Bienvenue sur Feedback,
le podcast autour du management et du leadership.
Je suis Élodie,
manager depuis 14 ans,
et ma mission,
c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe.
Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres,
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Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders le demain.
Je te souhaite une agréable écoute !
Et aujourd'hui,
on se retrouve avec une nouvelle interview sur Feedback,
puisque je reçois Christelle Carolac,
qui a passé des années en service RH,
puisqu'elle a été assistante RH,
responsable RH et directrice RH dans de nombreuses entreprises.
Et je tenais absolument à l'inviter pour nous raconter un petit peu son parcours,
les difficultés qu'elle a dû affronter en tant que RH,
mais aussi en tant que manager.
Et je sais combien vous adorez ce genre de parcours pour vous en inspirer dans votre quotidien de manager.
Tu vas voir,
c'est une interview qui est bourrée de bon sens,
de bons conseils,
d'inspiration.
Vraiment,
j'ai adoré faire cette interview avec Christelle et je te propose de l'écouter dès maintenant.
Bonjour Christelle,
j'espère que tu vas bien.
Je suis ravie de te recevoir aujourd'hui au micro de Feedback pour parler un petit peu de ton parcours dans le monde de l'entreprise en tant que RH,
responsable RH ou directrice RH même,
il me semble,
et partager un petit peu tout ce que tu as vécu.
pendant ces années-là,
les difficultés que tu as pu rencontrer,
comment tu as pu trouver aussi la bonne posture,
comment ça s'est passé avec tes équipes et comment ça s'est passé aussi avec les managers des entreprises dans lesquelles tu étais.
Oui,
on va voir tout ça,
je vois ta tête là,
en mode des grands yeux.
Donc déjà,
avant de rentrer dans le vif du sujet,
est-ce que tu peux nous présenter un petit peu rapidement ton parcours et qu'est-ce qui t'a amené aussi dans le domaine RH ?
Alors déjà,
merci Élodie de m'inviter parce que je suis ravie de pouvoir partager tout ça avec toi.
Je pense que je suis tombée dans la marmite des RH assez tôt.
Disons que l'humain m'intéressait énormément.
Et pour moi,
c'était presque naturel d'aller vers ça quand il a fallu s'orienter.
J'ai fait des études plutôt généralistes en gestion et en éco.
Mais quand il a fallu s'orienter,
c'est vrai que c'est les ressources humaines qui sont arrivées assez rapidement.
D'autant plus que j'ai eu l'opportunité de faire un stage
je ne sais plus,
je devais être en terminale ou un truc comme ça,
ou peut-être un peu dans des études supérieures.
J'ai fait un stage et ce que j'ai trouvé génial,
c'est qu'aucune journée ne se ressemblait en fait.
Parce qu'il y a tellement de choses à varier,
diverses,
et que même quand tu as un même problème,
tu n'as pas forcément la même solution,
parce que ce n'est pas la même personne à qui tu t'adresses.
J'ai trouvé ça super.
Et donc,
je me suis spécialisée.
À l'époque,
ça s'appelait encore
DESS, tu vois.
Aujourd'hui,
ça doit s'appeler Master.
Je me suis spécialisée dans les RH pour y aller à fond dans ce métier,
parce que l'humain,
c'est ce qui m'anime.
Quelle évolution tu as eue ?
Tu as commencé à quel poste ?
Tu es passée responsable ou manager au bout de combien de temps ?
J'ai été assez rapide,
je pense.
J'ai commencé comme assistante RH dans une petite boîte.
J'avais trouvé un job à l'époque à Château-Thierry.
donc trop
un peu dans la campagne,
en fait.
C'est ce que j'allais te dire,
je ne sais pas où c'est ça.
C'est dans la Pampa,
c'est vers Reims,
en fait,
tu vois.
Donc,
c'est un peu dans la Pampa.
Et c'était une entreprise qui recyclait,
qui faisait du recyclage pour créer du papier,
en fait.
Donc,
j'aimais bien le concept.
Et surtout,
c'était tenu par des Anglais,
des Américains.
Donc,
j'avais,
je commençais à parler anglais,
etc.
Donc,
c'était,
enfin,
j'entendais l'anglais,
parce que le parler,
c'est encore un autre truc.
Je ne sais pas si tu auras des questions là-dessus,
c'est encore un autre truc
Et donc,
j'ai commencé assistante RH et j'y suis restée à peu près un an.
Et ensuite,
j'ai trouvé un autre poste qui m'a ramenée plutôt en région parisienne,
parce que c'était quand même là que j'avais un peu ma vie sociale quand même.
Et donc,
j'ai intégré une entreprise de transport,
qui est quand même une très bonne école au niveau RH,
parce qu'il y a beaucoup de grèves,
beaucoup de conflits.
J'ai même vécu une petite séquestration,
mais qui s'est bien passée.
C'est terminé en pizza party,
mais quand même,
ça fait toujours bizarre de se faire séquestrer.
Mais surtout,
le final,
il est très étonnant quand même.
Oui,
oui,
oui.
Mais voilà,
donc écoute,
c'était franchement une bonne école.
Et là,
j'étais responsable ressources humaines.
Donc,
j'avais une région,
en fait.
J'étais responsable d'une région au niveau ressources humaines,
donc plutôt généraliste aussi,
où je gérais les entrées,
les sorties,
les plans de formation,
les sujets,
etc.
Et puis,
ensuite,
j'ai été...
J'ai rejoint une entreprise qui s'appelle Culligan,
qui fait du traitement d'eau.
Donc,
tu connais peut-être les bonbonnes et les adouciteurs.
Voilà,
donc là,
j'y suis restée huit ans.
J'ai pris le poste de DRH.
Et là,
c'était hyper intéressant parce qu'il y avait beaucoup,
beaucoup de représentants du personnel.
On avait,
je crois,
trois ou quatre CE.
Alors aujourd'hui,
ça s'appelle CSE,
mais trois CE.
J'avais plein de DP,
plein d'organisations syndicales.
Donc,
c'était quand même assez orienté négo,
en fait.
