Depuis 2017,
j'accompagne et côtoie des entrepreneurs à succès.
Chaque rencontre est unique et permet d'identifier ce qui crée la réussite.
Je suis Alec Henry,
l'initiateur du mouvement Entrepreneurs.com et dans ce podcast,
j'ai l'opportunité d'échanger avec des personnalités inspirantes qui ont su créer la différence.
Avec Le Déclic,
je vous offre une perspective unique afin que vous puissiez à votre tour faire la différence.
Bonjour et bienvenue dans un nouvel épisode du podcast Le Déclic.
Encore une fois,
bien accompagné,
je suis avec Benoît Durant-Tisnes.
fondateur de Weiden,
un des leaders du management de transition en France.
Comment tu vas ?
Je vais très bien,
merci Alec.
Ça me fait extrêmement plaisir de t'avoir ici,
présent avec nous sur le Déclic.
On s'est rencontrés il n'y a pas si longtemps que ça,
mais on a eu une discussion extrêmement intéressante et je me suis dit que tu devais absolument passer à nos côtés pour partager ton parcours d'une part,
mais aussi ce que vous faites au quotidien parce que je suis persuadé que ça va pouvoir aider bon nombre d'entrepreneurs qui nous écoutent.
Rapidement,
je te présente et puis ensuite...
J'ai plein de questions à te poser.
Tu as accompagné plus de 700 entreprises depuis 2012 à des moments critiques,
fusion,
redressement,
croissance,
crise.
Depuis 2022,
tu présides également France Transition,
la fédération des acteurs du secteur.
Tu as publié en 2022 également le livre Savoir rebondir après 45 ans pour aider les cadres à redevenir maîtres de leur parcours professionnel.
Ancien dirigeant de l'ESN,
la tech et l'industrie,
tu conjugues stratégie,
exécution et transmission.
tu incarnes une véritable
réinvention professionnelle,
dépasser la crise pour en faire un tremplin.
Tu es aujourd'hui un référent du management de transition,
un métier que tu as contribué à professionnaliser et à structurer en France.
Benoît,
tu es l'exemple même qu'à 45,
50 ou 55 ans,
on peut tout recommencer et on est ravi de t'accueillir dans le Déclic.
Merci pour ça.
Eh bien,
écoute,
merci.
Je pense que tu as tout dit,
Alec.
Je n'ai plus besoin de partager en tout cas la présentation.
Eh bien,
écoute,
on va démarrer,
entrer dans le vif du siège justement parce que...
Aujourd'hui,
c'est assez drôle,
notamment sur LinkedIn,
on voit des fois des posts,
des recherches de posts,
des fiches de posts ou des messages où on a l'impression qu'on recherche d'une part des profils expérimentés qui ont 20,
10,
15,
30 ans d'expérience,
mais d'autre part,
des profils jeunes qui ont une fougue,
une énergie,
qui connaissent tous les outils de la nouvelle technologie,
etc.
On cherche un peu le mouton à quatre pattes parfois.
Pourquoi les entreprises ont-elles du mal de plus en plus,
j'ai l'impression,
à valoriser les profils expérimentés aujourd'hui selon toi ?
Je pense que c'est un fait que l'âge,
malheureusement,
en l'occurrence en France,
est un facteur un peu discriminant à l'embauche.
C'est un fait.
Je pense que beaucoup d'entreprises raisonnent.
Ils sont pressurisés sur les marges.
Ils raisonnent en optimisation du rapport valeur ajoutée et finalement coût au travers du salaire.
et il y a beaucoup d'entreprises qui se disent ah bah non,
plutôt qu'un senior on va prendre un senior
prendre deux jeunes.
Le marché du travail est ainsi fait aujourd'hui que ça devient de plus en plus compliqué de trouver les bons profils.
Et puis,
je pense aussi qu'on est un peu à une charnière sociétale,
si j'ose dire,
entre des seniors aujourd'hui qui ont des vrais atouts.
On s'en rend compte,
les atouts,
c'est l'expérience et la résilience.
Et c'est eux qui sont à la manœuvre sur les entreprises aujourd'hui.
en tant que manager,
dirigeant ou fondateur.
Et simplement,
ils sont un peu parfois limite en termes de technologie qui avance très,
très vite.
Et puis,
déjà,
il ne faut pas oublier qu'en 2025,
les premiers millennials vont avoir 45 ans.
Et 45 ans,
c'est l'âge où on prend des responsabilités dans les entreprises.
Et c'est eux qui ont raison.
C'est eux qui arrivent avec des nouvelles méthodes,
des nouvelles technologies et des nouvelles façons de travailler.
Donc on est un peu...
En ce moment,
dans une charnière générationnelle,
une charnière aussi technologique qui fait qu'il y a une génération qui percute l'autre.
Ça devrait s'arranger,
mais en tout cas,
c'est une vérité aujourd'hui.
Complètement.
Tu dis également que beaucoup de managers pratiquent le management de transition sans même le savoir.
Ça signifie quoi ?
En fait,
je crois qu'aujourd'hui,
en tout cas en particulier en France et aussi dans le marché de l'emploi aujourd'hui,
on a tendance à vouloir mettre tout dans des cases.
Alors,
il y a beaucoup d'actifs qui se concentrent sur le sous-jacent contractuel.
Ah,
je veux absolument un CDI.
Mais globalement,
c'est quoi le management de transition ?
Le management de transition,
c'est de prendre un sujet particulier à un moment urgent et important et de le mener à bien avec une durée donnée.
Les sujets,
c'est des sujets de remplacement de fonction,
de renforcement en mode projet ou de redressement.
On peut être amené à faire ça.
à l'intérieur de son poste en CDI dans une entreprise.
De la même manière,
aujourd'hui,
le sacro-saint CDI sur lequel tout le monde semble s'accrocher,
en tant qu'on va dire manager ou dirigeant de plus de 45 ans,
je vais te dire,
Alec.
Si on ne le considère pas comme un CDD,
on ne sait pas quand on s'arrête aujourd'hui.
On a tout faux.
Parce qu'aujourd'hui,
globalement,
il est rare qu'on puisse toute sa vie dans la même entreprise.
Et en l'occurrence,
les chiffres de l'APEC sont sans affaires.
Quand le job s'arrête,
quand le CDI s'arrête,
quand le contrat s'arrête,
c'est à 75%
à l'initiative de l'entreprise.
Donc,
ça va vous arriver.
Donc,
il faut se préparer.
Et justement,
pour s'y préparer,
Est-ce qu'il y a des compétences qui deviennent absolument stratégiques à avoir après 45 ans ?
Lesquelles faut-il absolument challenger ?
Comment on fait pour se préparer ?
Moi,
je crois,
enfin ce que je constate en tout cas,
en rencontrant plus de 1500 managers et dirigeants par an,
tous à peut-être un moment,
si j'ose dire,
d'adversité pour eux,
c'est-à-dire quelque chose qu'ils n'ont pas prévu,
qui s'appelle
« je me suis fait quitter par mon job » ,
si j'ose dire.
Tous sont intelligents et connaissent la recette pour remondir.
Mais en fait,
très peu arrivent à l'appliquer,
souvent par manque de temps,
disent-ils.
