Bonjour Charlotte.
Bonjour Magali.
Aujourd'hui je reçois Charlotte Boujassi qui est directrice des talents et du développement du leadership dans une entreprise pharmaceutique japonaise basée à Munich.
Et Charlotte est basée à Munich.
On s'est rencontré de façon un peu originale suite à une réaction de Charlotte sur un de mes posts sur la conciliation vie pro-vie perso qui est un sujet qui intéresse beaucoup Charlotte.
à titre perso et à titre pro.
Pourquoi ce sujet et pourquoi ce poste vous a fait autant réagir,
Charlotte ?
Je crois que c'est assez fondamental aujourd'hui.
On a beaucoup parlé de l'impact plutôt positif du Covid sur la flexibilité,
la capacité de travail de la maison qui permettait aux parents,
mais j'ai envie de dire à toute personne aidante parce que je ne voudrais surtout pas limiter ce sujet à la parentalité,
aux gens d'être présents.
pour leurs familles,
pour leurs proches,
tout en ayant la capacité d'effectuer leur travail et d'être performant en entreprise.
Et on s'était dit que ça allait durer.
Et en fait,
ce que je vois beaucoup en post-COVID,
c'est finalement,
pas dans toutes les entreprises,
et heureusement pas dans la mienne,
un retour à une certaine volonté de contrôler.
Avec un impact,
je crois,
qu'on ne perçoit pas ou que les managers qui exigent ça ne perçoivent pas sur l'actualité.
qualité de vie,
la capacité des gens,
surtout des parents mais pas que,
de concilier les deux et je crois que sur le long terme,
surtout quand on parle aujourd'hui en plus de santé mentale,
on ne se dirige pas forcément dans la bonne direction quand on revient sur des choses qu'on pensait acquises et qui malheureusement ne le sont pas.
Et comme j'en ai bénéficié moi aussi.
C'est ça,
vous considérez que la capacité de flexibilité que vous avez eu dans votre travail et que vous avez encore aujourd'hui,
est un élément essentiel de votre équilibre.
Essentiel et central,
je continue à dire.
On me demande souvent comment est-ce que tu peux tout gérer.
Et je dis,
mais en fait,
moi,
je ne suis pas superwoman.
Et c'est vraiment quelque chose que je dis encore et encore.
Je ne travaille pas 15 heures par jour,
je n'ai pas trois nounous,
je n'ai pas de famille à côté.
Si j'arrive et si je peux travailler à temps plein dans un pays où les enfants sont allés de retour à la maison entre 3 et 5 heures,
mais c'est plutôt 2-3 heures pour l'aîné qui est au collège.
Si je n'avais pas la flexibilité que j'avais,
en fait,
je ne pourrais pas,
je ne serais pas un emploi financièrement,
je serais tout le temps en stress.
Et je crois que je suis tellement reconnaissante avec la capacité de performer parce qu'en fait,
on parle des deux.
Il ne s'agit pas d'être donné de la flexibilité juste pour être simple.
Je crois que c'est vraiment une approche qui permet aux salariés d'être bien dans leur travail et bien à la maison et finalement d'être bien sur le long terme et que tout le monde aille gagner.
Donc,
si je peux contribuer à mettre ma place.
petite pierre à l'édifice et de dire d'un point de vue RH,
d'un point de vue manager,
d'un point de vue leadership development,
d'un point de vue maman,
qu'en fait on peut faire les deux et que ça marche très bien,
je le ferai parce que moi c'est la chance que j'ai,
j'aimerais bien que tout le monde ait cette chance.
Est-ce que vous considérez que finalement pour que la flexibilité fonctionne pour de vrai,
pour parler comme les enfants ?
La contrepartie,
c'est un peu ce que vous venez de dire,
d'être orienté résultat et d'être dans une logique de confiance.
C'est-à-dire,
finalement,
qu'importe le moment où vous traitez votre dossier,
ce qu'il faut,
c'est qu'il soit traité dans les temps et que vous soyez capable de gérer votre propre équilibre.
Tout à fait.
En fait,
c'est central.