Nego avec les instances.
Et ensuite,
au bout de huit ans,
j'en ai eu marre et j'ai rejoint Groupon.
Groupon.fr,
que là,
tu dois connaître parce que tu as dû être...
inondé dans ta boîte email de deal groupon.
Et moi,
je suis arrivée au démarrage,
donc en mode totalement start-up.
Et pendant un an,
l'enjeu,
c'était qu'on recrutait 20 personnes par semaine.
Donc,
en fait,
j'avais un cabinet de recrutement quasiment interne,
tu vois,
avec tout ce que ça supposait en termes de sourcing,
mais aussi d'accompagnement des managers,
parce que finalement,
ils étaient assez jeunes et il fallait quand même les accompagner sur la partie management.
Et après,
ça s'est arrêté là.
Oui,
mais je t'ai dit que tu voulais déjà pas mal.
On parlera de la suite à la fin.
Mais c'est déjà pas mal.
Alors là,
j'ai déjà plein de questions qui me viennent,
mais on va essayer de les faire dans l'ordre.
On va faire dans l'ordre chronologique,
si ça te va.
Quand tu as été nommée pour la première fois responsable RH,
et donc à gérer une équipe,
quels sont les doutes,
les croyances que tu avais un peu par rapport à ce rôle de manager,
à la gestion d'équipe ?
Parce qu'avoir une compétence RH,
c'est une chose.
Gérer une équipe,
c'en est une autre.
Et je ne sais pas,
moi,
je peux avoir la croyance que...
Mais quand tu es dans le service à rage,
le management devrait être presque naturel.
Tu sais exactement ce qu'il faut faire et tout.
Donc,
un peu,
quelles sont les croyances,
les peurs,
les questionnements que tu avais au moment où tu as pris pour la première fois un rôle de manager,
si tu t'en souviens ?
Je me souviens surtout d'une anecdote que j'ai eue avec
Monique. Je me souviens d'elle.
Monique,
c'était chez Culligan.
Parce qu'en fait,
quand j'étais dans le transport,
je pense que je ne gérais pas.
plutôt en transverse,
tu vois,
j'avais pas vraiment de management hiérarchique.
Chez Culligan,
je suis vraiment passée à du management hiérarchique,
et donc c'était un peu ma première,
et je suis tombée sur Monique,
qui avait je ne sais combien d'ancienneté dans la boîte,
qui était responsable paye,
qui faisait son truc,
qui avait surtout pas envie qu'on l'emmerde,
et moi je me souviens,
j'arrivais en mode,
je veux avoir une discussion avec chacune des personnes,
tu vois,
j'avais peut-être 5-6 personnes à l'époque dans l'équipe.
Et donc,
je voulais créer du lien.
En fait,
moi,
ce qui était important,
c'était de créer du lien.
Et j'avais été voir la Monique pour lui dire,
« Bon,
venez dans mon bureau,
on va discuter. »
Et là,
elle m'avait dit,
« Non,
non,
je n'ai pas le temps. »
Et du coup,
ça m'avait renvoyée à la petite fille qui était en moi.
Je me sentais petite fille et je me suis dit,
« Non,
mais c'est moi la manager quand même,
il faut que j'y aille. »
Et donc,
j'avais fait tout un pitch avec elle en disant que moi,
je n'étais pas là pour bosser contre elle,
etc.
Je ne sais plus ce que j'avais sorti.
Finalement,
elle avait bien voulu venir dans mon bureau.
Et jusqu'à sa retraite,
on a fait un bon binôme toutes les deux.
Mais sur le coup,
ça m'avait un peu perturbée parce que finalement,
ça m'avait renvoyée au fait que je n'avais jamais managé,
je ne me sentais pas très légitime.
Et que finalement,
même si tu as un statut ou tu as un titre,
ce n'est pas ça qui fait de toi un bon manager.
complètement.
Voilà.
Et moi,
j'avais ce syndrome de vouloir plaire,
je pense,
à mon équipe,
de vouloir être celle qui est un peu aimée de tout le monde,
etc.
Donc,
j'essayais de bichonner chacune et en même temps,
avec l'expérience après,
je me rendais compte que finalement,
si je les bichonnais elles,
je ne me bichonnais pas moi,
en fait.
C'est moi qui étais obligée de me contraindre dans des trucs.
Donc,
ça a été,
en fait,
je trouve que le rôle de manager,
c'est quand même un jeu d'équilibriste,
tu vois.
Pour moi,
c'est quand même un métier de la relation,
en fait.
Manager,
avant toute chose.
Manager,
enfin,
relation avec son équipe,
mais relation aussi avec les autres managers,
surtout quand on est en RH.
Mais voilà,
donc c'est un peu ça,
en fait.
Pour moi,
c'était ce gros sentiment,
ce gros syndrome de l'imposteur,
tu vois,
qui arrivait en me disant
« Mon Dieu,
si j'ai des moniques partout comme ça,
mais comment je vais m'y prendre,
en fait ? »
En fait,
c'est plus simple quand quelqu'un te reconnaît tout de suite,
tu vois,
dans ton autorité.
Ah oui,
c'est ça,
c'est le monde des bisounes.
Enfin,
c'est Candy,
c'est...
On arrive avec nos idées que forcément,
tout le monde va reconnaître notre légitimité parce qu'on a le titre,
parce qu'on a été nommé à ce poste-là.
Mais en fait,
non,
ça ne se passe pas forcément comme ça dans la tête des autres.
Donc,
ouais,
on est pleine de bonnes intentions,
mais les autres,
en face,
ce n'est pas forcément ce qu'ils pensent ou ce qu'elles pensent.
C'est exactement ça.
Et du coup,
face à Monique,
c'est toi-même qui as dû trouver les ressources pour...
la rallier à toi,
t'as pu en parler avec des personnes,
t'as été formée quand même à un moment donné en management,
comment...
Parce que là,
j'ai l'impression que t'as réussi à débloquer la situation,
mais comment t'as fait pour la débloquer ?
T'as tenté des trucs ?