Seulement,
contrairement à beaucoup d'autres choses,
ça ne peut pas se déléguer.
Beaucoup vivent encore avec leur passé.
Vous savez,
en France,
c'est un diplôme,
un titre,
une carte de visite,
etc.
Aujourd'hui,
en 2025,
ce n'est plus ça.
Ça peut être aussi déstabilisant de se retrouver...
Je crois que malheureusement,
l'existence sociale,
si j'ose dire,
est très rattachée à une carte de visite aujourd'hui.
Et je pense qu'il faut dépasser ça parce que ça va arriver à tout le monde.
Autant s'y préparer.
En fait,
ils voient le mur arriver,
mais ils savent que ça va arriver.
Et ils sont capables de prendre des décisions incroyablement d'entreprise.
Mais alors,
pour eux-mêmes,
quand il s'agit d'inventer sa deuxième partie de carrière,
c'est le grand vide.
Donc,
il faut les aider.
Comment est-ce que vous les aidez au travers notamment de Weydon,
par exemple ?
Est-ce que tu peux nous expliquer ce qu'est le management de transition ?
À quel moment est-ce qu'on peut l'actionner ?
À quoi ça sert ?
Comment ça se passe ?
Parce que c'est quelque chose qui,
en fait,
et je trouve peu connu,
en tout cas pour un certain type d'entrepreneur,
par rapport à l'efficacité que ça peut avoir à des moments clés de l'entreprise.
Écoute,
pour faire simple.
Nos clients,
c'est les entreprises en général qui font un chiffre d'affaires de plus de 100 millions d'euros.
Donc,
une réalité économique sur ce type de sujet qui a quand même un coût.
Qu'est-ce qu'on fait,
nous,
en Weiden ?
On les aide à franchir des capes à des moments décisifs avec des managers de transition,
des dirigeants de transition sur des sujets de remplacement,
de renforcement,
de retournement pour une durée donnée.
En fait,
qu'est-ce qui se passe ?
À un moment donné,
l'entreprise est là.
un manager ou un dirigeant qui vient à manquer.
Il vient à manquer soit parce que,
pour une raison x,
y,
il est momentanément ou définitivement plus là.
Il vient à manquer parce qu'on lance un projet et on ne sait pas qui mobiliser en interne dans l'entreprise.
Ou il vient à manquer parce qu'on n'a pas la compétence et dans le cadre,
par exemple,
d'un retournement de marché,
il faut des gens bien spécifiques et ce n'est pas forcément les compétences qu'on a internes.
Aujourd'hui,
on va pouvoir,
grâce au management de transition,
mobilisés dans un moment urgent et important pour l'entreprise,
en quelques jours,
et ça c'est notre engagement,
un intervenant opérationnel qui va dérouler de manière très concrète au quotidien avec les équipes et la dimension managériale,
une feuille de route particulière qui est donnée par le client et il va être appuyé là-dessus par un directeur associé de Weiden en l'occurrence,
qui a un background aussi opérationnel et qui va pouvoir aider dans la réalisation de la mission.
Et donc,
en quelques jours,
on est capable de mettre en œuvre ce manager de transition épaulé par un directeur associé Weiden pour mener un bien sujet,
étant entendu dès le début que la mission est bien calibrée et elle a un terme.
Un terme,
c'est quoi ?
En général,
c'est du full time sur 6 à 9 mois.
En moyenne,
c'est à peu près ça.
Et il y a un suivi qui est opéré par Weiden pour faire en sorte que ce soit un succès aussi bien pour le client que pour le manager.
Est-ce que c'est clair ?
C'est hyper clair et j'ai envie de rebondir sur plein de sujets parce qu'il y a un truc qui attise ma curiosité,
c'est qu'on parle d'ici souvent de postes clés,
de C-level,
à haute responsabilité dans des phases importantes des entreprises,
que ce soit parfois positif,
parfois moins positif,
parfois clé d'un point de vue stratégique et donc aussi des profils qu'on trouve peu ou pas sur le marché à certains égards.
Pour autant,
tu dis qu'en quelques jours,
vous arrivez à actionner,
trouver les profils et potentiellement les intégrer dans l'entreprise.
Comment se passe un onboarding à ce niveau-là ?
Je sais que beaucoup d'entrepreneurs qui nous écoutent ont déjà de vrais challenges à l'égard du recrutement,
mais quand ils recrutent,
ils ne se rendent pas compte à quel point l'onboarding de la personne,
le cadrage,
les premières semaines,
les premiers jours même sont clés.
Comment ça se passe chez vous et quels sont les enseignements que tu pourrais partager concernant ce sujet ?
Alors,
contrairement à un recrutement classique,
nous on est un peu particulier.
C'est-à-dire qu'on a cette spécificité par rapport au cabinet de recrutement,
au chasseur de tête et tout ça.
Nous,
on anticipe les chaînes d'exécution.
C'est-à-dire que je n'attends pas d'avoir un sujet d'une entreprise qui me demande pour pouvoir être prêt à connaître et à identifier quelqu'un.
Nous,
on rencontre du monde en permanence,
si j'ose dire un peu à blanc,
à vide,
etc.
qu'on calibre et qu'on qualifie dans une base de données avec...
des recherches hyper puissantes de recherche boleenne maintenant et maintenant aussi l'IA pour retrouver rapidement les profils qu'on a validés.
En fait,
on n'a que des gens,
comme tu disais,
expérimentés,
si j'ose dire de haut niveau,
avec une expérience opérationnelle et managerielle en entreprise.
Globalement,
ils ont tous fait des grosses écoles et ils ont tous fait des grosses responsabilités,
on va dire.
La différence,
elle se fait comment ?
La différence,
elle est soft skill.
Mais ça ne veut pas dire que parce que vous n'avez pas telle et telle qualité soft skill que vous n'allez pas pouvoir faire une mission.
Parce que typiquement,
on opère aussi une dichotomie.
On ne met pas les mêmes personnes.
Tu vois,
typiquement,
sur des missions dans des entreprises qui sont en plein scale,
des entreprises assez mûres qui sont gérées par un groupe familial,
des entreprises qui sont gérées par des fonds de private equity ou par des investisseurs un peu sharp.
Ce n'est pas la même personnalité qu'il faut.
Donc,
j'allais dire,
tout le monde n'a pas sa place.
Tout le monde n'est pas fait pour faire du management de transition.
Quelque part,
il faut avoir un esprit entrepreneurial,
savoir,
comme on dit,
think out of the box et être très concret,
humble et opérationnel.
Mais néanmoins,
il y a de la place pour beaucoup parce que ça dépend beaucoup de l'ADN de l'entreprise.
Le deuxième paramètre,
c'est que très souvent,
on va prendre des gens un peu surdimensionnés par rapport...
au job à faire,
ou plus exactement,
ils ont déjà fait à plus gros niveau.
Pourquoi ?
Parce que ça évite que,
comme nous,
on n'a pas 90 jours quand on prend un job,
c'est-à-dire le premier mois,
les 90 premiers jours ou les 100 premiers jours dont on parle.
Nous,
on a 15 jours.
