont envie de le faire.
Et inversement,
ils vont complètement délaisser des sujets qui n'intéressent ni l'un ni l'autre.
Donc nous,
on est très complémentaires.
Normalement,
l'associé s'occupe de tout ce qui est opération,
tech,
produits,
data,
RH et tout ce qui est finance.
Comme moi,
je travaille sur tout ce qui est marketing,
stratégie,
financement.
Et puis il y a un peu tout ce qui est relation extérieure et tout ce qui est relation avec nos fournisseurs,
qui nous payent type énergie,
box,
télécom.
Donc on a un râteau qui est,
des scopes qui sont très clairement définis,
on a des sea levels qui sont sur chacun de ces...
de ces différents scores.
Et c'est comme ça qu'on se répartit.
Après,
on a fait évoluer nos répartitions dans le temps.
C'est-à-dire qu'au début,
c'était tout le monde associé qui,
au tout début,
le marketing type SEO qui s'est revenu chez moi.
C'est moi qui faisais le produit au début et puis c'est allé chez lui.
Il ne faut pas hésiter,
je pense aussi,
à reconnaître que parfois tel ou tel associé est moins bon dans tel ou tel domaine et réajuster en fonction de ça.
Je pense qu'il faut pas mal le prendre.
Au contraire,
Moi,
je conseille d'être très clair sur qui fait quoi,
de s'associer avec des gens qui sont complémentaires et ensuite de ne pas hésiter à faire évoluer graduellement les différents rôles et responsabilités parce qu'en fonction du développement de la boîte,
certaines fonctions deviennent trop lourdes ou au contraire,
certaines fonctions sont plus utiles.
Et donc,
de se répartir ça constamment pour optimiser la croissance.
J'entends.
Je vois clairement l'organisation et la structure et l'évolution des choses.
Dans le scope que tu couvres,
je vois de la stratégie,
je vois de la performance,
je vois de l'exigence.
sur la nécessité de devoir aller chercher du résultat pour négocier de nouveaux deals avec certains partenaires et donc potentiellement avoir des produits bien plus rentables pour aller pouvoir passer de 2 à 2,5,
3 millions d'utilisateurs à terme et aller chercher plus de couverture sur certains marchés.
Comment tu gères avec tes équipes l'équilibre entre performance,
bienveillance,
exigence et humain ?
parce que...
Quand on a envie d'aller vite et qu'on va déjà vite et qu'on est dans un momentum,
dans une inertie et qu'on voit que peut-être un élément ou deux ou un pôle n'a pas été suffisamment performant,
comment est-ce que toi,
tu le gères intérieurement ?
Comment tu gères cette frustration peut-être ?
Ou comment tu communiques derrière ?
Je sais que c'est une vraie douleur pour beaucoup d'entrepreneurs,
surtout lorsqu'ils scalent,
et que derrière,
on n'a pas envie de faire moins bien que l'année précédente.
etc.
C'est peut-être quelque chose que tu vis ou que tu as vécu.
Comment tu le gères ?
Alors,
nous là-dessus,
ce qu'on fait,
c'est qu'on met en place des objectifs chiffrés,
très clairs.
On peut dire,
vous devez faire tant de croissance,
vous devez mener tel KPIs de temps à temps.
Les équipes ont des objectifs chiffrés,
ce qui permet un petit peu d'objectiver la discussion parce que s'il n'y a pas ça,
les équipes vont dire oui,
mais c'est très compliqué parce que le marché,
parce que le contexte,
parce que telle équipe a pas si ou que ça.
Le but de communiquer clairement nos objectifs au début,
c'est de faire en sorte que les gens soient,
ce qu'on dit en anglais,
accountable,
mais qu'ils se sentent responsables.
Et deux,
quand on fait aussi des objectifs en fin d'année pour l'année suivante,
moi,
ce que je dis toujours aux équipes,
c'est que vous devez me fournir des améliorations que vous pouvez exécuter en indépendance.
Parce que sinon,
les équipes marketing vont toujours dire qu'elles vont faire plus de croissance.
si les équipes opérationnelles augmentent leurs performances,
parce qu'elles convertiront mieux et inversement les équipes opérationnelles vont dire je vais faire un meilleur taux de transformation si on sélectionne mieux mes leads il faut être très clair sur le fait que les performances doivent venir individuellement des équipes et ne pas se reposer sur les améliorations des équipes tierces,
ça ne veut pas dire qu'ils ne peuvent pas collaborer sur certains sujets mais il faut les forcer à améliorer des métriques chez eux,
plutôt que se reposer sur les autres équipes pour améliorer leur propre métier
Une fois qu'on a fait ça,
on va pouvoir très objectivement dire que telle métrique est passée de temps à temps,
est-ce que la performance est bonne ou est-ce qu'elle ne l'est pas.
Ensuite,
ce qu'il faut quand même avoir en tête,
c'est que notamment quand on est lean,
quand on teste des choses nouvelles,
et ça nous arrive très régulièrement,
on ne sait pas.
C'est impossible de prédire si tel ou tel nouveau projet va réussir.