Je m'ai crevée,
là,
avec la Monique en question,
j'ai crevée l'abcès tout de suite,
parce que je me suis dit,
si je laisse pour l'heure,
ça va pas le faire,
donc Donc,
j'ai tout de suite essayé d'embrayer,
mais...
La confiance a mis du temps à s'instaurer.
Je sentais qu'elle avait peur que je marche sur ses plates-bandes,
que je change plein de choses.
Donc,
ça a été aussi de la rassurer.
J'ai vraiment essayé de la comprendre,
de comprendre ses peurs et essayer de la rassurer là où elle avait besoin.
Et puis après,
oui,
dans mon parcours,
j'ai fait des formations au management,
formation au disque notamment,
qui m'a quand même beaucoup éclairée.
sur le fait que les autres n'étaient pas comme moi.
Et donc,
ça aide quand même énormément.
Et que c'était à moi aussi de m'adapter aux personnes.
C'était un jeu d'adaptation mutuel.
Mais qu'en tant que manager,
je n'avais pas cette responsabilité,
mais en tout cas,
cette clé,
cette efficacité de chercher à comprendre l'être et de voir ce qui le motivait ou pas.
mais
Comme je dis souvent,
les autres personnes,
ce n'est pas nos clones.
On aimerait,
mais ce n'est pas ça la vraie vie.
Ce serait tellement facile.
Mais non,
les autres ne sont pas nos clones.
Effectivement,
notre but,
c'est de nous adapter au maximum et de comprendre leurs besoins et de nous adapter au mieux à répondre.
Comment est-ce qu'on peut répondre au mieux à leurs besoins ?
C'est vrai que quand on est face à des personnalités comme ça,
et comme on l'a dit,
on arrive la fleur au fusil presque,
ça met un vent et un froid direct dans la...
Dans la relation,
là,
c'est le climat qui est posé.
Donc,
je me doute que...
Tu avais quel âge à ce moment-là ?
Écoute,
je devais avoir
30 ans,
je pense.
Un truc comme ça.
Je devais avoir une trentaine d'années.
En plus,
tu arrivais à 30 ans.
Voilà.
Et elle,
elle avait vraiment de la bouteille.
Elle était là depuis longtemps.
Elle connaissait la boîte depuis plus longtemps.
Enfin,
tu vois,
elle avait plein d'avantages que moi,
j'avais fait,
en fait.
Et manager quelqu'un de plus âgé,
tu as toujours cette crainte que la personne,
elle ne te reconnaisse pas,
en fait.
Et donc,
c'est vraiment...
Toi,
c'est comme en coaching,
en fait.
C'est vraiment comment tu crées l'alliance avec la personne pour que tu deviennes un vrai binôme,
une vraie équipe,
en fait.
Moi,
ça résonne aussi avec l'histoire que j'avais vécue.
Parce que quand je suis arrivée dans la société où je suis restée 12 ans,
Au début,
je suis arrivée avec quelqu'un qui était là depuis deux ou trois ans,
qui avait une cinquantaine d'années,
qui maîtrisait tous les outils de la boîte.
Et c'est elle qui m'a formée dans plein d'aspects opérationnels.
Et j'ai été nommée sa responsable genre un an,
deux ans après.
Comment dire que c'est mal passé,
sachant qu'elle pensait elle-même avoir ce poste-là et que c'est elle qui allait être naturellement la responsable,
puisque plus âgée,
plus ancienne dans la boîte.
Donc ouais,
moi,
ça avait été ma grosse,
grosse difficulté.
Ma première grosse difficulté,
quand je suis arrivée manager,
moi,
ce n'était pas Monique,
mais elle avait un autre prénom.
Je ne veux pas le dire là,
mais elle avait un autre prénom.
Je me reconnais totalement dans ce que tu as dit.
Je crois que j'ai même demandé à Monique si elle avait envisagé d'avoir mon poste à un moment donné pour clarifier le truc,
pour apporter de la clarté en disant,
en fait,
moi,
j'ai été recrutée de l'extérieur.
Quelque part,
je ne suis pas responsable de ce qui était joué avant.
tu voulais le poste,
à qui tu as besoin de demander des comptes,
en fait,
parce que...
C'est pas à toi.
On t'a peut-être pas expliqué pourquoi...
On t'a peut-être pas expliqué pourquoi j'arrive,
mais voilà,
en l'occurrence,
je suis là,
donc comment on fait maintenant ?
Ouais,
ouais,
non,
mais tout à fait.
Et alors,
justement,
ma question pour faire la suite de la chronologie,
c'est qu'après,
tu m'as dit que t'es partie dans une autre boîte.
Oui.
Comment est-ce qu'on fait,
manager dans une ancienne boîte,
comment on fait pour arriver dans une nouvelle boîte,
arriver à s'intégrer dans cette nouvelle culture en entreprise.
quand on est RH,
parce que t'es censé...
porter un peu aussi les valeurs de l'entreprise d'un point de vue RH,
si on doit dire ça comme ça.
Par quelles étapes t'es passée ?
Qu'est-ce qui s'est passé là encore dans ta tête pour arriver dans une nouvelle entreprise,
dans un nouveau défi,
une nouvelle culture d'entreprise dans laquelle t'as adapté ?
Et en plus,
arriver en tant que directrice et insuffler tout ça.
Par quelles étapes t'es passée ?
Qu'est-ce qui s'est passé dans ta tête à ce niveau-là ?
Alors,
ça n'est que mon expérience.
Tout à fait,
mais c'est vraiment ça qui est intéressant dans le partage.
je vais préciser parce que...
Pour le coup,
ça a été hyper inconfortable.
Et en fait,
là,
je fais la bascule de Culligan à Groupon.
Donc,
c'est deux univers totalement différents.
C'est-à-dire que Culligan...
En fait,
j'en suis partie parce que je me suis rendue compte que je pouvais prévoir les réactions de chaque personne dans la boîte.
Et je me suis dit,
c'est plus possible.
Je connais tout trop par cœur.
Il faut que je change d'environnement.