15 jours pour prendre la dimension de la feuille de route,
comprendre,
on va dire,
l'écosystème de la boîte,
comprendre le sociogramme,
c'est-à-dire comment ça marche en vrai à l'intérieur sans que ça ne soit jamais dit.
et puis donner déjà des premiers quick wins pour que le client soit content et qu'il voit qu'il y a une action positive sur son sujet.
Et à partir de là,
le manager,
il est un peu sous pression au départ.
Donc,
il faut savoir être résistant.
Alors,
on a des méthodologies pour ça,
mais c'est un job qui demande beaucoup,
beaucoup d'énergie.
Et c'est pour ça qu'aussi certains le trouvent passionnant.
Je ne sais pas si j'ai répondu à ta question vraiment.
Oui,
complètement.
Et justement,
c'est quoi les...
les premières étapes.
Imaginons,
je fais appel à vos services,
j'ai un besoin quelconque,
particulier,
par rapport au recrutement d'un nouveau directeur des opérations parce qu'il y a eu soit une fusion,
soit il y a eu un conflit,
peu importe.
Comment vous faites pour en 15 jours réussir à comprendre tous les congés de l'entreprise et trouver le bon profil et le déployer ?
Alors,
Les 15 jours,
c'est une fois que la mission a démarré.
Là,
je te parle en quelques jours,
presque quasiment à chaque fois moins d'une semaine.
Déjà,
je pense qu'un élément très important,
c'est la discussion que moi,
Weiden,
je vais avoir avec toi pour comprendre c'est quoi ton problème,
c'est quoi ton sujet,
et c'est quel profil dont tu as besoin et quel
ADN aussi,
quelle personnalité.
Ça,
c'est clé.
Ce que tu ne vas pas voir,
c'est que quand je vais aller chercher une solution en quelques jours,
En fait,
je l'ai déjà la solution,
je l'ai déjà travaillé au travers.
Tu sais,
aujourd'hui,
Widen,
c'est une marque forte en France.
On reçoit une centaine de candidatures par semaine.
On en sélectionne aussi et on rencontre,
sur ces 100,
on en rencontre 30,
40 par semaine et on n'en garde que 15 à la fin pour rentrer dans ce vivier à kiff présélectionné Widen.
On prend des références,
on fait deux entretiens,
etc.
C'est un gros,
gros job qui est un peu sous le niveau de l'eau.
et qui permet d'être si pointu et si rapide en exécution derrière.
Donc,
ça veut dire que je t'écoute,
je vais te poser plein de questions,
et puis avec mon savoir-faire et avec ma capacité à comprendre,
avec l'expérience,
tes sujets,
ta problématique,
je suis capable en quelques jours de t'envoyer
2-3 profils de managers ou dirigeants qui sont expérimentés,
qui sont disponibles tout de suite,
motivés sur ton sujet.
Et puis,
c'est toi qui vas me dire,
tiens,
Lui,
je le vois bien,
etc.
Et je voudrais les rencontrer.
Parce qu'en fait,
en tant que dirigeant,
et là,
tous nos auditeurs,
entrepreneurs,
managers ou ex-dirigeants,
je ne sais pas,
ils vont comprendre.
La problématique que tu vas me confier,
c'est un caillou dans ta chaussure.
Et quelque part,
tu as envie de quelqu'un de confiance.
Donc,
au moment où tu vas le voir,
parce que tu vas le rencontrer dans ton bureau,
idéalement physiquement,
parce qu'il y a des choses qui ne passent pas par visio,
il faut que ça matche.
Il faut que tu aies envie de bosser avec lui.
Et ça,
c'est mon job.
Et après un entretien et rencontrer les gens,
immédiatement,
tu vas me dire,
tiens,
lui,
il me semble parfait,
on va dire en fit par rapport à...
par rapport à ses compétences,
ses compétences il les a,
par rapport à mon envie de travailler avec lui,
et puis lui aussi,
l'envie de travailler avec moi,
c'est important.
Dans une spécificité du management de transition,
c'est que le manager,
il peut aussi dire non,
je n'ai pas envie d'y aller,
et bien on met en place un contrat,
et puis on démarre la mission.
Voilà,
et puis on se dimensionne,
bah tiens,
on va démarrer sur 6-9 mois,
parce qu'il y a ça à faire,
il y a ça à faire,
ou j'ai quelqu'un qui arrive dans tant de temps,
ou moi j'évalue qu'il faut tant de temps pour faire ça,
et puis voilà.
Je répondis sur un point,
tu as évoqué que le manager peut aussi décider de ne pas y aller.
J'imagine que le but et la force d'une entreprise comme la vôtre,
c'est aussi de créer des relations de confiance avec ces profils de qualité et donc de réussir à les écouter,
à être présent.
Certains,
peut-être,
veulent se réinventer,
changer de carrière ou avoir affaire à de nouveaux challenges.
Comment est-ce qu'on procède ?
Est-ce que peut-être tu as même des clés par rapport à ça ?
Tu as certainement vu des centaines de carrières se réinventer.
Qu'est-ce qui revient toujours comme un élément déclencheur,
comme un déclic,
si j'ose dire ?
quand on sent qu'on n'est pas forcément à sa place,
mais qu'on ne sait pas ce qu'on veut à la place.
Par quoi on commence ?
Écoute,
je te dirais,
tu veux dire par les candidats au management de transition,
c'est ça ?
Je te dirais que dans le pool,
dans le vivier qu'on a chez Widen,
il y a à peu près un tiers de managers qui en ont fait leur métier.
C'est des gens qui sont arrivés là-dessus,
pas forcément...
convaincus,
mais ils y ont pris goût.
Surtout,
ils sont rassurés par le fait qu'après une mission,
ils peuvent trouver une autre mission.
Ils ont créé leur réseau pour être capables de rebondir de mission en mission.
Et c'est devenu une hygiène de vie.
Et puis,
c'est justement le fait de changer de sujet,
le fait d'avoir un peu la liberté qui les anime,
un peu comme un entrepreneur,
du coup.
Il y a beaucoup de similitudes entre le manager de transition qui rebondit de mission en mission et l'entrepreneur qui,
finalement,
moi,
je sais,
tu le sais,
je suis entrepreneur,
j'ai monté Weiden.
finalement,
à un moment donné,
j'ai décidé de ne pas remettre mon avenir à quiconque autre que moi-même.
C'est moi qui me prends en main et qui décide.
Je crois que c'était mon driver fondamental au moment où j'ai monté Weiden.
On y reviendra peut-être.
Et puis,
il y a deux tiers de ces managers qui sont des gens qui font à un moment donné entre deux jobs.
Je ne crois pas fondamentalement à la personne qui a un boulot et qui doit un coût de démission pour devenir manager de transition.
Enfin,
c'est assez rare parce que c'est une décision importante.
Néanmoins,
au moment où ça leur arrive,
ils vont se dire,
tiens,
ça peut être intéressant,
je pourrais m'intéresser.
Puis parfois,
ils font une ou deux missions.
Et puis après,
à ce niveau-là,
le sous-jacent contractuel,
ce n'est pas forcément ce qui doit driver le truc.
Certains retrouvent…
un job,
comme ils disent,
un peu plus à long terme,
avec d'autres enjeux.
