Bienvenue sur Feedback,
le podcast autour du management et du leadership.
Je suis Élodie,
manager depuis 14 ans,
et ma mission,
c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe.
Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres,
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Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders de demain.
Je te souhaite une agréable écoute.
Bonjour Cécile,
je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui au micro de Feedback.
J'avais très envie de t'interviewer et de te laisser ce moment d'échange entre nous pour partager ton expérience en tant que manager.
Je sais qu'il y a beaucoup d'auditrices qui sont friandes de parcours d'autres managers,
donc je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui.
Je vais te laisser présenter un petit peu ton parcours.
Mais on s'est connus parce qu'on a travaillé ensemble.
Tu as fait manager 360 et il y avait certains angles dans ton parcours que je trouvais intéressants à partager.
Donc aujourd'hui,
on va parler management,
posture,
prise de poste,
poste aussi très attendu où tu avais un leadership à assumer et à développer.
Donc on va aborder un petit peu tout ça ensemble.
Donc déjà,
Cécile,
est-ce que tu peux nous présenter qui tu es et très rapidement,
en quelques lignes,
ton parcours ?
Bien volontiers,
bonjour Elodie,
je te remercie déjà pour cette invitation,
ça me fait vraiment plaisir et je me sens vraiment honorée.
Oui,
alors en quelques mots,
mon parcours qui est plutôt atypique,
comme on pourrait dire.
Étant plus jeune,
j'ai étudié au Beaux-Arts quelques années,
puis j'ai,
au bout de quatre ans,
choisi de me diriger vers une école d'hôtellerie-restauration.
C'était une expérience assez formatrice.
l'hôtel-restauration haut de gamme,
puisque ça m'a appris la rigueur et le sens du service assez fort.
Après sept ans dans cette industrie,
j'ai voulu intégrer la notion de réflexion plus stratégique dans mon parcours professionnel,
et puis aussi changer de rythme de vie,
parce que c'est assez intense ce secteur-là.
Donc,
retour aux études en marketing-communication,
ce qui m'a permis par la suite de travailler six ans dans le secteur du retail.
dans des grandes et moyennes et grosses entreprises,
plutôt.
Et puis,
à 32 ans et 34 ans,
l'arrivée de mes enfants,
de mes deux garçons,
qui a tout remis à plat.
Donc déjà,
il y a eu un licenciement au retour de congé maternité de mon premier enfant.
S'en est suivi une période d'instabilité financière et personnelle.
Et au milieu de tout ça,
un vrai questionnement,
une question qui a émergé.
en fait
Pourquoi et pour qui je veux travailler,
en fait ?
Les missions que j'avais auparavant étaient vraiment intéressantes et formatrices,
mais le secteur du retail ou de la restauration,
au final,
ça n'avait pas vraiment l'impact et le sens dont j'avais besoin au niveau sociétal à ce moment-là de ma vie.
Ce n'était pas forcément si important que ça auparavant,
mais là,
ça devenait vraiment presque viscéral.
Sur une fin de période de chômage,
de droit au chômage,
j'ai eu une belle opportunité qui s'est présentée.
J'ai pu intégrer un groupe de coworking en Suisse qui avait mis en place un programme de réinsertion professionnelle sur demande d'un organisme étatique en charge du chômage.
Alors je ne connaissais pas du tout ce secteur et c'est aussi pour ça que ça m'a vraiment accrochée,
c'est que j'avais l'opportunité de me réinventer.
Et enfin,
d'avoir l'impact sociétal que j'espérais.
Donc voilà.
Depuis 2025,
j'ai repris la direction de ce programme à la suite du départ de mon prédécesseur.
Et aujourd'hui,
je dirige une équipe de cinq personnes et je me sens pleinement alignée avec ma mission et mes valeurs.
Oui.
Voilà.
Je sais que quand tu es arrivée à ce poste-là,
celui que tu occupes aujourd'hui,
donc qui est arrivé en 2025,
Quand on avait échangé lors du premier rendez-vous,
tu m'avais dit « j'arrive un peu à un poste high level,
un peu par accident presque » .
Tu me l'avais formulé un peu comme ça,
c'était peut-être pas par accident mais…
Rapide et inattendu,
disons.
C'est ça,
c'était pas le timing auquel tu t'y attendais.
Tu voyais ça peut-être plus tard,
mais en tout cas pas à ce moment-là.
Qu'est-ce qui s'est passé dans ta tête ?
À quoi t'as pensé ?
Quelles étaient les peurs ou les croyances que t'avais quand ton ancien directeur t'a dit ?
Mais écoute,
le poste,
il est pour toi.
j'ai toute confiance en toi pour y arriver,
let's go,
dans X temps,
tu as ce poste-là,
je ne sais pas dans combien de temps ça s'est fait,
la passation.
Je vais te dire.
Qu'est-ce qui s'est passé dans ta tête ?
Je sais que ça a été très rapide.
En effet,
prise de poste très rapide,
parce que moins d'un mois de délai entre l'annonce du départ de mon manager de l'époque,
la direction qui me propose au même moment,
dans les minutes qui suivent,
de reprendre son poste,
Et la prise de fonction,
effectivement,
il y avait moins de quatre semaines,
en fait,
entre cette annonce et la prise de fonction.
C'est short et costaud.
C'est sportif,
oui.
Alors,
en plus,
juste quelques mots sur le contexte.
C'est une période très challengeante parce qu'on est en plein lancement d'un outil digital clé,
vraiment stratégique pour le programme et pour l'équipe.
Et le lancement,
il est particulièrement difficile.
L'outil n'est pas stable.
C'est très anxiogène pour l'équipe et pour moi.
En même temps,
il faut réorganiser l'équipe très rapidement parce qu'on a une personne en moins et sur une petite équipe,
ça se sent très vite.