J'atterris chez Groupon,
qui avait 11 mois d'existence en France.
Un bazar pas possible où...
Tout le monde bossait d'importe comment,
en fait,
dans tous les sens.
Ça avait éclosé très vite.
Ça a hyper croissance,
donc en fait,
il y en avait partout.
Et il y avait déjà des personnes qui étaient au recrutement,
mais moi j'arrive et donc il a fallu que j'assimile.
En fait,
ce qui a été difficile,
c'était d'assimiler très vite le business model et les procédures qui n'existaient pas,
parce qu'en fait,
on avait une qui existait,
mais le lendemain,
elle changeait.
Donc d'essayer de comprendre tout le fonctionnement et en même temps,
toi,
d'arriver avec une espèce de vision qui est un peu claire et de savoir où tu vas.
Et c'est très drôle,
je ne sais pas si tout le monde connaît le disque dans les gens qui vont écouter.
Peut-être que tu peux l'expliciter très rapidement,
comme ça tout le monde part avec les mêmes bases.
Le disque,
c'est un questionnaire,
non pas de personnalité,
mais un questionnaire comportemental qui nous permet de détecter les styles de leadership avec lesquels on navigue.
Et moi,
mon style de leadership,
c'est plutôt un style de leadership qui est jovial,
le jaune,
en fait.
Qui va vite,
qui est impatient,
qui y va,
etc.
Et en fait,
chez Groupon,
j'ai pris totalement une autre posture de leadership.
J'ai pris le vert.
Le vert qui est beaucoup plus dans le calme,
qui ralentit,
qui tempère,
qui temporise,
qui est dans le consensus,
dans le compromis.
Donc,
en fait,
je n'étais pas dans mon style naturel,
tu vois.
Alors,
j'ai du vert aussi,
donc j'arrivais à l'activer,
en fait,
ce n'est pas le souci.
Mais j'ai beaucoup temporisé la vitesse dans laquelle je me trouvais parce que j'avais plein de commandes contradictoires des États-Unis,
de la France qui arrivaient,
qui disaient...
Donc je faisais un peu tampon,
j'avais l'impression de faire un peu tampon.
Et du coup,
c'était assez inconfortable.
Mais je pense que ce qui m'a aidée,
c'est toujours la même chose,
c'est d'aller à la rencontre des autres,
des managers,
d'être curieux sur leur quotidien,
sur ce qu'ils font,
de créer le lien,
de voir où sont nos alliés dans la boîte,
sur qui on peut compter.
Et c'est vrai que,
par exemple,
chez Groupon,
quand tu es DRH,
en général,
les fonctions support,
Peut-être que je fais une généralité,
mais en tout cas,
moi,
c'est comme ça que je l'ai vécu.
Les fonctions support,
souvent,
on est assez liés parce qu'on sait qu'on est centre de coût et qu'on a un peu les mêmes enjeux dans la boîte.
Donc souvent,
moi,
j'étais très copine avec les directeurs financiers parce qu'on se tenait un peu les coudes,
on se serrait les coudes,
etc.
C'est les services qui sont généralement proches.
C'est vrai ce que tu dis.
Et bizarrement,
chez Groupon,
il y a un DAF qui est arrivé...
peut-être huit mois avant,
parce que j'ai fait un burn-out chez Groupon.
Il y a eu tout un contexte qui fait que c'était assez inconfortable pour moi.
Mais il y a un DAF qui est arrivé,
je pense,
un an avant que je parte.
Et pour le coup,
ce n'était pas du tout mon copain.
On ne s'entendait pas du tout.
Il n'arrêtait pas de couper mes coups.
Dès que j'essayais de faire un truc,
il me savonnait la planche.
C'était compliqué.
Donc là,
quand je trouve que tu n'as pas ces alliés-là,
en fait,
c'est c'est
je pense que ça me faisait perdre pied plus facilement.
Pour moi,
quand tu changes de boîte,
c'est important d'aller à la rencontre du terrain,
de vraiment comprendre ce qui se passe,
d'essayer de garder son regard extérieur et neuf le plus longtemps possible et créer des alliances,
se trouver des alliés dans la boîte pour que le quotidien soit plus sympa,
parce que tu as quand même envie de rire et de trouver des potes.
Impeccable.
Oui,
tout à fait.
En plus,
on se rejoint énormément sur ça.
Moi,
je te rejoins sur la notion d'allié.
Je dis souvent,
moi,
c'est dans la formation que j'ai.
J'ai une mini-formation pour aider à la prise de poste en 30 jours.
Et en fait,
l'idée,
c'est de surtout pas arriver avec des idées préconçues et de vouloir imposer ses idées ou sa façon de travailler aux autres.
Il faut passer par une phase d'observation.
Et surtout,
effectivement,
se faire des alliés,
non pas forcément dans son équipe,
mais dans les autres services.
pour avoir après des sources d'informations et des soutiens.
Notamment quand on doit participer à des codires ou des copiles ou ce genre de choses,
c'est toujours important d'avoir des alliés avec nous et de ne pas se retrouver toute seule face à la montagne.
Déjà,
arriver à un nouveau poste,
ce n'est pas facile.
Donc en plus,
si on n'a pas d'alliés à l'instant où on arrive et après,
c'est beaucoup plus compliqué.
Est-ce que tu as une grande difficulté qui a marqué ta carrière en tant que manager,
en tant que RH ?
Ciao !
J'ai vu que ça a été émaillé de plein d'événements quand même entre la séquestre,
enfin voilà,
RH séquestré,
des grèves.
Bon,
t'as fait un burn-out et tout,
mais j'ai envie de te demander,
voilà,
quelles ont été les grandes difficultés auxquelles t'as dû faire face en tant que manager,
en tant que responsable ?
Donc,
tu nous as partagé Monique,
tu nous as partagé un petit peu aussi ton arrivée à Groupon et tout.
Est-ce qu'il y en a une en particulier qui t'a fait un peu remettre en question ton métier de RH ou ton rôle de manager ?
Où tu t'es dit,
j'en ai marre,
je baisse les bras.
J'en ai marre.
