First Man Underground,
c'est celui qui va et qui ouvre.
Il arrive tout seul et puis il prend sa liste de prospects,
il va les voir un par un,
il fait les 40 premiers clients.
En France,
on a souvent cette culture du produit parfait.
En Amérique,
on va d'abord t'annoncer la magie,
le miracle et puis à un moment on va te chipper un produit.
6 mois,
9 mois après,
qu'il fera pas forcément tout ce qui était dans la promesse.
Moi,
j'ai pas envie d'être encore celui qui dit l'IA,
l'IA...
Il n'y a pas eu une rupture comme ça dans l'histoire de l'humanité,
en fait.
Dès que tu parles,
en fait,
tu te rends compte que tout le monde va pas bien tout le temps,
100%
du temps.
Donc,
je pense que la santé mentale,
c'est hyper important,
c'est la maladie du siècle.
Bonjour à toutes et à tous.
Aujourd'hui,
on reçoit Adrien Nussenbaum,
cofondateur et co-CEO de Miracle,
l'une des scale-up françaises les plus emblématiques.
Fondée en 2012,
Miracle permet aux entreprises de lancer et piloter leur propre marketplace en s'appuyant sur une plateforme SaaS complète et modulaire.
La promesse ?
Offrir à ses clients,
de Carrefour à Macy's,
en passant par Laura Merlin,
Decathlon,
tu nous en diras plus,
la capacité de scaler leur catalogue,
leur offre et leur chiffre d'affaires sans les contraintes de gestion de stock.
Ça,
c'était la promesse au départ.
En quelques chiffres,
Miracle,
c'est plus de 400 clients dans 40 pays,
plus de 11 milliards de volume d'affaires.
générés sur les marketplaces via
Opérez via Miracle et 170 millions d'ARR,
donc de revenus annuels récurrents.
Mais au-delà des chiffres,
c'est une stratégie produit ambitieuse avec quatre produits,
donc Platform,
Connect,
Ads et
Nexus, le petit dernier,
pour adresser les besoins aussi bien des opérateurs que des vendeurs sur les marketplaces.
Donc si tu veux bien,
on va revenir vers toi sur trois moments.
plutôt les débuts,
ton parcours,
le 0 to 1,
comment tu as eu cette idée au départ de Miracle.
Ensuite,
le scale,
les deux pain points.
Et à la fin,
un petit peu ta vision,
comment tu vois le e-commerce dans les années à venir,
la place de Miracle.
Et voilà,
bienvenue.
Bienvenue au podcast.
Bienvenue à vous,
à l'ombre.
C'est vrai qu'on est dans tes bureaux,
on peut préciser pour ceux qui regardent la chaîne YouTube,
on est dans tes bureaux.
En plein cœur de Soho.
Est-ce que peut-être pour commencer,
tu peux nous parler un peu de nous présenter Miracle,
son activité,
son business model,
pour ceux qui ne connaissent pas l'activité ?
Je trouvais justement,
je me disais c'est cool,
quelqu'un a présenté à ma place et je ne vais pas devoir expliquer ce que fait Miracle.
Mais bon,
Miracle c'est effectivement un éditeur de solutions logicielles en SaaS,
c'est la description pas très sexy de ce qu'on fait.
On va dire que Miracle,
c'est une société qui a été créée avec une vision du commerce et des transformations qui affectaient le commerce,
notamment dans le cadre du développement et de l'essor du digital et des pressions auxquelles allaient être confrontées les acteurs du commerce qui sont globalement des gens qui vendent des produits,
soit en attirant des clients chez eux,
soit en proposant leurs produits à des gens qui font venir des clients.
Donc dans notre monde,
on les appelle des opérateurs.
ou des sellers ou des vendeurs.
Et donc,
on a assez tôt dans notre parcours identifié que le modèle de marketplace ou de place de marché allait devenir une force de plus en plus importante dans le commerce parce que c'était le seul business model qui permettait de
répondre aux attentes des clients,
c'est-à-dire le plus grand choix,
les meilleurs prix,
avec la meilleure qualité de service.
et que
Il y avait une petite boîte qui s'appelait Amazon qui était partie d'un petit libraire en ligne et qui était devenu le concurrent numéro un de tous les acteurs du commerce,
de le retail mais aussi côté
B2B, même dans des secteurs d'industrie plus classiques,
qui en tout cas étaient en train de transformer la manière dont les clients achetaient et leurs attentes,
etc.
Et donc nous on a voulu développer une plateforme qui permette...
à des entreprises qui viennent du retail,
mais aussi de la distribution,
des fabricants industriels,
etc.,
de pouvoir adopter ce modèle de place de marché et de s'en servir pour transformer leur business.
Donc c'est comme ça que Miracle est né.
Et puis au fur et à mesure,
on a étoffé notre portefeuille de solutions,
comme tu l'évoquais,
parce que finalement,
dans une place de marché,
il y a le client,
l'opérateur au milieu et les vendeurs,
et que ces trois entités ont des attentes et des besoins.
Les vendeurs veulent pouvoir vendre le plus vite possible,
sur le plus de canaux possible,
ils veulent pouvoir investir en publicité pour que leurs produits se voient.
Les opérateurs veulent pouvoir avoir le plus de produits,
que les clients se passent bien,
qu'ils soient rassurés.
Et puis les clients veulent trouver tout ce qu'ils veulent.
Et en fait finalement quand on regarde Miracle aujourd'hui,
notre offre de produits,
on a cette plateforme cœur et puis on a un outil qui permet de créer de l'appui,
d'investir en publicité,
de gérer un réseau publicitaire.
On a des outils autour des services financiers qui permettent aux vendeurs d'être...
payés,
qui permettent aussi de rassurer les clients quand ils achètent.
On a un outil qui s'appelle Connect,
qui permet aux vendeurs de gérer de manière unifiée et simplifiée leurs ventes sur des dizaines et des dizaines de canaux.
Et donc,
on étoffe notre portefeuille,
on renforce notre écosystème comme ça.
C'est une longue réponse.
Le mérite d'être précis.
Et à l'époque,
c'était quoi ?
C'était en 2012 que tu as monté ?
2011-2012 ?
En fait,
on a créé Miracle avec mon associé Philippe Corot quand on était à la FNAC,
sur la fin de notre aventure à la FNAC,
à qui on avait vendu notre précédente entreprise.
C'est peut-être intéressant d'ailleurs,
tu peux peut-être revenir là-dessus,
parce que tu as dit d'ailleurs dans un de tes entretiens quand tu as été HEC,
que tu n'étais pas forcément né pour être un entrepreneur,
que tu voulais plutôt avoir un parcours,
peut-être même Investment Banking,
Goldman Sachs,
et que finalement tu t'es retrouvé entrepreneur et tu avais monté plusieurs boîtes avant Miracle.
Oui,
en fait,
moi,
j'ai fini par,
à part une parenthèse de trois ans dans le conseil entre ma première et ma deuxième entreprise,
j'ai finalement été entrepreneur avant même d'être diplômé.
Mais voilà,
ni par atavisme familial,
même si quand on regarde autour de ma petite famille,
puisqu'on n'est pas une très grande famille,
mais globalement...
Il n'y a pas de salariés en fait.
Ah oui,
d'accord.
Il y a des professions libérales,
des médecins,
des...
Mais voilà.
Et je pense qu'il y a peut-être un désir d'impact.
Quand on dit impact,
on pense tout de suite écologie,
etc.
Non,
de faire quelque chose de...
Non,
mais c'est quelque chose,
une trace.
D'impacter les gens,
d'entraîner les gens,
d'avoir...
d'être acteur un petit peu de sa destinée.
Et donc,
je pense que ça fait partie aussi de notre héritage familial et de l'histoire de notre famille.
Et donc,
l'entrepreneuriat,
c'est une structure qui permet d'essayer de se réaliser.
Et moi,
j'ai eu la chance,
je pense,
d'avoir à la fois l'envie,
le souffle,
mais aussi d'avoir des parents qui...
qui était partie de rien du tout et qui avait à créer une forme de confort matériel qui faisait que si je me plantais,
je serais un peu dégoûté,
mais je sais que je n'aurais pas à dormir sous un pont.
Et donc,
c'est quand même une donnée assez essentielle.
Ça aide.
Oui,
ça aide.
Après,
ça peut être un bloqueur aussi.
Mais bon,
j'ai toujours aimé cette tension.
C'est rassurant,
en tout cas.
J'ai toujours aimé cette tension.
Donc,
tu as aimanté plusieurs boîtes ?
Donc j'avais créé une première boîte quand j'étais HEC,
enfin pendant mon année de césure,
où j'étais en Asie,
mais j'avais des amis qui m'avaient...
En fait,
moi j'ai toujours co-fondé des entreprises.
Je suis un co-founder professionnel.
Parce qu'en fait,
les idées...
T'en manques pas ?
Les idées,
il y en a beaucoup,
mais ce qui compte,
c'est un peu ce qu'on en fait ou comment on les exécute.
Et je trouve ça toujours assez rassurant finalement.
d'avoir un associé ou une associée qui te dit voilà moi j'ai une idée de voir cette croyance cette passion et puis moi je suis assez versatile je m'intéresse à tout donc donc c'est pour ça que je me suis retrouvé d'ailleurs à être entrepreneur dans des secteurs complètement différent dans le gaming dans la première c'était quoi la
première c'était ce qu'on se disait peut-être c'était un peu c'était un mélange de whatsapp et slack 15 ans trop tôt donc c'était autour de l'instance messaging.
D'abord,
pour les jeunes cools,
et puis c'était en 2000,
donc vous êtes trop jeunes.
Non,
ça va encore.