On reste dans un environnement entreprise.
Et je crois que quand on parle trop,
finalement,
de flexibilité sans aborder la question de la responsabilité,
en anglais,
on parle de comptabilité.
Je pense que...
On peut traduire ça comme ça.
En fait,
on oublie quand même le but de l'entreprise qui est de délivrer.
Donc,
ce n'est pas pour être sympa.
C'est parce qu'en permettant aux salariés de tout équilibrer,
on leur permet de mieux délivrer.
Et en fait,
on a parlé beaucoup du livre d'Amy Edmondson sur la psychological safety.
La sécurité psychologique.
Voilà.
Et en fait,
je crois qu'il y a beaucoup de gens qui n'ont retenu que la sécurité psychologique.
et je dis mais avez-vous lu le livre ?
Elle parle de sécurité psychologique et de responsabilité et de discipline.
Ce n'est pas l'un ou l'autre,
c'est l'un et l'autre.
Donc vraiment,
je crois que ceux qui s'arrêtent un peu à côté très édulcorés et qui vont dire ah mais ça c'est pour ceux qui vivent dans un monde de bisounours et de licornes,
je dis non,
ce n'est pas vrai.
C'est vraiment une approche biaisée d'un livre qui est très documenté et qu'il faut vraiment se plonger dedans pour voir à quel point finalement c'est l'un et l'autre.
Alors dans ce podcast,
on a beaucoup parlé de la responsabilité de l'entreprise en matière de conciliation vie privée et vie pro,
mais je sais qu'il y a un sujet qui vous tient à cœur aussi,
c'est le contrat dans le couple.
et qui permet aux deux de concilier.
Quel conseil vous donneriez à des jeunes femmes ou à des jeunes hommes qui s'apprêtent à s'engager pour que ça soit équilibré justement ?
Et qui dit équilibre,
et vous l'avez dit très bien tout à l'heure quand on discutait,
qui dit équilibre dit bien-être aussi.
Tout à fait.
Alors,
je crois qu'il faut parfois aussi savoir replacer la part de l'entreprise là où elle doit être.
On ne peut pas être responsable du bien-être individuel de chaque personne et de chaque.
Moi,
je ne suis pas un bon exemple de réussite puisque j'ai moi-même divorcé.
Mais ça m'a donné l'occasion de beaucoup discuter.
Aujourd'hui,
avec mon ex-mari,
on s'entend très bien sur les enfants.
Notre couple n'a pas fonctionné et je crois vraiment qu'on était deux.
Et ce que je vois,
ce que j'ai vu dans mon couple et ce que je vois autour de moi,
parce que finalement,
des couples qui vont très bien,
je n'en vois pas beaucoup.
Une des choses qui se joue,
c'est à l'arrivée des enfants.
Sur le contrat qu'on...
passe sur comment on va s'occuper des enfants,
comment on va finalement répartir la charge mentale et la charge opérationnelle.
Et qu'est-ce qui se passe quand on a ces couples à double carrière ?
Comment est-ce qu'on règle les conflits ?
Comment est-ce qu'on règle quel rendez-vous est le plus ou le moins important ?
Et en fait,
ça c'est chaque couple qui doit le régler.
Donc le premier conseil que je donnerais à n'importe quelle personne,
qui souhaitent surtout fonder une famille,
je pense qu'il y a un peu moins d'enjeux qu'on ne souhaite pas fonder une famille,
qu'on ait juste un couple d'adultes qui font des carrières ensemble.
C'est vraiment d'aborder cette question avec son conjoint avant de s'engager,
avant d'avoir des enfants,
parce qu'en fait,
il est tout à fait possible d'être heureux en ayant un couple traditionnel,
c'est-à-dire une femme qui travaille à 80%,
voire moins,
un homme qui fait carrière.
Moi,
je connais des gens qui sont très contents dans ce modèle-là,
en fait,
et il n'y a aucun problème.
Mais en fait,
le problème,
c'est quand les enfants sont là et qu'on se rend compte qu'on avait des visions très différentes.