Il y en a eu quelques-unes quand même.
Je suis plus sûre.
Mais il y en a une peut-être en particulier.
Et si je dois la résumer,
c'est que j'ai fait une promesse à mes équipes.
Parce qu'on m'avait dit oui,
parce que j'avais eu l'autorisation,
tous les tampons,
les machins,
les trucs.
Et finalement,
il a fallu que je revienne sur la décision parce que je n'avais plus l'autorisation.
Et là,
c'est compliqué,
surtout que ça touchait une prime.
Donc ça touche à l'argent en plus.
Et donc là,
ça devient très compliqué.
Mais quand tu as ton boss qui te dit c'est un ordre et tu fais ça,
ou en gros,
sinon,
t'es viré.
Bon,
j'ai fait ça encore une fois,
participer aussi au burn-out,
tu vois.
Et là,
je me suis dit,
mais en fait,
c'est pas possible de faire ça.
Et donc ça,
c'était compliqué.
Ça,
ça a été très compliqué pour moi parce que c'est vrai que quand tu as une équipe,
tu crées vraiment quelque chose,
tu crées un climat,
même si tout le monde dans l'équipe,
là,
chez Groupon,
j'avais une très grosse équipe.
Je devais avoir 15 ou 20 personnes.
Donc,
évidemment,
je n'avais pas le même lien d'affinité avec chacun.
Mais tu crées quand même quelque chose.
Et surtout,
tu te positionnes en exemplarité.
Genre,
ce que je dis,
je le fais.
En tout cas,
en plus,
moi,
c'est vraiment une valeur.
La valeur,
la loyauté et fiabilité,
c'est super important.
Donc là,
c'est vraiment venu toucher ma valeur.
Parce qu'il fallait que je revienne en arrière sur un truc que j'avais dit.
Et là,
ça a été compliqué.
Compliqué.
Et comment tu as fait pour...
Je partagerai après ce que je dis la plupart du temps,
mais comment tu t'y es pris ?
Est-ce que tu as été transparente dans la situation en disant que finalement,
tu t'étais avancée sur un truc qui n'a pas été accepté ?
Est-ce que tu te souviens comment tu as fait ça ?
Des têtes à tête,
une réunion globale ?
C'était une prime qui était adressée à tout le service.
C'était une prime collective.
Du coup,
je l'ai adressée en collectif.
J'ai fait une réunion collective et je leur ai annoncé la nouvelle en disant que j'étais la première désolée.
Je pense qu'ils voyaient à quel point je l'étais parce que j'ai du mal à mentir dans ces cas-là.
Mais c'est compliqué après de s'en relever en termes d'équipe.
Parce que pour le coup,
tu perds l'engagement.
Même si les fringues.
Tu perds de l'engagement,
tu perds de la motivation,
puis tu perds un peu de...
Moi,
j'avais eu la sensation de perdre en crédibilité,
alors que la décision initiale de dire,
ok,
tu vois,
je ne l'ai pas fait toute seule dans mon coin,
c'est-à-dire que j'avais...
Après,
il y a les actionnaires qui passent par là et qui te disent,
non,
ce n'est plus possible,
donc ça redescend en cascade,
et finalement,
toi,
tu es obligé d'appliquer un truc...
Voilà,
donc ça,
ouais,
c'était un peu dur,
et en termes d'équipe,
ça a été compliqué de relever après,
tu vois,
de revenir à de la cohésion
Vraiment pleine et entière.
Parce que moi,
j'étais dégoûtée de la façon dont ça s'était passé,
mais eux aussi,
pour le coup.
Et même si on avait ce truc-là en commun,
de se dire on est dégoûté,
au final,
c'est compliqué de les réengager.
Oui,
ça fait beaucoup de mal.
Pour que les efforts soient...
Puisqu'ils se disent forcément,
ça ne sert à rien qu'on fasse les efforts,
qu'on continue,
etc.
Il n'y a pas de réponse après.
Enfin,
on sait que...
Ouais,
c'est ça.
Non,
clairement,
ça,
c'est pas facile.
On est des pions,
on est des numéros,
on sert à rien.
Ça a été très dur pour moi.
OK.
Maintenant,
j'ai envie de te positionner,
de revenir un peu sur ton rôle RH en tant que telle.
Alors,
je ne sais pas si ça faisait vraiment partie de tes fonctions ou pas,
n'hésite pas à me dire.
Mais pour moi,
je reste convaincue que les RH sont là aussi pour apporter un soutien aux managers face à des situations difficiles,
face à des personnalités difficiles.
Ou encore aussi dans la gestion des représentants du personnel,
parce que des fois,
on est un peu pieds et mains liés face aux représentants du personnel.
On ne peut pas faire tout et n'importe quoi.
Quels sont les conseils que tu donnais aux managers quand ils venaient avec leurs problématiques ?
Qu'est-ce que tu leur répondais ?
Quelle posture tu adoptais par rapport à ça ?
Comment tu faisais,
toi,
en tout cas,
pour les accompagner au mieux dans leur rôle de manager ?
Et ma question derrière,
c'est,
quels conseils,
un peu,
tu pourrais donner aux managers qui nous écoutent pour créer ce lien,
un peu,
avec leur RH ?
Quelles sont les questions qu'elles peuvent amener ?
Quelle est la posture que les managers doivent avoir avec leur RH ?
Parce que pour moi,
je reste convaincue que c'est un lien qui doit être présent.
Il ne faut pas voir les RH comme des empêcheurs de tourner en rond,
loin de là.
Mais du coup,
quelle est un peu la posture qu'on doit avoir avec ces RH ?
C'est souvent malheureusement l'image qu'on peut avoir.
Moi,
j'ai toujours eu cette posture de me dire que j'ai des clients internes.
En fait,
les managers,
c'est mes clients internes.
Donc,
quand les personnes venaient me voir avec un problème,
bien sûr,
il y avait la loi.
Donc,
je leur expliquais quelle était la loi.
Et puis,
je leur disais comment on pouvait la contourner tout en restant en légalité,
en fait,
ce qu'on pouvait faire.