En gros,
quand on passe de 1 à 10,
là c'est plutôt facile de mettre en place des objectifs de croissance,
parce qu'on sait à peu près comment ça marche,
on peut prédire.
Par contre,
quand on passe de 0 à 1,
en fait,
sur
10 projets,
il y en a probablement 9 qui vont échouer lamentablement.
Et c'est un peu binaire.
Ce n'est pas qu'ils vont en moyenne être à
X, c'est qu'il y en a un qui va faire 10 X et les autres seront à 0.
Et donc,
c'est là où il faut avoir un peu de bienveillance.
Il y a des objectifs chiffrés,
mais il faut aussi prendre en compte la difficulté de l'atteinte de l'objectif et parfois donner un peu de temps.
Et donc,
moi,
sur les...
Nous,
chez nous,
quand on passe de 1 à 10,
on regarde les chiffrés,
là c'est aux différents managers de les atteindre,
et s'ils n'atteignent pas,
par contre,
on va faire des plans,
et si ça ne marche pas,
on va probablement diverger avec les salariés.
Mais inversement,
par contre,
quand on fait des nouveaux tests,
on doit accepter qu'ils ne puissent pas avoir de résultats pendant 12 mois,
15 mois,
et là,
au lieu de regarder les résultats,
on va plutôt regarder la méthode,
c'est-à-dire,
est-ce qu'ils ont fait des bonnes choses,
est-ce qu'ils ont travaillé dur,
etc.
Donc voilà,
c'est un mix des deux,
entre regarder les objectifs et être très result-driven,
mais quand on fait des choses risquées,
aussi regarder ce que les gens ont fait,
et les juger à l'aume de sable,
parfois,
même si quelqu'un fait les choses bien,
il n'y aura pas forcément de résultat.
Merci pour ces éléments et je pourrais parler pendant des heures avec toi sur tous ces sujets,
surtout que tu rentres dans les détails de chaque réponse et il y a énormément de choses encore où je sens que tu en as sous la pédale et qu'on pourrait aller encore plus loin.
J'ai deux questions encore à te partager la première c'est,
est-ce qu'à un moment donné tu t'es senti dépassé en interne tu évoquais le fait que yeah yeah
À certains moments où vous avez changé d'axe avec ton associé,
notamment par rapport à des pôles que vous supervisiez,
ou est-ce que peut-être lié à une croissance ou à un échec,
ou que sais-je,
tu as dû changer de posture en tant que dirigeant,
tu as eu une grande leçon qui fait qu'aujourd'hui tu aimerais la partager.
Oui,
alors dans les deux sens.
Un,
positivement,
c'est que parfois tu vas dans un bureau de la boîte,
par les équipes avec qui t'as pas beaucoup parlé parce que t'es pas en relation directe,
etc.
Elles te présentent ce qu'elles font et là tu dis c'est incroyable ce qu'ils ont fait,
j'aurais jamais pensé à faire ça.
Je pensais pas du tout qu'ils étaient aussi avancés et tu dis wow,
c'est vraiment impressionnant,
tu te sens un peu dépassé et tu dis wow,
si c'est comme ça dans toute la boîte,
en fait on a construit un truc fantastique et voilà,
ça c'est des moments de grande fierté et ça arrive de temps en temps où t'es vraiment soufflé par ce qu'ils ont réussi à réaliser.
négativement t'as aussi des moments où tu te dis la boîte croit vraiment j'ai jamais eu ce genre de responsabilité donc voilà est-ce que je serai à la hauteur etc donc voilà et après par contre tu m'utilises toujours un peu parce que la boîte va toujours un peu plus lentement que ce que tu voudrais donc c'est vrai que je me projette beaucoup dans le futur donc je suis toujours un peu un an en avance de la boîte en termes d'expectations donc c'est vrai que quand ça arrive on se sent relativement légitimé ensuite
on a eu aussi des moments très difficiles on a connu la crise de l'énergie
Parce que les prix d'énergie ont explosé,
ils ont fait x50 sur le prix d'énergie française à cause de la guerre en Ukraine et à cause de l'incurie d'EDF qui avait mis la moitié de ses réacteurs nucléaires hors service au pire moment.
Et donc,
ça a été très dur pour nous.
En quelques jours,
les fournissants ont arrêté d'acheter des nouveaux clients.
Et donc,
on a perdu
40% du chiffre d'affaires en l'espace d'une semaine.
Et ça,
ça a été extrêmement dur à gérer parce que là,
en fait,
la boîte perdait plusieurs millions par mois et il nous restait quasiment plus de cash.
donc on a dû prendre des décisions difficiles et nous on a toujours été une boîte où on s'est toujours dit on essaie de ne pas suivre trop les tendances de marché on ne s'est pas emballé pendant la bulle de 2021 comme on fait beaucoup de startups qui l'ont beaucoup regretté et inversement on s'est dit on n'a jamais licencié on a toujours essayé d'être les
plus straight et square avec les gens,
les plus droits et là on est arrivé à ce jour là où j'ai dû venir à Barcelone et devant 600 personnes dire Merci.
qu'on allait devoir supprimer des postes.
Ça a été extrêmement difficile.