Du jour au lendemain,
tout s'est effondré,
donc il a fallu recycler le modèle vers quelque chose de moins...
Mais bon,
c'est amusant de vivre l'éclatement de la bulle Internet à New York.
C'était l'époque de Odikos et tout ça.
Ouais,
ouais,
ouais.
Mais moi,
j'étais aux Etats-Unis,
donc tout s'est effondré,
et puis il a fallu recycler l'outil.
Et donc je me suis dit bah tiens si on allait le vendre aux entreprises au lieu qu'elles fassent du téléphone ou des emails.
Donc j'avais construit tout un modèle de ROI.
Si vous faites des messages,
vous économiserez tant.
Et donc je me suis retrouvé à vendre du software en fait en 2001 aux Etats-Unis avec ma petite valise.
Et bon j'avais pas du tout prévu.
C'était pas une aspiration particulière mais je pense que c'est toujours intéressant de...
J'essaie de convaincre les gens,
de comprendre comment ils fonctionnent.
Il y a beaucoup de psychologie dans la vente et moi,
ça,
c'est un truc qui m'amuse beaucoup.
Donc,
on a fait cette boîte qui,
au bout de trois ans,
s'est arrêtée d'une sorte de mort lente,
une longue agonie.
Et je suis rentré en France et j'avais plein d'idées,
mais je n'avais pas de co-founder.
Alors,
je me suis retrouvé à faire du conseil pour les entreprises en difficulté.
D'accord,
c'est là que tu as fait le conseil.
Et je me suis dit,
tiens,
je vais trouver peut-être une boîte qui ne va pas bien et je pourrais essayer de la reprendre.
Et ça ne s'est jamais produit parce que j'étais dans un cabinet de conseil qui voulait être payé.
Le meilleur moyen d'être payé,
c'est de travailler pour des boîtes qui vont s'en sortir.
Qui vont justement pas faire faillite.
Mais j'ai pas mal appris,
j'ai parcouru la France,
j'ai rencontré des patrons,
des chefs d'entreprise,
des PME,
des ETI.
Et puis après,
pendant cette période,
j'ai rencontré mon associé Philippe Corot,
grâce à mon épouse,
que j'avais rencontrée à New York.
Donc finalement,
tout a un sens.
finalement toutes
Et Philippe,
lui,
est un autodidacte brillant,
visionnaire,
entrepreneur,
passionné de nouvelles technologies.
Et donc,
il était le parfait...
Complément,
j'étais peut-être le parfait complément,
parce que lui,
je veux faire ça.
Je lui disais,
mais pourquoi pas des salades barres ?
Non,
la bouffe,
j'en ai rien à faire.
Mais pourquoi pas,
non,
le sport,
j'en ai rien à faire.
Non,
bon,
ok,
alors ok,
on va faire ça.
Et t'as vite su que tu montrais une boîte avec lui ?
En fait,
si tu veux,
moi,
quand je l'ai rencontré,
j'étais intrigué par le fait qu'un autodidacte...
Moi,
je m'étais emmerdé,
alors on a le droit de dire des mots comme ça.
Oui,
oui,
tu peux.
Je m'étais emmerdé à faire une prépa,
à voir toujours,
en plus je suis un peu poupondriac,
donc c'est bien parce que j'étais IPSU et on était devant Notre-Dame et il y avait l'hôtel Dieu juste à côté.
Je connais très bien les urgences de l'hôtel Dieu parce que j'ai tout eu,
hémorragie cérébrale,
enfin des fausses.
Tu t'es emmerdé pour en arriver là et lui ?
Donc lui il n'avait pas fait d'études,
il était génie en termes de QI etc.
Et puis en fait,
finalement,
quand moi j'avais créé ma boîte,
en 2000 la première le marché s'effondrait lui il avait créé sa boîte en 97 donc lui il a il a connu l'envolée il a ride la vague il a surfé la vague de l'essor de l'internet parce
que finalement il s'est emmerdé à faire une prépa il était là juste 3 ans avant toi c'est pas que ça il a osé c'est intéressant je le regardais comme une créature je me disais je comprends pas on était très différents en termes de
introverti,
extraverti et je me suis dit je veux comprendre et puis s'ils recréent une boîte je veux que ça soit une option quoi donc donc on a appris à se connaître au début ils pouvaient pas me supporter moi je le trouvais très désagréable aussi et
puis finalement on a connecté au travers de nos valeurs et et puis je les ai,
lui et son associé qui s'appelait Michael Ziegler je les ai aidés
dans le cadre de la session d'une deuxième entreprise qu'ils avaient créée.
Et après,
Philippe a eu cette idée de créer
Split Games,
qui avait l'occasion d'être une plateforme d'échange de jeux vidéo.
Donc une marketplace,
mais pas avec de l'achat-vente,
avec de l'échange.
Côté échanger,
tu veux dire des jeux physiques ?
Des jeux physiques,
oui.
PlayStation.
Et donc il m'a dit un jour,
avec son associé,
au tout début,
il y avait une bonne website,
il m'a dit,
on monte ça,
est-ce que tu veux venir ?
Comme je dis souvent,
parce que je pense à...
Je veux dire,
on m'a fait un deal,
je ne pouvais pas refuser.
On me proposait 25%
du capital,
pas de salaire.
Et si je n'arrivais pas à lever des fonds dans les six mois,
ils pouvaient me racheter mes parts pour un euro.
Et en plus,
je détestais les jeux vidéo.
Donc,
si tu veux.
Et on a déjeuné dans un restaurant japonais.
Je suis rentré au bureau,
j'ai démissionné.
Tu as tout la faim.
Oui,
parce que je me suis dit,
de toute façon,
le conseil,
ce n'est pas pour moi à long terme.
Le problème,
c'est que quand on a fait des grandes écoles et tout,
on est capable de rester longtemps dans ces boîtes-là,
parce qu'on est fabriqués pour,
quoi.
Et elles n'ont rien de mal,
je veux dire,
les gens sont sympathiques,
les gens sont intelligents,
les dossiers sont importants,
c'est bien payé.
C'est même dur de partir.
Tu te dis,
t'entends,
t'as un peu...
Ça a dû changer depuis les années 2000,
quand même,
parce qu'ils sont plutôt orientés start-up,
maintenant.
Oui,
sûrement.
Après,
c'est...
C'était les banques,
avant,
Friar Trader...
Mon père fait du conseil,
donc je vois,
c'est assez intellectuel,
on voit des situations différentes tout le temps,
etc.
Mais on a...
On est peut-être moins dans l'action que dans l'opérationnel.
Et puis voilà.
Donc moi,
j'ai dit OK,
on y va,
banco.
Et puis on a créé cette boîte qui s'appelait Split Games.
Et en fait,
on a levé des fonds avec un VC français.
Et au bout de six mois,
on s'est rendu compte qu'en fait,
le modèle de troc,
on va dire,
c'était complètement pas bon.
C'était quoi le modèle ?
Comment tu le faisais ?
En fait,
l'idée,
c'est que tu avais une cotation des jeux.
et tu listais ton catalogue,
les gens cliquaient quand ils étaient intéressés par un de tes jeux et on les débitait en points,
ils payaient un petit fee par transaction et ils recevaient le jeu et toi tu recevais les points.
Mais en fait,
voilà,
parce qu'en fait après t'as des mecs qui...
Tout le monde voulait les meilleurs jeux,
donc t'as des gens qui se retrouvaient avec plein de points,
personne ne voulait rendre les meilleurs jeux et au final il n'y avait pas de fluidité et il n'y avait pas de gratification,
instantanée en fait.
Alors quand tu vends un truc,
tu t'es séparé de quelque chose,
mais tu as reçu du cash que tu peux utiliser pour autre chose.
Donc en fait,
très rapidement,
on a dit,
ce truc-là,
ça ne marchera pas.
Il y avait Price Minister à l'époque,
et deux fois moins cher.
Je ne sais pas si vous vous rappelez.
Tout à l'heure,
bien sûr.
Qui étaient les places de marché
C2C, début
B2C françaises.
Et on s'est dit,
le modèle est intéressant.
On voyait
Amazon qui relançait ce modèle en 2005,
après l'avoir créé.
qui essayait de tâtonner,
arrêter et qui le relançait.
Et on s'est dit,
on va faire ça sur un vertical spécialisé.
Donc le jeu vidéo et finalement,
en agrégeant des vendeurs qui étaient des magasins,
il n'y en a plus,
il n'existe plus,
mais tous ces magasins,
des distributeurs.
On va créer le plus grand catalogue.
Et en fait,
ça,
on a réussi.
Puisqu'on est dans une place de marché,
il y a l'offre et la demande.
C'est toujours un peu le serpent,
l'œuf et la poule.
Qu'est-ce qu'il faut mettre en premier ?
Et en fait,
crée l'offre si tu es commercialement dynamique.
C'est-à-dire,
moi,
je prenais mon téléphone,
j'appelais les...
Si tu as les bons taux de commission et si tu as techno,
et ça,
c'est important pour la suite,
et bonne,
c'est-à-dire que la personne,
ça ne va pas lui prendre trois plombes d'aller uploader son catalogue,
ses prix,
ses quantités et gérer ses commandes.
C'est plutôt...
facile entre guillemets de...
Rien n'est facile,
mais ce que je veux dire c'est d'avoir de l'offre.
La demande,
c'est un autre univers.
Achat de mots-clés,
trafic,
Google,
Organe,
Search,
etc.
Et ça coûte très cher en fait.
Et c'est pour ça qu'il y a très peu de places de marché qui ne sont pas adossées aujourd'hui à une marque.
Et même certaines des licornes françaises dans ce secteur...
La rentabilité est toujours difficile à trouver.
