Vu que le sens de l'histoire est là et que le mur arrive vite,
les entreprises sont de toute façon mises face à leurs responsabilités.
Effectivement,
on a l'impression que sous l'air Trump,
le G est passé vraiment au second plan,
mais en fait,
toi,
tu passes beaucoup de temps aux Etats-Unis.
J'ai peur qu'alors qu'on a en Europe plutôt l'idée,
le sujet,
montré ce qu'il fallait faire et qu'on a été les premiers convaincus,
j'ai peur qu'on se fasse encore,
possiblement,
passer devant.
Tu me disais en off que si tu voulais,
avec
Forever Company.
J'aime bien ce terme-là.
Bonsoir à toutes et à tous et bienvenue dans ce numéro.
97 de méthode tout ce qu'elle,
on se rapproche des 100 et on en profite pour vous féliciter,
vous êtes de plus en plus à nous écouter à vous abonner sur nos plateformes de podcast préparés et aussi sur notre chaîne YouTube donc ça nous aide,
n'hésitez pas comme vous le faites régulièrement,
faire des commentaires sur la tenue de Julien Masson si ça vous intéresse ou sur nos invités sur les plateformes,
à vous abonner,
à mettre 5 étoiles,
ça nous fait monter dans les algorithmes ça nous fait connaître et plus on est connu,
plus on est content donc merci encore une nouvelle fois
Dans ce numéro,
aujourd'hui,
on a le plaisir de recevoir Rachel Delacour.
Bienvenue Rachel.
Merci.
On est ravis de t'accueillir.
Tu es la cofondatrice et CEO de Sweep.
Je prends le lien ?
Tout va bien.
Ok.
Et je vais présenter ton entreprise pour nos auditeurs qui la connaissent peut-être ou qui ne la connaissent pas,
pour qu'ils puissent se faire une idée de ce qu'on va mener aujourd'hui.
Donc,
Sweep,
c'est une entreprise qui se positionne sur la climat tech.
et que tu as fondé il y a six ans maintenant,
avec une plateforme SAS qui permet aux entreprises d'adresser les sujets liés à leurs données ESG aux émissions carbone.
Donc l'idée,
c'est d'être capable de mesurer,
de piloter,
de réduire ces émissions et de prendre des décisions.
Et l'idée,
elle est assez intéressante,
c'est que tu es parti d'une obligation,
en tout cas,
les entreprises peuvent se dire que c'est une obligation réglementaire.
C'est pas une obligation réglementaire,
si vous prenez le sujet de la bonne manière,
c'est un très bon moyen pour vous d'augmenter la valeur business de votre entreprise,
de votre profession de valeur,
aussi en recrutement notamment.
L'idée c'est de transformer cette durabilité en levée de performance.
Donc ça c'est le point.
Et très concrètement,
tes clients c'est essentiellement tes grandes organisations où tu aides à collecter ces données,
à les transformer,
à les structurer sur toute la chaîne de valeur,
y compris dans des zones qui ne sont pas évidentes comme la supply chain.
et l'idée c'est que ça va permettre de construire des stratégies climatiques par rapport à ces données là qui ont un impact dans le PNL voilà donc j'essaie de terminer sur une touche chiffrée donc depuis la création,
la société vous êtes imposé comme un leader important notamment sur les clients internationaux,
on va y revenir surtout dans l'actualité du moment et tu as levé plus de 100 millions de dollars pour accélérer le développement de ces plateformes donc bienvenue
Merci.
On en profite un petit heads up à Julien de Normandie qui nous a mis en relation.
C'est grâce à lui que tu es là ce soir.
Salut Julien,
merci.
Ça commence à dater maintenant.
Il va y avoir un an en 2022.
Ancien ministre du logement et de l'agriculture.
Du coup,
dans le podcast,
je vous retrouve en partie.
On va aborder les débuts et aussi une meilleure compréhension pour nos éditeurs du modèle économique de la société.
Ensuite,
la partie scale avec Aymeric avec deux points.
préparé aux petits oignons comme d'habitude.
Et une dernière partie à la fois sur le endgame,
finalement,
on a parlé un peu en off,
rester en ligne,
c'est intéressant.
Et aussi tes habits pour garder la pêche.
Voilà,
t'es au top,
Amel,
à la pression que t'as.
T'as le score,
c'est pas étonnant.
Ça aide.
Ça aide un petit peu plus.
Et voilà,
on peut commencer.
Peut-être que tu peux un peu nous parler de ton parcours et puis comme t'avais déjà monté une première botte,
peut-être intéressant de...
mettre ça en perspective pour SWIP ?
Merci,
moi j'ai un profil plutôt finance à la base et j'ai monté,
j'ai créé deux entreprises,
une qui s'appelait BIM Analytics qui vendait un produit SAS déjà,
qui permettait aux entreprises de faire de l'analyse de données donc voilà,
plutôt très proche de ce que j'ai développé ensuite avec SWIP la première entreprise c'était grosso modo de 2008 2009 à 2015 pourquoi 2015 ça s'arrête ?
parce qu'en fait,
on est racheté par Zendesk,
le leader de la relation client,
pareil,
SAS,
CRM,
etc.
Américains,
Californiens,
et en fait,
qui achètent notre technologie pour leur moteur de calcul et faire que tout leur client ait enfin accès à de l'analyse de données.
Donc moi,
ce que je faisais en business intelligence complètement distribuée,
on était parmi les premiers
les pionniers de la cloud business intelligence,
donc de l'analytique complètement distribuée.
L'analytique des données et visualisation des données.
Exactement,
toutes les entreprises qui avaient jusqu'ici l'habitude d'avoir de grands serveurs pour pouvoir créer des tableaux de bord de suivi,
en fait nous on est...
On a déporté tout ça dans le cloud,
on a fait partie des premiers SaaS,
typiquement,
et on a surtout fait partie des premières entreprises qui se sont créées de France et qui ont vu tout de suite que c'était possible de faire 80%
de son chiffre d'affaires à l'étranger grâce à la magie du SaaS,
tout ça sans très peu de levée de fonds,
même pas,
et que ça fonctionnait,
donc on n'avait pas besoin d'acheter les serveurs,
etc.
Ce qui était la mise de départ habituelle jusqu'en 2010,
on va dire.
Donc voilà,
et puis ça s'est très bien développé.
On a tout de suite été leader,
été reconnu aussi plutôt sur un segment TPE-PME,
donc très transactionnel aussi en termes de business model.
Et puis racheté par Zendesk.
Et ensuite,
on est passé,
je dis on parce que mes cofondateurs actuels aussi,
ça fait grosso modo 15 ans qu'on travaille ensemble.
Donc on a fait l'après-entreprise,
on a fait les 4-5 ans chez Zendesk.
Et puis ensuite,
on a créé Sweep ensemble.
Donc ces cofondateurs-là,
j'en ai vu s'aider à terre,
puis avoir les petites copines,
puis ensuite se marier,
puis avoir les bébés.
Ça,
franchement,
c'est vraiment ce qu'il y a de plus chouette dans tout ça,
parce que tout le reste est tellement difficile qu'au moins quand tu partages tous ces morceaux de vie-là.
Bref,
donc on est passé par toutes ces satisfactions,
ces difficultés aussi.
Et puis c'est vrai que quand on était chez Zendesk,
moi j'ai vraiment beaucoup appris.
J'étais chez Disneyland très clairement,
dans le sens où j'intégrais des...
Je voyais de l'intérieur une sublime scale-up,
même post-IPO,
post-introduction en bourse,
un sublime modèle américain de SaaS dont le produit se vendait quasiment tout seul.
C'était vraiment fou.
En obtenu,
c'est assez intéressant parce que tu as quand même été pionnier sur le cloud alors que c'est parti de la France pour aller aux US.
C'est quand même intéressant qu'ils aient racheté cette brique-là.
Au niveau techno,
j'imagine que c'est ça qu'ils venaient chercher.
Qu'est-ce que toi,
t'en as ressorti d'aller chez Zendesk ?
C'est quoi la différence de culture que t'as vue avec les US ?
J'ai vu...
Qu'est-ce qui t'a servi derrière pour ce coup ?
Oui,
j'ai vu...
Alors,
j'ai...
Comment dire ?
Ce qui a été simple aussi pour nous,
c'est qu'on s'est vite reconnus bizarrement dans cette culture.
Mais il faut quand même comprendre que c'était des Danois européens qui étaient partis à San Francisco pour créer Zendesk.
Donc,
il y avait quand même une proximité culturelle européenne.
Et eux,
en fait,
racheter une boîte française n'a jamais été un frein pour eux parce qu'eux-mêmes avaient fait une partie de leurs études en France.