Il faut faire le point sur les besoins en termes de réorganisation parce que mon manager et moi,
on n'avait pas exactement les mêmes compétences.
Donc,
il faut réorganiser,
redispatcher.
Faire matcher aussi avec les compétences et les souhaits au sein de l'équipe en peu de temps alors que tout le monde part en vacances à cette période.
Et c'est compliqué de coordonner ça aussi.
En même temps,
il y a l'organisme qui nous mandate pour ce programme,
qui nous demande vraiment au même moment de réinventer rapidement le programme.
Il faut repenser toutes les modalités d'accueil,
d'accompagnement.
On apprend que le public cible va changer,
donc il faut aussi repenser sa communication,
proposer de nouvelles prestations en ligne avec leurs nouvelles exigences,
leurs nouvelles demandes.
Et ça,
ça ne fait pas forcément l'unanimité de toute l'équipe qui avait l'habitude de fonctionner d'une certaine manière.
Donc,
il y a eu des doutes,
des peurs,
des inquiétudes parfois de la part de certains membres de l'équipe sur cette période de transition quasi totale.
Mais aussi,
je dois souligner quand même beaucoup de soutien de la part de ces mêmes collègues,
même s'il y avait des doutes et des peurs.
Et beaucoup de soutien sur cette prise de poste,
sur cette transition et de soutien de la part de ma direction,
qui a été à l'écoute,
en soutien et tout en me laissant carte blanche.
Alors moi,
à ce moment-là,
dans ma tête,
puisque c'était ta question,
dans ma tête,
ça chauffe pas mal.
En fait,
j'ai l'impression d'être un peu dans l'œil du cyclone,
d'être prise au dépourvu et d'être dans l'œil du cyclone et de ressentir une attente forte en termes de livrable.
Les délais sont très courts,
mais il n'y a pas le choix.
Donc,
j'essaye tant bien que mal de garder la tête froide.
Et à ce moment-là,
vraiment,
les phrases qui m'y reviennent tout le temps en tête,
c'est « il faut que tu gères,
il faut que tu stabilises » .
panique pas.
Et surtout,
tous les jours,
c'était trouve ta posture,
trouve ta posture.
Et franchement,
ce n'était pas tous les jours facile.
Tu as dit oui de suite ou tu as pris un temps de réflexion ?
Non,
j'ai dit oui tout de suite.
En connaissant ton profil,
je me doute.
Oui,
j'ai dit oui tout de suite parce qu'en fait,
initialement,
j'avais été recrutée comme adjointe à la direction de ce programme.
Donc,
programme manager adjointe.
Moi,
on m'a toujours dit,
tu es recrutée pour prendre le relais le jour où le manager part.
Le jour où mon manager m'avait dit,
le jour où je pars,
c'est toi.
Donc,
il m'avait toujours aussi onboardée,
accompagnée et formée dans ce but-là.
Je ne savais pas dans quel délai ça arriverait.
Je pensais que ça serait dans quelques années,
très sincèrement,
mais pas aussi rapidement.
Donc oui,
j'étais un petit peu formatée pour ça,
on va dire.
Ok.
Alors,
je sais que ça risque de parler à pas mal de personnes,
parce que souvent,
on se retrouve un peu aussi manager comme ça,
limite au pied levé,
avec effectivement un manager qui part et la direction qui se tourne vers nous en disant,
bon,
ben écoute,
c'est ton moment,
c'est maintenant,
donc je sais que ça peut parler à pas mal de personnes.
Oui,
tout à fait.
Je sais que dans l'échange qu'on avait eu,
avant que tu intègres en manager 360,
tu m'avais dit que tu avais vécu quand même une mauvaise période.
niveau management,
et que tu ne voulais pas reproduire ces erreurs-là.
Est-ce que tu peux nous en parler un peu plus ?
Qu'est-ce que tu ne voulais pas reproduire de ce que tu avais vu,
vécu,
etc. ?
C'est vrai que c'était ça aussi qui m'avait poussée à te contacter.
J'avais été un peu traumatisée par une expérience quelques années auparavant,
en restauration,
c'était il y a dix ans à peu près.
En fait,
j'avais été promue dans une équipe,
dans un restaurant d'hôtel,
pardon.
En fait,
j'étais quasiment la dernière arrivée dans cette équipe-là.
Donc,
ça faisait six mois que j'étais là.
Et il y avait pas mal de monde qui voulait ce poste depuis un moment.
Et mon responsable m'a proposé ce poste-là pour une presse de poste assez rapide aussi.
Le problème,
c'est qu'il n'a jamais fait d'annonce officielle sur cette presse de poste et sur ce changement.
Et il n'a pas du tout accompagné la transition.
Donc,
il n'y a eu aucune communication,
aucun accompagnement.
Malheureusement,
ça a engendré beaucoup de suspicions et de rumeurs sur cette promotion.
Et moi,
je me suis sentie très seule.
Alors,
j'étais assez jeune en plus,
donc pas forcément armée ou pas exactement le même caractère qu'aujourd'hui.
Je me suis sentie vraiment super seule et même personne à nom de gratta au sein de mon propre équipe.
Du coup,
je pense qu'en réaction ou par inexpérience aussi,
j'ai adopté un style de management trop agressif,
je dirais.
qui était aussi un peu basée sur ce que j'avais pu voir dans ce secteur d'activité.
Oui,
c'est ce que j'allais dire.
L'hôtellerie et la restauration,
c'est quand même très directif et très...
Oui,
c'est quand même agressif,
tu peux le reconnaître.
Agressif,
directif,
agressif.
Et en fait,
j'avais un petit peu que ce modèle-là.
Et donc,
pas dans le relationnel,
pas dans la diplomatie du tout.
Donc,
c'est ce que j'avais adopté aussi comme style de management,
si on peut parler de style de management.
