Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans le podcast
Stop à la charge mentale,
le podcast qui décode le stress et ses sources dans l'entreprise.
Chaque épisode est une opportunité de dire
Stop à la charge mentale,
une nécessité pour l'équilibre de chacun et la santé de tous.
Je suis Magali Siméon.
entrepreneur,
experte du futur du travail et maman de trois enfants.
Alors,
le stress et la charge mentale,
je connais bien.
Le monde du travail a changé,
je crois que plus personne ne le nie.
Mais quel doit être le rôle du DRH dans ce nouveau monde du travail ?
Je reçois Séverine
Houck qui est elle-même DRH et qui a une vision extrêmement claire du sujet sur la solitude de ce métier.
comment la posture doit évoluer,
comment l'intérêt collectif doit devenir un driver des actions du DRH de manière à ce que l'entreprise puisse garder son attractivité et les salariés leur bien-être au travail.
Je vous souhaite une très bonne écoute.
Bonjour Séverine.
Bonjour Magali.
Séverine,
est-ce que vous voulez bien vous présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?
Avec plaisir Magali.
Donc je suis Séverine Hou,
je suis DRH depuis presque 25 ans.
Dans la discipline des ressources humaines,
je suis plutôt une spécialiste de la transformation.
Alors qu'est ce que ça veut dire ?
C'est que en fait j'ai...
J'ai tout le temps pris des services RH dans lesquels on faisait uniquement les basiques RH,
donc l'administration du personnel et la paye,
et que j'ai transformé en réelle direction des ressources humaines,
incluant donc toutes les composantes de la fonction RH et en particulier tout l'aspect développement RH.
Donc ça c'est une première partie,
et j'ai également évolué dans des environnements qui étaient eux-mêmes en transformation.
Puisque j'ai,
sur une première partie de carrière,
évolué dans la sous-traitance automobile,
donc plutôt dans des contextes de décroissance,
et dans une deuxième partie de carrière,
dans des groupes de sous-traitance pharmaceutique,
donc plutôt des groupes en croissance,
et également des entreprises en transformation et en transition au sens passage de groupe ou d'entreprise familiale à des groupes constitués en tant que tels.
Donc ça c'est toute une première partie de carrière et il y a à peu près disons ça fin 2013,
comme j'ai l'habitude de le dire,
je suis tombée dans le coaching au sens où j'ai moi-même commencé à me faire accompagner avec pour seule question quand je suis rentrée dans ce coaching,
qu'est-ce qu'il faut que je fasse ?
Est-ce qu'il faut que je fasse un MBA pour évoluer en RH ?
Et là,
je suis tombée sur un coach,
un très très bon coach.
qui m'a dit mais Séverine je pense que c'est pas ça le sujet,
je pense qu'il y a un autre sujet,
qui est plutôt un sujet clairement estime de soi,
on va le dire tel que c'est
Magali, et avec qui il avait touché le point sensible et j'ai bien compris que c'est là qu'il fallait aller pour provoquer et entamer chez moi une transformation individuelle.
Et donc ça,
ça m'a permis d'oser,
ça m'a permis d'oser accomplir un rêve de jeune fille qui était de partir vivre aux Etats-Unis pendant un an.
Ça m'a permis d'entreprendre et d'oser créer mon entreprise et mon cabinet conseiller en RH.
Et c'est ce qui m'a ensuite emmenée sur la voie de la formation pour moi-même devenir coach,
avec pour ambition d'accompagner les autres dans leur propre développement et leur propre évolution en réalité.
Donc aujourd'hui j'ai la double casquette Magali.
C'est un point intéressant que vous soulevez,
comme j'ai la double casquette et que je croise souvent en coaching,
c'est que je vois régulièrement des gens qui se posent le problème d'avoir un nouveau diplôme en milieu de carrière et donc d'élever leur niveau de diplôme et oui,
très souvent,
le sujet c'est suis-je à la hauteur,
suis-je capable et ce diplôme va démontrer que.
et là où d'autres personnes n'éprouveront pas du tout ce besoin-là.
C'est assez juste et c'est vrai que je le constate.
C'est qu'on va aller chercher à être conforté par un diplôme qui n'est pas forcément nécessaire dans un programme de carrière.
Oui,
c'est vrai.
Non,
parce qu'au final,
ce n'est pas toujours là que ça se joue.