Tu vois,
c'était quand même...
D'accord.
Finalement,
ça a été tout de suite très fluide,
on va dire.
Et puis,
c'était un peu des pirates,
quoi.
Leur première acquisition,
elle était à Singapour.
Enfin,
bon,
voilà,
ils n'avaient pas peur,
on va dire.
Mais tout allait très bien.
Très,
très,
très bien.
Ils étaient...
Tous les feux étaient au vert chez Zendesk.
Et en fait,
ce que j'ai appris,
surtout,
c'est le modèle à l'américaine,
qui est que...
En fait,
je me suis dit...
Pourquoi moi,
j'ai fait des économies de bout de chandelle sur ma boîte à tel endroit,
à tel endroit ?
Alors qu'eux ont bien compris depuis le début que si ça,
ça ne scale pas dès le début,
mais ça empêche le système total d'avancer dans le temps sur du légal,
sur une manière d'organiser son go-to-market,
etc.
Et quand je dis que j'étais chez Disneyland,
c'est qu'en tant qu'entrepreneur,
je voyais vraiment le playbook idéal qui était devant moi.
Je pouvais aller voir tous les autres general managers pour leur demander en fait...
Voilà la recette aussi de leur succès sur leur périmètre.
Et c'était magique.
Moi,
je n'avais pas accès à cette littérature-là encore en Europe,
en tout cas.
C'est-à-dire qu'ils pensaient XXL ?
Déjà,
il y a une manière de penser
XXL très clairement.
Il y a une manière,
en effet,
de dépenser aux bons endroits,
de comprendre tout de suite que c'est à ces endroits-là qu'il faut faire des paris.
Alors,
ça peut se casser la figure très rapidement aussi,
ils en sont bien conscients.
Mais il y a une manière d'organiser un système qui a été fait par beaucoup plus de générations que ce qu'on avait encore en Europe à ce moment-là.
Donc,
moi,
j'ai vu un système scalé à l'international.
Je les ai vus prendre beaucoup plus de risques.
Je les ai vus aussi avoir accès à beaucoup plus d'argent et de financement,
très clairement.
C'est là aussi où tu te dis,
il y a quand même un sujet.
Après,
on était en plein dedans,
2014,
2015.
C'était Poste Pigeon,
c'était au début French Tech,
France Digitale,
etc.
Donc il y a plein de choses,
heureusement,
qui se sont...
Enfin,
le puzzle est beaucoup plus complet aujourd'hui chez nous.
Ce qu'on entend souvent,
quand on a eu pas mal d'interviews de patrons qui sont partis aux Etats-Unis,
ils ont été très surpris de deux choses qui sont différentes.
Vraiment le go-to-market,
la notion de go-to-market et de travail,
et la notion de turnkey.
C'est-à-dire que vraiment,
quand ils font un playbook,
ils le pensent de A à Z,
et quand on pense à A à Z,
nous on dit,
ok,
non,
ils vont chaque étape.
J'ai vu quelques playbooks,
et on a discuté avec Renan De Villiers chez OSS,
qui est passé l'autre jour.
qui nous disait qu'il peut y avoir des playbooks de 200 à 500 pages et chaque page,
ils montrent étape par étape.
Et ça,
on n'a pas cette notion d'aller jusqu'au bout du playbook.
Exactement,
je te le confirme.
Le playbook,
c'est vraiment livrable.
Oui,
je te le confirme et je te confirme que ça fonctionne toujours beaucoup comme ça,
très clairement.
Il faut voir maintenant avec l'IA aussi ce que ça va...
donner tout ça ?
Est-ce que l'intelligence du playbook sera gardée si elle est produite par l'IA ?
Je ne sais pas,
je t'avoue.
Mais oui,
c'était beaucoup plus structuré.
Et puis,
il y a juste des générations et des générations qui sont passées par là,
tout simplement.
Donc,
on aura toujours un retard générationnel,
on va dire,
j'entends,
des générations d'entrepreneurs.
Après,
on a la capacité d'aller vite aussi,
tu vois.
Et puis,
ça ne nous empêche pas de croquer le monde non plus.
Ok,
génial.
Si on passe à SWIFT en deux mots,
comment ça fonctionne pour les clients ?
Qu'est-ce qu'ils achètent ?
Comment tu te rémunères ?
C'est quoi le point de départ ?
Peut-être la vision de départ même.
La vision de départ,
c'est que justement quand je suis chez Zendesk,
donc moi je viens de la data,
grosso modo,
je viens de l'analyse de données,
je viens du pilotage,
je viens des méchants et des non-sexys,
stack informatique avec
Wattmilliard de data qui se connectent.
un cours en premise,
un cours en cloud,
etc.
Mais moi aussi,
c'est difficile de dire ça,
sinon tu te mets quand même...
Chaque fois je parle de data,
tu ne voulais pas de casse,
alors...
Non,
mais la data,
c'est fantastique.
La data a la vérité,
de toute façon,
in fine,
bref.
Moi,
je viens de cet environnement-là de business intelligence pour prendre de meilleures décisions.
Et en gros,
c'est vrai que il se trouve qu'en parallèle,
j'ai aussi un...
Un peu le climate moment que tout le monde a eu en fin des années 2010,
tout simplement.
Où il y a beaucoup plus de littérature déjà aussi sur le sujet.
Et moi,
je n'ai absolument aucun...
Moi,
je ne suis pas une activiste ou quoi que ce soit.
Zéro
ADN familial qui me demandait de trier quoi que ce soit.
Rien,
de rien,
de rien.
Pas d'une famille d'écolos ?
Pas du tout.
Et puis voilà,
de toute façon,
je reconnais,
je le dis souvent,
mais j'allais à San Francisco pour deux jours.
Tu vois,
super.
J'ai une dette carbone costaud.
Donc,
tout ça pour dire que je percute en lisant un rapport du GIEC.
Je prends le temps,
en fait.
C'est juste,
oui,
post-acquisition,
tu as un petit peu plus de temps sur les sujets.
Donc ça,
c'est quand même assez sympa et je m'en charge là-dessus.
Et surtout,
je me rends compte qu'il y a un énorme problème,
très clairement.
Mais je me rends compte aussi surtout qu'il y a plein de solutions.
Et je me dis,
mais c'est dingue quand même qu'on ne connecte pas.
Et quand tu commences à dire qu'on n'arrive pas à connecter parce qu'à l'échelle planétaire,
et à l'échelle de 8 milliards d'individus égocentrés,
ça va être compliqué d'orchestrer une action jointe commune,
etc.
Tu te dis,
il y a au moins du digital qui peut s'inviter là-dedans pour connecter des points,
connecter des datas,
faire ressortir des trends,
etc.
Et moi,
je me suis dit,
comment est-ce qu'on fait pour connecter ces solutions ?
Comment est-ce qu'on fait pour mettre de l'information,
compiler,
consolider,
monitorer auprès de qui ?
Moi,
je ne sais parler qu'à des entreprises.
Moi,
je ne sais pas faire du B2C.
Je n'ai pas parlé à ces 8 milliards.
De toute façon,
je suis très pessimiste sur le fait que 8 milliards de personnes vont réussir à percuter d'un coup.
Donc,
en fait,
je me dis qu'il y a certainement les entreprises,
qu'est-ce qu'elles font sur ces sujets ?
J'appelle des clients,
d'anciens clients de la première entreprise,
qui me disent juste,
tu sais,
nous,
en fait,
on ne sait pas du tout.
On adorerait faire notre part.
On sait qu'on a une responsabilité,
mais on ne sait pas du tout,
du tout par quel bout commencer.
Et puis surtout,
c'est vrai que j'avais contacté des entreprises qui,
pour le coup,
étaient un peu...
costauds en termes de périmètre,
etc.
On me dit,
mais tu me vois aller chercher sur ma supply chain,
qu'est-ce que tu veux que j'aille connecter ?
Comment est-ce que je fais ça ?
Et en plus,
je ne sais pas comment transformer ça en carbone.
Et puis en plus,
si on parle carbone,
tu vas commencer à me dire qu'il faut le reste des données d'eau,
de déchets,
etc.
Ce n'est pas mon métier,
sauf à m'acheter une armée de consultants,
je ne sais pas faire.
Mais c'est abstrait,
ça peut être abstrait.
C'est complètement abstrait,
mais il y a la volonté d'eux.
Il y a la volonté de faire.
Et c'est là où ils me disent,
et il y en a un qui me verbalise le truc en me disant,
mais pourquoi tu ne refais pas BIM Analytics,
mais appliquer au non financier ?