Tout en étant à 100%
dans l'opérationnel,
sur le floor tout le temps,
en salle tout le temps,
donc pas du tout de place pour la réflexion et le dialogue,
à mon sens.
C'est une configuration qui est très différente par rapport à aujourd'hui.
Donc,
en définitive,
je n'ai pas su faire,
à l'époque,
de mes collègues des alliés.
Et j'ai vraiment souffert de cette expérience.
J'ai fini par quitter un an et demi après ce poste.
mais ça aussi,
ça m'a aussi servi de...
très bon contre-exemple,
en définitive.
Parce que quand je t'ai contactée,
je savais que je ne voulais plus reproduire cette espèce d'agressivité,
de rigidité,
absence de dialogue,
avoir la boule au ventre tous les jours parce que tu ne te sens pas alignée avec l'équipe,
je n'avais pas la bonne posture du tout et puis j'avais l'impression que j'avais vraiment une équipe contre moi,
tout simplement.
Oui.
Et alors ?
En plus que tu as vécu,
je pense qu'il y a beaucoup de personnes qui le vivent.
Je sais que moi,
par exemple,
la première fois que j'avais été nommée manager dans la PME où j'ai passé 12 ans,
limite c'était,
on te nomme manager,
mais limite on ne le dit pas.
On ne va pas essayer de froisser les autres et tout.
Tu parles en 15 minutes,
ça a été diffusé comme une traînée de poudre.
Et forcément,
ça crée de la frustration au niveau des personnes qui voulaient ce poste-là à ta place.
Et comme tu l'as souligné,
tu étais la dernière à arriver.
Et souvent,
on a des grandes problématiques de gestion de son ancienne équipe quand on est la dernière à arriver,
parce que ces personnes-là sont persuadées que c'est l'ancienneté qui prime ou que tu n'as pas fait tes preuves,
etc.
Donc,
forcément,
tu as une levée de bouclier qui arrive à ce moment-là.
Et moi,
je sais que ça a été un des moments les plus durs en tant que manager.
Quand tu es nommé un poste et qu'il y avait d'autres personnes qui le voulaient et qui te voient vraiment comme la personne qui n'était certainement pas la première à avoir ce poste parce que
Ça fait pas assez longtemps que t'es dans la boîte ou t'es trop jeune.
Ça m'est arrivé à 28 ans.
Ou qui te manque ?
J'avais 26,
je crois,
donc même pas de vie.
Et aussi,
ce qu'on m'avait reproché,
ce que certains membres de l'équipe m'avaient reproché,
c'était que t'as pas telle technique,
par exemple.
Tu maîtrises pas telle technique.
Sauf que c'est vrai que quand tu es appelé à un poste de manager,
l'objectif,
c'est pas que tu maîtrises toute la technique.
C'est ça.
Que tu aies une idée,
bien sûr.
Non,
c'est vrai,
parce qu'on ne va pas t'attendre là-dessus,
sauf si tu dois exceptionnellement remplacer.
Mais ce n'est pas le but.
En soi,
le but,
c'est que tu supervises,
en fait,
et que tu coordonnes.
Et comme c'était un peu un secteur d'activité un peu old school,
le télérestauration,
il y a encore des réflexes,
comme tu disais,
d'attente d'ancienneté,
de mérite.
Alors,
où se situe le mérite ?
Je ne sais pas trop.
Et de maîtrise technique parfaite.
C'est un peu l'ancien modèle de promotion.
Oui,
complètement.
Le mélange d'expertise et d'expérience qui doit justifier la montée en promotion.
Et du coup,
si je dois faire le parallèle avec ton ancienne expérience,
puisque là,
tu t'es retrouvée aussi à gérer ton ancienne équipe.
Même si tu avais quand même un rôle différent.
Tu étais adjointe,
directrice adjointe.
Et peut-être que c'était clair pour eux que tu allais...
terme prendre ce poste-là.
Mais du coup,
qu'est-ce que t'as mis en place pour justement ne pas revivre ça avec ton équipe actuelle ?
En mode,
ok,
j'arrive à mon poste,
ça y est,
je suis nommée,
je suis promue.
Quels ont été tes premiers réflexes pour justement ne pas revivre ça ?
T'as posé quoi comme limite par rapport à tes anciens collègues ?
En fait,
avant les limites,
en fait avant la prise de poste effectif,
parce que quand j'ai su que j'allais reprendre le poste,
J'ai quand même eu trois semaines,
trois semaines et demie avec mon manager avant qu'il parte.
Et sur cette période-là,
j'ai fait des rendez-vous,
mes premiers one-to-one avec ces personnes.
demander en fait comment tu te sens aujourd'hui dans l'équipe,
dans l'entreprise,
dans ce programme.
Aujourd'hui,
il y a ça qui est en place.
Est-ce que ça te convient ?
Est-ce que tu as d'autres attentes ?
Est-ce qu'en termes de poste,
tu as envie d'explorer d'autres choses ?
Et est-ce qu'éventuellement,
tu as des doutes pour la suite ou tu as des envies pour la suite ?
C'était l'idée de faire le point avec chacune de ces personnes pour faire un petit peu une cartographie à l'instant T.
Et ça m'aidait,
tout ce que j'ai pu recevoir comme feedback de leur part sur leurs ressentis et leurs envies,
ça m'a aidé aussi à construire le programme d'aujourd'hui.
En termes de limites,
il y a quand même eu des choses qu'il a fallu poser après coup.
En fait,
j'ai eu pas mal de soutien,
comme je te le disais tout à l'heure,
mais il y a eu aussi un peu de défiance.
Dans ces entretiens-là,
j'avais pu ressentir parfois,
pas avec tout le monde,
mais avec certaines personnes,
un peu de méfiance.
Donc,
j'ai pu me sentir observée à certains moments,
même si dans la globalité,
on était une équipe relativement soudée.
Peut-être que les limites qui ont dû être posées,
ça a été en termes de sollicitations de la part de l'équipe.