Il y a qui dans les grosses licornes d'ailleurs ?
Aujourd'hui les deux...
Hors grosses marques ?
Aujourd'hui les deux sociétés françaises qui ont réussi à s'extraire et à ces back markets est
Mano Mano dans le bricolage.
Et c'est marrant d'ailleurs parce que le fondateur de Mano Mano,
Christian Ressant,
était chez Deloitte quand j'y étais.
Et quand on était à la FNAC avec Philippe,
à qui on a vendu...
Split Games pour créer la marketplace de la FNAC et donc
Christian était venu nous voir avec son associé Philippe parce qu'il se posait la question de créer ça s'appelait Mon Echelle et au départ ils avaient l'idée de faire plutôt de la petite annonce et nous on leur a dit non,
faut pas faire de petite annonce,
faut faire de la place de marché,
achat-vente,
etc.
Enfin bref,
parenthèse.
On a reçu la première PM de chez ManoMano aussi,
Chloé Martineau.
Et donc voilà,
donc en fait bref,
on a pivoté le modèle de
de split games très rapidement.
Ça n'a pas du tout plu à nos actionnaires.
On a décidé de se séparer.
On a pris des risques puisqu'on les a rachetés.
Et puis,
on s'est dit,
en fait,
il faut aller sur un modèle de place de marché beaucoup plus...
Pas de verticale particulière.
Si,
c'est sur verticale,
mais c'était achat-vente.
Il n'y a pas de points,
de troc,
de trucs comme ça.
Et quand tu dis que c'était facile,
entre guillemets,
de trouver l'offre,
c'est vrai que tu peux imaginer que pour un reseller,
augmenter son réseau,
avoir plus de points de vente,
etc.
d'âmes,
c'est bien sûr.
C'est plus facile,
mais d'un autre côté,
à l'époque,
ça se faisait quand même pas tellement.
Les gens étaient habitués,
je stocke,
je produis,
je stocke et je vends.
Il y avait quand même...
Tu veux dire que c'était de l'e-commerce traditionnel ?
Oui,
à l'époque,
c'était pas forcément...
Oui,
non,
en fait,
on parlait de Philippe et moi tout à l'heure.
S'il m'entendait dire que c'était facile,
il dirait que j'ai dit n'importe quoi.
Mais il fallait...
Enfin,
c'était un...
J'ai dit quand même qu'il fallait une plateforme technologique.
de très grande qualité pour fluidifier tous les process et ça c'est pas du tout évident puisqu'une place de marché c'est assez complexe.
Il fallait se bouger pour contacter tous ces acteurs,
les convaincre,
leur dire que ça valait la peine d'essayer même s'ils te disaient « bah non moi je suis déjà sur eBay ou je suis déjà sur
Pixmania, il n'y a pas de mon coin »
etc.
Et donc oui,
rien n'est facile de toute manière.
Non mais parce qu'aujourd'hui ça paraît un peu...
Après c'est toujours les entrepreneurs qui disent c'est impossible et tout.
Oui c'est vrai que c'est difficile mais bon on va pas...
Non mais c'est intéressant de dire c'était quoi le challenge à ce moment-là.
Ça me fait penser à la série Spotify où le gars il a quand même bousculé tout le business model des maisons de disques.
Ouais.
Donc il fallait quand même taper fort.
Non mais ça en fait si tu veux les fournisseurs auxquels on faisait appel pour devenir vendeur...
c'était aussi des acteurs économiques qui étaient en train de se faire...
Oui,
qui sentaient que ça tournait.
Ils voyaient que ça tournait.
Alors,
le problème,
c'est que le mur,
les gens,
ils le voient souvent quand ils se le sont pris.
Soit parce qu'ils refusent de le voir,
soit parce qu'ils sont myopes.
Mais donc,
on avait créé le fonctionnement de manière à ce qu'il n'y ait pas grand-chose à perdre pour eux.
Quand on a créé Miracle ensuite,
et même quand on a été racheté par la FNAC,
parce qu'à la FNAC,
on a été racheté par quelqu'un...
par deux personnes qui avaient vraiment une vision de la nécessité pour la FNAC de se transformer.
Mais en fait,
tout le reste de la FNAC était très opposé au principe de faire une place.
Déjà,
les gens qui travaillaient dans les magasins pensaient que le site e-commerce de la FNAC les concurrençait.
Et donc,
la marketplace était devenue le concurrent du site e-commerce,
alors que c'était intégré dedans,
qui lui-même était le concurrent des magasins.
Donc nous,
on était le...
Le Darth Vader des magasins.
Mais bon,
petit à petit,
avec l'éducation,
avec comprendre la psychologie des gens,
essayer de trouver les ressorts.
Est-ce que ça relève de la peur ?
Est-ce que ça relève du manque de connaissances ?
Est-ce que ça relève d'une perte de pouvoir ?
Et donc,
si on décompose...
les ressorts psychologiques des gens et qu'on les adresse un par un,
en général,
on arrive quand même.
Et après,
ça nous a beaucoup servi parce que quand on a créé Miracle...
où en gros l'idée c'était de productiser ce qu'on avait fait à la FNAC pour aller l'offrir à tous les autres.
Et à chaque fois qu'on allait voir un client,
il nous disait au début,
non mais il va y avoir de la cannibalisation,
les vendeurs ne respecteront jamais les attentes de mes clients,
mes clients viennent chez moi parce qu'ils savent que j'ai sélectionné les produits qu'ils veulent et comme je fais bien mon métier,
j'ai tout ce qu'ils veulent.
Toutes les fonctions d'entreprise...
Oui,
une notion de perte d'expertise.
Il y a toutes les fonctions qui se sentaient à risque.
Les achats,
parce que c'est une façon de dire pourquoi un client vient acheter un truc que je n'ai pas acheté moi.
La finance,
ça va détériorer ma marge parce que c'est une commission,
ce n'est pas du revenu,
etc.
Donc on a adressé tout ça.
Miracle,
pourquoi Miracle ?
C'était comme ça ou il y avait...
Le nom ?
Oui.
En fait,
quand on a commencé à réfléchir avec l'entreprise,
avec Philippe,
on se posait la question du nom.
Et on se disait qu'en fait,
ce qui avait bien marché à la FNAC,
c'est que la FNAC,
ils n'avaient pas de marketplace.
Ils avaient racheté une société qui était une marketplace.
On avait extrait de cette société le socle technique.
Puis on l'avait pris et on l'avait connecté au socle technique.
au socle e-commerce de la FNAC et pam,
c'était magique.
Ça avait amené du chiffre,
des clients.
Aujourd'hui,
quand vous allez à la FNAC et que vous voyez le petit électroménager,
le jouet,
tout ça,
à l'époque,
ce n'était pas eux,
mais c'est parce que ça a commencé par Marketplace,
qu'ils en ont fait ensuite en direct,
qu'ils ont mis ensuite dans les magasins pour remplacer le CD,
le DVD,
etc.
Donc,
c'est quand même une grosse transformation.
Et donc,
on déjeunait,
on s'est dit,
finalement,
notre truc,
c'est un peu comme une boîte miracle.
Donc,
on s'est dit,
tiens,
Miraclebox.
Et puis après on s'est dit que Box c'était pourri dans le nom.
Donc on a enlevé
Box et puis Miracle.com avec CLE c'était pris.
Donc on s'est dit on va faire K.L.
ça fait un peu...
Start-up.
Un peu start-up,
ouais.
Et du coup les premiers clients que vous réussissez à signer c'est qui finalement ?
Une fois que vous avez réussi à productiver votre produit.
Nos premiers clients,
le tout premier c'est une société,
un pure player qui s'appelait Delamaison.com qui avait été ensuite racheté par le groupe ADO.
qui avait son fondateur qui s'appelait Philippe Trémolière,
un personnage pour lequel j'ai beaucoup d'affection et de respect,
qui a été notre premier client.
Il a signé le 12 juin 2012.
Ensuite,
le deuxième client,
c'était une startup qui s'est montée au sein de la famille Mullier avec un entrepreneur rocker qui s'appelait Ludovic Laurent et ça s'appelait God Save the Kids.
j'ai eu peur sur le premier mot pour les enfants et ça on a signé en juillet 2012 et puis le troisième client c'était
David Laramendi qui est aujourd'hui CEO du groupe M6 et qui était à l'époque CEO de Mr Good Deal et qui a signé avec nous le 8 août 2012 et le quatrième je vais le citer parce que c'est des gens qu'on aime beaucoup,
c'est la famille Ouzé qui nous a
retenu au galerie à fayette en novembre en novembre 2012 ouais c'est bien pour commencer ouais ouais c'était c'était des beaux clients des gens sympas très entrepreneur dans leur mindset d'ailleurs
en fait et et qui ont tous cru en l'histoire et donc on leur doit beaucoup super est ce que vous voulez passer au ski
ou est-ce qu'il y a encore des questions sur la première page que vous voulez creuser ?
Non,
pour ce cas,
d'ailleurs,
je crois que t'es en plus arrivé vite,
on voulait reparler des US.
C'est un thème en ce moment,
il y a beaucoup d'entrepreneurs qui nous posent des questions,
ils ont besoin d'aller aux US,
il y a forcément une certaine dynamique là-bas.
On a fait pas mal de podcasts sur le sujet,
on avait eu Arnaud de Lacoste qui avait racheté Citel pour 800 millions et qui nous avait raconté comment en fait,
les Français se mettaient beaucoup de limites eux-mêmes parce que finalement,
oui,
tout était différent,
etc.
Mais qu'il fallait y aller,
il fallait manger un peu la poussière et on y arrivait.
On a eu Guy de Guardian aussi,
Eric Fourier,
qui a été aux US.