À le sujet,
oui,
bien sûr.
Je sais que vous insistez,
alors c'est un point qu'on a en commun,
vous insistez souvent sur le bien-être des dirigeants et comment un dirigeant fait attention à lui.
Est-ce que vous pouvez nous dire pourquoi pour vous c'est important et quel impact ça a sur une entreprise et son collectif ?
C'est la première chose déjà pour répondre à votre question Magali,
pourquoi pour moi c'est important ?
Parce que déjà je l'ai vécu en fait,
de par moi-même.
Déjà quand j'étais salariée,
parce que la position de DRH est une position comme celle de chef d'entreprise,
où on est relativement seul,
puisqu'on gère aussi ses pairs,
et donc nos pairs ne sont pas des collègues comme les autres.
Donc il y a déjà ce côté isolement qu'on retrouve,
et à partir de là il y a eu ça qui a été un sujet et un sujet.
Et il y a aussi eu le fait qu'à un moment donné,
et c'est aussi ce qui m'a amenée au coaching,
de se dire,
je me sentais,
moi,
pas bien physiquement,
en fait,
avec des douleurs,
etc.
Et de me dire,
il y a un sujet à cet endroit-là.
Et comme j'ai toujours été sensible à la santé des salariés,
quand je me suis,
moi aussi,
retrouvée en posture de dirigeante dans mon cabinet conseil,
ben forcément,
ça a été la continuité pour moi de me dire,
il y a aussi un sujet santé.
Du côté des dirigeants,
en réalité.
Et aujourd'hui,
ce qu'on sait,
Magali,
c'est qu'une personne qui se sent bien au travail,
qui est heureuse,
elle est plus productive.
Il y a des chiffres de l'ordre
12% plus productive.
Et à contrario,
une personne qui est malheureuse,
c'est environ
10% de productivité en moins.
Ça,
c'est très clairement établi.
Et aujourd'hui,
le lien est assez clair dans les esprits et dans les consciences.
au niveau des salariés.
D'accord ?
Par contre,
paradoxalement,
aujourd'hui,
le bien-être du dirigeant,
il est souvent relégué au second plan,
voire occulté,
et souvent par le dirigeant lui-même.
Bien sûr.
Et parce que,
dirigeant,
on est bien souvent...
Exactement,
Magali.
Exactement.
Et on est nous-mêmes des bourreaux de travail,
donc on est nous-mêmes nos propres bourreaux,
en réalité.
Au détriment de notre bien-être,
de notre santé,
on ne s'autorise pas à prendre soin de nous.
On ne peut pas être malade parce que si on est malade,
on se dit qu'il n'y a plus personne dans l'entreprise.
En tout cas,
jusqu'au moment où on se fait rattraper par la maladie,
c'est d'autant plus grave.
C'est clair.
Et j'ai vraiment souvenir d'avoir vu,
quand j'étais dirigeante dans des grands groupes,
des pères ou des dirigeants venir travailler sous mes docs,
avec des ceintures pour le dos,
avec vraiment cette injonction du sois fort qui pose aussi une vraie question d'exemplarité,
c'est-à-dire comment moi,
collaborateur dans l'équipe,
je peux faire attention à moi si l'exemple que mon boss me donne,
c'est serre les dents et on avance
Et c'est un vrai enjeu dans cette période où le bien-être,
la santé des salariés est devenu un enjeu essentiel.
Effectivement,
si moi je ne fais pas attention à ma santé,
quelle crédibilité j'ai de devoir faire attention à celle de mes salariés ?
Oui,
c'est très juste.
Une notion d'exemplarité et de conscience d'eux en fait,
puisque si je fais attention à ma propre santé déjà,
ça veut dire que potentiellement je peux plus facilement être attentif aussi à la santé de mes salariés.
Alors que si moi je suis déjà bourreau avec moi-même,
je vais peut-être être moins sensible à la santé de mes salariés.
C'est vrai.
Je sais que vous avez aussi fait un gros boulot sur le travail et les nouvelles attentes des salariés.
C'était il y a quatre ans.
Alors déjà,
qu'est-ce que vous aviez vu de différent il y a quatre ans ?
Et comment est-ce qu'aujourd'hui sur le terrain,
vous voyez des confirmations ou peut-être des affirmations d'un certain nombre de vos constats ?