Mais bien sûr,
ça comportait des risques.
Et les risques,
il fallait qu'on les prenne soit à deux.
soit de manière plus large et qu'on implique un peu plus la boîte ou le manager ou le directeur ou je ne sais qui dans ces cas-là.
Mais il y avait cette notion vraiment de dire je suis là pour apporter un service.
C'est eux qui font tourner la boîte quelque part.
Donc,
je suis vraiment là pour leur faciliter le quotidien et pas justement pour les empêcher de tourner en rond.
Ce qui n'est pas toujours simple,
parce que même dans mon équipe,
j'essayais d'instiller ça.
Je me souviens notamment que j'avais embauché une...
une personne chez Groupon,
une RRH,
qui était hyper bleue.
Parce que moi,
je ne suis pas bleue dans le disque.
Bleue,
tu vois,
c'est quand on est vraiment très rigoureux,
très dans le détail,
très organisé,
etc.
Très micro,
en fait.
Et elle,
elle était vraiment ça.
C'était une ancienne avocate au barreau de Paris.
Donc,
j'avais recruté quelqu'un de plus capé que moi en termes de droit du travail,
parce que je me disais,
génial,
elle va être super,
etc.
Mais quand il s'agissait de la faire basculer,
tu vois,
de « je donne la loi,
mais en même temps,
j'essaye de voir comment je peux… »
Ça a été tout un apprentissage pour elle,
parce que pour elle,
il fallait faire respecter la loi,
et point barre,
en fait.
Et je ne dis pas que je cherchais à faire de l'illégalité,
pas du tout,
qu'on s'entende bien,
mais il y a toujours des façons de prendre un sujet.
C'est comment tu le retournes pour voir comment ça peut faciliter la vie du manager plutôt que lui compliquer,
en fait.
Il y a la loi et l'esprit de la loi,
comme on dit.
Exactement.
Et l'erreur n'est pas source de droit.
Celle-là,
je l'adore.
Et après,
par rapport aux managers,
je ne sais plus quelle était ta question,
pardon,
par rapport aux managers.
Tu vois,
là,
je me dis,
il y a des managers qui nous écoutent et qui n'osent peut-être pas faire appel à leur RH.
Oui,
à leur RH.
Après,
tout dépend évidemment des RH,
tout dépend de la culture de la boîte,
etc.
Mais...
Mais encore une fois,
je trouve que les RH,
on est vraiment là pour aider les managers à trouver des raccourcis sur des sujets dont ils n'ont même pas conscience.
En fait,
l'idée,
ce n'est pas d'aller voir un RH.
On n'est pas obligé d'aller le voir quand tout va mal ou à la dernière extrême limite.
On veut se séparer d'un collaborateur.
On ne sait plus quoi faire.
C'est bien d'aller le voir en amont en disant ce collaborateur,
je n'arrive pas à l'engager.
Je n'arrive pas à le motiver.
Qu'est-ce que tu me conseilles ?
Le RH,
c'est un consultant interne.
Il est là en termes de conseils sur le plan humain pour motiver les troupes,
pour peut-être les recadrer quand il y a besoin,
pour éventuellement faire sortir des personnes aussi,
mais les recruter.
C'est vraiment toute la chaîne de la vie en entreprise.
Ça peut être aussi sur comment je crée de la cohésion d'équipe,
comment je peux animer une réunion de manière plus ludique.
Et puis aujourd'hui,
il y a beaucoup de RH qui se forment au coaching.
Donc,
il y a aussi cette posture-là qui arrive au niveau des RH,
qui peuvent être là pour aussi aider les managers dans leur propre posture.
C'est-à-dire,
s'il y a des conflits à régler,
s'il y a une communication peut-être à adapter.
Donc,
ils peuvent aussi aider le manager dans sa posture managériale.
Hyper intéressant tout ce que tu dis.
Moi,
j'ai souvent constaté le fait qu'on faisait appel aux RH trop tard.
presque.
Quand tu dis qu'on doit être dans le disciplinaire presque et pas forcément dans l'accompagnement de la personne ou d'essayer de trouver des solutions avant ça.
Donc,
surtout,
n'hésitez pas à faire appel à vos RH.
C'est souvent de bons conseils et vous ne les embêterez pas,
en fait.
Et tu vois,
sur la carte des alliés,
ça devrait être un allié presque d'office,
en fait.
Et vous ne paraîtrez pas faible non plus ou illégitime en allant sonner à la porte des RH pour vous aider,
parce que très clairement,
c'est important.
C'est clair.
Et avant d'arriver aux questions finales,
ce n'était pas une question prévue,
mais ça m'intéresse quand même.
Je sais qu'il y a beaucoup de personnes qui se posent des questions sur le recrutement.
Et tu as dit quand tu es arrivée chez Groupon que là,
tu devais recruter à la chaîne
20 personnes par semaine et tout.
Comment est-ce qu'on fait ça ?
Dans le sens,
alors le recrutement,
je dirais que c'est l'une des choses les plus difficiles à faire parce que la source d'erreur est importante.
Est-ce que tu avais une méthode,
des tips,
des éléments où il fallait faire super attention au niveau recrutement ?
Et comment est-ce que tu fais justement quand tu es dans une entreprise comme ça qui croit énormément,
qui a des besoins énormes ?
Des fois,
on doit se retrouver à recruter 2,
3,
4,
5 personnes en même temps.
Comment est-ce qu'on fait ça ?
Quels étaient tes tips,
tes meilleures pratiques au niveau recrutement,
vraiment de façon synthétique ?
On ne va pas rentrer dans les détails,
je pense que recrutement,
c'est un épisode de podcast entier.
Quels seraient tes conseils ou sur quoi tu te basais,
toi ?
Moi,
j'avais vraiment un gros service de recrutement,
c'est-à-dire que j'avais une équipe vraiment dédiée à ça.
Et on allait chercher,
en fait.
On faisait du sourcing avec LinkedIn,
surtout.
On allait chercher.