Et je sais que toi,
tu as été très vite aux US.
Est-ce que tu peux revenir sur un peu pourquoi tu y as été ?
J'imagine que forcément,
tu avais une histoire de marché adressable en France qui restait probablement assez petite.
Tu avais déjà été aux US.
Et puis,
tu nous expliques un peu ta vision de la différence culturelle de ces Français qui vont là-bas.
Et en fait,
comment un entrepreneur demain,
s'il a envie d'aller aux États-Unis,
comment ça peut l'aider ?
Ouais.
Parce que tu étais tôt dans les USA.
En fait,
nous,
quand on a créé la société,
on s'est dit,
les marketplaces,
c'est un mouvement mondial.
Donc,
si on veut créer une grande boîte,
et comme on n'était pas à la première,
et qu'en plus on avait la chance d'être deux fondateurs qui se connaissaient bien,
qui se faisaient confiance,
etc.,
on a toujours eu cette envie d'aller à l'international,
parce qu'un éditeur de logiciel,
s'il n'est pas international,
il n'est pas.
Dès le départ,
tu te l'as dit.
Oui,
c'était une évidence.
Même dans la tech,
j'imagine que tout était prévu pour.
Dès 2013,
moi,
je venais ici à Londres tous les mardis matins jusqu'au mercredi soir.
Et j'essayais de signer des premiers clients.
Tu habitais encore à Londres ?
Tu habitais à Paris ?
J'habitais à Paris,
je venais.
Je faisais la retour,
mon frère habitait ici,
je dormais dans son appart jusqu'à ce qu'il rencontre sa future femme qui a transformé la chambre d'amis en dressing.
Le message est passé.
Donc,
j'avais un clic-clac au milieu de ces chaussures à plateforme.
Mais j'adore Gaby.
Mais,
et donc,
c'était très tôt dans la culture,
dans la manière dont a été pensée la tech,
comme tu disais.
Et en fait,
en mai 2014,
donc la boîte avait deux ans,
un peu plus de deux ans,
on s'est inscrit à un truc qui s'appelait le French Tech Tour,
qui était organisé par l'ancêtre de
Business France.
Oui,
oui.
Et c'est ça.
Je ne sais plus comment ça s'appelait.
Et donc,
c'était à San Francisco.
Et tu étais sélectionné.
En gros,
c'est une sorte de voyage d'études.
Sympa,
quoi.
Sympa,
ouais.
Et donc,
on avait déjà commencé à ce moment-là à parler de partir aux États-Unis.
Ce qui occasionnait des drames familiaux.
Puisque ma maman,
que j'adore en bonne mère juive,
qui avait du mal à envisager qu'on parte,
et surtout avec les petits-enfants,
il y avait deux petites.
Et donc je me suis retrouvé à faire ce tour,
et moi je voyageais tout le temps,
j'étais assez fatigué.
Et il y a un matin,
je me promenais à San Francisco,
je marchais,
et puis j'ai été pris d'une sorte de vertige.
Et comme un bon hypochondriaque,
ça m'a vachement angoissé.
Et donc je me suis dit,
et j'ai commencé à faire une sorte de bloc à l'idée de partir.
Je me suis dit,
ça va être une catastrophe,
tout le monde va être déraciné,
chamboulé,
etc.
Et au même moment,
on avait un...
un citizen,
enfin quelqu'un qui s'appelle Kamal Kirpalani,
qui avait investi dans notre Series A en tant que business angel,
que j'avais rencontré par mon meilleur ami,
et qui était un commercial et un first man on the ground exceptionnel,
qui avait passé 16 ans à Paris pour lancer des startups.
américaine ou en France.
First Man Underground,
c'est celui qui va et qui ouvre...
Il arrive tout seul et puis il prend sa liste de prospects,
il va les voir un par un.
En rugby,
c'est la première ligne.
Il fait les 40 premiers clients.
Et donc Kamal,
lui,
avait envie de retourner aux US.
Et donc,
comme je discutais avec mon associé,
j'étais pas très bien dans ma tête à ce moment-là.
T'étais pas sûr de vouloir partir ?
Non,
je savais que ça se ferait,
mais j'ai traversé une sorte de burn-out de perc.
Enfin,
on peut mettre ça dans le bucket burn-out,
mais voilà.
Et donc,
mon associé m'a dit,
écoute,
Il y a toujours des solutions.
Kamal,
il veut rentrer aux US.
Pourquoi on ne lui proposerait pas d'aller lancer le bureau ?
Et donc en fait,
Kamal est parti en septembre 2014.
Et moi,
je l'ai rejoint tranquillement sept mois après.
Et on s'est retrouvés deux plus deux autres jeunes qui nous ont suivis.
Quand tu dis rejoindre,
ce n'est pas indiscret.
Tu as bougé avec ta famille ?
Oui,
ma femme,
enfant.
Côté Est.
Côté Est à Boston.
Et Boston,
les gens disaient souvent pourquoi Boston ?
Et en fait,
la raison c'est que c'est tout près de Paris,
c'est calme,
et
Kamal avait un appartement déjà là-bas,
et ayant vécu célibataire à New York dans les années 2000,
j'avais vécu ce qu'il y a de mieux à New York.
Boston c'est plus famille,
plus européen.
Et donc j'avais envie un peu aussi de calme,
d'un environnement,
et puis Boston c'est quand même un peu la
Silicon Valley de...
de l'Est,
historiquement,
dans les années 60,
70,
il y a toutes les boîtes de semi-conducteurs.
Et
BioPharma. Et MIT,
la Pharma,
etc.
Donc super écosystème.
Et c'est comme ça qu'on est partis aux US.
Et en fait,
à l'époque,
ce qui est marrant,
c'est qu'on était tellement la tête dans le guidon qu'on avait l'impression que Miracle,
ça faisait 20 ans qu'on...
En fait,
ça avait deux ans et demi.
Donc on était une toute petite boîte.
C'était quoi,
à peu près ?
Je crois que quand on a fait ma farewell.
En juin 2015,
il devait y avoir 30 personnes,
25-30 personnes.
Et en fait,
on n'était,
entre guillemets,
pas du tout préparé en termes d'organisation,
de succession à ça.
Mais je pense que...
Tu parlais de rugby.
Enfin,
maintenant,
je ne connais pas bien le rugby,
mais moi,
je le vois comme un truc où...
Les mecs ils foncent tout droit et ils essayent de défoncer la ligne de devant et puis on voit bien ce qui se passe,
on se retrouve par terre,
il y a le ballon qui traîne,
il y en a qui le récupère.
Donc un peu dans l'entrepreneuriat,
moi j'ai toujours été adepte de la post-rationalisation parce que si tu essayes de réfléchir avant,
tu ne fais pas.
Le nombre de gens qui me disent...
Ouais,
j'ai réfléchi à créer une boîte.
En fait,
il n'y a aucune...
Enfin,
c'est très rare.
Enfin,
je mets au défi quelqu'un de venir me voir et me dire,
voilà,
j'ai un business plan.
L'idée est parfaite.
Le marché,
je le maîtrise grave.
J'ai l'équipe parfaite.
Ça fait un bon équipe,
mais en général...
C'est sûr de marcher.
T'as pas 2 millions.
Non,
mais je veux dire...
Donc,
tu y vas.
Et souvent,
tu te plantes,
d'ailleurs.
Et donc,
t'avais la conviction qu'il fallait que tu y ailles.
C'est-à-dire que t'aurais pas pu...
Moi,
c'était un peu...
C'est ton destin,
c'est le truc des inconnus.
Oui,
c'est ça,
c'est ton destin.
On est encore dedans.
Puis à un moment,
tu sais,
c'est la prophétie qui est autoréalisatrice.
C'est que tu en as tellement parlé que même si tu n'as plus envie,
c'est comme moi,
je déteste,
j'ai le vertige,
mais comme j'ai peur pour mes enfants,
à chaque fois,
elles veulent faire du sauter d'un pont,
sauter d'un truc.
Et moi,
j'ai les jambes qui sont comme ça.
Puis au final,
tu as le mec qui est toujours le gars un peu route.
là de...
De l'Aveyron,
il te balance et tu fais...
Et puis à la fin,
ça se passe très bien.
Ouais.
Normalement.
Donc voilà,
tu y vas et puis...
Parce que c'est une question qu'on nous pose souvent,
c'est est-ce qu'il faut vraiment qu'il y ait un des fondateurs qui se déplace et qui aille sur place pour ce marché ?
Parce qu'à la fin,
tu as quand même créé une deuxième boîte,
une deuxième boîte dans la boîte,
vous êtes reparti à zéro.
Écoute,
je pense que dans le B2B...
Je ne vois pas comment tu montes une startup aux US early stage sans un fondateur.
Dans des business plus consumer...
Quand je dis B2B,
c'est-à-dire qu'il faut gagner des clients,
il faut se montrer,
il faut les rencontrer.
Je ne te parle pas d'un truc où tu peux gérer des campagnes avec des tunnels de conversion.
Oui,
mais même
Yves Benchimiel,
il nous a dit pareil,
j'ai dû y aller à la fin.
Parce qu'après,
si tu veux,
tu as le côté business,
acquisition de business,
et puis tu as le côté quand même gestion du business.
Et après,
quand le chat n'est pas là,
les souris dansent.
Et puis,
il faut créer une culture.
Les règles du travail sont différentes ?
Aux États-Unis,
tout était différent.
D'abord,
tu sais,
souvent,
je dis un truc,
USA,
c'est comme...
Alors,
je vais essayer de m'en rappeler,
mais bien sûr,
je vais oublier.
Mais en gros,
le U,
c'est unwanted.
C'est-à-dire que quand tu vas monter ta boîte aux USA...