Déjà,
ce qu'on pouvait pressentir il y a quatre ans,
de mon point de vue,
il y avait un rejet de la notion entre guillemets de chef,
où je dirais que le rapport de force en entreprise commençait à ne plus être le même.
Il y avait des signes précurseurs de ça,
où effectivement,
dans le passé,
on a été dans une société et dans des organisations très patriarcales,
donc très descendantes.
Et ce qu'on pouvait voir il y a quatre ans,
ça fonctionnait plus avec les salariés.
Il y avait un rejet.
Et d'ailleurs,
à un moment donné,
et c'est encore un peu vrai maintenant,
sur le terrain du recrutement,
il y a eu une aversion d'ailleurs.
On a bien vu que les candidats,
c'est maintenant eux qui avaient le rapport de force par-devers eux en réalité.
Et ça,
je trouve qu'aujourd'hui,
ça s'est...
Confirmé,
il y a un vrai rejet,
je trouve,
du rapport de domination,
même s'il est encore existant.
On sent qu'il y a une vraie résistance du côté des salariés,
alors bien entendu à l'initiative des nouvelles générations,
mais pas que.
Voilà les gens de notre génération,
je pense qu'ils avaient été éduqués à ce rapport de force,
mais qui n'était pas un...
avec lequel ils n'étaient pas intrinsèquement d'accord en réalité.
Donc du coup,
ils s'engouffrent derrière ces nouvelles générations.
Du coup,
la notion de chef telle qu'elle était vécue,
aujourd'hui,
elle n'est plus acceptée en réalité.
Un chef qui jouerait au chef,
ça ne passe plus comme ça passait avant.
Donc,
je dirais que ce qu'on peut voir,
c'est qu'il y a plutôt une recherche d'équilibre sur les différents pans,
que ce soit vie pro,
vie perso,
que ce soit dans les relations plus globalement en réalité.
Et un fort besoin,
en parallèle de ça,
un fort besoin de sens en réalité.
Finalement,
quand on dit aujourd'hui les salariés sont en quels deux sens,
ça veut dire quoi concrètement ?
Vous le constatez à quoi et vous y répondez comment en fait ?
En fait,
pour moi,
la traduction directe de ça,
c'est la notion d'engagement en réalité.
Et ce que je mets derrière la recherche de sens,
c'est concrètement à quoi ?
je contribue en fait,
à quoi l'équipe contribue,
je mets derrière ça la notion de projet commun,
à quel projet commun je contribue,
et moi dans ce projet commun,
quelle est ma contribution individuelle en fait.
Parce qu'effectivement la notion de sens,
elle peut vite être valise en fait.
On peut vite mettre des valeurs dans les couloirs,
il n'y a pas de problème.
C'est ça,
c'est un coup,
c'est dans quelle direction on va en fait,
c'est le sens.
au sens direction pour moi.
Et donc là,
vous êtes retournée sur le terrain de la DRH qui doit répondre à ces nouvelles demandes et qui doit faire en sorte que l'entreprise soit attractive,
que vous gardiez les salariés que vous voulez garder.
Qu'est-ce que vous mettez en place et comment on concilie le fait de devoir développer ce qui sont des nouvelles actions avec les stratégies de croissance,
de rentabilité de l'entreprise ?
C'est-à-dire comment ça…
ça matche avec la vie opérationnelle de l'entreprise,
parce que finalement,
c'est nouveau.
C'est nouveau,
oui et non.
Je dirais que ce sont des tendances qui ont déjà été amorcées.
Je dirais que par rapport à ça,
on a eu quand même un événement majeur qui a été aussi le Covid qui nous a aidés là-dessus.
Parce que si on va sur le terrain de l'équilibre vie pro,
vie privée,
mais qui rejoint aussi l'équilibre dans les relations,
au sens j'ai besoin de mes moments seuls,
mes moments en équipe.
On a le Covid qui a favorisé notamment l'émergence du télétravail qui permet effectivement ces meilleurs équilibres.
Et donc aujourd'hui,
on voit bien que le télétravail,
même s'il préexistait au Covid,
aujourd'hui s'est clairement généralisé.
Et on se rend bien compte qu'aujourd'hui,
c'est une question que nous,
on a en tant que DRH,
systématiquement en entretien de recrutement.