Pourquoi tu ne nous fais pas de la business intelligence,
du monitoring en fait,
mais appliquer à tout ce qui est non financier ?
Tu te charges de transformer n'importe quel type de pixel qui serait sur ces sujets en véritables données informatives qui nous permettent de prendre des décisions.
Et là,
c'est là où on percute,
on se dit,
mais il faut qu'on fasse la même chose,
il faut qu'on aide ces entreprises.
Mais ça va être costaud.
Et surtout parce qu'on se dit,
on sort d'une acquisition,
on a le luxe de choisir de nouvelles batailles.
Ça,
c'est important.
Et les nouvelles batailles,
elles sont,
à priori,
là où il y a le plus d'impact.
Et là où il y a le plus d'impact,
c'est sur les très grandes entreprises.
Parce que même une très grande entreprise qui génère une trajectoire,
qui améliore sa trajectoire de décarbonation de quelques pourcentages,
à la très grande échelle de cette très grande entreprise,
l'impact,
il est massif.
une startup ou une TPE ou une PME qui doit faire son job aussi,
puis qui est de toute façon dans la grande chaîne de valeur.
Mais c'est beaucoup moins compliqué à mettre en place que pour un très grand compte,
sachant que beaucoup ne nous avaient pas attendu pour démarrer.
Mais les outils étaient trop complexes.
Est-ce que dans ta vision,
quand tu te dis,
tiens,
finalement,
je vais construire un outil de BI,
de reporting sur ces éléments extra-financiers,
est-ce que tu as la vision un peu du produit tel qu'il est aujourd'hui,
d'ailleurs ?
Complètement.
Oui,
complètement.
En fait,
ce sera un outil de monitoring.
Je vais essayer d'agréger la donnée,
de la mettre en forme,
de pouvoir donner un rapport.
J'ai ce que mes clients font avec BIM Analytics,
c'est-à-dire qu'ils se connectent à toute leur stack de données,
ils la transforment comme ils le souhaitent,
ils mettent des règles de gouvernance,
de qui a le droit de voir quoi,
etc.
Ils arrivent à consolider ça,
ils arrivent à deep dive quand ils ont un graphique et qu'ils se disent,
non mais attends,
ça ne me parle pas assez.
Comment est-ce que je fais pour aller voir plus en détail,
etc.
Et le non financier,
on se doute bien que de toute façon,
le sens de l'histoire est clair.
Tu peux expliquer le non financier ?
Le non financier,
c'est en fait aujourd'hui,
on a l'habitude de n'importe quelle entreprise privée,
etc.
qui a un but lucratif,
regarde ce qui rentre,
ce qui sort.
Et puis,
est-ce qu'il y a suffisamment d'argent pour le concept d'un P&L,
d'un compte de résultat,
d'un bilan,
etc.
Qu'est-ce qui rentre,
qu'est-ce qui sort ?
La donnée relativement,
vraiment je caricature.
C'est très,
très utile.
La donnée,
elle est brute et elle est tout le temps liée à un élément financier de qu'est-ce que j'ai facturé,
qu'est-ce que j'ai payé en salaire,
etc.
Et puis à côté de ça,
le non financier,
ça va être si mes achats sont plutôt orientés dans tel pays ou tel pays pour acheminer le même type de produit.
Certes,
peut-être que je vais avoir une meilleure marge en allant me sourcer dans un pays asiatique.
Mais c'est vrai que si je fais le calcul de comment ce produit a été créé,
quelle ressource commune planétaire a dû être mise au pot,
ce qui aujourd'hui ne rentre pas dans la structure du coût.
Mais si tu commences à la faire entrer dans la structure du coût,
autant te dire que la marge,
elle est beaucoup moins propre,
beaucoup moins intéressante dans ce type de sourcing.
Donc le truc,
c'est de comprendre en fait ce que ça impacte,
quel est ton impact,
que ce soit au niveau des émissions carbone liées à ton activité d'entreprise.
Et comment est-ce que tu as quand même une responsabilité sociétale,
sociale,
environnementale ?
Il n'y a pas que le prix.
Et donc,
de toute façon,
vu que le sens de l'histoire est là et que le mur arrive vite,
les entreprises seront de toute façon mises face à leurs responsabilités.
Ce n'est pas un sujet juste à la mode.
Et donc,
c'est quand tu vas gérer tes déchets,
la circularité possible,
les émissions.
Et tout ça,
c'est vrai qu'aujourd'hui,
ce n'est pas encore intégré dans les prix.
c'est ce que voulait faire la réglementation européenne en l'occurrence,
pour aider justement la compétitivité européenne.
On ne l'a pas assez bien compris en Europe,
on va dire.
C'est un peu auto-saboté,
c'est dommage,
mais bon,
anyway.
Mais ça,
en fait,
de toute façon,
on y viendra.
Moi,
je propose qu'on passe sur le point de scale,
le premier point.
Le point que j'avais envie d'aborder avec toi,
c'est que j'ai envie de prendre un tout petit peu de recul justement sur cette notion de 2G et de KPIs extra-financiers.
Il y a un peu un monde avant 2022 et après 2022.
Il y a eu un très fort engouement d'ailleurs à tous les étages de nos sociétés qui ont vu qu'il y avait envie d'avancer sur ces sujets-là.
C'est un océan bleu qui est devenu rapidement un océan rouge avec finalement beaucoup de solutions proposées,
à la fois du service,
à la fois des softwares.
Et puis tout le monde s'est engouffré dans la brèche.
Et quand on a échangé ensemble,
tu m'as dit la vraie problématique que tu avais anticipée dès le début,
ça allait être trouver son couloir de nage.
Comment on se différencie ?
Parce qu'à la fin,
il faut vraiment se créer des barrières à l'entrée.
Il faut vraiment travailler sur son produit pour se différencier.
Et j'aimerais bien que tu nous expliques comment tu es arrivé là.
Et j'aimerais bien aussi qu'on fasse un petit passage sur l'EHG.
Tu avais commencé à parler de l'Europe et des Etats-Unis.
Il y a quand même tout un vent en pause 2022 qui est en train de dire,
on est en train de jeter le bébé avec l'eau du bain en disant,
vous voyez,
on n'est pas compétitif,
on se met des contraintes.
Et donc,
du coup,
regardez ce que font les Etats-Unis.
Et en fait,
on devrait tout abandonner.
Donc,
j'ai l'impression qu'on reparte.
Et ta vision un peu de ce qui se passe vraiment aux Etats-Unis sur ce sujet ?
Peut-être d'ailleurs qu'on peut commencer par ça.
La vision aux Etats-Unis ?
Oui,
la vision en fait de...
Effectivement,
on a l'impression que sous l'ère Trump,
le G est passé vraiment au second plan.
Mais en fait,
toi,
tu passes beaucoup plus aux Etats-Unis.
Moi,
aujourd'hui,
les Etats-Unis,
c'est ma première région en termes de nouveaux revenus,
de traction et de vélocité.
Et de vélocité encore aujourd'hui,
malgré les élections.
Encore aujourd'hui.
Et en plus,
sur des grands acteurs.
parce que moi je suis...
positionnés surtout sur des entreprises de 40 ans.
C'est équivalent.
On a L'Oréal,
on a Orange,
on a Bouygues.
Quand on est aux Etats-Unis,
on a de très gros packagers,
on a de la finance,
on a du BlackRock.
On a les logos auxquels je pense que je ne peux pas les nommer.
Mais voilà.
C'est de cette taille-là,
dans la fashion aussi,
par exemple.
Et en fait,
moi ce que ces entreprises elles me disent,
et ce qui est hyper intéressant,
c'est qu'on ne peut pas perdre 4 ans de collecte d'informations non financières.
Tout le monde voit le sens de l'histoire,
tout le monde voit le mur qui arrive vite sur ces sujets environnementaux.
Et en tant qu'entreprise,
ils se disent mais on ne peut pas perdre 4 ans de collecte,
peu importe ce que l'administration dans laquelle on est aujourd'hui nous...
nous conseille de faire,
on va dire.
Parce que dans 4 ans,
s'il faut,
ou peut-être un peu moins,
il y aurait peut-être un...
Voilà,
il y aurait peut-être un profil absolument en contradiction avec ce qui aura été demandé jusqu'ici.
Et eux,
ce qu'ils se disent,
et ce qui est intéressant,
c'est que depuis
2-3 ans,
que les Etats-Unis vraiment montent fort,
je trouve,
sur la maturité qu'ils ont à comprendre ces données,
ils sont tout de suite passés.
Pourquoi ils le font ?
C'est pas pour être gentils,
c'est pas pour être...
cool ou green ou vert ou philanthropes.