Personne ne t'attend.
En fait,
personne ne t'attend.
Et tu as levé,
nous,
on avait fait une levée de fonds avant pour y aller,
de 15 millions d'euros.
Ce qui était un beau tour de table de Series B pour une boîte française.
Genre,
t'arrives à la base et...
L'argent de poche.
Non,
mais t'en fous,
tes investisseurs,
ils ne les connaissent pas.
Toi,
ils ne te connaissent pas.
Il n'y avait pas de concurrent de Miracle aux États-Unis,
donc ce n'est même pas comme si on venait pour challenger un existant.
Donc voilà,
d'une part,
on n'avait pas besoin de toi.
Après...
Il y a un côté lost in translation aussi,
il y a un côté scisif,
le S c'est scisif,
c'est que tu...
Moi je me rappelle j'embauchais des gens et toutes les semaines quelqu'un qui venait me voir il me disait « Hey,
do you have five minutes ? »
et je savais que c'était pour démissionner,
je me disais « Ah putain,
on va encore recommencer. »
Comment tu dis scisif ?
Il pousse sa pierre et puis tu retombes tout le temps.
Et tu me disais,
il y a eu quoi,
deux tiers des gens qui sont partis,
je sais pas,
c'est l'heure de grandeur quoi.
Ouais,
enfin sur la première année et demie,
mais parce qu'aussi si tu veux...
tu cherches.
Tu cherches et puis les gens,
ils ne se précipitent pas devant ta porte pour faire ses entretiens non plus.
Donc,
on a quand même amené,
on s'est appuyé sur quelques...
Par exemple,
il y avait un jeune qui faisait du business development pour nous à Paris en apprenti qui s'appelait Henri Vallée,
qui était un mec super,
état d'esprit génial,
bonne valeur,
go-getter,
plein de talent.
Et puis,
il a dit,
moi,
je voudrais partir aux Etats-Unis avec toi et il est venu.
Et ça fait partie des gens qui ont permis que la grève prenne,
il est toujours là,
donc il a
12 ans de miracle,
13 ans de miracle.
Une femme,
trois enfants,
deux amis.
Ça y est,
l'Américain est là,
lui.
Il va,
il va.
Mais donc voilà,
on a essayé de créer cette grève,
on a essayé de mettre en place des...
On avait un truc,
quand les gens étaient recrutés,
dans notre package,
on leur disait qu'ils avaient droit à un billet d'avion aller-retour pour eux et leur plus-one à Paris.
On a instauré des apéros.
Moi,
j'interdisais aux gens de manger devant les ordinateurs.
À un moment,
j'aurais payé des cours de français,
mais on était dans un open space et je voyais à quel point ils étaient complètement nuls.
Donc,
à un moment,
on a arrêté.
C'était peine perdue.
C'était trop ambitieux.
Mais petit à petit,
si tu veux.
Je sais pas,
trois recrues,
il en restait un.
Trois recrues,
il en restait un.
Et puis aujourd'hui,
t'as un socle d'une dizaine de personnes à Boston,
sur les 120 personnes qu'on a aux US,
qui font partie de cette génération Miracle USA 2015-2017,
qui sont...
Le A,
t'as pas dit ?
Le A,
c'est...
Le A,
c'est qu'il faut des...
Merde,
comment on dit ?
Pardon.
En gros,
il ne faut pas y aller seul.
Ce n'est pas assistance,
mais...
Vous êtes reviendra.
Ça me reviendra,
mais j'avais fait ça pour une conférence.
Mais en gros,
c'est qu'il faut des allies.
Voilà,
il faut des allies.
Et donc,
en fait,
il y a tout un travail à faire.
Dans le réseau,
tâche,
tu dis,
sur place ?
C'est ça que tu veux dire ?
Non,
mais il faut aller voir les grands cabinets.
Dans mon cas,
c'était les grands cabinets de conseil,
les grandes sociétés de...
Il faut être identifié.
De logiciels informatiques.
Parce que,
tu vois,
tu ne peux pas y aller seul.
Donc,
on a mis en place des partenariats de
SAP à Microsoft,
BCG,
McKinsey.
Enfin,
tu es un peu le spectre.
Tu as maillé le territoire.
Et du coup,
avec le recul,
gérer une société...
Il y avait l'autre confrontateur qui était resté à Paris.
C'est...
C'est compliqué de gérer en duo à travers l'Atlantique,
une boîte comme ça à deux vitesses ?
Alors,
je ne peux pas généraliser.
Dans notre cas,
la première année,
elle a été très compliquée.
Parce que,
après c'est toujours un peu psychologique,
mais moi si tu veux,
j'étais en situation d'échec.
Parce que t'arrives,
tu signes rien,
donc tu te dis constamment est-ce que ça va marcher,
en plus je vais pas faire pleurer mais j'avais deux petites filles,
je passais mon temps dans les avions,
ma fille elle me disait encore aujourd'hui,
elle a 17 ans,
elle me dit mais tu te rappelles plus papa,
quand t'en es arrivé à Boston tu voyageais tout le temps,
travaillais tout le temps,
t'étais très stressé,
tu nous criais dessus.
Et quand j'entends ça dix ans après je me dis,
j'ai merdé quand même,
alors que bon,
bref.
J'ai toujours tout fait pour mes enfants,
mais...
Non mais c'était complexe.
Donc c'est complexe.
Tout coûte plus cher aux Etats-Unis.
Donc si tu veux,
vu de Paris,
les gens,
on devait toujours tout expliquer,
tout justifier.
Donc moi j'en voulais un peu aussi à mon associé,
aux gens de Paris.
Je me sentais pas compris.
Et puis nous on avait toujours travaillé sur une table avec deux ordis.
Là en face de l'autre,
les gens venaient lui parler,
il me parlait,
les gens venaient me parler,
il lui parlait.
donc on a toujours pris les décisions à deux,
même si théoriquement,
lui,
c'est plutôt le produit,
et moi,
c'est plutôt le growth go-to-market.
Et puis là,
en fait,
la France,
on l'avait laissée,
l'Europe un peu à l'abandon en termes de management.
Heureusement,
il y avait une femme formidable qui s'appelle Laure Le Gall,
qui est toujours chez nous,
qui en est,
je crois,
à 13 ans et qui dirige tout le revenu pour IMEA,
qui a tenu la barre aussi au niveau des ventes.
Et à un moment,
mon associé m'a dit,
écoute,
parce que c'est un garçon intelligent,
très.
Il m'a dit,
écoute,
j'ai rencontré,
enfin,
on m'a parlé de cette personne,
je pense qu'un coach,
en gros,
qui pourrait nous aider à nous aligner,
à mieux travailler ensemble.
Et c'est quelqu'un qui s'appelle
Jimmy Anidjar,
qui était ancien patron de SAP pour des régions d'oracles,
qui connaissait très bien le monde du logiciel et qui était maintenant conseil,
et qui nous a...
aider à nous aligner,
qui aujourd'hui est encore advisor de Miracle et qui participe à notre board et qui est un ami et que d'ailleurs pas mal d'entrepreneurs de la French Tech utilisent parce que je leur ai présenté.
Mais voilà.
Ça vous a aidé,
ouais.
Ouais,
ça nous a permis d'avancer.
Et puis après,
les premières victoires sont arrivées et j'avais de la chance.
Kamal est très,
très talentueux et puis petit à petit,
ça a pris.
La mayonnaise a pris.
Il y a un deuxième point sur lequel je voudrais revenir,
c'est le marketing.
Je crois qu'à un moment tu as dit que c'était un peu le parent pauvre,
parce que surtout dans une boîte qui est très tech,
on se focalise beaucoup sur le produit,
et peut-être d'ailleurs aussi avec une vision un peu française,
où on aime bien se gargariser de la tech,
du produit,
etc.
Et ton sentiment,
c'est que c'est un truc qui avait peut-être été un peu laissé de côté,
ou en tout cas qu'il fallait et que c'était nécessaire pour ce qu'il est,
de s'attaquer au marketing.
C'est un truc dont on ne parle pas souvent,
et on a d'ailleurs ta vision sur un peu déjà,
qu'est-ce que ça recouvre quand tu parles du marketing ?
Et pourquoi c'est un élément clé notamment pour les US ?
En fait,
si tu veux,
moi je vous parle de B2B,
mais pour ultra simplifier,
dans le marketing,
il y a trois grands volets.
Il y a le corporate marketing,
donc ça inclut le brand,
le positionnement.
le narratif,
la com,
les PR.
Donc,
il n'y a pas vraiment de KPIs très concrets.
Il y a le lead gen,
tout ce qui est funnel,
où en gros,
tu as du digital et du physique.
Donc,
physique,
c'est les événements,
les salons,
tes événements,
ceux auxquels tu participes.
Où là,
tu es censé quand même avoir des KPIs.
Des KPIs,
oui.
Alors,
c'est là qu'il y a quand même un grand flou,
parce que le marketing va compter les leads.
Après,
on va parler de marketing qualified leads,
de sales accepted leads.
Mais en fait,
au final,
j'ai des leads,
mais que je n'ai pas de conversion.
Est-ce que c'est la faute des gens qui convertissent ou est-ce que c'est la faute des leads ?
Donc,
c'est assez dur quand même d'aligner.
Donc après,
il y a des modèles où,
par exemple,
nous,
on est à passer de cette partie-là du marketing qui reporte aux responsables du revenu,
ou des moments,
ils reportaient au CMO ou à la CMO quand on en avait.
Là,
ça fait deux ans qu'on n'en a plus.
Là,
on va en avoir un.
Donc,
ça bouge et ça dépend des modèles.
De temps en temps,
même les BDR,
les Business Development Reps,
on les met aussi dans le marketing ou dans les sales,
etc.