J'ai peut-être envie de prendre ta question différemment,
parce que c'est vrai que chez Groupon,
c'était un process qui était quand même très particulier.
C'était un cabinet de chasse intégré,
si tu veux.
On sourçait sur LinkedIn ou sur d'autres plateformes.
On avait d'abord un premier entretien téléphonique avec la personne.
Et ensuite,
si la personne passait ce cap-là,
on la faisait venir.
Et à ce moment-là,
elle avait un entretien présentiel avec...
Le manager,
mais aussi...
Chez Groupon,
c'était particulier.
C'est-à-dire que quasiment toute l'équipe voyait la personne en recrutement.
Parce que,
en tout cas,
moi,
par exemple,
quand j'ai été recrutée,
j'ai toute l'équipe de direction qui m'a vue et il fallait qu'il y ait l'unanimité de l'équipe pour que je rentre.
Sinon,
je ne rentrais pas.
Et c'est un petit peu ce qu'on...
Alors,
évidemment,
avec la croissance,
après,
les équipes grossissaient,
donc ça devenait compliqué.
Mais en tout cas,
il y avait un espèce de consensus de trois,
quatre personnes,
tu vois.
comme une équipe pilote pour s'assurer qu'on choisissait la bonne personne,
etc.
Donc,
on essayait de border un peu ce qui semblait aléatoire.
Mais ce que je voulais rajouter peut-être par rapport à ça,
et aujourd'hui dans l'ère où on est,
je trouve,
c'est que pour moi,
le manager,
le recrutement n'est pas qu'une affaire de RH en fait.
Parce que souvent,
en tout cas,
je le voyais aussi chez Groupon,
Le manager,
il attendait dans son coin que les CV arrivent,
et puis quand ça n'arrive pas,
on vient nous voir en disant « qu'est-ce qui se passe ? »
etc.
Moi,
je trouve qu'aujourd'hui,
à l'heure des réseaux sociaux,
le manager est autant ambassadeur que moi RH en termes de recrutement.
Et donc,
encore une fois,
plus c'est un travail d'équipe où on se met d'accord sur « tiens,
je vais faire un post sur LinkedIn,
super,
je vais le relayer,
et puis je vais en parler à un tel,
parce que la cooptation,
ça marche quand même pas mal aujourd'hui aussi. »
Ça fait partie,
je trouve aussi,
de ce manager un peu 3.0 qui est en fait ambassadeur de la marque employeur et qui peut aussi donner envie de venir bosser pour lui et pas juste pour la boîte.
Et chercher les meilleurs experts,
les meilleures personnes,
parce qu'on a clairement un rôle à jouer.
C'est une personne qui va être dans notre équipe,
donc autant ne pas être attentiste.
Exactement.
Et vraiment,
chercher les meilleurs profils qu'on souhaite,
les personnes avec qui on aime travailler,
les compétences qui sont complémentaires au nom.
Exactement.
Donc,
tu as complètement raison.
On peut être actif par rapport à ça.
Moi,
j'essaie d'impliquer au maximum,
en tout cas,
le N plus 1 dans le recrutement,
parce que c'est la personne avec qui la personne qu'on recrute va travailler après.
Donc,
c'est essentiel que la relation se passe bien à ce niveau-là.
Et c'est vrai qu'il y avait des personnes qui étaient plutôt en retrait.
Mais le but,
c'est vraiment de participer au maximum au recrutement.
Et pareil,
quand vous êtes dans une entreprise et que le recrutement se fait sans vous,
essayez de demander à avoir au moins un entretien.
Essayez de participer au maximum au recrutement de la personne.
Ne subissez pas...
Essayez de ne pas subir les recrutements dans votre équipe.
C'est très,
très important.
Je sais qu'il y a encore des entreprises qui fonctionnent comme ça.
C'est pour ça que je me permets de le préciser.
On arrive aux dernières questions.
Est-ce qu'il y a un mantra ?
Une phrase,
une citation,
quelque chose qui t'a guidée professionnellement ?
Qui m'a guidée,
oui,
quand j'étais moi-même manager d'équipe,
en fait.
Il y a un moment que je me répétais avec ma copine qui était responsable juridique et on se disait tout faire faire,
ne rien faire,
ne rien laisser faire.
Alors vas-y,
explique.
Tout faire faire,
du coup,
c'est déléguer à fond tout ce que tu peux.
Donc tout faire faire,
ne rien faire,
c'est-à-dire toi vraiment rester en mode prise de hauteur.
mais ne rien laisser faire,
c'est-à-dire avoir quand même un contrôle et un suivi sur tout.
Et en fait,
on avait dû entendre ça,
je ne sais plus de quel big manager.
Et en fait,
c'est ça,
tout faire faire,
ne rien faire,
ne rien laisser faire.
Et moi,
ça m'a guidée,
en fait,
pour apprendre à déléguer,
parce que je trouve que quand tu as une équipe,
évidemment,
tu peux avoir tendance à vouloir tout garder pour toi ou à vouloir faire parce que c'est plus simple,
c'est fait comme tu veux,
etc.
Et donc,
c'est de se dire,
OK,
de rien faire.
C'est-à-dire,
moi,
mon job,
c'est vraiment de piloter,
de coordonner.
Donc,
je ne dois rien faire de tâche peut-être opérationnelle.
Donc,
je délègue.
Je ne fais rien par rapport à ça.
C'est-à-dire que je ne vais pas faire à la place d'eux.
Mais en même temps,
je m'assure d'avoir un suivi et de m'ajuster aussi en termes de maturité peut-être managériale aux personnes qui sont en face de moi.
Donc ça,
ça m'a guidée pas mal,
ce mantra-là.
J'adore.
Trop bien.
Prenez des notes !
Non mais trop bien,
je ne le connaissais pas du tout en plus,
donc trop bien.
Pareil,
est-ce que tu as une ressource ?
Alors,
ça ne peut pas forcément être en lien avec le management ou les RH,
mais un livre,
un podcast,
une vidéo,
un film,
quelque chose qui t'a marqué,
que tu conseilles toujours aux autres,
pareil,
qui a été assez important dans ta vie.