Et ça ne fait d'aucun des deux une mauvaise personne,
ni une bonne personne.
Ça fait juste des visions incompatibles.
Et sur le long terme,
en fait,
pour le couple,
c'est très compliqué.
Maintenant,
une fois qu'on a un couple qui fonctionne bien,
et ça,
c'est du domaine du privé,
ce n'est pas du domaine de l'entreprise,
une fois de plus,
on revient à la flexibilité.
En fait,
si on a de la flexibilité et si on fait confiance,
on enlève quand même une charge au couple parce que du coup,
on sait,
voilà,
mon manager me fait confiance.
là j'ai de la flexibilité,
je peux amener de la flexibilité à la maison,
ce qui soulage mon conjoint à un moment,
ce qui me servira à un autre moment.
Et c'est la situation idéale,
une fois plus,
pour les gens qui ont ce privilège de pouvoir le faire,
les personnels soignants,
les professeurs,
les personnes qui travaillent dans le service n'ont pas forcément la possibilité de le faire.
Mais je crois qu'il y a beaucoup plus de personnes qui pourraient le faire que de personnes qui le font simplement à cause de l'état d'esprit de certaines entreprises et de certains managers.
On parlera tout à l'heure de la culture de l'entreprise.
Avant ça,
il y a un autre sujet,
puisque pour le coup,
je suis allée un peu visiter votre profil LinkedIn.
J'ai vu aussi que vous encouragiez,
en tout cas,
que vous faisiez la promotion du mindfulness lié au leadership.
Pourquoi ?
À quoi ça sert ?
Justement,
autour de ce sujet de l'équilibre,
comment vous positionnez une pratique de ce type-là,
qui est la méditation en pleine conscience ?
Moi,
je suis...
pas spécialement de la méditation en pleine conscience.
Le mindfulness,
on l'aborde de manière plus large.
Vraiment,
une définition assez simple,
on va dire,
pour un podcast de ce format,
c'est vraiment la capacité d'être présent vis-à-vis de soi-même,
d'être aligné entre ses attentes et son comportement.
Son comportement,
c'est ce qu'on va dire,
ce qu'on ressent,
ce qu'on va transmettre,
son langage corporel et d'être présent vis-à-vis des autres.
Donc,
je dirais le mindfulness,
je le traduirais par présence.
vis-à-vis de soi-même,
vis-à-vis des autres.
Mais vous avez raison.
Vous avez raison,
mon interprétation était fausse.
Donc en fait,
c'est pas le…
Ça peut aussi s'appliquer à la méditation,
mais là,
vous êtes… Tout à fait.
Et je vois bien,
parce que ça me parle très bien,
c'est cet état où on est aligné,
où on est là,
et où en fait,
on est… Tout à fait.
Et en fait,
c'est un élément déterminant de l'hierarchie,
parce que c'est un élément déterminant de l'engagement.
Parce qu'en fait,
il y a deux choses finalement qu'on évalue quand on rencontre quelqu'un,
et ce que je vois dans les dynamiques d'équipe,
c'est qu'il y a la…
compétence du manager et en général s'ils ont été promus c'est qu'ils sont compétents ils sont très intelligents donc on va les prendre au sérieux sur nos compétences on va dire cognitive très bien mais il ya une autre chose qu'on évalue ça c'est c'est
vraiment la discussion très rapide sur comment le voilà les personnes évaluent les gens sur la chaîne alimentaire est ce qu'ils sont en danger ce qu'ils sont pas un danger quand on les rencontre et une chose qu'on évalue c'est là en fait là c'est la warms
la chaleur,
la connexion,
la capacité des gens à connecter.
Et ça,
c'est quelque chose qui,
sur l'engagement,
est beaucoup plus important que les capacités cognitives.
On ne peut pas approcher les gens...
avec la considération de l'engagement,
de l'intérêt,
de la curiosité,
si on n'est pas présent,
si on n'est pas mindful.
Ce n'est pas possible.
Et en fait,
pourquoi c'est important dans le leadership development ?