Et puis après,
tu as le Product Marketing,
qui est en gros...
qui couvrent tes pic-tech,
tes brochures,
tes competitive analysis et tes relations avec les analystes.
Forrester,
Gartner par exemple dans le software,
que tu payes en gros.
Et donc typiquement si tu veux c'est un truc où quand tu expliques à des français qu'il faut payer Gartner,
en gros il faut payer des mecs qui n'y connaissent rien.
C'est comme ça que quelqu'un à français souvent va dire il connaît rien.
Bah ouais aux Etats-Unis en fait si tu rentres pas dans Gartner,
si tu...
dans le software.
Donc,
c'est des trucs un peu culturels.
Mais ce dernier volet,
dans le product marketing,
en fait,
ce qui est assez intéressant,
c'est que,
je caricature,
mais quand tu dis product marketing,
qui est une des fonctions clés du marketing,
les Français,
ils entendent product,
les Américains,
ils entendent marketing.
Et c'est pour ça que,
si tu veux,
en France,
on a souvent cette culture du produit parfait,
alors qu'en Amérique,
on va d'abord t'annoncer
de la magie.
Le bon et le merveilleux.
Le miracle.
Et puis,
à un moment,
on va cheap un produit six mois,
neuf mois après qui ne fera pas forcément tout ce qui était dans la promesse.
Mais bon,
tu vois,
et je pense que nous,
ce qu'on a essayé de faire,
c'est une synthèse un peu entre ces deux.
Et moi,
j'ai un peu été l'instrument de cette synthèse,
finalement,
parce qu'on avait la chance d'avoir des équipes tech exceptionnelles à Paris.
Et à Bordeaux,
on a moins d'1%
de churn dans nos équipes techniques depuis le début de Miracle,
donc on est reconnu sur la scène technique.
Et on avait quand même la chance d'avoir un fondateur qui était au contact du marketing à l'américaine.
Et donc souvent,
je caricature,
mais quand je rentre dans une réunion,
je vais leur dire
« Je veux que ça fasse du bruit,
je veux que des feux d'artifice sur Mars… »
De Wall Street,
non ?
Plus sage.
Sans prostituée,
sans cocaïne.
Et en travaillant pour de vrai.
Donc ça fait quelques différences.
Mais non,
non.
Mais on va dire,
c'est histoire de dire,
en fait,
on est timide en France sur nos savoir-faire.
Alors la mode et le cosmétique font ça magnifiquement bien.
Le luxe,
il t'inspire,
t'as l'impression que t'achètes un truc qui te s'est fait.
Et moi,
j'ai toujours essayé de dire,
nous,
on doit être le Hermès du software.
Après,
ils disent,
vous êtes trop cher,
vous êtes le Hermès du software.
Mais je dis,
tu devrais être content,
parce que tout le monde fait la queue pour avoir un sac Kelly.
Et donc,
c'est un peu ça.
Et recruter un CMO,
ça a été clé ?
C'est-à-dire que,
en fait,
c'est une fonction que t'avais un peu toi,
parce que c'est aussi,
au début,
je parle dans tes attributs,
et ça a été clé pour toi de recruter un CMO ?
professionnaliser ce...
Pourquoi je te pose la question ?
On a plein d'entrepreneurs qui me disent j'en ai pas besoin,
on va pas recruter,
c'est la dernière fonction qu'on va recruter quoi.
Ça et le HR.
En fait si tu veux dans le...
Déjà de dire HR en dernier c'est que l'entrepreneur il a un problème mais ça c'est une autre discussion mais en fait si tu veux dans le CMO ou la CMO t'as plusieurs choses que tu achètes.
Tu achètes un chef d'orchestre ou une chef d'orchestre donc ça c'est quand même,
ça te libère du temps ça fait fonctionner une organisation etc.
Tu achètes éventuellement une compétence spécifique,
domain expertise comme on dit,
mais tu vas trouver un CMO ou une CMO qui est vraiment super pointue sur le PR ou le truc.
Ça va t'amener un plus.
Et après,
cerise sur le gâteau,
tu recrutes potentiellement un ou une CMO qui va contribuer à la vision de l'entreprise.
Et en fait,
je pense que...
Le dernier point,
je n'ai pas envie de dire que c'est le moins important,
mais c'est le plus impossible ou le plus difficile,
surtout dans une super founder-led company.
Parce que l'entrepreneur,
il a cette espèce de schizophrénie où à la fois il concentre beaucoup de choses et en même temps il se sent très seul.
Donc il a cette espèce de...
Et dès qu'il lâche,
il a du mal quand même.
Oui,
c'est surtout ça.
pas que opérationnellement,
intellectuellement l'ADN de la marque oui et encore,
oui,
d'ailleurs oui je rigole parce que nous par exemple on n'a pas changé de logo depuis la création de l'entreprise alors que tu vois il y a tout de suite plein d'entreprises elles lèvent des fonds et puis elles font venir une agence qui passe un an et demi à parler à des clients pour ensuite t'expliquer en
prenant des pentes d'un bloc
pantone pour t'expliquer qu'on va faire une déclinaison du vert foncé au vert clair avec un petit point rond à droite et que...
Pour 400 000 euros.
Voilà,
pour 400 000 euros.
Peut-être 150 en France,
400 aux US.
Mais bon,
et bien entendu que la marque,
le logo,
ça véhicule des choses,
etc.
Mais je pense que...
Donc moi,
nous,
on a fonctionné sans CMO par intermittence prolongée et il y a des...
Enfin,
je veux dire...
Tu perds certains aspects,
mais on avait la chance de pouvoir s'appuyer sur des...
En fait,
on a divisé les fonctions.
On a pris tout ce qui était demand generation,
donc les events,
le digital marketing,
etc.
Et en gros,
ça,
on l'a mis sous les CRO régionaux.
Et puis après,
on a un peu dispatché le product marketing,
la com,
un peu chez moi,
un peu chez mon cofondateur.
Donc,
on a éclaté la fonction marketing.
Mais là,
on...
pensait être arrivé à un moment de la vie de l'entreprise où comme on a lancé des nouveaux produits,
qu'on touche des personas différentes,
parce qu'avant on vendait qu'aux opérateurs,
maintenant on vend aussi aux vendeurs,
qui sont des entités différentes,
que c'était intéressant d'avoir quelqu'un qui pouvait revenir pour écrire le narratif d'après avec nous.
C'est intéressant,
ta première vision,
de le voir d'abord aussi comme un chef d'orchestre,
c'est quelqu'un qui te fait gagner du temps et qui du coup va prendre tous les chantiers et les faire avancer.
et puis peut-être quelqu'un qui va t'aider après à la réflexion surtout c'est l'évolution du rôle de ceo à ce moment là quand ta boîte elle est en train de passer des étapes là aujourd'hui tom rôles et non tu sens qu'il est en train d'évoluer là avec la croissance moi
je pense que
D'abord,
nous,
on est co-CEO,
donc c'est déjà un dispositif qui est un peu particulier.
On n'est pas ce syndrome de l'only at the top,
où il faut concentrer tout,
etc.
On va en parler le 23 septembre.
Et puis,
je pense que moi,
j'ai 48 ans,
ça fait 13 ans que j'ai créé Miracle,
ça fait 25 ans que je suis entrepreneur.
Il y a des choses que tu sais bien faire,
des choses...
que tu sais bien faire mais que tu n'aimes pas faire,
et des choses que tu ne sais pas très bien faire.
Et puis,
tu as envie,
moi personnellement,
ce qui m'intéresse,
c'est de me concentrer sur des choses où on a vraiment de l'impact important.
Donc là,
aujourd'hui,
par exemple,
on est à l'aube,
le soleil s'est élevé d'une révolution de l'intelligence artificielle.
spécifiquement dans notre univers,
c'est le commerce agentique.
Ça nécessite...
C'est comme recréer une entreprise,
en fait.
Sauf qu'on s'appuie sur un produit...
Des ressources,
des data...
Mais on ne pourra pas le faire seul,
donc il faut créer les bons partenariats stratégiques.
Il y a une question de positionnement,
il y a une question de brand.
Par exemple,
on a lancé au début de l'été Miracle Nexus.
Et par rapport à ce qu'on disait,
pour le...
Pour une fois,
on a fait du product marketing,
pas à l'américaine parce qu'on avait le produit,
mais ça faisait longtemps qu'on n'avait pas fait quelque chose comme ça.
On a mis 48 heures pour redessiner une page sans passer par des books,
par des process,
par des machins,
par des trucs mûches.
Et donc,
c'est des choses aussi,
moi,
qui m'intéressent.
Et donc,
c'est vrai qu'aujourd'hui,
on a une équipe de management où on a des gens très expérimentés.
Et c'est vrai que moi,
j'ai,
par exemple,
quasiment arrêté tous les one-on-one.
C'est quand on...
face à face.
Enfin,
le point...
le point de dos,
le weekly,
le machin.
Parce que franchement,
que des gens surqualifiés passent trois plombes à faire des slides pour venir me présenter un truc,
je m'en fous,
je préfère que...
Ils ont un problème,
ils m'appellent,
ils me Whatsapp,
ils me Slack,
on parle,
on se voit,
ils ont une question,
et...
Et moi,
c'est plus un mode de fonctionnement qui me correspond.
Mais après,
mon associé parle souvent de l'hélicoptère.
Un patron,
ça doit savoir faire l'hélicoptère.
Tu n'as pas les mêmes sensations quand tu es au ras du sol que quand tu es en l'air.
Et puis,
il y a des moments dans ta vie où tu as envie de plus être en l'air,
plus au ras du sol,
etc.
Donc,
en ce moment,
tu es plutôt en l'air ?