Le management était vu comme pourvoyeur de solutions un petit peu trop systématiquement.
Donc,
il a fallu que je leur demande de réfléchir à des solutions avant de me solliciter à tout bout de champ.
Dès qu'elles avaient un problème ou une frustration,
j'ai un problème,
tac,
débrouille-toi,
trouve une solution.
Donc ça,
ça a pas mal amélioré aussi la qualité de la relation et du fonctionnement.
Puis il y a eu aussi certaines attitudes de résistance,
comme je l'évoquais tout à l'heure,
résistance au changement,
qu'il a fallu un petit peu recadrer,
avec du dialogue bien sûr,
mais aussi en formulant ou en reformulant ce qui était attendu ou proscrit en termes d'attitude.
Tu as été très claire par rapport à ça du coup.
En tout cas,
j'ai clarifié.
C'est clair qu'il y a des choses qu'il a fallu recadrer très vite.
Il y a eu aussi besoin d'avoir un rôle de médiatrice à un moment donné.
Parce qu'en fait,
quand j'ai,
entre guillemets,
été de l'équipe où Ducmont a pris ce poste-là de management,
il y avait un conflit relationnel qui durait au sein de l'équipe.
Donc il a fallu pas mal écouter,
crever l'abcès,
réinstaurer le dialogue et encore une fois reformuler les attentes en termes d'attitude pour chaque personne parce qu'il y avait des attitudes à recalibrer au niveau de l'ensemble du collectif et au
niveau individuel.
Donc il y a eu ces petits challenges-là.
Je crois que tu as pris ton poste en juin ou en juillet puisque tu m'as dit que c'était avant les vacances et même de souvenir des discussions qu'on avait eues.
Ces échanges-là,
tu les as faits dès l'été ou tu les as faits un petit peu plus tard ?
Et quand tu as vu cette tension,
ce conflit qu'il y avait,
ma question c'est,
est-ce que ton ancien boss était au courant et il n'avait pas voulu le gérer ?
Et du coup,
toi tu étais dans l'équipe,
donc tu avais vu ces choses-là,
mais peut-être que tu n'avais pas pris la décision de le gérer parce que ce n'était peut-être pas ton rôle.
Ou est-ce qu'il y avait déjà des actions qui avaient été menées ?
Ce qui m'intéresse,
c'est...
T'as pris ce sujet à bras-le-corps.
Parce que...
Tu l'avais détecté et tu ne voulais pas que ça envenime les choses.
Ou alors,
tu t'es dit,
maintenant j'ai les mains libres et je peux vraiment tester la méthode que je veux pour avancer dessus.
En fait,
c'est quelque chose qui existait déjà avant,
qui était connu de toute l'équipe et de mon manager.
Alors,
je ne sais pas si c'est par rapport à sa personnalité ou parce qu'il savait qu'il allait partir.
Oui,
c'est possible aussi.
Ça n'avait pas été vraiment traité en profondeur.
Donc là,
je me suis dit,
OK,
là,
du coup,
j'hérite de cette équipe aussi et de toutes les problématiques qui peuvent survenir ou exister.
Et là,
je me suis dit,
bon,
là,
j'en fais un point de bonheur sur ces prochains mois en discutant vraiment avec les personnes concernées et puis en leur demandant aussi de prendre leurs responsabilités relationnelles,
en fait,
quelque part.
Donc,
à un moment donné,
faire la médiatrice dans une certaine mesure.
Néanmoins,
encore une fois,
ce n'est pas moi qui vais trouver toute la solution.
J'écoute,
je pose les attentes en termes d'attitude.
Et puis,
par contre,
à un moment donné,
aller boire un café.
Et aussi discuter entre adultes et professionnels.
C'est ça.
Et aujourd'hui,
comment ça se passe ?
On reviendra dessus après.
Ça peut être un process assez long.
C'est pour ça que je me permets de poser la question.
Tout ne peut pas être changé du jour au lendemain.
Ouais.
Pas de méthode miracle en un claquement de doigts.
C'est de l'humain,
donc c'est clair.
Alors globalement,
ça va beaucoup mieux.
Après,
comme tu le disais,
ça ne disparaît pas en un claquement de doigts.
Il y a aussi des problématiques de fond qui peuvent être liées aux personnalités,
tout simplement,
que tu ne vas pas changer.
Ce n'est pas le but.
Donc la question à se poser,
c'est aussi...
qu'est-ce qui est primordial dans cette relation-là ou dans le fonctionnement de l'équipe ?
Est-ce qu'il y a des choses sur lesquelles tu peux lâcher ou pas ?
Est-ce qu'il y a des choses qui,
en fait,
malheureusement,
ne peuvent pas changer ?
Il va falloir peut-être prendre des décisions qui s'imposent aussi.
Mais j'aime bien que,
comme tu dis,
on ne peut pas changer les autres.
C'est impossible.
Tu peux leur faire du feedback,
leur donner un peu la direction.
Je pense que l'humain peut travailler sur lui,
mais changer radicalement,
ce n'est pas possible.
Et je crois que ce n'est pas le but d'une entreprise aussi,
de changer les gens.
Tout à fait.
Et comme tu as dit,
le but,
c'est vraiment de poser un cadre et des limites.
Le cadre du jeu,
c'est celui-là.
Comme tu as dit,
on est des adultes responsables et on reste professionnels dans notre comportement et dans les attendus.
Effectivement,
tu as exprimé ce que tu attendais d'eux et ce que tu ne permettais pas aussi.
mais effectivement on ne peut pas changer en profondeur la personnalité des gens on peut juste réorienter les choses et faire que ça se passe bien quand même en collectif tu m'as dit aussi là on a parlé un petit peu des difficultés mais tu m'as dit que tu as ressenti quand même un soutien de ton équipe,
un soutien de ta direction mais voilà tu as quand même pris la décision à un moment donné de te former avec moi,
avec Manager360 mais ça aurait pu être avec une autre formation qu'est-ce qui t'a fait dire que tu ne pouvais pas y arriver seule parce que tu avais quand même le soutien de ta direction
et de ce que j'ai pu échanger rapidement avec eux.