C'est en fait parce que là,
ça fait des années qu'ils voient que ces analyses qu'ils ont sur le non financier impactent vraiment positivement leur P&L.
Que ça continue d'impacter leur top line,
c'est-à-dire leur génération de revenus.
Parce que c'est des arguments qui sont encore importants.
À un moment donné,
il y a à la fois le risque réglementaire pour une entreprise,
mais il y a surtout le risque réputationnel.
Et quand tes clients...
Là,
je regardais encore une étude qui est sortie récemment.
Quand tu es...
Il y a plus de 50%
des électeurs plutôt républicains aujourd'hui qui continuent de dire que c'est important pour eux.
Donc pour une marque,
une marque qui se dit,
moi qu'une administration me dise quoi faire,
etc.,
j'en ai rien à faire.
C'est mes clients,
in fine,
c'est ma top line qui est importante.
Et puis surtout,
les investisseurs continuent de regarder comment l'entreprise se projette de manière durable.
Et ce n'est pas juste de manière gentille,
ce n'est pas ça.
C'est de manière durable.
Quand tu vois les primes d'assurance,
tu vois et je pense
Si tu vois dans une entreprise qu'il n'y a pas de stratégie,
de sourcing,
etc.
liée à des problèmes énergétiques,
liée à des coûts qui peuvent exploser,
ça ne donne pas vraiment envie d'aller là-dedans.
Donc malgré tout ce qui se dit,
ces entreprises,
elles nous disent,
nous évidemment qu'on continue.
Bien sûr Rachel,
ne t'attends pas à un témoignage client de notre part,
ils restent sous les radars,
très clairement.
Et moi ce qui me fait un peu peur,
c'est qu'ils ont tout de suite compris ce retour sur investissement lié à la donnée non financière.
Et moi j'ai peur que,
alors qu'on a en Europe plutôt l'idée...
le sujet,
montrer ce qu'il fallait faire et qu'on a été les premiers convaincus,
les premiers à inspirer,
j'ai peur qu'on se fasse encore,
possiblement,
passer devant par des gens qui auront tout de suite compris qu'il fallait que la case profitability,
c'est la plus importante,
on y va.
C'est pas la case image,
c'est vraiment...
Et entre-temps,
ils font notre job.
Entre-temps,
ils pilotent.
Entre-temps,
ils décarbonent.
Mais j'ai vraiment l'impression qu'il y a eu trois étapes.
Et en fait,
il y a eu l'ESG,
on va dire marketing,
puis l'ESG réglementaire.
Et maintenant,
l'ESG,
on peut l'appeler
REI, REI Business.
Et nous,
on est resté un peu au réglementaire.
On a dit qu'il y a trop de réglementation et les États-Unis sont passés à la casse-croix.
Ce qu'on n'a pas assez compris en tant qu'entreprise,
de toute taille d'ailleurs,
c'est que le réglementaire,
il est surtout là pour montrer comment écrire le playbook.
Il est là pour dire,
en fait,
le réglementaire,
on vous force à le faire parce que vu que vous ne savez pas par quel bout le prendre,
ce sujet de décarbonation,
par exemple,
ou de sujet de pilotage non financier,
on va vous dire dans quelle case mettre ces chiffres pour que...
déjà ce soit harmonisé,
que vous puissiez vraiment vous comparer tous entre vous,
que vous puissiez construire des plans de transition,
des trucs très qualitatifs,
etc.
Mais en fait,
c'était une chance monstrueuse pour que tout le monde comprenne ce qui était en train de se passer,
parce que
Malheureusement,
je n'ai pas 100%
des entreprises françaises clientes.
Ça veut dire qu'il y en a encore beaucoup qui n'ont absolument pas pigé la nécessité de faire ça.
Et la réglementation,
c'était pour ramener de la compétitivité en Europe.
Parce qu'une fois que les entreprises comprennent ce qui est en train de se passer,
se décarbonent,
quand tu sais qu'à l'échelle globale,
il n'y a qu'une planète,
et que quand tout le monde commence à percuter,
nous on est déjà prêts à ramener...
ce presque non-coût de l'impact sur le commun dans la marge totale versus les autres.
Si aujourd'hui on veut se battre en termes de compétitivité avec les Américains et les Asiatiques,
ce n'est plus possible.
D'un côté,
il y a le social qui ne vaut pas grand-chose,
de l'autre côté,
il y a de toute façon des ressources énergétiques,
mais tout ça,
ça reste du commun.
Et voilà,
je ne sais pas si vous me suivez.
Juste avant de revenir sur le couloir de nage,
tu sens que...
C'est à qui tu parles,
les directeurs du RSE,
ce genre de profil ?
Ils ont du poids,
ces gens-là,
aujourd'hui,
dans les boîtes ?
Oui,
donc au début,
évidemment,
sur ces sujets,
il faut quand même parler à des gens qui sont un peu knowledgeable,
qui sont déjà sur ces sujets.
Il faut aller parler à des gens qui ne nous ont pas attendus,
qui comprennent déjà que la data,
elle est au cœur de tout ça,
mais qui ont un problème technologique.
Et nous,
on vient répondre à ce problème-là à l'échelle des grands agents du changement.
Et donc oui,
c'est d'abord la RSE,
mais très vite,
en quelques années,
ça switch vers les achats,
vers la finance.
Pareil,
je ne veux pas rentrer dans les détails,
mais les sujets de consolidation statutaire,
financier,
non financier,
ça a fait son bout de chemin.
En fait,
tous ces sujets réglementaires,
et tant mieux,
parce que ça donne la big picture
360 pour une entreprise.
pour se projeter dans le monde de demain.
Je n'ai pas envie de caricaturer,
mais en fait,
le sentiment que ça donne,
c'est qu'en Europe,
on a pris le biais de la réglementation et on a un peu l'impression qu'il y a beaucoup de conseils,
d'ailleurs,
qu'on se refait là-dessus en disant,
« Ah,
patron,
attention,
il y a la CRCRD,
etc.
Il va falloir mettre aux normes et tout. »
Donc,
en fait,
ils ont vu ça comme une contrainte.
Ils se sont dit,
« Ok,
on y va. »
Et maintenant,
ils se disent,
« Bon,
c'est bon,
je n'ai plus la contrainte. »
Alors,
j'ai l'impression que les États-Unis ont vu ça.
« Ok,
à la fin,
ça peut avoir un impact bottom line sur ma rentabilité. »
Et donc,
en fait,
il faut que j'y aille.
Et comme c'est indispensable,
parce qu'ils se disent,
de toute façon,
ils veulent améliorer leur rentabilité et que ça va être un élément structurant,
ils le gardent un peu,
si tu veux.
Moi,
j'ai l'impression qu'on s'est un peu saboté,
je ne vais pas caricaturer,
mais en allant faire peur,
montrer du conseil,
il fallait monter des missions de conseil,
etc.,
pour montrer qu'il fallait s'adapter.
En fait,
on a présenté cela sur la comprenne de Virtus.
Oui,
ce qui a fait très peur,
c'est qu'en gros,
Si tu prends le parallèle de la transformation digitale,
il y a 15 ans,
c'est les mêmes patterns.
C'est les mêmes patterns de transformation qui ont fait peur.
Il y a plein d'entreprises qui n'ont pas pris ce tournant digital et qui sont mortes,
très clairement.
Donc la transition vers une économie bas carbone,
ça fait peur aussi,
parce que c'est plein de nouveaux métiers,
de nouveaux entrants,
des budgets aussi différents,
etc.
Et après,
ce qui est sûr aussi,
c'est que tous les sujets de mettre en place...
Le stack financier dans une entreprise,
en gros,
ils ont tous eu 30 ans jusqu'ici pour mettre le truc en place.
Les outils,
les jobs,
j'ai des auditeurs internes,
j'ai des comptables internes,
blablabla.
Sauf qu'on demande le même niveau de rigueur sur le non financier,
mais à mettre en place en moins de trois ans.
Donc forcément que ça fait peur.
Forcément,
les boîtes se disent mais moi,
je ne peux pas mettre tout ça en place.
Sachant que quand tu creuses un peu,
tu vois bien que la granularité de la donnée non financière,
elle est beaucoup plus grande.
plus importante,
elle est beaucoup plus complexe et sophistiquée que le financier,
en fait.
Parce que tu dois même sortir de tes systèmes d'information pour pouvoir aller chercher ce qui se passe chez tes fournisseurs,
dans ta supply chain,
dans toute ta chaîne de valeur.
Donc si tu veux,
le projet,
il paraît vite pharaonique.
Il paraît vite pharaonique,
mais en même temps,
est-ce que c'est un choix ?
Et ça m'amène à une question...