C'est parce qu'on a beaucoup de managers,
donc dans le secteur pharmaceutique,
on a souvent des gens qui sont cognitivement extrêmement brillants.
Ils ont un doctorat,
deux doctorats,
ils font des choses absolument extraordinaires d'un point de vue intellectuel,
mais ce n'est pas forcément des gens…
qui du coup sont dans la psychologie,
dans la compréhension des interactions entre les équipes,
entre les individus.
Et pourtant,
c'est ça qui va déterminer si les gens vont rester,
si les gens vont s'impliquer,
si les gens vont se développer dans l'entreprise.
Donc en fait,
tout est finalement très lié,
alors que la plupart des gens sont encore,
bon,
le travail est fait,
c'est fait.
Ben non,
parce qu'en fait,
on voit que… On parle de garde des talents,
moi je n'aime pas trop trop ce terme.
Mais finalement,
les gens,
quand ils sont bien payés,
quand ils sont dans une entreprise comme la mienne,
où ils sont quand même plutôt bien traités,
bien payés,
où on a une bonne culture d'entreprise,
s'ils partent,
ce n'est pas pour quelques pourcentages de salaire ou plus.
C'est sous le manager direct.
Donc,
on peut avoir la plus belle culture d'entreprise.
Je sais qu'on en parlera après.
Si la relation avec le manager direct n'est pas bonne,
c'est ça qui va les impacter dans leur santé mentale.
C'est ça qui va faire qu'ils ne vont pas rester,
qu'ils vont chercher ailleurs.
Aider les managers à devenir meilleurs et à prendre conscience de cet aspect-là,
c'est finalement un pas vers une meilleure gestion des talents,
de l'engagement,
de la santé mentale pour tous.
Mais c'est une super tradition pour la suite,
parce que pour avoir un manager comme ça,
ça veut dire qu'autour,
j'ai une culture d'entreprise et un dirigeant qui impulse ça.
Vous êtes d'accord ?
Tout à fait.
Alors,
je suis toujours un petit peu sceptique quand on parle de culture d'entreprise,
parce qu'en fait,
la culture d'entreprise,
on va dire,
dans un milieu très…
Très corporelle,
ça va être souvent perçu comme,
ah oui,
ce sont les belles valeurs affichées dans les posters à l'entrée de la cantine et dans l'ascenseur.
Ça,
pour moi,
ce n'est pas la culture.
Non,
la culture,
c'est vraiment ce que disent les gens de la boîte quand ils en partent.
Oui,
franchement.
Est-ce que c'était une belle boîte ?
Est-ce qu'on était content ?
Maintenant,
est-ce que la culture,
elle est plutôt déterminée par le haut ou est-ce qu'elle est plutôt déterminée par le bas ?
Moi,
je pense qu'elle est déterminée par le bas tout en étant conscient que…
ça cascade depuis le haut.
C'est-à-dire que si on décide simplement de valeurs qu'on met sur un poster,
ça ne marche pas.
Il faut les incarner,
ces valeurs.
Et c'est même contre-productif.
Si on commence à mettre des valeurs qui sont finalement appliquées au contraire dans l'entreprise,
ça ne va pas marcher.
Mais le manager direct,
c'est celui qui a le plus d'impact.
C'est vraiment ce qu'on appelle les first-line leaders.
C'est ceux qui sont les plus importants.
Donc,
en tant que senior leader,
ce que je vois,
c'est qu'on a parfois des senior leaders qui sont...
très impliqués,
qui sont très intéressés aujourd'hui par la culture de l'entreprise.
Pourquoi ?
Parce que finalement,
c'est ceux qui ont eu le plus de leadership programme,
qui ont tendance à lire beaucoup,
on les envoie dans des business schools,
donc ils savent,
et donc ils en parlent beaucoup.
Mais ce que je vois aussi,
c'est que par exemple,
dans l'institutionnalité,
sur le suivi de leur manager juste en dessous d'eux,
il y a un gap,
parce que les managers,
souvent,
ils savent présenter leurs résultats,
ils savent se mettre en avant,
faire en sorte que...
ils ont une bonne relation avec un manager,
c'est très bien,
mais les senior leaders ne sont souvent pas au courant de comment ça se passe dans le détail dans les équipes.