On voyait que quand ils m'ont montré un soutien auprès de toi,
qu'est-ce qui t'a fait dire ?
Quel a été le déclic en te disant « Là,
en fait,
je ne peux pas rester toute seule dans mon coin.
Il faut que j'aille chercher peut-être des méthodes,
des idées,
un soutien autre. »
En fait,
dès que j'ai su que j'allais reprendre ce poste-là,
Je me suis très rapidement dit,
je pense dans les jours qui ont suivi,
il faut que je me fasse accompagner,
il faut que je me fasse coacher.
Les premières semaines,
j'ai dû un peu éteindre les feux,
disons les urgences.
Il y avait des urgences stratégiques sur tous les fronts.
Mais au bout de quelques semaines,
j'ai cherché plus activement quelqu'un qui pourrait me mentorer.
Parce que j'avais toujours en trame de fond,
en tête,
cette mauvaise expérience que j'avais eue quelques années auparavant.
Et je me suis dit,
là,
il faut,
pour mon bien-être et le bien-être de l'équipe et la pérennité du programme,
il faut que je me fasse accompagner.
Et en fait,
c'est à ce moment-là que je suis tombée sur ton compte Insta et puis peu après sur ton webinaire.
Et là,
je me suis dit que c'était vraiment ce qu'il me fallait.
Ok.
Je voulais que tu interviennes aussi dans le podcast,
parce que pour moi,
tu as une particularité dans ton métier,
c'est cette relation à un donneur d'ordre,
qui est donc l'État.
Donc,
de ton côté,
ce n'est pas la France,
c'est la Suisse.
Mais je pense qu'il y a quand même des fonctionnements similaires,
même si c'est des pays et des modes de fonctionner très différents.
Mais pour toi,
est-ce que tu as vécu ça comme une pression supplémentaire ?
Et est-ce que ça a un impact dans ton quotidien en tant que manager ?
Je sais que moi,
tu m'avais dit,
Et voilà,
du coup,
je vais être...
attendue aussi dans des missions un peu de représentation,
où je vais devoir parler devant beaucoup de personnes,
convaincre un peu des organismes d'État.
Je suis un peu pris surveillée même,
dans aussi les actions qu'on fait,
etc.
Quel impact ça a dans ton quotidien ?
Et pour les personnes peut-être qui auraient aussi ce genre de poste,
quelles sont les astuces que tu pourrais donner,
en gros,
que tu as essayé de mettre en place ?
Ok.
Alors,
c'est vrai que,
pour recontextualiser un peu,
parce que c'est vrai que c'est particulier,
La particularité de mon poste,
c'est que j'ai quelque part,
d'une certaine manière,
deux managements au-dessus de moi.
Il y a d'une part mes employeurs,
le groupe d'espace de coworking.
Il faut s'intégrer dans une philosophie d'entreprise,
il y a des attentes et des besoins.
Et puis,
il y a cet organisme d'État qui finance ce programme et qui a aussi des attentes très fortes en termes de résultats,
de conformité plus-plus,
très spécifiques au secteur public.
et un style de communication très différent.
Et déjà,
entre le secteur public et privé,
c'est très différent.
Mais avec surtout le groupe pour lequel je travaille,
il y a vraiment une particularité qui est un peu à l'opposé du secteur public.
Et bien sûr,
en définitive,
il y a aussi les assurés,
donc les demandeurs et les demandeuses d'emploi qui sont nos usagers finaux,
qu'il faut accueillir et accompagner avec fluidité,
qualité,
répondre à leurs attentes,
autant que faire se peut dans un contexte qui est justement un peu particulier.
la pression que j'ai ressentie au moment de ma prise de poste ça a été de contenter les attentes fortes de modalité d'accueil de la part de mon mandataire tout en considérant les intérêts et les limites parfois de mon employeur pour
lequel je travaille et qui accueille aussi ce programme donc ça représente un travail de négociation de recherche de solutions assez soutenues
et le tout dans un délai très court comme je te disais tout à l'heure vraiment dans un délai hyper short et avec des exigences assez élevées donc je dirais que la clé dans ces moments là c'est déjà en termes de mindset se considérer comme partenaire et
puis d'entretenir des relations dans ce spectre là au maximum et à partir de là dans les échanges communiquer et enfin voilà
communiquer et documenter au maximum,
reformuler la demande.
Je te le disais,
comme les modes de communication sont différents,
ça va très vite de mal comprendre ou de mal interpréter.
Donc vraiment,
n'hésitez pas à reformuler la demande à l'oral,
à l'écrit,
comprendre vraiment les enjeux.
Quelle est la réflexion derrière cette demande de l'État ?
Dans quoi ça s'inscrit ?
C'est quoi la stratégie derrière pour pouvoir répondre au mieux aux besoins ?
Et à la fois pour instaurer vraiment une relation de confiance,
démontrer son professionnalisme,
prouver qu'on est pleinement engagé dans le partenariat,
et puis aussi pour s'assurer qu'on est du mieux possible aligné en termes d'attente et de livrable.
J'ai eu un petit peu des déconvenus,
où il y avait une demande qui était formulée.
Pas forcément de documentation derrière.
On part bien en tête.
Et quelques temps après,
on se rend compte qu'en fait,
ce n'était pas exactement ça qui était demandé.
Ça,
c'est un peu dommage.
On perd du temps,
on perd de l'énergie,
parfois un peu de l'argent.
Donc,
ce n'est pas du temps perdu.
De reformuler et de documenter,
ça pérennise vraiment la relation.