Et une urgence,
quand même.
Tu peux revenir peut-être sur la notion de couloir de nage ?
Justement,
oui.
Et en fait,
du coup,
on a un peu l'impression que tu as pris la face nord.
Ah mais complètement,
je le dis tout le temps,
je le dis tout le temps à mes équipes.
Tu as voulu ton couloir de nage qui est en fait les gros groupes,
mais on a l'impression que c'est les plus complexes,
parce que pour arriver déjà à ce qu'ils aient une compta agrégée,
il y a déjà beaucoup de gens.
Mais alors imagine en extra financier,
et puis après tu dois aller arriver chez tous les fournisseurs,
je commence scope 1,
scope 2,
scope 3,
et aller te lancer avec des pigades.
Mais alors après,
moi ce qui m'a beaucoup aidé,
c'est que j'avais déjà créé une première entreprise.
Donc si tu veux,
SWIP,
ce n'est pas une philanthropie,
je ne crée pas une asso,
je ne veux pas être gentille.
enfin comment dire je je
Il y a un moment donné,
il faut payer des salaires.
Donc,
en fait,
il faut que ce soit un business qui soit durable lui-même.
Et donc,
quand on a dit ça,
c'est sûr que...
Pourquoi les grands comptes ?
Parce que déjà,
comme je disais,
on avait le luxe de choisir nos batailles et on voulait aller les aider,
eux.
Parce qu'eux avaient quand même tout de suite beaucoup plus d'impact.
Maintenant,
une fois que tu as dit ça,
la complexité d'un grand compte,
quand tu commences à rentrer dans les systèmes d'information,
à la granularité nécessaire,
à devoir connecter leur propre supply chain,
etc.
Autant te dire que tu ne passes pas comme ça juste parce que...
T'as un joli tableau de bord et que t'es la nouvelle start-up un peu cool,
t'as la cybersécurité,
tu te prends en fait tout le process de difficulté d'un n'importe quel software,
même ultra mature,
qui veut enfin pouvoir travailler avec du CAC 40,
avec du Food 600,
avec du Fortune 500,
etc.
C'est abominablement compliqué.
Cycle de ventes hyper longues.
cycle de vent hyper long,
des gens qui ne t'ont pas attendu,
qui sont déjà...
murs sur le sujet qui sont mal outillés mais qui sont quand même outillés et donc comment est-ce que tu passes en fait toutes ces étapes là c'est pas simple comment est-ce que ton produit du jour au lendemain quand tu es dans une grande entreprise avec multimarques par exemple et qui te dit non mais attend parce que telle maison ou telle marque qui sont plus avancées que tel autre alors en fait je veux pas qu'ils voient les datas etc mais
en même temps ils ont une partie de même supply chain est ce que tu peux tout ça ça veut dire qu'il ya un sujet d'intégration de la donnée il ya un sujet de gouvernance de la donnée il ya un sujet de
processing de données,
et tout ça en mode distribué,
c'est pas simple.
Donc nous,
heureusement qu'on venait,
on s'est dit qu'on était les seuls,
c'était un peu notre...
Enfin bref,
on s'est dit,
on a le...
Il n'y a pas eu cette vente de BIM complètement par hasard.
Moi,
je suis croyante,
je suis dans un truc judo-chrétien,
il faut redonner.
Donc ça,
ça m'a aussi un peu aiguillée,
on va dire.
Mais on n'a pas appris tout ça pour...
pour aller,
je ne sais pas moi,
faire un business complètement différent.
On a pris tous ces trucs de data.
On sait que la data,
elle est au cœur du pilotage des décarbonations,
etc.,
des entreprises.
On va s'attaquer au gros.
Mais en même temps,
le produit,
avant qu'il soit prêt à être utilisé sur des stacks monstrueux de volumétrie d'informations et d'igestes avec les bonnes méthodologies métiers,
ça veut dire qu'il faut des gens qui viennent de la data comme nous.
Ça veut dire qu'il faut qu'il y ait des gens qui viennent du Climate Journey.
On a eu la chance d'avoir...
quelques collaborateurs de Carbon4,
qui sont toujours avec nous d'ailleurs,
qui sont venus productiser ce qu'ils avaient dans leur cervelle,
en fait,
dans le logiciel.
Mais il a fallu qu'en jour 1,
moi,
j'ai toute cette équipe.
Je n'allais pas juste dire,
moi,
je connais mon truc en data.
Donc,
ça suffit.
Pas du tout.
Et en fait,
juste ce qui aide,
c'est que,
si tu veux,
moi,
sur le sujet de la data,
de la grande volumétrie,
je peux te dire que c'est toujours aussi compliqué.
toujours aussi compliqué.
Ça,
c'est pas magique.
Vraiment,
ça n'a toujours pas...
Peut-être qu'avec de l'IA,
maintenant,
on peut quand même dire que les choses ont évolué.
Mais en tout cas,
on avait le mérite de ne pas être surpris parce qu'on venait de ce monde-là.
Et quand t'es pas surpris,
t'as déjà un edge,
de base.
C'était ça le...
Vas-y,
mais tu voulais dire que c'était ça le...
En fait,
il y a un émouvant de ta nette.
Sur le business,
en fait,
il y a le côté je vois à peu près où je veux aller puis il y a un côté on monte un business.
Il ne faut pas qu'on soit concurrencés avant longtemps.
Donc,
tous les wannabes qui se sont lancés en disant la pub savane,
moi aussi,
j'en veux ma part.
Grosso modo,
c'était je vais faire des petits trucs et puis je suis un consultant,
je vais faire du logiciel.
Non mais ce que tu es en train de dire,
c'est que tu as mis quand même des moyens,
Day One.
Ah j'ai mis des...
Attends,
c'était pensé.
Le couloir de nage en question,
il était pensé.
Après,
on savait que si on allait dans un autre couloir de nage,
l'impact,
il ne serait pas top,
top tout de suite.
En fait,
tu t'es dit que ta complexité serait ton edge.
Oui,
la complexité.
Et tu vois,
on a été beaucoup critiqués aussi au début par d'autres acteurs d'ailleurs,
j'entends l'écosystème,
pas forcément concurrents,
tout ça,
mais qui disaient en fait,
ils ont levé beaucoup d'argent,
on ne les voit toujours pas.
Mais ça prend un temps de dingue de créer un stack qui tient la route à la vraie échelle de ces grands comptes-là,
qui ont besoin de quelque chose de moderne,
mais tout de suite.
Ça me fait penser à William qui avait embauché des doctorants en IA dès le jour 1.
pour une boîte en IA.
Oui,
mais tu vois,
nous,
typiquement,
le sujet de l'IA,
on l'a vu arriver depuis un petit bout de temps et en fait,
il y a plus de deux ans maintenant,
ça commence à être limite préhistorique quand tu parles d'IA.
Il y a plus de deux ans,
on a racheté une boîte qui faisait que de l'IA sur nos sujets au UK,
qui n'avait pas réussi à monétiser,
mais une équipe hyper smart.
Et en fait,
on a racheté l'équipe très clairement et en fait,
ça fait plus de deux ans que...
on a organisé la manière de penser l'IA,
de la délivrer dans l'outil.
Et aujourd'hui,
on est hyper avancé.
Et là,
on a encore reçu...
On a encore reçu des quadrants d'analyse qui sont arrivés.
On est dans le top 2,
quoi.
Ce que je trouve intéressant,
c'est que finalement,
pour t'attaquer à la complexité,
tu l'avais,
un,
très bien anticipé,
parce que tu avais ta vision,
tu t'étais penché sur le sujet avec le GIEC,
etc.
Tu t'es rapproché de gens qui étaient sachants dans l'univers du climat.
T'as...
ton expérience d'avoir déjà monté une première boîte,
l'expérience de la data et de gérer la volumétrie,
la conformité,
etc.
Et d'avoir fait un passage aux US qui fait que directement,
tu vas te frotter au plus haut.
Donc je trouve ça très intéressant.
Et du coup,
dans...
Juste,
le couloir de nage,
c'était aussi un choix fort en termes de positionnement et de promesses produits.
J'imagine aussi de...
d'aller sur la case 3 que tu étais en train de dire le ROI financier versus un truc de perte oui parce que en fait la maturité aussi sur nos sujets elle était principalement chez les très grands comptes que sur les TPE,
PME qui en fait étaient dans un c'est un nice to have ou alors c'est juste parce que mon grand donneur d'ordre il me demande de faire trois trucs mais bon voilà et ça ça se calme
ou pas,
si tu veux,
parce que ça,
c'est du churn à la folie.
Bon,
aucun intérêt,
quoi.
Aucun intérêt.