Oui,
c'est un livre ou un concept,
c'est ce qu'on appelle la communication non-violente.
Donc il y a un livre de Marshall Rosenberg qui s'appelle,
je l'écorche toujours mais c'est en gros les mots ne sont pas des fenêtres mais ne sont pas des murs,
un truc dans le genre de Marshall Rosenberg et j'aime beaucoup la communication non-violente parce que j'aurais pu dire les accords Toltec,
tu sais aussi,
il y a plusieurs choses qui viennent.
Dans la communication non-violente,
ce que j'aime c'est que
Marshall Rosenberg a un concept qui est très simple qui dit
OK,
quand il t'arrive un truc,
c'est quoi ton émotion et c'est quoi le besoin derrière ?
Parce qu'on part du principe que quand il y a une émotion qui n'est pas confortable,
que ce soit la peur,
la tristesse ou la colère,
il y a un besoin derrière qui n'est pas satisfait.
Et quand on fait le lien avec ça,
déjà,
je trouve que ça nous aide à nous driver.
C'est-à-dire que moi,
si j'avais connu ça au moment où j'ai fait mon burn-out,
je pense que j'aurais pris des décisions plus saines pour moi que celles de rester et de m'évertuer à essayer de changer un truc que de toute manière,
je ne pouvais pas changer.
Et je trouve qu'en termes de management,
quand on demande aussi à ses équipes comment tu vas,
qu'est-ce que tu ressens et de quoi tu as besoin,
tu vois,
la question de quoi tu as besoin,
je trouve qu'elle est hyper puissante et qu'on n'ose jamais la poser quand on est manager parce qu'on a trop peur de la réponse qui serait je voudrais une prime ou je voudrais une augmentation et ça ne dépend pas de nous.
Et je sais que ça,
c'est frustrant.
Mais au-delà de ça,
quand on demande de quoi tu as besoin,
il y a
plein de pépites qui peuvent sortir sur l'organisation,
sur peut-être des dossiers en plus ou en moins,
j'en sais rien,
sur une répartition différente.
Et je trouve que ça,
ça peut être une super ressource,
sans compter le fait que ça permet de communiquer de manière vraiment très authentique et donc de moins prendre personnellement peut-être des choses qui nous arrivent en entreprise.
Donc moi,
je trouve que la communication...
Enfin,
moi,
j'adore transmettre la communication non-violente au manager aujourd'hui parce que je sais que si j'avais eu cet outil-là...
Quand moi,
j'étais DRH,
ça m'aurait facilité la vie à plein d'endroits.
Je te rejoins complètement là-dessus.
Tu me fais une passerelle parfaite pour la dernière question,
puisqu'on n'a pas forcément parlé de ce que tu fais aujourd'hui,
puisque tu n'es plus DRH.
Non.
Et on va se quitter là-dessus.
Qu'est-ce que tu fais aujourd'hui ?
Et du coup,
je sais que tu as une ressource qui peut être utile aux personnes qui nous écoutent et qui nous écoutent jusqu'au bout.
Donc,
vas-y,
je te laisse sur ça.
Et n'hésite pas à dire où est-ce qu'on peut te retrouver pour les personnes qui veulent échanger avec toi.
suite à cet épisode de podcast.
Donc,
je ne suis plus RH puisque j'ai fait un burn-out qui m'a amenée à faire pause.
Mais néanmoins,
je reste dans l'accompagnement puisque je me suis formée au coaching.
Donc aujourd'hui,
je suis coach et thérapeute.
Et j'ai fait du coaching en entreprise pendant huit ans à peu près,
à manager des équipes,
des dirigeants,
des managers.
Et aujourd'hui,
j'accompagne d'autres coachs,
d'autres thérapeutes à vivre de leur activité en créant une offre en ligne qui est alignée avec...
avec elles.
Je dis elles parce que c'est surtout des femmes.
Et voilà,
donc je découvre encore de nouveaux domaines et je m'éclate avec ça.
Et la ressource que je souhaitais offrir,
c'est un e-book sur...
Enfin,
c'est pas un e-book parce que c'est plus des pratiques,
en fait.
Des pratiques pour renforcer l'estime de soi.
Et voilà,
donc je te le mettrai à disposition.
Et donc,
c'est vraiment...
Parce que moi,
je fais vraiment un distinguo,
en fait,
entre la confiance en soi et l'estime de soi.
La confiance en soi,
c'est la capacité qu'on a à se mettre en action,
à prendre des décisions,
etc.
Donc ça,
en général,
quand on est manager,
on n'en manque pas parce qu'on prend des décisions tout le temps,
on arbitre.
L'estime de soi,
c'est la valeur qu'on se donne.
Et ça,
c'est vraiment quelque chose que j'ai à cœur de transmettre,
que l'estime de soi,
ça se renforce et que ce n'est pas inné.
On a besoin de se muscler au niveau de l'estime de soi.
Donc voilà,
c'est quelques pratiques que je vous transmets pour vous aider là-dedans.
Trop bien.
Mais pareil,
il y a le lien directement dans la description de cet épisode.
Donc,
parfait.
Et je sais que les personnes qui m'écoutent manquent d'estime d'elles,
ne se donnent pas la valeur qu'elles doivent avoir ou recevoir.
Donc,
c'est une ressource qui sera parfaite pour elles.
Merci beaucoup,
Christelle,
pour tout ce que tu as partagé aujourd'hui.
Merci à toi,
Elodie.
Moi,
j'ai bu tes paroles.
Génial.
J'ai trouvé ça captivant.
Moi,
j'ai adoré.
Merci beaucoup.
Et pareil,
si on veut te retrouver,
je vais mettre le lien de ton Instagram ...
et mon indien
Hello Tour LinkedIn.
C'est celles qui veulent prolonger peut-être la discussion avec moi.
Merci.
Je souhaite à tout le monde une bonne fin de journée et on se dit à la semaine prochaine.
Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout.
Si tu l'as apprécié,
je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles.
On se retrouve au prochain épisode pour parler management et leadership.