Moi,
globalement,
je suis plutôt en l'air,
mais j'ai des piquets.
Un Apache.
Tu vois,
ça peut être un gros deal où il faut absolument qu'on gagne et je vais venir en général...
Et sur cette notion de commerce agentique,
tu termines dedans là,
tu n'écoutes pas ?
Oui,
oui,
parce que c'est une belle transition là justement sur le commerce agentique.
Comment,
parce qu'en effet,
ça va révolutionner un peu le monde du e-commerce dans les années à venir.
Comment tu vois la place de Miracle dans ce changement ?
Et donc Nexus,
comment ça s'inscrit peut-être,
si tu veux en parler deux secondes aussi de Nexus pour qu'on comprenne mieux ce que ça fait ?
En fait,
Nexus,
c'est le fait d'avoir à la fois découplé nos briques clés,
donc on va dire...
briques d'intégration et gestion des vendeurs,
briques d'orchestration de commandes,
briques d'enrichissement de catalogue,
et de les avoir découplées et d'avoir développé les connecteurs MCP pour pouvoir se brancher à des IA différents.
Donc,
c'est d'avoir rendu notre plateforme agentic ready.
En plus de s'appuyer sur le fait que ça fait déjà trois ans,
enfin on a toujours fait de l'intelligence artificielle,
mais de la Gen-EA,
ça fait trois ans qu'on l'injecte,
soit on a développé des produits natifs en IA depuis maintenant deux ans,
avec Mistral,
avec OpenAI aussi.
Mais là,
peut-être pour nos éditeurs,
ce qu'il faut expliquer,
c'est effectivement,
Gen-EA,
tu l'avais déjà mis,
mais là,
c'est vraiment la capacité de mettre des workflows,
et donc du coup,
on est des agentiques,
donc des bots qui prennent des décisions.
C'est vers ça qu'on vient,
c'est-à-dire qu'on va faire l'enchaînement.
Si je vous donne un exemple concret...
Demain,
après-demain,
après-après-demain,
vous allez sur ChatGPT et vous faites une recherche.
Pour,
récemment,
je voudrais m'acheter un nouveau vélo pour mon anniversaire,
c'est le 28 septembre.
On peut contribuer à la cagnotte du vélo.
Et donc,
j'étais sur...
Vélodroute ou VTTF ?
Alors justement,
j'étais sur ChatGPT et j'ai dit,
je voudrais un vélo pas électrique pour Londres,
où je peux quand même aller assez vite et si je veux m'en servir un peu le week-end.
pour aller sur la route,
je veux,
mais je n'ai pas envie d'avoir la tête penchée,
les fesses en l'air comme les mecs du Tour de France.
À Gravel.
Et donc,
Chad GPT m'a recommandé un certain nombre de vélos.
Et après,
j'ai demandé des accessoires,
etc.
Et donc,
j'ai des recommandations différentes.
Mais un jour,
tu pourras acheter ces choses-là.
Donc,
si tu veux,
pour que tu achètes,
il faut que le client,
il se dise que...
La sélection qui est là est la meilleure,
que les prix qui sont là sont les meilleurs,
que les conditions dans lesquelles je vais...
sont les meilleures.
Et donc quand tu reprends prix,
dispo,
service,
tu reprends les piliers de l'essor des places de marché,
cette constitution d'une taille critique.
Donc tu te dis que pour que ChatGPT un jour soit vraiment potentiellement un concurrent d'Amazon ou de Google...
de Google,
il faut qu'en dessous du capot,
de ce que tu vois pas,
il y ait un moteur de place de marché.
Parce qu'il va falloir pouvoir connecter non pas cinq grands retailers qui vont mettre leur catalogue dans le chat GPT ou les boutiques Shopify.
Il faut connecter le monde,
entre guillemets.
Et une fois que tu l'as connecté,
il faut apporter les produits,
les catalogues.
Il faut pouvoir...
Connaître les promotions,
les conditions.
Gérer l'après-vente.
Et donc,
en fait,
tu te retrouves à lister les fonctionnalités de Miracle.
Et les enchaîner,
du coup.
Et les enchaîner.
Et donc,
en fait,
si tu veux,
nous,
un de nos objectifs avec l'agentique,
c'est de devenir une couche d'orchestration clé de...
tout le commerce agentique.
On parle de ChatGPT,
mais il y a plein d'expériences qui vont utiliser des bots.
Donc ça,
c'est vraiment un des grands axes.
Et l'autre axe,
c'est qu'on a quand même d'un côté 400 opérateurs de places de marché et des centaines de milliers de vendeurs qui,
eux,
se posent tous la question de savoir,
d'une part,
sur leur propre site,
comment est-ce qu'ils développent une expérience de product discovery,
de découverte de produits,
de recherche qui intègre ces...
ces critères d'IA,
et comment est-ce qu'eux vont s'associer ou pas.
Parce que par exemple,
Amazon a décidé de ne pas,
de couper ses connexions avec ChatGPT pour l'instant.
Et donc nous aussi,
on a ce rôle de permettre d'accompagner nos clients dans leur connexion avec le monde agentique.
Donc eux,
ils vont se...
s'agentiquifier,
participer au monde agentique,
et le monde agentique doit émerger.
Donc on a ces trois axes.
Ce que tu expliques,
en vérité,
on est en train de vivre une révolution sans précédent.
Moi,
je n'ai pas envie d'être encore celui qui dit l'IA,
l'IA...
Mais honnêtement,
un petit perso tombe.
Je pense que...
Il n'y a pas eu une rupture comme ça dans l'histoire de l'humanité.
Parce que même par rapport au digital,
ce que tu décris,
c'est une expérience de foire.
En fait,
le digital,
c'était créer un nouveau canal pour des usages qui n'ont pas changé.
La marketplace,
ça a été une transformation de business model clé dans le digital.
Mais le digital en soi,
c'était au lieu d'avoir un magasin physique,
j'ai un magasin en ligne.
Et je peux acheter de mon canapé au lieu de prendre ma bagnole pour aller.
Là,
en fait,
il y a une...
Enfin,
on repense totalement la chaîne de valeur.
Et puis surtout,
il y a un acteur qui s'appelle Chajipiti qui aura bientôt un milliard d'utilisateurs.
Et ça change pas mal,
ça,
d'ailleurs,
le search.
Comment tu vois ça,
l'évolution du search ?
Ça,
on le voit déjà.
Je ne suis plus sur Google,
perso.
Aujourd'hui,
on est passé en un an de 0 à plus de 35%
des recherches qui ont 8 ou plus mots dans la recherche.
Tu veux dire sur Google ?
Oui,
sur Google.
sur Google,
sur les sites de nos clients,
etc.
Parce que même les gosses,
aujourd'hui,
mon fils est ado,
c'est aussi chat GPT maintenant.
Avant,
tu mettais robe bleue.
Maintenant,
tu dis je veux une robe de soirée pour le printemps qui ressemble à...
La Reine des Neiges.
Sauf que
Google, il ne va pas sortir le même niveau de réponse qu'un chat GPT.
En fait...
Google,
c'est une des boîtes qui va être la plus intéressante.
Après,
il y a eu les rumeurs sur le rachat de Chrome.
Parce que c'est une boîte qui a à la fois,
si elle embrasse l'IA,
qui a toujours essayé de faire du shopping,
mais qui n'a jamais réussi.
Google Shopping,
il y avait le panier,
tu pouvais acheter dans Google,
etc.
Mais il y a toujours eu cette espèce de schizophrénie où 95%
de leurs revenus,
c'est quand même les...
payé par des gens chez qui ils sont censés envoyer les recherches et par les courses sécuitées.
Et là maintenant tu as ChatGPT qui se rajoute dans le mix.
Et qui prend le flux.
Et donc en fait une des questions qui va être intéressante c'est de voir si ChatGPT qui n'avait pas l'idée de faire du commerce il y a six mois va faire une version agence,
enfin va aller sur le business de Google Shopping ou va aller sur le business d'Amazon.
Oui,
et puis la différence,
c'est que tu as l'impression avec ChatGPT,
c'est qu'ils ont humanisé le shopping.
Ce n'est plus transactionnel.
Tu as l'impression de discuter avec quelqu'un.
Alors,
tu as l'aspect,
ça c'est ce qui est vraiment nouveau.
Ensuite,
aujourd'hui,
par exemple,
Perplexity qui a lancé une fonction qui s'appelle Buy With Pro.
Tu as un checkout dans Perplexity qui n'a pas la couche que Miracle amènerait,
qui ont bricolé ça en faisant une connexion directe avec Shopify.
C'est tout pourri.
Nous,
on a fait plein de tests.
Comme tu disais,
tu parlais de l'expérience Ausha,
il n'y en a pas.
On a acheté des produits qui ne sont jamais arrivés,
on a reçu des produits qu'on n'avait jamais achetés,
on a voulu réclamer,
on ne peut pas.
Donc en fait,
aujourd'hui,
c'est une version alpha,
mais tu as des milliards bientôt d'utilisateurs pour l'un et des centaines de millions pour l'autre.
Ça va être intéressant à suivre.
Je pense qu'on n'a rien vu encore.
On va devoir conclure.
Oui,
vas-y,
tu veux quelques petits mots de conclusion ?
Il y a eu tellement de choses,
il y a deux concepts que j'ai retenus de l'échange.
Je ne sais pas si c'est un concept.
J'ai bien aimé le First Man Underground.
Je ne sais pas pourquoi je me suis noté.
Trouver ton First Man Underground quand tu es en train d'aller ouvrir un nouveau pays.
Je ne sais pas,
je me suis mis cette image du rugbyman qui rentre dans le pays et qui va un peu l'ouvrir.