Et puis,
je pense que dans tous ces profils,
il y a des managers et des dirigeants qui sont faits pour être dans des moments,
si j'ose dire,
de virage,
où il y a la transfo et tout ça.
Et puis,
il y a des gens qui sont plus à l'aise dans des moments de mode run,
c'est-à-dire à plus long terme,
qui correspondent peut-être plus au CDI.
Donc,
ça dépend vraiment de la personnalité du manager.
Très clair.
Je rebondis sur un élément que tu as rapidement,
Énoncé,
c'est pourquoi tu as lancé Weydon.
Est-ce que tu peux nous partager la genèse de ce projet,
cette entreprise qu'est aujourd'hui Weydon ?
Peut-être que ça fera écho à certains entrepreneurs qui vont nous écouter.
Moi,
en fait,
je ne me suis pas réveillé quand j'étais plus jeune en me disant « je vais monter une boîte,
je vais monter une boîte,
je vais monter une boîte » .
Je savais que je voulais en diriger une,
mais monter,
je n'avais jamais imaginé.
Mon parcours,
c'est quoi ?
J'ai fait une école de commerce en France.
J'ai passé 4 ans dans la banque et puis ensuite,
j'ai passé 10 ans dans des groupes de tech
ESN,
Altran et Alten.
Je ne sais pas si ça te dit quelque chose.
Altran et Alten,
c'est les leaders européens de l'outsourcing d'ingénieurs.
C'est-à-dire,
ils recrutent des ingénieurs et puis les staffs en mode projet chez des industriels en R&D pour récréter les pics de charges techniques très haut de gamme,
haute technologie et tout ça.
Ce que j'ai vécu dans cette entreprise,
en l'occurrence Alten,
pendant 10 ans aux côtés du dirigeant,
J'ai vu cette entreprise passer de 2000 à 15 000 personnes.
Donc là,
quand tu parles de scale,
tu parles de gros scale.
Entre 1998 et 2008,
l'entreprise faisait 2000,
elle est passée à 15 000 personnes.
C'est-à-dire,
elle est passée de
200 millions à 1,5 milliard de chiffre d'affaires.
Aujourd'hui,
elle doit faire 4 milliards de chiffre d'affaires avec 40 000 personnes.
J'ai quitté en 2008,
mais depuis,
ça a continué à grossir.
J'ai vécu des trucs extraordinaires.
J'ai appris comment,
aux côtés d'un dirigeant,
on voyait loin.
On se projetait,
ce n'était pas la même organisation de six mois en six mois et tout ça.
Et puis,
sur les trois,
quatre dernières années,
j'ai démarré au business en bas de l'échelle.
Puis,
j'ai toujours compris que…
Si j'ose dire,
mon salut était lié à ma création de valeur et mes évolutions dans ce groupe-là m'ont toujours précédé jusqu'à rejoindre le Codeir,
le Comex,
dans les trois dernières années avec une fonction un peu particulière,
c'est moi qu'on injectait opérationnellement à la tête des boîtes rachetées quand les deals d'urnout se passaient mal.
Donc moi,
mon job,
c'était d'arriver dans une boîte un lundi,
une PME,
si j'ose dire.
juste racheter,
tradition orale,
business to do à mouiller,
tout le monde à l'envers,
et puis d'en faire en moins de six mois le département d'un groupe introduit en bourse avec du rythme et la qualité de travail.
C'était passionnant,
j'ai fait ça trois,
quatre fois dans ce groupe-là.
Et puis au bout de dix ans,
l'histoire s'est arrêtée parce qu'à un moment donné,
allez,
je me suis pris les pieds dans le tapis,
je pense que c'était devenu très politique mon job au Comex,
et puis je pense que je sais faire,
mais ce n'est pas fondamentalement là-dessus que je suis le meilleur.
Et puis on a arrêté,
et je me suis dit,
mais qu'est-ce que je vais faire ?
Et je me suis dit,
tiens,
il y a un truc que j'aime bien faire,
c'est redresser des boîtes.
Je vais faire ça pour compte propre.
Donc,
j'ai monté un véhicule de facturation et je me suis mis à trouver mes missions moi-même et tout seul comme un grand à redresser des boîtes sur des missions de un ou deux ans.
J'ai fait deux boîtes en cinq ans.
Comment dirais-je ?
Une boîte de 10 millions d'euros dans le domaine des télécoms et puis une boîte de
100 millions d'euros dans le domaine de l'aide à IT aux traders dans les salles de marché.
Et au bout de 5 ans,
en 2012,
à la jeunesse de Weiden,
je me suis fait 3 remarques,
Alec.
Je me suis dit,
d'abord,
tiens,
ce que je fais,
ça s'appelle le management de transition.
Je ne connaissais pas,
parce que c'était ça.
Je me facturais de l'extérieur,
avoir une action opérationnelle de DG sur une entreprise pour lui faire retrouver la bonne orientation de croissance et de développement.
Plutôt par la top line,
ce n'était pas du restructuring dur et tout ça,
plutôt de la remise en rythme et en qualité.
Travail d'équipe,
de la réorg,
du mettre du rythme,
etc.
La deuxième remarque que je me suis faite,
c'est,
écoute,
en France,
il y a un marché.
Parce qu'il y avait déjà des acteurs qui sont aujourd'hui,
notamment le leader de notre marché,
qui existaient déjà.
Je me dis,
tiens,
il y a un marché,
il y a déjà des gens qui en pensaient.
Mais c'était encore à la genèse en 2012-2013.
Et puis la troisième remarque,
c'est que finalement,
ce que j'ai connu dans les boîtes les plus affûtées pour créer de la croissance...
profitables,
scalable,
que sont Altran et Alten.
J'ai passé 10 ans dans ces boîtes-là,
15 ans même.
En fait,
c'est complètement ce que je pourrais imaginer en termes de mécanique de business model,
être ce qu'est une entreprise de management de transition comme deviendra Weiden.
Si et seulement si,
au lieu de raisonner sur une population de jeunes ingénieurs qui sortent d'école et qui font leur premier job,
je raisonne sur des dirigeants.
Et en fait,
la transposition de business model,
c'est ça qui est intéressant.
Elle est complètement compatible.
Donc en fait,
ce métier quelque part,
modulo une autre typologie de personne,
je savais le faire.
Donc j'y ai vu un océan bleu.
Et donc je me suis dit,
écoute,
monte une boîte,
crée une marque.
Et puis voilà.
Et donc j'ai créé Widen avec une spécificité.
C'est que j'ai trouvé le nom,
j'ai trouvé tout.
Mais surtout,
et ça c'est peut-être un conseil aux entrepreneurs qui nous écoutent,
c'est un retour d'expérience personnelle.
Moi,
j'ai commencé par passer mes trois premiers mois dans un sous-sol à écrire.
tous les processus,
tous les contrats,
tous les trucs.
Pourquoi ?
Parce qu'à partir du moment où j'ai appuyé sur le bouton,
ma seule urgence,
c'était de faire du chiffre d'affaires.
Donc,
je n'avais pas de temps à perdre dans la journée,
à aller rédiger un contrat,
aller voir un expert comptable,
aller…
Voilà.