Est-ce qu'il y a du télétravail et à quelle hauteur en fait ?
dans quelle proportion.
Donc ce qui montre bien que ça aujourd'hui,
c'est passé dans les mœurs en fait.
Et j'ai envie de dire,
ça s'est fait presque naturellement.
Donc aujourd'hui,
plutôt,
j'ai envie de dire,
là où ça a pour moi un impact,
c'est sur le positionnement des DRH.
Et je pense que dans les années à venir,
on va avoir un vrai sujet de positionnement et de posture de la DRH,
qu'on va voir évoluer en réalité.
Et si je prends mon cas,
je dirais que ma formation de coach m'a beaucoup aidée en la matière,
puisqu'aujourd'hui,
je dirais que moi-même,
mon positionnement,
il a changé en fait,
compte tenu des nouvelles attentes.
Historiquement,
et compte tenu de ce que j'ai décrit avant,
j'avais un positionnement qui était très clairement orienté direction.
Aujourd'hui,
bien sûr,
j'appartiens toujours à la direction,
je suis membre de la direction et j'ai aussi dans mes fonctions d'accompagner.
la stratégie de l'entreprise et d'être un acteur du changement important.
Mais néanmoins,
le contexte nécessite une approche moins descendante.
Et aujourd'hui,
mon positionnement est plutôt de chercher à chaque fois où va être l'intérêt commun pour toutes les parties en réalité,
que ce soit la direction ou les salariés.
Et ça,
ça change notre positionnement de DRH en réalité.
C'est-à-dire,
ce que vous êtes en train de dire,
c'est… alors je le fais un peu à l'âge et à la caricature,
on est passé du chef du personnel qui appliquait les directives qui venaient d'en haut,
à un interlocuteur de toutes les parties,
et qui doit faire avancer l'entreprise sur ces sujets dans le sens d'un consensus.
On pourrait le dire comme ça,
Magali,
très clairement,
même si je ne vais pas pouvoir l'afficher en tant que telle.
encore aujourd'hui,
forcément dans l'entreprise.
Mais c'est le positionnement que je vais avoir.
Et c'est ce vers quoi on va tendre aujourd'hui.
Mais ce qui semble tellement,
enfin quand je vous entends,
ça me semble tellement évident,
c'est-à-dire on a un collectif de salariés qu'on doit attirer et retenir,
donc on doit bien les considérer comme un collectif qu'on doit satisfaire aussi.
Exactement.
Et du coup,
par ricochet,
ça veut dire qu'aussi au-delà du positionnement,
dans ma posture,
dans mon métier de DRH,
je vais plutôt adopter une posture de coach en réalité.
Même si je ne peux pas faire du coaching de salarié directement,
parce que d'un point de vue éthique,
je ne peux pas faire de coaching en interne,
mais ça ne m'empêche pas.
d'adopter la posture du coach et d'adopter les outils du coach.
Parce que les premiers outils du coach,
c'est ses yeux,
ses oreilles,
son corps,
qui vont être ses outils,
sa boussole en fait,
ses ressentis pour naviguer,
comprendre,
se mettre à la place de l'autre,
etc.
Et donc tout ça,
je vais l'utiliser moi dans mon quotidien.
Et je vais plutôt me positionner.
comme un accompagnant en réalité.
Alors,
à la fois pour les salariés,
pour les aider à réfléchir sur eux-mêmes,
à qui ils sont.
Alors,
la trame de fond de ça,
en pointillé,
qu'on va retrouver partout,
c'est la connaissance de soi,
en fait.
Les emmener tous sur la connaissance de qui ils sont.
Donc,
les salariés,
en premier lieu,
les faire réfléchir à leur carrière,
où est-ce qu'ils veulent aller.
Et en fait,
l'idée,
c'est de les rendre acteurs de leur évolution.
Pareil pour les managers,
les éduquer.
leur faire prendre conscience que les premiers interlocuteurs RH,
c'est eux,
d'abord et avant tout,
les former à l'écoute bienveillante,
à la prise en compte de l'humain.
Les équipes,
puisque les équipes,
il va falloir faire,
comme vous l'avez très bien dit tout à l'heure,
de la médiation,
la facilitation,
comment mieux travailler ensemble,
comment favoriser le collaboratif.
Et les leaders,
là,
ça va plutôt être sur l'aspect vision,
en fait.