Et comme je te le disais tout à l'heure,
comme les modes de communication,
le style de gouvernance,
les modes de fonctionnement sont
Tellement différent entre le public et le privé.
C'était vraiment,
et encore aujourd'hui,
mon rôle de faire cet intermédiaire et proposer des solutions qui conviennent à tout le monde.
Ça,
c'est vraiment le challenge et la source de pression,
quelque part.
Mais c'est passionnant.
Je pense que c'est une vraie gymnastique pour toi au quotidien.
Ça brainstorm dure.
En même temps,
comme tu dis,
ça t'impose aussi une prise de recul.
Comme tu dis,
avoir calé le sens long terme de ce qu'il demande.
effectivement,
c'est des organismes qui ne sont pas du tout dans les mêmes espaces-temps,
même si tu dis que des fois,
ils demandent une réactivité quand même,
qui est des fois très rapide sur certains éléments.
Mais effectivement,
je pense que ça doit être un sacré jonglage de ton côté.
Comme tu dis,
là,
je te vois essayer de gérer toutes les boules pour ne pas qu'elles tombent entre ton entreprise,
ton équipe,
l'État,
tout ça.
Je t'imagine un peu comme ça,
mais ça ne doit pas être évident tous les jours.
Et oui,
je pense que ça doit être une source de...
Parce que les enjeux financiers restent forts quand même.
Donc ça reste une pression au quotidien quand même.
Tu rends des comptes.
En fait,
c'est vrai que quand tu es manager,
généralement,
tu as un budget,
tu reportes à ton manager,
mais là,
il y a des audits,
il y a un double audit,
il y a un audit au niveau des budgets qui est fait de la part de l'entreprise pour laquelle je travaille.
Il y a un autre audit qui est fait du côté de l'État.
Donc,
il ne faut pas déconner.
Ça doit être vraiment carré,
justifié,
expliqué,
documenté.
Il faut être très précis.
Le but,
ce n'est pas de décourager les personnes qui se retrouvent à travailler là-dedans.
Ça reste une gymnastique hyper intéressante.
Moi,
j'ai pu gérer un peu avec l'État,
mais c'était dans le cadre d'appels d'offres.
C'est un petit peu différent.
On était vraiment prestataire d'un service.
qui n'incluait pas forcément,
comme tu dis,
un impact auprès d'usagers ou de citoyens,
tout simplement.
Donc,
c'était un petit peu différent.
Mais c'est vrai que le discours,
la réactivité n'a rien à voir.
Et c'est vrai que c'est des modes de pensée et de fonctionnement qui sont complètement différents.
Oui,
c'est vrai.
OK.
On a fait donc Manager 360 ensemble.
Et je trouvais aussi intéressant de te poser cette question parce que je sais que les personnes qui m'écoutent aiment tout l'aspect concret que je peux amener dans les podcasts,
les newsletters,
etc.
Je sais que tu as fait manager 360.
J'ai vu ton évolution à travers les mois se faire,
notamment dans ta posture,
ton leadership,
ta prise de recul,
ton mindset,
etc.
Mais quelle est la première chose,
une des premières choses que tu as mise en place ?
Ou du moins,
peut-être pas la première chose,
mais la chose qui pour toi,
concrètement,
a apporté le plus de bénéfices en tant que manager,
grâce à cette formation-là ?
Je ne sais pas s'il y a une chose,
en fait,
un outil.
Ah,
tu peux...
En fait,
je dirais que c'était un ensemble de choses qui m'ont aidée et décomplexée.
En fait,
ça a vraiment un lien avec le mindset.
D'ailleurs,
je crois que c'est le premier module,
si je ne m'abuse.
Oui,
tout à fait.
Et en fait,
le mindset,
au-delà de la notion de module,
c'est le fait de...
dans ce programme-là,
Manager 360,
de pouvoir bénéficier du regard,
de l'écoute des autres managers à travers les visios de co-développement.
En fait,
je me suis dit,
OK,
on a toutes des problèmes,
on a toute une posture à travailler,
mais on a aussi régulièrement des sujets similaires.
Donc,
en fait,
ça m'a forcé à réfléchir avec elle et à me dire,
OK,
en fait,
t'es en transition.
Aucun manager n'est parfait,
surtout au début.
Et c'est OK finalement parce que tu es en process.
Donc,
il n'y aurait pas forcément quelque chose que j'ai activé tout de suite qui a fait un changement radical.
Je dirais que l'impact principal pour moi,
ça a été en termes de mindset.
Et je pense que c'est ça qui m'a permis d'affirmer ma posture.
Je ne sais pas si c'était clair.
Si,
c'est clair,
le côté mindset.
Pour moi,
c'est clair.
Mais ça veut dire que tu le ressens comment dans ton quotidien quand tu dis ça a permis d'affirmer ma posture ?
C'est-à-dire que...
Est-ce que tu as des cas concrets ?
Ou tu as vu une différence,
par exemple ?
Un cas que tu aurais géré différemment avant d'aujourd'hui ?
Oui,
je pense particulièrement à une situation où j'avais eu une résistance assez forte d'une collègue par rapport à un changement qui était imposé par d'autres mandataires.
Donc,
finalement,
pas le choix.
Donc,
elle...
On a eu un échange en mode brainstorming et la discussion n'a pas du tout tourné comme je l'imaginais.
Elle a très vite mis les pieds au mur et elle m'a carrément dit qu'elle ne voulait pas aller par là et que si c'était comme ça,
elle partirait.
Je pense qu'avant Manager360,
ça m'aurait...
impressionnée ou intimidée,
parce qu'en plus j'étais en questionnement par rapport à ma posture.
Je me serais sentie obligée de trouver une solution,
me suradapter,
pas le but.
Et en fait,
grâce à l'accompagnement,
j'ai pu,
comme j'avais mis en place des one-to-one,
c'est vraiment,
on le sait,
quelque part,
l'outil clé.