Moi,
j'étais complètement focus.
Mais comment ?
À partir du moment où je commence à payer,
parce que j'avais pris des locaux,
un loyer et tout ça,
je ne me suis pas payé pendant trois ans comme beaucoup d'entrepreneurs.
comment je fais pour faire du chiffre d'affaires.
Et voilà,
je dirais même,
tu vois,
on entend beaucoup les startups et tout ça.
Moi,
je suis,
enfin,
Weiden,
ce n'est pas un modèle startup.
Moi,
je suis dans le monde réel avec un pilotage d'activité qui doit rapporter des revenus et de la marge pour pouvoir se développer.
Voilà,
je suis comme,
comme on dit souvent,
moi,
je suis en full bootstrapping.
J'ai jamais fait aucune levée de fonds,
aucun emprunt.
On est indépendant avec des fonds propres,
une trésorerie solide.
Et l'ensemble des résultats de Weiden sont réinvestis en entreprise pour se redévelopper.
Donc ça,
c'est un élément important de retour d'expérience.
Un deuxième élément de retour d'expérience que je peux dire.
Ce qui est vachement dur quand tu montes une boîte au départ et je pense que personne et même toi me prendront par défaut,
c'est que tu es tout seul en fait.
Et moi,
j'y tenais parce que je ne voulais pas engager des coûts de recruter et tout ça.
Je suis resté tout seul trois ans à faire croire que c'était une grosse boîte.
Et un truc qui m'a aidé,
c'est d'abord,
un,
j'avais un peu des économies pour démarrer.
Écoute,
dans l'histoire,
j'ai mis 100 000 euros.
Déjà,
au départ,
je me suis dit,
au lieu de me dire,
zut,
je suis en train de dépenser les 100 000 euros,
j'ai inversé mon raisonnement et je me suis dit,
ces 100 000 euros,
tu les as déjà perdus.
Ces 100 000 euros,
ils te servent à faire un million d'euros.
Donc,
dépense-les.
Tu vois,
typiquement,
une petite anecdote,
c'est un jour…
Je contacte la DRH d'un grand groupe pharmaceutique qui se trouvait être à Lausanne.
Moi,
j'étais à Paris.
C'était une filiale de Clarion,
tu vois.
On a fait une mission,
une énorme mission.
Et en fait,
la DRH,
elle me dit,
« Oui,
écoutez,
Benoît,
pas de problème.
Venez me voir à Lausanne. »
Quand tu es en train de monter une boîte,
est-ce que tu le dépenses,
le billet de TGV,
aller-retour à 400 balles avec le taxi derrière à Lausanne ?
Eh bien,
la réponse,
c'est oui.
La réponse,
c'est oui,
mais...
c'est vachement dur à prendre comme décision au départ parce que aujourd'hui,
c'est un coût marginal,
mais à l'époque,
tu fais attention à chaque euro que tu dépenses.
Et bonne nouvelle,
j'y suis allé,
elle était tellement surprise de me voir qu'elle nous a confié une mission et on a fait une super mission de retournement du DNC d'un carve-out de Clariant.
Extraordinaire.
Ça,
c'était un élément important,
si tu veux,
de se dire,
le budget que je mets au début,
je l'ai déjà perdu.
Et finalement,
je n'ai pas peur de le dépenser.
Je l'investis,
je ne le dépense pas.
Le deuxième truc,
c'est que le fait d'avoir structuré tous les processus,
les templates et tout ça,
finalement,
j'avais loué un bureau dans un centre d'affaires,
mais j'avais l'impression d'être comme dans une entreprise,
c'est-à-dire que j'avais tout le service autour,
puisque j'avais tous mes outils pour travailler.
Je n'avais plus rien à faire,
je n'étais pas tout seul.
Et ça,
psychologiquement,
ça m'a beaucoup aidé aussi.
Voilà deux éléments qui peuvent peut-être être des atouts pour eux.
c'est plus de la façon d'être,
si j'ose dire,
mais qu'il y ait d'un entrepreneur au début.
C'est hyper intéressant et merci pour ça.
Effectivement,
plus de dix ans plus tard,
il y a énormément de choses qui se sont passées.
Aujourd'hui,
tu n'es plus tout seul dans ta cave pour reprendre ce propos.
Mais je rebondis sur un point qui est très intéressant,
c'est que tu as eu le très bon réflexe pendant les trois premiers mois de tout structurer,
de mettre en place les bons process,
les bons contrats.
les bons éléments pour ensuite te focaliser complètement sur la partie commerciale.
Ça,
c'est un très bon conseil qu'on peut garder.
Un autre point,
c'est qu'aujourd'hui,
la clientèle qui est possible,
c'est des boîtes structurées,
c'est des gros contrats.
Pour la plupart des entrepreneurs qui se lancent ou qui sont des financiers,
c'est assez compliqué dans le corporate de réussir à s'intégrer,
à se faire une image,
à se faire un nom.
Comment est-ce que toi,
tu as procédé ou quel conseil tu pourrais partager à quelqu'un ?
qui soit se lance ou est déjà lancé,
mais qui doit aller chercher ce type de clientèle.
Parce que souvent,
là,
tu as donné un super exemple.
Tu as osé,
tu t'es déplacé,
tu as pris ce risque et tu as eu ce mandat qui a été un succès.
Et peut-être,
on découle ensuite d'autres opportunités.
Mais au départ,
le premier ou les premiers mandats,
ce n'est pas forcément les plus simples à accueillir.
On est d'accord.
Moi,
je crois que,
tu sais,
il y a une combinaison
de plusieurs facteurs,
dont deux principaux.
J'allais dire l'audace.
L'audace,
c'est oser.
Et puis le deuxième,
c'est un élément important.
Pendant des années,
notamment dans mes années Alten et tout,
je gérais des équipes de commerciaux hyper importantes avec plus de 30 ou 40 commerciaux et tout ça.
Je disais toujours une chose,
à partir du moment où tu oses,
ce qui peut t'arriver de pire,
c'est quoi ?
C'est un non.
Voilà,
au pire,
c'est non.
En revanche,
en business,
tu peux faire n'importe quoi,
dire,
promettre,
raconter ce que tu veux.
Il y a deux choses qu'il ne faut absolument pas faire et comme ça,
tu retomberas toujours sur tes pieds.
C'est un,
mentir.
Et deux,
outrepasser les règles normales de politesse et d'éducation.
Parce qu'à partir du moment où tu ne mens pas et à partir du moment où tu dis « Bonjour monsieur,
excusez-moi monsieur,
merci madame » ,
tu retomberas toujours sur tes pieds.
Et ça,
si tu veux,
ça te permet d'être tout le temps proche de la ligne rouge,
mais de jamais la dépasser.
Et je trouve que l'osace et les opportunités,
elles viennent aussi comme ça.
Je te donne un petit exemple tout bête.
Un des plus gros contrats au départ de Weiden,
qu'a été,
on peut parler parce que maintenant ça fait longtemps,
c'est en 2017,
on a fait toute la fermeture et le retournement de Philips Lighting en France.
Donc,
on parle de trois contrats d'un an et demi.