Alors moi,
c'est toujours,
je pense,
beaucoup plus difficile pour les gens de l'entendre et de se faire sortir que de devoir le dire en tant que dirigeant.
Mais il n'empêche,
ça,
ça a été quelque chose qui,
moi,
m'a beaucoup marqué parce que je n'ai vraiment pas créé une boîte pour licencier des gens à tour de bras.
On n'avait pas le choix parce qu'en fait,
c'était la pire crise de l'énergie depuis la Seconde Guerre mondiale en Europe.
Donc,
on a dû prendre cette décision-là.
Voilà,
donc on...
C'était un moment très dur,
à la fois pour les équipes,
surtout pour les équipes,
mais aussi pour nous en tant qu'entrepreneurs.
Voilà,
donc ça,
je pense,
ça remet les pieds sur terre quand on va faire face à ça.
Et là,
on a dû aussi trouver des trésors de créativité et d'innovation pour arriver à surpasser cette crise.
Et ensuite,
c'était très dur,
parce qu'on a dû se séparer de personne.
Et c'est aussi très dur,
parce qu'avec les personnes qui restent en interne,
il faut les remobiliser,
les remotiver,
et il faut repartir sur un bon pied,
et bisous
la boîte reste abattue,
en fait la boîte va mourir.
Donc c'est très important d'avoir beaucoup de compassion et de faire ça avec tact pour les gens qui doivent sortir,
mais aussi de remuniser les gens en interne et de ne pas se laisser abattre.
Depuis bien sûr,
la boîte s'est largement rétablie,
on a fait plus de 70%
de croissance depuis cette crise,
et on est largement au-dessus du niveau avant crise,
et ça a même permis à la boîte d'être...
encore plus forte,
parce qu'on a réussi à pivoter,
à diversifier nos sources de revenus et à être beaucoup plus résilient.
Mais voilà,
c'est vrai que ça a été un moment qui a été compliqué,
dont la boîte est ressortie beaucoup plus forte et même beaucoup plus grosse,
et donc qui a quasiment été bénéfique,
mais qui sur le moment a été compliqué.
Mais aujourd'hui,
on en est vraiment sortis bien plus fort.
Très clair.
Ouais,
effectivement,
ça doit être quelque chose,
et tu fais bien de le mettre en lumière.
Ce ne sont jamais des moments faciles,
c'est bien de le mettre en lumière et d'appuyer sur cet élément-là.
Merci Philippe.
Pour tout ce que tu as pu partager et pour cet épisode,
c'était un immense plaisir que de t'accueillir sur le Déclic.
Comme déjà dit plusieurs fois,
j'aurais pu encore te parler pendant des heures.
D'ailleurs,
pour ceux qui nous écoutent,
si vous avez eu autant de plaisir à nous écouter que je n'ai eu à animer cet épisode,
faites-le nous savoir comme à chaque fois en mettant 5 étoiles sur votre plateforme de streaming préférée,
en partageant également cet épisode autour de vous,
auprès de ceux qui auraient besoin de l'écouter.
et aussi en interagissant directement sur le post LinkedIn qu'on va faire.
D'ailleurs,
on mettra le lien de Pepper Nest directement en bio de l'épisode si vous voulez aller plus loin et puis découvrir la solution si,
comme moi,
vous êtes allergique à l'administratif.
Philippe,
j'ai une dernière question à te poser que je pose à chacun de mes invités du Déclic.
Est-ce que tu peux nous partager le Déclic ?
qui a fait toute la différence pour toi,
que ce soit professionnellement comme personnellement,
que tu n'as pas partagé encore dans cet épisode,
que peut-être tu n'as jamais partagé.
Ça peut être une anecdote,
une situation,
une frustration,
quelque chose de positif,
quelque chose de moins positif.
Peu importe,
tu as carte blanche pour le mot de la fin.
J'en ai parlé un tout petit peu à un moment,
mais je pense que c'est quand même important de le mentionner.
Le déclic pour moi et aussi pour ma société,
je pense,
a été la lecture du livre « The Lean Startup »
de Eric Ries.
Parce que c'est vraiment ça qui nous a...
qui a changé totalement notre manière de faire et je pense qu'aujourd'hui,
la boîte serait un dixième de sa taille si on ne l'avait pas lu et si on ne l'avait pas appliqué.
Je pense vraiment que toute personne qui veut devenir entrepreneur doit impérativement lire ce livre et pas juste son résumé parce qu'appliquer le Lean réellement,
c'est très dur.
Quand on crée une startup,
on a envie de faire le meilleur produit et ensuite de le montrer au monde et avec de la viralité,
de le faire marcher.
La dure réalité,
c'est qu'il ne faut surtout passer quasiment pas de temps sur la conception et le tester directement d'un point de vue marketing.
pour voir si les gens,
ça les intéresse.
Et en fait,
c'est l'opposé de ce que font tous les entrepreneurs au début.
Donc,
je vous conseille vraiment de le lire et de vraiment l'appliquer parce que pour nous,
ça a été game changer et on ne serait pas entrepreneurs,
on n'aurait pas construit ce qu'on a construit aujourd'hui si on n'avait pas lu.
Merci Philippe.
Merci beaucoup Alec.