Et c'est souvent le cas,
et ça crée vraiment un écart,
et c'est ça qui fait que certaines personnes dans certains départements,
et je l'ai vu dans des engagement reports,
sont très contents quand d'autres ne le sont pas.
Donc on peut avoir une culture plutôt positive,
basée sur les valeurs affichées sur les posters.
Et c'est très bien parce que ça donne toujours une direction.
Moi,
j'adore nos valeurs.
On a des valeurs d'innovation,
d'intégrité,
de responsabilité.
Je trouve que c'est des très belles valeurs.
C'est ce à quoi on aspire.
Mais comment ça se traduit ?
Finalement,
ce n'est pas le CEO,
c'est le manager direct qui va avoir l'impact.
Le manager direct.
Et en même temps,
le manager direct va l'impulser si de son côté aussi,
il le reçoit.
Tout à fait.
Il y a quand même un effet de cascade.
Tout à fait.
Je suis d'accord avec vous.
Et alors,
vous,
ça fait donc très longtemps que vous travaillez en Allemagne.
Vous avez eu vos ans en Allemagne.
La culture allemande sur ces sujets de conciliation,
vie privée,
vie pro,
est très différente de la culture française.
Je dirais très différente.
Et pourtant,
pour avoir été un an et demi en tant que jeune maman à Paris,
mon aîné avait 20 mois quand je suis arrivée à Munich il y a 10 ans.
La deuxième est née ici.
Et moi,
je trouvais ça finalement beaucoup plus difficile à Paris.
Ah oui ?
Eh bien oui,
parce que je trouve que l'Allemagne a très mauvaise réputation et pour de vraies bonnes raisons.
Comment fait-on quand l'enfant en CP rentre à 11h30 ?
Comment fait-on quand mon enfant qui est rentré au collège la dernière à 10-11 ans rentre,
si elle ne fait pas d'activité avec l'école,
à 3 ou 4 heures ?
Donc ça paraît absolument impossible du point de vue français.
Mais comme j'ai la flexibilité,
on retourne toujours à la flexibilité,
en fait,
ça me permet d'organiser mon emploi du temps en fonction de mes enfants avec une flexibilité que je ne vois absolument pas chez mes amis qui habitent en France.
Ah,
d'accord.
Donc,
en fait,
c'est plus dur parce qu'en France,
à la fois la société est un peu plus organisée pour que les horaires des enfants coïncident avec ceux de l'entreprise,
et en même temps,
ce que vous constatez,
c'est que cet effet de confiance…
et donc de flexibilité et moins développé en France que ce que vous voyez en Allemagne.
Oui,
après je crois que ça dépend aussi du type de parent que l'on a envie d'être.
Et il n'y a aucun jument là-dedans.
Mais moi j'aime faire les devoirs avec les enfants.
J'ai un peu délégué maintenant avec celle de 12 ans,
parce que mon niveau d'allemand a atteint ses limites en maths et en allemand.
Je peux encore l'aider en français heureusement.
J'aime faire les devoirs avec les enfants.
J'aimais aimer quand ils étaient petits être là pour le bain.
Et j'aime aussi ne pas être pressée dans le tunnel du soir en arrivant à 6h,
6h30 et de devoir tout faire en 1h30.
Et ça,
je crois que c'est beaucoup de mamans parisiennes qui le vivent.
Je ne trouve pas que ça aide.
Alors,
on fait,
mais on fait toujours sous pression,
en fait.
Donc là,
on parle d'équilibre de vie.
Vous trouvez que vous êtes moins sous pression ?
C'est-à-dire moins dans cette espèce,
je vois bien que vous parlez de tension,
où je vois des mamans qui bousculent des petits dans la rue à 18h30 parce que tu as fait le choix,
parce que…
Ça vaut,
vous avez le sentiment d'être moins dans ce rush-là ?