Le DRH groupe en France et deux directeurs d'usines.
C'est un truc important quand tu démarres une boîte.
Eh bien,
ça vient d'où ?
Ça vient,
un jour,
je contacte une personne d'un fonds Price Equity et il me dit,
écoute,
on se rencontre,
je ne sais pas quoi,
à 20 heures un soir dans un hôtel à Paris et tout ça.
Bon,
tu vois,
quand tu as passé une journée de 10 heures et tout,
c'est l'enfer.
J'y suis quand même allé.
Et puis,
il s'est trouvé que j'ai passé une heure,
une heure et demie avec ce monsieur-là.
Mais extraordinaire,
je ne sais pas où on a fité.
Et puis,
c'est resté comme ça.
Et au bout de deux ans,
sans rien faire,
parce que j'avais peut-être fait passer un fluide ou quelque chose,
j'y avais été avec le cœur et avec la malconviction,
avec beaucoup d'audace.
Eh bien,
il m'a rappelé,
il était devenu le numéro 2 de Philips Lighting Amsterdam et il ne savait pas comment on se débrouillait en France.
Il y a un autre élément important peut-être pour finir de répondre à ta question.
je crois c'est au-delà d'oser c'est bien mais
Tu sais,
on dit toujours,
alors c'est peut-être un peu compliqué ce que je vais dire,
mais on est toujours la moyenne des gens qu'on rencontre.
Positionne-toi au niveau des décideurs.
Pour positionner au niveau des décideurs,
il y a les codes et tout ça,
il faut être un décideur soi-même dans sa tête.
C'est-à-dire,
si tu arrives en commercial en dessous,
tu es mort.
Il faut incarner un équivalent aux gens que tu rencontres,
que ce soit des acheteurs,
que ce soit des responsables de secteur ou que ce soit des grands dirigeants.
Tu sais,
dans la savane des faibles mœurs,
il faut être un égal.
Si tu es en dessous,
tu vas te faire bouffer.
Alors ça,
pour un jeune entrepreneur,
c'est peut-être plus compliqué.
Mais moi,
je n'ai jamais eu de complet.
En fait,
tu sais quoi ?
Une petite anecdote toute bête.
J'ai rencontré des gens extraordinaires.
J'ai rencontré des PDG d'entreprise qui n'étaient pas des entrepreneurs,
mais des salariés,
des PDG salariés.
J'ai rencontré un gars un jour,
parce que ça m'avait passionné,
qui était un ancien des forces spéciales chez Weiden dans un autre giste.
J'ai rencontré l'ancien patron des négociateurs du RED que j'avais fait intervenir pour un parterre.
Et en fait,
je me dis,
ces gars-là,
ils m'impressionnent.
Tu rencontres un PDG d'un grand groupe,
voire du CAC 40.
Tu rencontres un ancien mec d'efforts spéciaux et tout.
C'est impressionnant.
En fait,
tu t'aperçois,
tu sais quoi ?
Eux,
ils sont hyper impressionnés par toi parce que tu es un entrepreneur.
Tu as fait un truc qu'eux n'avaient jamais osé faire.
En fait,
tu ne le perçois pas.
Donc,
il ne faut pas se dévaloriser.
Il ne faut pas avoir…
tu...
et ça ne sert à rien non plus de crâner.
C'est juste,
mets-toi au niveau de ton interlocuteur,
tu es son égal à quelques...
Et chacun a des choses à s'apporter.
Voilà le conseil que je donnerais pour démarrer.
Après,
c'est un peu de coup de chance aussi.
C'est du coup de chance.
Et puis,
il y a une autre vérité qui est là,
plus commerciale et basique,
plus tu en mets,
plus tu en as.
Complètement.
Si tu appelles une personne,
tu as peu de chances d'avoir des rendez-vous.
Si tu appelles 100 personnes,
on sait mécaniquement que...
Tu vas avoir trois rendez-vous au début et puis comme tu vas travailler en finesse pour améliorer ta productivité,
à la fin tu auras 10-15 rendez-vous.
Je pense que la loi des nombres,
c'est hyper important parce que souvent on tire des conclusions hâtives après avoir contacté quatre personnes,
alors qu'en soi il en faut des dizaines,
voire des centaines.
Et dans notre logique de productivité,
d'optimisation,
on a toujours tendance à vouloir optimiser ce chiffre de loi des nombres,
comme tu dis.
Et il ne faut jamais oublier que c'est aussi la volumétrie qui fait le résultat.
C'est-à-dire que c'est très compliqué parce qu'on a toujours tendance en commercial à se dire
« Bon, là,
je ne vais pas en appeler 100,
je ne vais en appeler que 50.
Et comme je suis meilleur,
je vais pouvoir avoir un rendez-vous et je gagne du temps. »
Ben non,
en fait,
il faut faire tes 100,
mais tu ne vas pas avoir 10 rendez-vous,
tu vas avoir 30.
Parce que si tu appelles 50,
ça ne marche pas.
Tu comprends ce que je veux dire ?
Complètement,
complètement.
Je rebondis.
Également sur un tout autre sujet,
mais relié au management de transition et votre quotidien chez Weydon,
j'ai envie de dire que finalement,
vous répondez à des enjeux soit positifs,
soit moins positifs.
Typiquement positifs,
une fusion,
une croissance ou autre,
moins positifs,
un redressement,
une crise ou autre.
Dans les deux cas...
de par ton expérience,
quels conseils tu donnerais à un entrepreneur qui,
alors effectivement,
son entreprise ne fait peut-être pas 100 millions de chiffres d'affaires,
mais que ce soit dans un cas de croissance majeure,
quels seraient les quelques conseils que tu as identifiés,
que tu pourrais partager en termes de best practice que vous partagez aussi peut-être à certains de vos clients et à l'opposé,
dans des cas plutôt moins positifs,
typiquement un redressement,
une crise.
Quels sont les conseils et les best practices que vous avez tendance à partager ?
Je vais commencer par évacuer tout de suite le sujet de redressement crise,
parce que de toute façon,
à partir du moment où on est en crise ou en redressement,
et si ça devient un peu sérieux,
c'est un vrai métier.
C'est un vrai métier,
c'est-à-dire qu'on rentre dans un cadre juridique un peu spécifique,
au-delà de l'action à mettre en œuvre.
Il faut du courage,
il faut de l'engagement,
etc.
Et il y a des gens qui sont spécialisés pour ça.
Nous,
on les connaît et ça,
je dirais,
c'est très normalisé finalement,
au-delà de l'action.
Mais avant d'arriver à la crise,
si tu veux,
il faut savoir prendre des décisions rapidement.
Tu vois,
le parcours d'une entreprise qui se développe,
ce n'est pas une réalité linéaire.
Moi,
je me souviens,
alors chez Weiden,
je te le dis,
ça ne m'est pas encore arrivé,
parce qu'en plus,
on est dans un marché hyper porteur,
même si c'est un peu ralenti aujourd'hui.
C'est compliqué dans un monde qui devient de plus en plus en temps réel de bouger vite parce que les décisions que tu prends,
plus l'entreprise égose,
plus ça prend d'inertie.
En 2003,
par exemple,
il y a eu une crise majeure.