Quelle est leur vision ?
Comment ils la communiquent ?
Comment ils amènent les équipes à réaliser les objectifs communs ?
Comment ils vont booster la confiance des collaborateurs ?
et comment ils vont adopter la bonne posture de guide en réalité.
Et là,
on va reboucler sur la notion de sens en réalité,
pour donner la direction et emmener le collectif.
Et en fait,
pour moi,
notre rôle de DRH,
il est là en réalité.
Quand je vous écoute,
ce que vous m'expliquez,
c'est à tous les étages de l'entreprise,
la nouvelle posture du DRH et de faire en sorte que soient développés les soft skills.
Bien sûr.
En fait,
c'est sûr Magali.
C'est-à-dire d'avoir des managers qui managent,
et donc manager n'est pas simplement donner des ordres à exécuter,
mais avoir effectivement une écoute active,
être capable d'identifier des signaux faibles,
avoir des leaders qui lient et donc qui sont capables de partager une vision compréhensible pour tous,
et partager,
enfin voilà,
et avoir un DRH.
Alors,
tout à l'heure vous avez dit,
je rends,
donc j'aide aussi les salariés à devenir acteurs de leur carrière,
mais alors...
quand tout le monde devient acteur de sa carrière,
comment est-ce qu'on gère ce qui risque d'être aussi des attentes frustrées,
des demandes qui ne seront pas satisfaites ?
Parce que ça peut créer des attentes que derrière,
vous ne pourrez pas satisfaire en tant qu'entreprise.
Bien sûr.
Alors après,
il faut quand même savoir que tout le monde n'a pas forcément envie d'évoluer.
Ça,
c'est une chose.
Une deuxième chose,
c'est que même parfois,
si les gens ont envie d'évoluer,
ils ont des difficultés à se donner les moyens.
pour évoluer.
Et après,
effectivement,
ce qui veut dire aussi que nous,
en tant qu'entreprise,
il faut aussi,
à certains moments,
savoir être créatif,
au sens,
ça veut dire avoir des entreprises relativement agiles.
Alors,
il ne s'agit pas de créer un nouveau poste pour chaque salarié,
mais il s'agit aussi parfois de ne pas simplement avoir des cases,
et on va mettre les personnes dans les cases,
mais c'est plutôt de se dire où,
encore une fois,
peut être l'intérêt et du salarié et de l'entreprise.
en réalité,
de chercher l'intérêt commun et de construire autour de ça.
Et après,
il faut aussi accepter que parfois,
l'évolution pour le salarié,
elle ne sera pas dans l'entreprise,
elle sera peut-être en dehors de l'entreprise.
Et il faudra savoir dire aussi à la personne et au salarié,
écoute,
à cet endroit-là,
je ne pourrai pas satisfaire ton souhait d'évolution.
Donc,
il faudra que tu puisses aller voir ailleurs.
Mais en tous les cas,
on préparera ça.
ensemble,
de telle sorte à ce que nous,
on puisse intégrer un nouveau collaborateur et la personne puisse sortir de l'entreprise de manière,
j'ai envie de dire,
sereine et saine.
Et alors ça,
ça sera le mot de la fin parce que je pense que c'est une des choses sur lesquelles les entreprises doivent progresser.
C'est être capable,
quand l'entreprise prend conscience qu'on arrive peut-être au bout de la collaboration,
d'y mettre fin de façon sereine et saine pour tout le monde.
Exactement.
Moi,
j'ai vu des gens se dessécher,
même se déshydrater dans des placards dorés dans des grands groupes.
C'est une solution qui est inhumaine en fait.
Tout à fait.
de facilité qui est inhumaine.
Et je vous remercie pour ce mot de la fin parce que je pense que c'est un point qu'on oublie souvent.
Il faut aussi savoir mettre fin à la relation.
Merci beaucoup Séverine.
Merci beaucoup d'avoir été avec nous aujourd'hui.
Cet épisode vous a plu ?
N'hésitez pas à me laisser une note.
Envie d'en savoir plus ?
Abonnez-vous directement depuis votre appli de podcast préféré.
Et si vous souhaitez me confier votre histoire sur le stress en entreprise,
Contactez-moi via notre site.
Lili facilite la vie.
Le lien est dans la description.
Je vous donne rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode de
Top à la charge mentale.
Merci et à bientôt.