Merci à toi de me rappeler.
Alors,
je faisais avant des one-to-one,
mais peut-être que je n'abordais pas forcément les bons sujets ou peut-être que je ne les menais pas de la bonne manière.
Donc là,
au cours du one-to-one qui a suivi avec cette collègue,
j'ai pu reposer le cadre,
encore une fois,
en termes d'attente sur les attitudes attendues et puis celles qui n'étaient pas admises.
J'en ai parlé tout à l'heure,
mais c'est un petit peu la même chose.
Alors,
la bonne nouvelle,
c'est que la personne en face de moi,
à ce moment-là,
c'était une semaine après la discussion un peu difficile qu'on avait eue,
elle avait aussi réfléchi de son côté.
Et très vite,
elle a admis que l'attitude n'avait pas été la bonne.
Et ça a vraiment posé les choses.
Et en fait,
comme on a crevé l'abcès,
j'ai vraiment eu l'impression que le lien de confiance reprenait.
Parce qu'on a crevé l'abcès,
on s'est dit ce qui était problématique,
on a reposé le cadre et je pense qu'on est vraiment reparti du bon pied.
et ça auparavant je pense que j'aurais eu beaucoup de mal à le faire je pense aussi à un exemple que tu m'avais cité je crois que c'est dans l'un des derniers entretiens qu'on a fait où tu avais même eu un retour de ta direction alors je pourrais peut-être pas te redéfinir la situation que tu as vécu mais tu m'avais dit que lors
d'une réunion il y avait eu soit quelque chose qui avait été annoncé,
soit une réaction de quelqu'un qui n'était pas bonne et que ta direction après tu as fait un retour juste après cette réunion puisqu'elle était présente à cette réunion en mode,
waouh mais Cécile comment tu as géré ça ?
on n'aurait jamais cru que tu restes zen,
calme face à ce qui s'est passé.
Est-ce que tu peux m'en dire plus parce que j'ai très mal expliqué je me base sur les souvenirs que j'ai de la discussion qu'on a eue mais voilà.
Pareil je pense c'est une situation où peut-être qu'avant t'aurais pas réagi pareil.
Est-ce que tu peux nous expliquer ?
C'est vrai que c'était quelques mois après ma prise de poste,
il y avait eu une problématique avec une participante du programme Bon.
et cette participante avait fini par faire un mail en disant mais en fait celle qui aurait dû être manager c'est pas toi c'est telle personne on va l'appeler
Eglantine c'est Jessica elle a tous les soft skills qu'il faut bon écoute chacun a bien le droit de penser ce qu'il veut surtout sur le coup de l'émotion j'ai pas de problème avec ça mais c'est vrai que
Un jour,
on faisait une séance d'équipe,
il y avait ma direction qui était là,
parce qu'on avait proposé que la direction vienne une fois par mois assister à la séance d'équipe pour y prendre part aussi.
Et
Jessica en a profité pour...
Je ne sais même pas si c'était mal intentionné,
mais en tout cas,
elle a reparlé de cette histoire,
dont j'avais aussi parlé à ma direction d'ailleurs.
Et elle a eu envie de préciser que d'ailleurs,
cette participante qui est
a dit que c'est moi qui aurais dû être manager.
Il y a eu un très gros blanc.
Je pense que tout le monde s'est regardé dans le blanc de l'œil.
Et moi,
j'ai simplement dit,
bon,
oui,
voilà.
Merci,
Eglantine.
Sujet suivant.
En fait,
je n'ai pas réagi.
OK,
tu as posé ce que tu avais envie de poser.
Je n'ai pas de souci.
Et c'est vrai que la direction m'a regardée furtivement.
Vu que je n'avais pas réagi,
puis on est passé à autre chose.
Et ils m'en ont parlé parce que j'ai un directeur et une directrice,
c'est une co-direction.
Ils m'en ont reparlé en one-to-one en disant qu'on pensait que ça allait un peu exploser.
J'ai dit non,
finalement,
elle a eu envie de poser son truc.
Peut-être que ça l'a soulagé,
peut-être que c'était juste très maladroit.
Finalement,
c'est de la supposition,
j'en sais rien.
Mais finalement,
ça ne m'impacte pas parce qu'aujourd'hui,
je me sens légitime.
Peut-être que ça serait arrivé quelques mois avant.
Oui.
Tout à fait.
Probablement surréagis parce que je n'étais pas au clair sur ma légitimité.
Mais maintenant,
ce n'est plus un sujet.
Donc,
voilà.
Donc,
ça glisse.
Oui,
ça a glissé.
Oui,
je me souviens que tu m'avais parlé de ça.
Mais ça permet de bien illustrer au niveau mindset,
l'évolution que tu as eue.
C'est vrai que quand on parle de mindset,
j'en parle régulièrement,
mais c'est vrai qu'on a du mal à voir ce que ça peut amener dans des situations tangibles du quotidien,
de se sentir beaucoup plus légitime,
plus sûre de soi,
beaucoup plus sereine dans son quotidien.
Et donc là,
tu as donné deux exemples.
Vraiment,
le changement de mindset a apporté des postures différentes et une façon de régler les choses complètement différentes et de débloquer aussi certaines situations.
Comment tu te sens aujourd'hui dans ton rôle de manager ?
Tu me l'as dit avant qu'on commence à appuyer sur enregistrer,
mais du coup,
comment tu te sens aujourd'hui ?
C'est quoi les mots que tu mettrais dessus ?
On est à quasiment une année,
on va dire dix mois de ce changement de fonction.
Vraiment,
je peux dire aujourd'hui que je me sens plus épanouie.
Alors,
je suis...
Challengée sans cesse,
c'est ce qu'on se disait tout à l'heure.
Ça fait partie du tas.
Dans ma posture,
dans ma communication.