Moi,
je travaillais déjà,
j'étais à la tête d'une filiale d'Alten et le patron de ce groupe-là me confie une autre filiale et il me dit « Écoute,
la boîte,
elle saigne de tous les côtés parce qu'on a trop de gens qui ne travaillent pas,
qui ne sont pas staffés.
Tu as trois mois pour me résoudre le problème,
etc. »
Là,
tu sais ce qu'il faut faire.
Il faut faire un plan social et il faut accélérer.
Et les décisions,
c'est au jour le jour,
donc le temps presse.
Donc,
dans le cadre du négatif et de la,
on va dire,
de projet défensif et donc de la structuration de retournement,
les décisions,
elles se prennent le plus rapidement possible.
Et je dirais,
the first is the deepest.
C'est-à-dire,
il ne faut pas hésiter à faire un gros truc au départ parce qu'en fait,
c'est très dur d'y revenir après.
Dans le cadre d'une croissance,
d'un développement,
d'un scale comme peuvent être les étapes que peuvent connaître nos auditeurs,
je pense que ça dépend de beaucoup de paramètres,
notamment de la maturité de l'entreprise.
Moi,
ce que j'ai appris en montant Widen,
aujourd'hui Widen,
ce n'est pas hyper gros,
ça fait 10 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Ce n'est pas hyper gros,
mais c'est déjà quelque chose.
Mais je sais qu'il y a d'autres étapes d'après et le parcours est passionnant.
Ce que je sais en tout cas,
et ça je l'ai appris parce que j'ai vécu...
ce scale dans mon ancienne entreprise de 2000 à 15 000 personnes,
c'est que,
et c'est incroyable,
ton 0 to 1,
ce n'est pas la même organisation que 1 to 5,
ton 5 to 10,
ce n'est pas la même organisation que ton 10 to 20,
etc.
Donc en fait,
il faut toujours être en anticipation de phase pour pouvoir,
avec l'inertie,
organiser la boîte pour pouvoir passer les caps d'après.
Et ce n'est pas les mêmes personnes forcément,
ce n'est pas les mêmes organisations.
Et ça,
peut-être tu vois,
ça c'est quelque chose que je n'ai pas forcément bien fait,
mais je me soigne,
c'est qu'il y a un moment donné,
il faut savoir travailler en équipe,
faire à plusieurs et ne pas hésiter à demander du conseil à l'extérieur,
se faire aider peut-être par des gens comme entrepreneur.com,
toi ou tes équipes.
On est souvent la tête dans le guidon en tant qu'entrepreneur.
on est focussé sur le quotidien et c'est important,
tu vois,
moi je fais ça tous les trois mois,
de prendre des conseils inspirants de gens d'extérieur,
de gens qui ont déjà fait,
de techniques qu'on fait ça,
ou tout simplement,
moi j'ai un codire avec mes associés et puis on met les choses sur la table,
on dit,
voilà,
où on va,
qu'est-ce qu'on fait,
comment on s'y prend et c'est quoi nos priorités.
Voilà,
voilà un petit peu,
si tu veux,
à la fois dans le côté négatif et positif mais je crois que dans la croissance ça.
Par exemple,
je te parle d'une mission,
mais je ne sais pas si en Suisse,
on connaît le groupe Action.
Le groupe Action,
c'est des Néerlandais.
C'est un peu comme Jiffy,
tu sais,
c'est les trucs à un bal.
Ils sont arrivés en 2014 from scratch.
Nous,
on les a pris en 2018.
Ils faisaient déjà 4000 personnes.
Aujourd'hui,
ça va refaire 15 000 personnes,
500 magasins en France.
Et nous,
en 2018,
on les a aidés pendant un an avec un DRH qui était plus dimensionné que la DRH France pour structurer leur entreprise,
qui faisait 4000 personnes,
pour 8-10 000 personnes.
pendant les 2-3 ans qui viennent.
Donc,
on était complètement en avance de phase de 2-3 ans sur le truc.
Mais n'empêche que c'est ça qui leur a permis de passer le cap.
C'est ça l'anticipation dont je dis.
C'est-à-dire,
tu vois où tu vas.
ça le traîne et tu vas décliner ça en étapes qui font qu'aujourd'hui,
si je ne fais pas ça,
si je n'ai pas tel élément,
je n'arriverai pas à matcher mes objectifs ou mes contraintes finalement.
Excellent point,
ça met en lumière l'importance aussi d'anticiper sa croissance et donc de pouvoir se projeter sur là où l'on va de manière objective.
Parce que typiquement,
quand tu es à 4000 et que tu commences à mettre en place des actions et une structuration pour 8000,
ça nécessite aussi des coûts.
des investissements,
parce que ce n'est pas le même type de profil,
ce n'est pas le même type de structure,
ce n'est pas le même type de recrutement derrière.
Donc,
il faut pouvoir arbitrer à chaque fois entre la projection de croissance qu'on va pouvoir aller chercher,
les investissements qu'on va faire pour pouvoir s'équiper pour celles-ci,
sans pour autant les faire de manière trop agressive ou trop tôt,
parce que sinon,
on peut passer d'une phase de croissance rentable à une phase plutôt critique et Merci.
tomber dans une phase qui est de la crise.
Donc,
c'est vraiment un point intéressant que tu remontes ici.
Et je dirais,
il y a même une règle très simple.
C'est,
en fait,
plus ta boîte est grosse,
plus le dirigeant doit voir loin.
Quand tu démarres une boîte,
quand tu délégues,
moi,
je me souviens,
les trois premières années,
aller le 0 to 1 ou 0 to 2,
je parle de 2 millions,
c'est clair.
Je fais semblant que c'est une grosse boîte,
mais c'est moi qui suis à la manœuvre.
C'est moi le commercial,
c'est moi le directeur financier,
c'est moi le tout-tout du recruteur,
c'est moi tout.
Et puis,
plus tes équipes grossissent,
plus toi,
tu dois avoir
6 mois,
1 an,
2 ans,
5 ans en avance et comment ça évolue.
Et c'est ça le rôle du dirigeant.
Encore aujourd'hui,
à une taille de 10 millions d'euros,
je suis le premier,
si j'ose dire,
commercial de l'entreprise.
Mon job,
c'est de rabattre du business,
peut-être plus l'exécuter parce que j'ai des équipes,
mais c'est le rabat du business et souvent les...
les gros business du fait de la notoriété,
l'importance de la marque,
des gens qui veulent voir que le dirigeant,
etc.
Aujourd'hui,
tu es dans cette mouvance à vouloir sortir de cette partie commerciale ou tu acceptes le fait que tu sois le premier à commercer à ton entreprise ?
Je te pose cette question parce qu'on parle beaucoup de sortir de l'opérationnel et je pense que c'est hyper important,
mais la réalité,
c'est que ce n'est pas sortir de l'opérationnel pour ne plus travailler,
mais c'est sortir de l'opérationnel pour se concentrer sur sa zone de génie et là où elle apporte le plus de valeur à l'entreprise.
En l'occurrence,
ici pour toi,
c'est en partie la partie commerciale parce que tu l'as évoqué,
pour la livraison,
tu as des équipes,
tu as structuré et donc c'est une affaire qui roule.