Et ta vision de faire,
évidemment,
c'est pas du tout la même,
mais faire une boîte de SaaS,
donc en fait,
qui soit quand même aboutie jusqu'à Z versus des sociétés de conseil qui se sont multipliées,
qui sont elles-mêmes un peu outillées.
C'était,
j'imagine,
un parti pris fort.
Et tu avais vraiment l'idée qu'on ne pouvait pas avoir autant d'impact,
on ne pouvait pas scaler si on faisait une boîte de conseil même outillée ?
Non,
mais tu le vois bien.
Je veux dire,
la beauté du digital,
moi,
pour avoir fait du SaaS depuis vraiment,
comme je te dis,
depuis 2008-2009,
tu vois la beauté,
en fait,
de la connexion des points.
C'est basique,
ce que je te dis.
Et en fait,
il n'y a qu'avec de la technologie sur ces sujets.
Je pense que déjà,
réussir à y voir clair,
de manière consolidée,
prendre des décisions,
c'est
Si tu n'as pas une grosse bécane,
si tu n'as pas une grosse machine,
et voilà.
Et en fait,
c'est pour ça,
quand on voyait aussi beaucoup de boîtes de consultants qui commençaient à faire du logiciel,
franchement,
bravo,
déjà,
il faut que plus il y a de monde,
mieux c'est.
Parce que ça reste quand même une nouvelle catégorie.
Mais en même temps,
ce n'est pas du tableau de bord qui se cale à l'échelle d'un CAC 40,
ça ne suffit pas.
Et si c'est pour avoir des gens qui moulinent toute la data en Asie pour faire que tes tableaux de bord se rafraîchissent deux fois par an,
ça ne marque pas non plus,
parce que ça,
c'est la réalité aussi de plein d'acteurs.
Avant qu'il ne passe au point numéro 2,
juste c'est quoi les métiers les plus complexes que tu as chez toi,
par exemple ?
Sur nos sujets,
quand même tout ce qui va être cybersécurité,
parce que forcément,
quand tu t'attaques aussi à des très grands comptes,
autant te dire qu'il faut que tout soit absolument propre et limpide.
Tu siphones beaucoup de données.
Sur ces sujets.
Tout ce qui va être intelligence IA,
très clairement,
donc ça on s'est à la fois bien équipé,
on continue de faire monter tout le monde,
je dis toujours à mes équipes que ça vaut pour toutes les entreprises,
t'as le produit ou le service,
t'as le produit que tu vends et puis t'as le produit qui fait le produit,
le produit qui fait le produit c'est la boîte,
c'est les gens.
Et donc en fait il faut que tout le monde ramp up en termes de feature set et t'as ton produit mais t'as aussi toute ta boîte qui doit continuer d'avoir un système qui s'organise avec des fonctionnalités,
les fonctionnalités aujourd'hui c'est...
C'est des fonctionnalités d'IA au sein du produit qui fait le produit.
Et ça,
c'est un...
Je veux dire,
il n'y a pas de retour en arrière.
Ça,
c'est clair.
Et toutes ces fonctionnalités-là,
oui,
très clairement.
Et après,
une fois que tu as dit ça,
il faut quand même un bon customer facing.
Il faut des gens qui connaissent leur métier de relation client aussi.
Alors,
le point de vue numéro 2,
très différent.
Je sais que c'est un sujet qui tient à cœur.
J'ai envie de parler,
évidemment,
de la diversité,
de la parité.
On sait que tu as...
C'est un sujet que tu as beaucoup poussé dans les différentes instances dans lesquelles tu as été.
Le point que j'ai trouvé intéressant en discutant avec toi,
c'est qu'on a l'impression que c'est un sujet que tout le monde a envie de pousser.
Et c'est un peu un sujet de la bonne résolution.
Au début d'année,
tu t'inscris au Club Medgy parce que tu as envie de faire de la gym et qu'on est en septembre ou en janvier.
Et derrière,
ça passe au second plan parce que derrière,
il y a tout le reste et tu es rattrapé par le quotidien.
Toi,
tu as pas mal à réfléchir au sujet.
J'aimerais bien que tu nous donnes ta vision justement sur la diversité,
sur vraiment ce qu'elle apporte.
Est-ce que tu l'as expérimenté ?
Il y a eu pas mal de débats par rapport à ça.
Et puis,
qu'est-ce qui fait qu'on arrive à s'y tenir ?
Qu'est-ce qui fait que c'est...
Un,
est-ce que c'est vraiment utile ?
Et deux,
qu'est-ce qu'on fait pour vraiment s'y tenir ?
Alors,
est-ce que c'est utile ?
Est-ce que c'est utile ?
Oui,
parce qu'en fait...
Moi,
quand j'ai démarré au tout début sur la première entreprise,
je pense qu'il y avait moins de
5% de PDG femmes au sein des entreprises de la tech.
5%,
en tout cas,
c'est les chiffres de France Digitale que j'avais en tête.
Je parle de la France,
mais bon,
ça doit être un peu la même chose partout ailleurs.
Et en fait,
il y avait,
et tu regardes aujourd'hui,
je crois que si on est monté à 10%,
c'est le grand max.
Je te parle de ça,
il y a quand même 15 ans,
plus de 15 ans d'écart,
c'est ridicule.
Donc,
il y a des choses qui n'avancent pas.
Et pourquoi ça n'avance pas ?
Parce que c'est sûr que tu vois qu'il y a toujours aussi peu de femmes dans les entreprises tech.
Donc forcément,
tu n'as pas toutes les jeunes nanas qui rejoignent,
se disent pas forcément qu'elles vont pouvoir...
Je ne sais pas si on doit parler de rôle modèle,
etc.
Mais en tout cas,
il faut du modèle.
Il faut un semblant de représentation,
ça c'est sûr.
Et si tu ne forces pas les choses,
ce n'est pas prêt d'arriver.
Donc ça,
c'est toujours un fait.
Et en gros,
moi,
je ne suis pas la best des best.
penser ce système là c'est comme ça pareil après je suis peut-être un peu résigné aussi mais ce que je me suis dit surtout c'est que pareil en ayant le luxe de repartir une deuxième fois de choisir les batailles je suis tu te mets société à mission ce qui est dur ce qui est hyper hyper compliqué de
la pire une société à mission en fait c'est pour le coup c'est c'est c'est j'allais déjà l'élevé le terme en anglais pardon j'ai dit tout le temps ça mais qui américains c'est
C'est un statut légal en France.
Ça veut dire que moi,
je suis audité d'un point de vue financier par mes auditeurs,
comme toutes les entreprises,
mais j'ai aussi un audit concernant ma mission.
Je dois montrer que ce qui est écrit dans mes statuts est en track,
tout simplement.
C'est Bruno Le Maire qui a lancé ça ?
Je crois,
je crois,
oui,
je crois.
Et en tout cas...
Merci.
Ça veut dire quoi ?
Ça veut dire que mes investisseurs américains n'ont pas compris forcément qu'avec tout cet argent qu'on a levé,
du jour au lendemain,
si par exemple ils se disent que ça ne fonctionne pas assez,
ce qu'elle fait,
je veux qu'elle devienne la Shein du fast fashion.
Je caricature,
je dis n'importe quoi.
Je veux qu'elle fasse un gros pivot avec l'argent qu'elle a et qu'elle devienne la number one en Europe.
Ce n'est pas possible,
sauf à dissoudre l'entreprise.
Tu vois,
c'est quand même fort.
Ça protège vraiment l'entreprise sur ce qu'elle doit faire et ce que finalement,
elle promet en termes d'exosquelettes,
si tu veux,
à tous les salariés qui te rejoignent.
Donc,
il y a la société à mission et il y a ensuite la Bicorp.
Bicorp,
en jour 1,
j'étais dans les starting blocks pour être déjà auditée.
On n'avait absolument rien à montrer,
autant te dire.
Mais c'était important pour moi de nous mettre dans une dynamique aussi où on a les devoirs
se confronter à un playbook.
C'est pareil.
Et ça,
quand on me dit,
mais moi,
je ne sais pas comment...
Quand j'entends des PLG qui disent,
mais moi,
je ne sais pas comment faire pour que tout soit bien.
Mais par exemple,
deviens une bicorpe,
tu as tout le playbook,
en fait.
Il faut arrêter de dire qu'on ne sait pas.
Les playbooks,
il y en a un milliard qui ont déjà été écrits.
Allez-y,
les gars.
Juste faites-le.
Mais c'est pareil.
C'est du temps,
c'est de l'argent.
Et en fait,
la meilleure manière pour moi que ça dure,
je ne suis pas parfaite.