Mais en fait,
j'aime bien ça finalement.
Ça m'oblige à me remettre en question et à me perfectionner quelque part.
Je me sens plus en confiance néanmoins.
Et je me sens en mouvement en fait.
Le fait d'être challengée,
ça implique pour moi une espèce de forme de mouvement.
Parce que le pire pour moi,
ce serait d'avoir l'impression de stagner.
C'est aussi la personnalité que j'ai.
Pour moi,
quand il y a quelque chose d'acquis,
il vient très vite l'ennui.
Et quand il y a l'ennui,
chez moi,
ce n'est pas bon signe.
Donc j'échange aujourd'hui énormément avec mon équipe.
C'est clairement pour elle que je me lève tous les matins et pour la mission que je porte au quotidien.
J'ai vraiment l'impression de contribuer plus,
plus.
je sais encore que j'ai des axes d'amélioration notamment sur du feedback encore plus fréquent,
plus fluide plus constructif,
mais globalement je me sens plus apaisée plus ancrée et plus légitime comme je te le disais tout à l'heure par rapport à hier on va finir notre échange sur une question que j'ai jamais trop posée mais là j'ai envie de te la poser si
tu repenses à la Cécile d'il y a un an
Celle qui vient juste d'apprendre qu'elle va devenir manager dans cette structure.
Qu'est-ce que tu lui dirais ?
Que dirait la Cécile d'aujourd'hui pour rassurer la Cécile d'il y a un an ?
Je lui dirais déjà respire.
Très fort.
Fais-toi confiance.
Même si tu as peur,
fais-toi confiance.
Mais par contre,
continue de bosser sur toi et de t'entourer des bonnes personnes.
parce qu'en définitive tu vas progresser et tu vas t'éclater je dirais ça c'est vrai qu'on est souvent comme ça on stresse face à ce genre de situation ouais ouais ouais et
qu'est-ce que tu dirais aussi aux personnes qui nous écoutent et on finira sur ça celles qui hésitent à rejoindre Manager360 parce que je sais qu'il y en a qu'est-ce que tu leur dirais avec le recul ?
moi je leur dirais que c'est vraiment
C'est un investissement sur du long terme,
sur soi déjà.
Parce qu'en fait,
tu ne vas pas travailler uniquement sur ton leadership.
Parce que pour moi,
leadership et management,
ce n'est pas exactement la même chose.
Parce que ton leadership,
tu peux l'appliquer dans ton environnement professionnel,
dans ton équipe,
mais aussi sur toi,
ta vie en général.
Quand tu travailles ta posture professionnelle,
tu travailles aussi ta posture personnelle.
Et en fait,
moi...
Ça m'a porté beaucoup et sur mon poste et dans ma vie.
Ça m'a ouvert vraiment mes perspectives de réflexion,
mes horizons,
je dirais.
Et en fait,
je leur dirais de foncer parce qu'il n'y a pas que...
Ce n'est pas qu'un programme et de e-learning avec des documents,
des exercices et du coaching.
Mais il y a vraiment aussi cette notion de communauté qui est géniale,
qu'au début,
je ne te cache pas,
je l'ai sous-estimée.
Je me suis dit,
c'est bien,
pourquoi pas.
Et en fait,
c'est au fil des séances de co-développement avec les autres managers,
qui avaient aussi des problématiques,
que je me suis dit,
c'est hyper puissant en termes de réflexion.
Ça me permet de réfléchir maintenant à des problèmes que je vais avoir bientôt.
Et en fait,
c'est une forme de préparation aussi.
Et puis,
tu te sens tellement moins seule.
Parce que c'est vrai qu'on parle beaucoup...
Du silence du manager ou de la solitude du manager,
mais là,
tu te sens tellement moins seule et puis tu peux parler.
C'est vraiment...
Je trouve que c'est vraiment ce qu'il y a de plus puissant,
en fait,
dans ce programme.
Tout est très,
très important,
bien sûr,
et très,
très utile,
mais ça,
c'est quelque chose qui est très puissant.
OK,
ça marche.
Est-ce que tu as un dernier mot à dire ou est-ce que c'est bon pour toi ?
En tout cas,
j'étais ravie que tu puisses partager ton expérience pro,
tout ce que tu as pu mettre en place.
les changements un peu mindset que tu as pu avoir et tout.
Moi,
je sais que ça va aider beaucoup de personnes.
Mais si tu as un dernier mot pour nous,
et on pourra finir là-dessus.
Non,
merci.
Vraiment,
merci pour ton écoute,
ton accompagnement,
toutes les réflexions qu'on a pu avoir ensemble,
pour la relation aussi que je trouve vraiment géniale,
très agréable.
Et puis,
non,
vraiment,
toutes les personnes qui nous écoutent,
foncez,
formez-vous,
progressez,
n'arrêtez jamais d'apprendre et de vous former.
Ça fait vraiment grandir.
C'est vraiment génial.
Oui,
d'apprendre à avancer.
Oui,
c'est ça.
Je suis entièrement d'accord avec toi.
Parce que même moi,
dans mon quotidien,
je continue à avancer,
à progresser,
à me faire accompagner,
à me faire coacher.
C'est vraiment quelque chose qui nous aide vraiment,
comme tu dis,
même aussi en tant que femme,
en tant qu'humain,
tout simplement.
C'est juste.
Merci beaucoup Cécile en tout cas pour tout ce que tu as transmis aujourd'hui.
Je suis sûre que ça a dû parler à plein de personnes qui sont forcément reconnues dans ton parcours.
Et de toute façon,
nous,
on reste en contact,
bien évidemment.
Avec grand plaisir.
Merci à toutes en tout cas de nous avoir écoutées et on se retrouve la semaine prochaine pour un prochain épisode.
Merci à vous.
Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout.
Si tu l'as apprécié,
je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles.
On se retrouve au prochain épisode pour parler management et leadership.