Non,
mais surtout ce que j'ai retenu de l'échange,
j'aurais bien voulu creuser plus,
c'est un peu la...
Cette espèce de formule que vous avez craquée,
qui est l'ingénierie et l'excellence de la tech française avec la culture size US et marketing US.
Cette espèce de doux mix entre les deux qui fait qu'à un moment donné,
vous avez pris le meilleur des deux mondes et que vous avez réussi comme ça à créer un produit et une marque aussi très solide sur le marché.
Comme tu dis,
en B2B,
le défaut qu'on a,
c'est qu'on est un peu boring.
Chiant,
enfin surtout en France,
je trouve,
et qu'on n'a pas cette culture du marketing US où ils sont amazing,
ils sont dans des beaux mots,
les preses elles sont chiadées,
c'est travaillé.
Tu vois même la différence quand tu fais une conférence en France où t'as envie de t'ouvrir les veines au bout de deux secondes,
et à l'américaine t'as l'impression qu'il y a Beyoncé qui arrive sur scène alors que c'est juste un consultant qui vient vendre sa sauce.
Ça c'est vrai,
nous on l'a fait depuis le début.
D'être Beyoncé ?
je veux des spots de la musique je veux que la scène soit bien haute oui donc t'as adopté ces codes là en tout cas moi je trouve que c'est un bon petit mix que vous avez bien fait je te laisse la main d'habitude
on aurait quelques questions perso de savoir ce que tu fais mais j'avais envie de revenir,
t'as parlé plusieurs fois du zero-based thinking et j'ai l'impression que c'est toi déjà tu nous disais que t'évites les one-on-one ton temps c'est pour les clients,
pour les sujets importants
Et cette notion des zero-based thinking où tu te dis en fait je suis capable de remettre tout à plein et j'ai l'impression que chez toi c'est sans cesse tu te dis qu'est-ce que je fais,
je repars,
il faut que j'aille aux US,
j'y vais,
c'est une philosophie chez toi ?
Moi j'aime bien les genèses.
D'une manière générale,
c'est bien le commencement.
Je pense que c'est quelque chose qui me correspond.
Après,
dans le zero-based thinking,
tu as le côté où,
qu'est-ce que ça veut dire ?
Ça veut dire qu'au lieu de réfléchir à une organisation en partant de l'existant,
ça c'est quelque chose qu'on essaie d'instiller dans...
notre façon de travailler.
Ce n'est pas facile en réalité.
Non,
parce que tu es toujours lié à ton passé.
S'ils sont là,
c'est qu'ils sont bien et on a la chance d'avoir des collaborateurs qui sont tous d'excellente qualité.
Mais c'est vrai,
et là,
par exemple,
là on fait les budgets 2026,
la guidance pour toutes les équipes,
c'est
30% d'efficience.
Ce qui ne veut pas dire,
je précise,
qu'il faut virer 30%
des personnes.
C'est comment aller créer Merci.
grâce à l'intelligence artificielle dans les changements de travail de l'air pour faire d'autres choses.
Donc ça peut aller de,
on arrête de faire des présentations à la main,
et donc si on n'est pas en train de faire des présentations à la main,
ça libère du temps,
on code différemment donc ça libère du temps,
et donc c'est vraiment quelque chose qu'on a essayé d'instiller,
et notamment mon associé qui est vraiment un apparatchik de ça,
mais ça se propage bien dans l'entreprise.
Il y a quelques petites success stories,
des petits use case sympas ?
Par exemple,
c'est un peu...
Je vais en donner deux,
parce qu'il y en a un,
c'est qu'on a totalement réinventé le support client avec notre portail OneHelp,
où on a augmenté la satisfaction client en transformant totalement la structure de l'organisation.
Et l'autre,
c'est qu'aujourd'hui,
Miracle Connect...
C'est au cœur de notre stratégie et sans Miracle Connect,
il n'y aurait pas
Nexus.
Et que la raison pour laquelle on a fait Miracle Connect,
c'est qu'on a beaucoup tardé à rentrer sur le côté seller,
parce qu'il y avait plein de sociétés qui existaient et qu'on n'avait pas envie de recréer.
Et on s'est dit,
soit on peut réinventer ces process nativement par l'IA,
donc créer en gros une distribution de nos concurrents par l'IA native.
Soit on ne fera pas.
Et puis finalement,
on a cherché,
on a tâtonné.
Ce n'est pas été facile,
mais on a pu utiliser les modèles grâce à la masse critique qu'on avait créée sur notre cœur de métier pour lancer ce produit.
Et aujourd'hui,
c'est vraiment au cœur du futur de Miracle.
C'est fort probable que ça représente
3-4 fois le chiffre d'affaires qu'on fait aujourd'hui à terme.
Une dernière question un peu plus perso.
Tu l'as évoqué à demi-mot,
mais...
Quand on est entrepreneur,
on bosse énormément et on compte pas ses heures et tu l'as mentionné avec ta famille,
on arrive souvent à un point proche,
ou quelquefois même malheureusement trop loin,
du burn-out.
Qu'est-ce qu'on fait pour essayer justement de se rendre compte de là où on arrive parce que souvent c'est un peu tard et comment tu arrives à garder ta distance,
que c'est un job prenant,
tu es sur plein de pays,
comment tu arrives à prendre un peu de distance par rapport à ça et en tout cas essayer de te prémunir contre ça ?
Je ne sais pas s'il y a une recette.
Moi,
ma recette à moi,
en tant que personne anxieuse,
hypochondriacte,
avec des considérations existentielles,
ça a toujours été un mix d'amour,
d'être entouré d'amis,
de famille,
de psy.
De médecin,
de coach.
Et aussi de passion personnelle.
Donc moi,
j'écris.
Là,
je produis mon premier film qui va être tourné en octobre-novembre.
Donc j'essaie de laisser un tout petit peu de place dans mon cerveau pour des poursuites créatives.
Mais je pense qu'en fait,
le danger,
c'est la solitude.
C'est de garder pour soi.
Moi,
je n'ai aucune pudeur.
D'ailleurs,
c'est un problème.
Je ne me prends même pas à poil dans le seau.
Quoique les Anglais,
ça ne choquerait pas.
Mais je pense que dès que tu parles...
En fait,
tu te rends compte que plein de gens,
que la personne,
tout le monde ne va pas bien tout le temps,
100%
du temps.
Et les gens,
ils sont très seuls dans leur...
Bon,
et voilà,
je pense que la santé mentale,
c'est hyper important.
C'est la maladie du siècle et que ce n'est pas un tabou.
Et que ça touche quasiment tout le monde.
Et que donc,
il faut...
Et moi,
j'ai un bon setup.
Alors c'est lequel moi depuis tout à l'heure je veux savoir c'est VTT ou VTC du coup ?
Non ça s'appelle hybride.
Ah comme les voitures.
Ouais.
Donc c'est en gros c'est carbone,
racé mais avec des roues un peu plus larges et tu tiens les poignées droites.
Et tu tiens les poignées droites au lieu d'être comme si tu faisais le Tour de France.
Juste une question perso parce que j'adore Londres,
j'ai un coup de coeur pour cette ville,
pourquoi Londres ?
Alors
Londres c'est...
C'est parce que mon frère vit ici depuis
17 ans,
que je l'adore,
que c'est mon seul frère ou sœur,
que ma femme,
elle a toujours voulu vivre à Londres,
et que c'était une façon de rentrer sans rentrer.
Entre New York et Boston.
Le sas avant potentiellement un retour en Paris.
C'est vraiment sympa la vie londonienne.
Ouais,
Londres,
super.
Tu vis en plein centre ?
Ouais,
Londres,
super.
Très sympa.
Parce que là,
ils ne voient pas les auditeurs,
mais on est vraiment dans un super quartier.
Ouais.
Avant,
il y avait des bars à prostituées.
Maintenant,
il y a des startups.
Tout se perd.
Grâce à toi,
bravo.
Un auditeur que tu peux nous recommander ?
Un auditeur ?
Non,
pardon,
un speaker.
Un speaker.
Moi,
j'aime beaucoup Jonathan Cherky.
Je ne sais pas si vous l'avez déjà eu.
Non,
super.
Mais pour le coup,
qui vit le rêve français,
qui vit le rêve américain.
C'est Marseille,
non ?
Marseillais,
ouais.
à jamais les premiers.
Et j'adore Jonathan,
et c'est un super entrepreneur.
Il y a beaucoup de transformations de son métier par l'intelligence artificielle.
Il va au bout du truc.
Et puis,
il y a un autre entrepreneur,
mais il ne parle pas français,
donc je pense que vous voulez des français.
On ne l'a jamais fait en anglais,
mais pourquoi pas ?
Tu arriverais,
Julien ?
Un mec super qui s'appelle
Daniel Ramoth,
qui est le fondateur d'une boîte qui s'appelle Via,
qui a fait son IPO
New York Stock Exchange vendredi dernier et qui est israélien mais qui vit aux Etats-Unis depuis longtemps et qui a créé une boîte où à la base c'était une sorte de ride share,
de partage de une app où tu ça a optimisé le trajet du taxi pour qu'il vienne passer les gens sur le chemin et il a complètement transformé le business pour devenir totalement au service des
des municipalités,
où il a les bus Google,
par exemple.
Il optimise les parcours.
Oui,
les tours des éboueurs,
des trucs comme ça.
Donc avec la tech en Israël,
le CEO aux Etats-Unis.
Et c'est un mec adorable,
très gentil.
Il faut qu'on aille à New York.
Voilà.
Ça vous donne une bonne raison d'aller à New York.
Bon,
merci beaucoup.
Merci beaucoup.
C'est vraiment top.
C'était super.
Merci.