Mais pour celles et ceux qui nous écoutent,
il y a peut-être cette question de à quel moment je dois arrêter des taux commerciaux ou à quel moment je dois arrêter telle ou telle tâche parce que l'entrepreneuriat,
c'est aussi des phases,
t'en parlais.
Toi,
comment tu vois cette chose-là,
que ce soit pour toi,
ton expérience personnelle,
mais aussi les entreprises ?
de taille plutôt grande,
voire très grande,
que vous accompagnez au quotidien ?
Écoute,
moi,
je parle de mon spectre de compétences.
Je suis dans le monde du service,
service B2B.
Je pense que l'étape qui consiste à sortir de l'opérationnel définitivement,
elle est très loin.
Et d'ailleurs,
je pense que...
Tout dirigeant doit garder un pied dans l'automationnel pour sentir le marché,
pour sentir là où il va.
C'est aussi des capteurs à avoir.
Aujourd'hui,
pour répondre à ta question,
je te dirais que je suis encore très opérationnel dans l'entreprise.
Peut-être plus forcément au quotidien à exécuter de bout en bout toutes les missions,
mais je rabats du business parce que je vais à l'extérieur,
je dis bonjour à des gens et ils nous confient des missions.
Et c'est hyper important.
Ça me permet de sentir comment est le marché,
etc.
Regarde,
tu prends
LVMH, Bernard Arnault,
tous les samedis.
Alors,
je ne me compare pas à Bernard Arnault,
mais même à plus haut niveau d'une entreprise du CAC 40 avec l'homme le plus riche du monde ou deuxième,
tous les samedis,
il va au bon marché checker
2-3 corners pour voir comment avancent les ventes de ces trucs.
Et ça,
je pense que c'est hyper important de jamais perdre.
Et j'entends ce que tu dis,
il y en a beaucoup.
Oui,
non mais moi...
je ne suis plus dans le personnel,
je suis dans la stratégie et tout ça.
Je pense que celui qui raisonne comme ça,
il se réserve des jours futurs un petit peu compliqués,
surtout aujourd'hui en 2025,
où le monde est tellement volatile qu'il faut être hyper agile.
Et pour être hyper agile,
il faut être au contact de comment ça se passe.
Après,
il y a un autre élément qui est important,
c'est que quand tu as une boîte,
alors nous,
on a 15-20 personnes chez Waden,
mais même quand tu as 30-50 personnes,
C'est important d'aider tes collaborateurs et d'être à leur côté dans les moments positifs,
dans les succès comme dans les moments difficiles quand on perd une affaire,
etc.
Si tu es trop haut dans une tour d'ivoire,
sur un niveau de taille comme ça,
j'allais dire que c'est pareil,
tu es mort à terme.
Complètement,
complètement.
Merci Benoît pour tous les éléments que tu as partagés.
J'aurais pu parler des heures avec toi de tous les sujets à chaque fois.
J'ai une toute dernière question à te poser,
mais avant ça,
j'aimerais que toutes celles et ceux qui nous écoutent,
s'ils ont apprécié cet échange,
autant que j'ai apprécié l'animé,
faites-le nous savoir en mettant 5 étoiles sur Apple Podcast,
en partageant cet épisode à ceux qui en ont besoin,
en interagissant également sur le post LinkedIn lié à cet épisode.
Ma dernière question pour toi Benoît,
c'est la même question que je pose à tous les invités du Déclic.
Est-ce que tu peux nous partager le Déclic qui a fait toute la différence pour toi,
que tu n'as pas encore partagé dans cet épisode,
que peut-être tu n'as partagé dans aucune interview,
ça peut être professionnel,
ça peut être personnel,
peu importe,
une anecdote,
une simple phrase,
quelque chose de positif,
moins positif,
tu as carte blanche pour le mot de la fin.
Écoute,
moi,
si tu veux,
compte tenu du sujet qu'on traite,
compte tenu de notre...
notre auditoire d'entrepreneurs qui cherchent tous à développer leur boîte et à croissance,
c'est quoi le point focal aujourd'hui en 2025 et on va dire un élément discriminant du succès d'une boîte ?
Pour moi,
évidemment,
la conséquence,
c'est le chiffre d'affaires,
mais pour moi,
c'est comment t'origines du business.
Et quel que soit le métier,
que ce soit un métier industriel,
que ce soit un métier de service,
un métier de retail et tout ça,
pour moi,
c'est l'humain.
L'humain,
ça fait quoi ?
Ça fait que ça crée de la confiance.
Aujourd'hui,
je crois en 2025,
c'est ça.
Moi,
je vois,
aujourd'hui,
je suis un dirigeant,
je suis hyper sollicité par des outils d'inbound marketing,
de lead factory qui me dit « Ah ouais,
salut Benoît,
comment ça va ?
J'aimerais bien te présenter machin et tout ça. »
Franchement,
c'est saoulant.
Et en fait,
je me rends compte qu'aujourd'hui,
comment je fonctionne,
moi,
quand j'ai à acheter quelque chose dans mon entreprise,
je cherche...
Tiens,
allô Alec,
on se connaît,
tu ne peux pas m'indiquer un gars qui ferait ça,
qui ferait ça et tout ça.
Donc en fait,
c'est par la confiance et c'est par le réseau.
Et le réseau aujourd'hui,
c'est hyper important.
On ne rencontre pas son réseau par des outils,
on le rencontre en réel.
Moi,
je ne connais pas de gens qui ont réussi à…
Enfin,
c'est très facile d'envoyer des messages sur LinkedIn,
ça ne donne rien du tout.
Le plus compliqué à faire,
c'est tu te retrouves dans une réunion ou dans un cocktail et tout ça.
Comment tu fais pour aller serrer la paluche au gars qui t'intéresse et puis créer quelque chose avec lui ?
Et je crois qu'aujourd'hui,
c'est une des clés finalement du succès d'une entreprise parce que c'est par la confiance que tu vas créer des relations qui font que les gens ont envie de bosser avec toi.
Le problème,
c'est que le réseau,
ça ne se décrète pas.
On ne va pas dire j'utilise mon réseau.
En fait,
le réseau,
c'est quelque chose qui constitue.
Et puis,
à un moment donné,
parce que tu es généreux en permanence un petit peu,
tu vas créer des choses qui font que ça revienne.
C'est un peu comme ce qu'on disait tout à l'heure,
les chiffres sur la volumétrie de la prospection,
ça revient au truc.
Et c'est parce que tu fais un petit peu tout le temps,
sans y penser,
que les gens en retour...
Alors,
souvent,
ça revient par les liens faibles et pas par les liens forts.
Ton copain qui pourrait t'aider,
il ne t'aidera jamais.
Tu vas croiser quelqu'un dans la rue qui te fait faire un bond géant.
Mais fondamentalement,
la clé du réseau,
c'est qu'il ne faut pas en attendre quelque chose.
Ça revient mécaniquement si tu fais bien ton truc,
mais il faut avoir du cœur et finalement,
il faut aimer les autres.
Voilà ce que je voulais dire.
Merci Benoît.
Merci beaucoup et puis à très bientôt.