Il y a plein de points que je perds parce que je ne suis pas bonne du tout.
plein de sujets,
mais j'en gagne aussi beaucoup par ailleurs,
pour plein d'autres sujets,
et puis le but c'est d'être bien sur à peu près tout,
et ce qui est intéressant c'est que moi j'ai mis la machine en route pour solidifier,
pour assurer ces statuts-là,
et après tu mets ça dans les mains de tes équipes.
Et en gros,
c'est là que ça...
Et ce que je trouve intéressant dans notre discussion,
ce que tu m'as dit,
c'est qu'en fait...
Au début,
certains n'ont pas un principe,
mais si tu mets un peu de contraintes dans le système dès le départ,
en fait,
tu es pris par la vague parce que tu dois staffer,
tu dois compter.
Je peux te dire que quand on doit se faire auditer,
ça ne me fait pas plaisir,
parce que c'est du temps,
c'est de l'argent,
c'est du défocus sur d'autres sujets.
Tu n'as pas envie de ça,
mais c'est une assurance que tu donnes à tes salariés,
à tes investisseurs aussi,
à tes clients,
etc.
Mais oui,
c'est contraignant,
mais je pense que le bénéfice est multiple,
et déjà aujourd'hui,
et dans le temps.
Le pourcentage de femmes aujourd'hui,
j'aimerais.
37%.
Alors j'aimerais qu'il y en ait beaucoup plus au leadership.
Là,
je suis encore nulle sur le sujet.
Mais
37%. Et après,
c'est pas mal.
C'est pas mal.
Après,
j'aime bien dire aussi,
je ne sais pas comment ils vont le prendre,
mais je crois qu'ils vont bien le prendre.
Mais j'ai une équipe RH qui est très diverse sur à peu près tous les sujets.
Et c'est cool parce que tout le monde a des biais.
et en fait je pense qu'ils recrutent avec leurs biais et donc du coup je trouve qu'on a une entreprise qui est quand même vachement diverse En fait si tu mets les biais au bon endroit,
c'est bien,
ça te sert finalement ça te sert
Là on est à peu près 200 je dis 200 parce qu'on est proche d'eux mais voilà c'est au moins 200 Les équipes on a,
elles sont donc moi j'ai beaucoup beaucoup de gens qui sont très très proches des bureaux que nous avons,
sur les sujets on a créé en
complètement remote,
mais là,
c'est très bureau.
On a des bureaux à Montpellier,
à Paris,
à Londres et à Denver,
aux Etats-Unis.
Et peut-être,
juste pour finir ce point-là,
si on veut essayer d'améliorer les choses,
parce que tu es parvenue sur la diversité,
pourquoi ça avait vraiment un impact et pourquoi c'était bénéfique ?
En fait,
c'est bénéfique,
mais aujourd'hui,
tu vois,
ce que je fais,
je pense que ça ne sert pas assez le futur.
Je pense contribuer un petit peu,
mais pas assez.
Parce que moi,
toute seule,
je ne peux pas faire grand-chose,
mais il faut changer le système.
Et je pense surtout sur ces sujets de start-up,
de tech,
etc.
Parce que sinon,
on ne sera qu'à 15%
dans 10 ans,
tu vois,
grosso modo de femmes dans la CEO tech.
Je pense qu'il y a un vrai sujet au moment surtout du seed ou du précide pour les entreprises tech.
Je pense que les investisseurs qui rentrent,
par exemple,
tu lèves 1 million en seed ou précide,
déjà,
tu es chanceux.
Mais en fait,
je pense que sur les 1 million,
il faut que l'investisseur force en disant,
écoute,
sur les 1 million,
Tu prends,
je ne sais pas moi,
70,
80 cas là-dedans pour t'équiper avec même une équipe,
une agence de recrutement qui va te proposer que des CV,
enfin beaucoup de CV de femmes,
être sûr,
parce que c'est au démarrage en fait que tu crées la distorsion.
Au démarrage,
souvent en plus,
avec l'argent que tu lèves,
tu veux tout de suite embaucher pour aller vite,
etc.
Et quand tu veux aller très très vite,
il se trouve que dans ta...
Enfin sur tous les mecs,
forcément,
tu vas au plus facile.
Ça,
je ne vous refais pas l'histoire.
Merci.
Je pense que si un VC impose en disant,
je te donne des 1 million,
mais tu es obligé de prendre
X pourcentage pour recruter,
tu vois,
si on te force...
Parce qu'après,
une fois que dans l'équipe des moins de 10 personnes,
tu as pas mal de femmes,
ça crée tout de suite une autre dynamique sur le recrutement à venir.
Tu casses le cercle.
Tu casses le cercle,
quoi.
Je pense qu'il y a un truc à faire à ce niveau-là.
On peut peut-être dire un petit mot de Maïs,
qui milite beaucoup pour ça,
chez France
Numéum.
Il y a beaucoup de lobbying autour de ça,
justement.
Je pense que c'est bien qu'on en parle,
mais on n'a pas encore craqué un quelconque système,
et je pense qu'il se fait surtout sur du site-précit.
Très intéressant.
Est-ce que tu veux,
avant qu'on passe au endgame,
tu veux synthétiser ?
Oui,
avant que je passe la main à Juju,
mais moi,
j'ai retenu plusieurs points.
Déjà,
j'aime bien ton idée de,
quand je t'entends parler,
c'est tout de suite go big.
On a l'impression que tu es un bulldozer.
Ouais,
Gobi Gorgo,
je m'en souviens,
c'était chez Thiller,
ça.
Mais on a l'impression que tu y vas,
on ne peut pas faire les choses à moitié.
Quand tu parlais de ta notion de couloir de nage tout à l'heure,
c'est...
Non,
non,
il ne faut pas y aller avec un pistolet à eau ou un nerf,
quoi.
Tu y vas à l'américaine,
toi,
clairement.
Ouais,
parce que j'ai eu la chance de voir que c'était possible.
Mon Disneyland,
tu l'as vu.
Mon Disneyland,
je l'ai vu,
j'ai vu que c'était possible.
Et moi,
j'ai qu'une envie,
c'est de faire la même.
Et puis surtout,
on est sur un sujet où on n'a pas beaucoup de...
Pas beaucoup le temps.
Tu n'as jamais le temps dans ton business,
très clairement.
Mais on est en plus sur un sujet où,
de base,
t'as pas le temps.
Et le sujet,
il se trouve qu'il est global.
Donc en fait,
si moi je me restreins au marché français,
c'est quand même bien naze.
Et deuxième point,
je pense que tu l'as beaucoup utilisé,
le terme playbook.
Il y a beaucoup de choses qui existent et qui sont quand même fortement documentées,
mais on n'a pas cette culture du playbook en France,
en tout cas,
de documenter tout ce qu'on fait,
ou inversement,
s'appuyer sur des choses déjà existantes.
Donc autant le faire,
et puis de suivre les règles qui sont déjà établies.
Juju ?
Oui,
on peut passer à la troisième partie.
On en parlait un peu en off,
mais c'est quoi le endgame pour toi ?
Comment tu imagines la suite pour la boîte ?
Moi,
j'imagine,
c'est ma deuxième entreprise et en fait,
je n'ai pas de coup près absolument d'exit ou de choses comme ça parce que ça m'est déjà arrivé finalement.
Donc,
je vois quand même les choses sur la deuxième entreprise vraiment différemment.
Moi,
j'ai envie de créer un empire,
très clairement.
Non,
j'inviterais un empire parce que déjà,
je trouverais ça hyper chic que ce soit français,
cette histoire de base,
que je crois en nous.
Moi,
je crois en moi sur ce sujet aussi.
Je crois vraiment en mon équipe.
J'ai vraiment une chouette équipe.
Et puis,
je pense qu'on prend les choses vraiment du bon côté.
Depuis le début,
il y en a plein qui nous disent « Non,
mais attends,
mais c'est trop compliqué puisque vous faites,
c'est hyper sophistiqué. »
Oui,
mais en fait,
tout le monde va comprendre là,
dans très peu de temps,
que la sustainability,
tout ce qui est durabilité,
c'est un problème de data et c'est un problème de network.
Donc une fois que tu as dit si je n'ai pas...
mis en place les systèmes depuis des années,
des systèmes corrects qui permettent de scaler,
je suis nulle sur ces sujets.
Je ne peux pas adresser le besoin.
Et donc,
en fait,
aujourd'hui,
je ne dis pas qu'on a tout fait parfaitement loin de là,
parce que ça reste quand même des nouveaux sujets,
mais je trouve quand même qu'on fait partie de ceux qui ont vraiment la possibilité d'être dans le...