Tout à fait,
et c'est quelque chose qui ne concerne pas que les parents,
c'est-à-dire que quand on est arrivé à Munich,
mon ex-Paris était en école d'avocat,
et en fait,
quand il était à Paris,
donc il finissait son école d'avocat,
donc il avait passé les concours,
il a fait six mois de stage à Paris,
et là,
les jeunes avocats à Paris,
ils finissent à 8h30,
9h,
enfin,
ils voyaient à peine sa fille du lundi au vendredi,
et en fait,
il est arrivé à Munich,
donc on parle de quelque chose d'équivalent,
gros cabinet dans le centre historique de Munich,
donc on parle vraiment de choses qu'on peut comparer.
Et à
5h30-6h, les partenaires vous disaient,
mais qu'est-ce que tu fais encore là ?
T'es que stagiaire,
va profiter de toi soirée,
va profiter de ta famille.
Oui,
ça c'est très différent.
C'est extraordinaire.
Et en fait,
on a cette culture du fire event.
Le fire event,
comment ça se traduit de la soirée ?
Au principe,
on n'organise pas de meeting après 5h.
C'est très,
très rare,
sauf quand on travaille avec le Japon,
quand on travaille avec les États-Unis,
qu'on ait des meetings.
avant 9h,
après 5h,
et je trouve qu'on est quand même beaucoup moins pressé,
beaucoup moins dans le présentiel qu'à Paris.
Maintenant,
quand il s'agit de combiner les modèles de garde,
clairement,
on est beaucoup mieux en France.
Mais même en France,
je trouve qu'on a tendance à glorifier la France.
Oui,
quand on est à Paris ou dans une grande ville,
on a le périscolaire qui les prend à 7h30,
qui les cherche jusqu'à 6h30.
Mais enfin,
moi,
je vois beaucoup de témoignages de jeunes parents qui n'ont aucune solution de mercredi,
qui n'ont pas de périscolaire.
ils n'ont pas la flexibilité que j'ai et ils n'ont pas non plus les solutions de garde.
Et on parle aussi finalement de personnes qui ont ce luxe de pouvoir se payer éventuellement de la garde.
Tous les parents n'ont pas ça.
Absolument.
Donc si on reprend,
puisqu'on va arriver à la fin de cet épisode,
si on reprend notre sujet de départ qui est l'équilibre dans la conciliation entre nos vies,
est-ce que si je dis qu'à la fois c'est une discussion à voir en amont,
avec l'autre parent et pour s'assurer qu'il y a une vision partagée parce que c'est vraiment essentiel et en même temps d'avoir une entreprise et donc puisqu'aujourd'hui on dit de plus en plus que les salariés choisissent leur entreprise,
d'avoir une entreprise qui sait aussi accorder et sa confiance et de la flexibilité,
ce sont deux atouts pour arriver à ce que cet équilibre soit serein en fait et pas dans le rush en permanence.
Est-ce qu'on peut dire ça ?
Je crois que c'est très bien résumé.
Et je crois aussi que quand ça ne marche pas au niveau de son couple,
ou que ça marche au niveau de son couple,
mais que ça ne marche pas au niveau de l'entreprise,
il faut aussi savoir l'accepter,
ne pas se fouetter.
On fait tous des erreurs.
On est tous dans des périodes aussi d'apprentissage.
Moi,
ça n'a pas marché.
Ça aurait pu marcher.
Ça marchera peut-être la prochaine fois.
Dans certains couples,
ça marche très bien.
Ça ne marche pas dans l'entreprise.
J'ai connu un peu toutes les situations.
Aujourd'hui,
je suis dans une période de ma vie où j'ai à la fois la flexibilité et un bon équilibre.
Mais voilà,
mon groupe n'a pas marché et ça ne m'empêche pas d'être heureuse différemment.
Mais je crois qu'effectivement,
l'entreprise a un rôle au moins indirect à jouer sur l'équilibre des familles et qu'on gagnerait tous finalement à faire confiance à nos équipes tout en maintenant la responsabilité.
Eh bien,
merci beaucoup.
Ce sera le mot de la fin,
Charlotte.
Merci beaucoup,
Magali.
Merci.