On est déjà dans le top 2 des pure players à l'échelle mondiale,
et je pense qu'on va aller à l'échelle...
Tu l'as vulgarisé,
tu l'as rendu financier ton logiciel.
C'est ça qui est le point fort.
Ouais,
exactement.
Et moi,
ce qui me plaît,
c'est quand je vais parler aussi aux CFO,
qui sont aussi les nouveaux acheteurs de ces sujets-là.
Et moi,
je reviens à mes premiers amours aussi,
finalement.
Donc ça,
c'est plutôt chouette.
On voit ta culture américaine quand même dans le business.
Tu nous disais en off que tu voulais créer non pas un empire,
mais aussi une forever compagnie.
J'aime bien ce terme.
Ouais,
l'empire,
normalement,
il est supposé être forever.
En tout cas,
c'est ce que l'empereur veut.
Je plaisante.
Forever Company.
C'est l'avantage d'avoir fait un exit avant.
Si je suis cynique,
ça rend une chose.
C'est vrai qu'on appelle nos clients les Forever Company parce que c'est des entreprises qui ont vraiment compris qu'elles ont un mandat,
c'est celle de durer pour toujours.
Quand tu es un PDG de boîte,
à moins d'être tout de suite dans une logique que l'on voit aussi actuellement,
mais n'empêche que le PDG,
un conseil d'administration,
le mandat,
les jetons.
que ces gens-là récupèrent,
c'est à la base pour être sûr que l'entité qu'ils dirigent soit forever,
dure pour toujours.
Et donc en fait,
sauf qu'aujourd'hui,
durer pour toujours,
c'est à la fois être bien propre et bien clair et bien en croissance sur ses sujets financiers,
mais être sûr que tu aies rapatrié les sujets non financiers dans le tableau.
C'est Philippe Zawati de Mirova qui disait à un événement en été,
il disait,
mais de toute façon,
ce qu'il faut bien comprendre aujourd'hui,
c'est que les États,
ce sont les États non financiers d'aujourd'hui,
qui te donne la picture de ton état financier de demain,
très clairement.
Et tu le vois aujourd'hui,
regardez Mélanie,
tout le monde regrette en Italie d'avoir continué à se dire « non mais le renouvelable on s'en fout,
on continue sur le gaz » .
Là aujourd'hui tu as des prix qui explosent.
C'est tout ça la durabilité.
C'est ton sourcing,
c'est ton énergie,
et oui,
c'est une empreinte carbone,
c'est des clients qui ne sont pas contents.
Aujourd'hui,
si tu ne réconcilies pas les deux,
tu n'es pas sur ton mandat.
Et donc,
oui,
être une forever company,
c'est d'avoir pigé ce truc-là,
et puis donc de juste mériter ton paycheck à la fin du mois.
Et transmettre peut-être ?
Alors,
en fait,
on voit surtout beaucoup dans les entreprises familiales,
les ETI familiales.
Et dans la tech,
on le voit peu.
Dans la tech,
on le voit encore peu,
oui,
parce que c'est...
Mais tu sais,
nous,
on a aussi des tout petits clients.
Il faut savoir qu'on a aussi des tout petits clients en termes de taille,
même quelques bicorps,
mais qui veulent être méga sérieux sur le sujet du carbone parce qu'ils savent que ça va être un enjeu de scalabilité.
Tu vois pas mal aux Etats-Unis,
c'est les ESOP,
c'est-à-dire les boîtes qui sont détenues par les salariés et qui sont un peu des forever companies,
mais de façon différente.
Elles sont détenues,
co-détenues très majoritairement par tous les salariés avec une bourse interne,
etc.
Ça,
c'est des trucs qu'on voit pas mal aux US.
Justement,
les US,
c'est quand même une ambition pour toi ?
Dans le next game,
tu as envie d'être aux US,
tu as envie d'être un acteur reconnu aux US.
Ça passe par quoi ?
C'est quoi tes enjeux là-bas ?
Ce qui est sûr,
c'est que tu as un marché domestique assez incroyable.
Ça serait quand même une sacrée erreur d'un point de vue de business development de ne pas s'intéresser aux États-Unis.
Je veux dire,
si mon but c'était d'avoir
100% des boîtes américaines,
vu bien sûr la politique,
évidemment que je ne serais pas sur mon BP.
Très clairement,
je serais même...
Mais c'est tellement vaste et il y a tellement de boîtes qui veulent faire les choses bien.
Là,
j'ai un win rate qui explose en plus.
Je suis...
Tu aurais participé à ça.
Je pensais qu'il y avait un coup de gel.
Je te confirme,
il y a des coups de gel.
Les pipelines ne sont pas remplis comme à une certaine époque.
Mais il y a des gens très sérieux.
La planète est très vaste.
Donc déjà,
si tu as 100%
de ceux qui sont très intéressés,
tu as gagné.
Et puis de toute façon,
le pan de l'homme,
j'irai bien.
tu parles de mi-terme d'une dernière partie peut-être deux questions encore pour toi la première c'est,
on en parlait un peu mais qu'est-ce que tu fais pour maintenir la pêche,
garder l'énergie dès début,
tous les jours,
avec tes équipes notamment qui ont besoin de toi pour réussir ils sont suffisamment grands pour s'auto-gérer et leur santé,
etc.
après on a mis plein de choses en place,
tu as des Ausha,
sur les sujets de santé mentale les gens sont à l'image des dirigeants je ne sais pas,
il faudrait leur demander Merci.
Si toi,
t'as la pêche,
ils vont la voir.
Non,
mais en tout cas,
ce qui est sûr,
c'est que oui,
j'essaie d'avoir le smile.
Il y a aussi un rôle très clairement à jouer.
Et puis,
si je ne suis pas contente,
j'évacue sur mes enfants,
je plaisante.
Votre chose,
tu ne m'en dis plus.
Non,
mais j'ai deux garçons.
Après,
je vis à Osgore.
Ça m'aide aussi.
Quand je rentre à la maison et que je vois que c'est quand même un lifestyle avec l'océan qui est incroyablement...
ultra privilégié.
Et parce que je suis dans ces conditions-là,
je me dis que je suis justement sur une mission que je n'ai pas le droit de louper.
Parce que la vie me gâte par ailleurs.
J'ai deux enfants en bonne santé,
des sympas.
Et non,
et après,
je me suis remise à faire du sport.
Très clairement,
c'est sûr que les premières années de l'entreprise,
c'est compliqué de trouver du temps.
Très compliqué.
Et c'est débile.
C'était nul de ne pas réussir à en trouver pour entretenir la machine personnelle,
on va dire.
C'était...
Ouais,
non,
c'est...
Et parce que je vois là,
en me réorganisant,
pareil,
j'ai un management qui a grandi aussi.
Donc,
il y a quand même...
Bien sûr,
on a plein de nouveaux sujets.
On a des sujets d'expansion.
Mais j'ai quand même...
Je trouve aujourd'hui que j'arrive à beaucoup mieux organiser le peu de temps personnel.
Enfin,
en tout cas,
avant,
c'était moins 2,
voire 0,
0,
moins 2.
Ouais.
Et puis là,
j'arrive à en avoir un tout petit peu plus.
Et donc,
ouais,
j'essaie de le mettre à des endroits...
Mais c'est important.
Ouais,
on est notre propre monture,
quoi.
On dit qu'il faut l'aménager pour aller loin.
Et peut-être une dernière chose,
il y a une personne que tu aimerais inviter à ce micro,
que tu pourrais appeler en sortant,
en la recommandant chaudement.
Une femme,
il est possible,
on est très contents aujourd'hui,
on va avoir deux femmes.
Je ne parle pas de Clément,
c'est vrai.
Tu peux.
Non,
qu'est-ce que je peux te dire ?
Moi,
je suis très très fan de ce qu'une...
Je le dis souvent,
pareil,
mais de ce qu'une Marie Outier fait en ce moment.
qui a été rachetée par Twitter.
Et puis aujourd'hui,
elle redonne aussi beaucoup,
je trouve,
à l'écosystème.
Elle essaie d'organiser pas mal de choses.
Elle a bien pigé que là,
elle a fédéré beaucoup de femmes pour entrer dans un véhicule d'une très grosse levée.
Ou normalement,
c'est vrai que c'est des réseaux très masculins.
Tu n'as pas forcément la capacité de rentrer là-dedans.
Donc,
elle a fait plein de choses récemment.
Et ce que je trouve,
ça met vraiment une belle pierre à l'édifice,
on va dire.
C'est parfait.
Avec plaisir.
Très bonne,
Rocco.
Merci beaucoup.
Merci pour l'accorder.
Avec plaisir,
merci.
A bientôt.