Bienvenue sur Feedback,
le podcast autour du management et du leadership.
Je suis Élodie,
manager depuis 14 ans,
et ma mission,
c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe.
Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres,
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Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders de demain.
Je te souhaite une agréable écoute !
Bonjour Estelle,
je suis ravie de t'accueillir dans Feedback aujourd'hui.
Ça fait un petit moment qu'on se suit sur LinkedIn,
qu'on se répond mutuellement sur nos posts et tout,
et je sais qu'on a à peu près la même vision du management.
Tu as une particularité,
c'est que toi tu as fait toute ta carrière dans le retail,
donc dans la distribution,
les magasins,
etc.
Et je voulais avoir un peu ton angle un peu spécifique concernant le management,
nous raconter ton parcours.
les difficultés que tu as rencontrées et un petit peu les techniques ou les méthodes de management qu'il peut y avoir dans ce domaine-là et qui sont capables d'être appliquées dans n'importe quel domaine de management,
peu importe la taille ou le domaine d'activité de l'entreprise.
Pour celles et ceux qui ne te connaîtraient pas,
est-ce que tu peux raconter un petit peu ton parcours,
ta carrière ?
Et après,
on va dérouler ensemble nos discussions,
nos questions par rapport au retail et ce qui peut amener dans le domaine du management.
Eh bien déjà,
bonjour et puis merci à toi de m'accueillir.
Je suis ravie de pouvoir porter la voix du retail dans ton podcast.
Et il y a plein de choses à dire.
C'est un univers qui me passionne.
Et pour expliquer mon parcours,
je suis une personne un peu atypique dans le retail parce que déjà,
ce qu'il faut savoir,
c'est que souvent dans le retail,
on peut réussir dans le retail,
on peut devenir manager,
directeur d'un...
dans le retail sans forcément avoir beaucoup de diplômes.
Pour étayer mon propos,
la première personne que j'ai embauchée avait un brevet des collèges et aujourd'hui,
il est directeur de magasin.
Et c'est super quand on peut être formé en interne.
Et d'ailleurs,
c'est ce qu'il a fait.
Il a un titre professionnel aujourd'hui,
manager des unités marchandes.
En gros,
tout ça pour dire qu'on peut y arriver.
Mais moi,
j'ai fait les choses un peu différemment,
un peu à l'envers.
J'ai eu une scolarité un peu bancale au départ.
J'ai fait un bac
STG, qui est STMG aujourd'hui.
J'ai rencontré un super prof de management dans l'éducation nationale.
Un super prof de management qui avait été lui-même manager,
ce qui est plutôt rare.
Oui,
c'est clair.
Voilà.
Et du coup,
il m'a vraiment inspirée.
Du coup,
j'ai voulu faire une école de commerce.
J'ai fait ce parcours-là,
du coup,
en alternance et sur des postes,
là,
pour le coup,
plus commercial.
Donc,
pendant ces années,
post-bac jusqu'au bac plus 5,
j'ai vendu des panneaux photovoltaïques,
j'ai vendu de l'assurance automobile,
de l'assurance et du financement automobile parce que j'avais...
Plusieurs fois postulée en magasin,
mais les magasins ne voulaient pas de moi.
J'arrivais pas à trouver mon alternance en magasin.
Donc bon,
on sait ce que c'est.
C'est pas facile de trouver une alternance,
même encore aujourd'hui.
Donc je n'ai pas lâché.
À la fin de mon master,
avant même de l'avoir validé,
une nouvelle zone se construisait dans ma ville,
une zone commerciale.
Et j'ai postulé dans différentes enseignes,
mais mince.
J'avais quand même un bac plus 5,
donc j'y suis allée au culot.
Postulée sur des postes de manager de boutique.
Et j'ai été retenue sur l'un d'entre eux avant même d'avoir validé mon master.
Donc,
l'aventure était partie.
Ça y est,
24 ans,
je démarrais directement en tant que manager,
sachant que
Au niveau de l'opérationnel,
je n'y connaissais absolument rien.
Truc tout bête,
on n'y pense pas.
Mais je n'avais jamais tapé en caisse,
jamais.
Je n'avais pas touché à une caisse.
C'est bête,
mais apprendre un métier,
c'est énergivore déjà.
Et en plus,
apprendre finalement le management,
parce que oui,
on l'a vu en cours,
on nous a raconté plein de victoires,
plein d'anecdotes,
plein de choses.
Des choix.
Oui,
mais en fait,
ça ne suffit pas.
Donc,
j'ai fait plein de bêtises.
Mais je n'ai pas lâché,
je me suis remise en question et j'ai continué.
Mon parcours s'est suivi par plusieurs postes de directrice de magasin dans différentes enseignes.
Je suis passée notamment chez Intersport et je suis allée aussi dans la grande distri alimentaire avec Aldi.
et j'ai terminé par qui habille avant mon aventure
indépendante.
Voilà.
Entrepreneuriale,
tout à fait.
Entrepreneuriale,
oui.
Et c'est vrai qu'on a un petit peu échangé,
nous,
avant l'interview et c'est vrai que tu m'avais raconté ton parcours et c'est vrai qu'être lâchée dans le grand bain comme ça aussi jeune,
enfin,
c'est pas courant.
Enfin,
j'ai envie de dire,
souvent,
on passe par une étape opérationnelle et terrain avant de monter à des postes de manager.
C'est ce que vivent 80%
des gens.
Mais toi,
c'est vrai que propulser comme ça manager presque à la sortie des études où t'avais même pas fini comme tu dis ton master c'est beaucoup plus rare et
Et effectivement,
comme tu dis,
on apprend un nouveau métier.
En plus,
là,
il faut apprendre à être manager.
Et en plus,
j'ai presque envie de te dire,
tu devais aussi apprendre le métier des autres que tu devais encadrer presque.
Enfin,
tu découvrais vraiment tout en arrivant à ce poste-là.
Comment ça se passe un peu le métier de manager dans le retail ?
Parce que dans le monde des entreprises,
on va dire classiques,
on est derrière nos ordinateurs,
assis sur des chaises,
à organiser des réunions,
à n'en plus finir toute la journée la plupart du temps.
donc voilà j'aimerais que tu partages un peu le quotidien d'un ou d'une manager dans le retail en quoi ça consiste qu'on soit manager ou qu'on soit comme tu l'as été aussi directeur ou directrice de magasin c'est quoi une journée type ou une semaine type même si tu vas me dire il n'y a pas de journée type je suppose que tu vas me dire ça mais voilà comment ça se passe un petit peu dans ce domaine là c'est
marrant que tu dises ça il n'y a pas de journée type parce que oui il y a toujours les urgences mais si il y a quand même une journée type
Et on est obligé,
justement,
parce que vu que tout va très vite et c'est un monde,
le retail,
c'est un monde où tout va très vite.
On est obligé de se structurer,
dit la personne la moins structurée du monde.
Mais on est obligé.
En fait,
on n'a pas le choix si on veut pouvoir tenir dans la durée.
En fait,
il faut,
pour moi,
c'est un métier de terrain.
Il faut avoir les mains quand on est en magasin,
il faut avoir les mains dans le cambouis.
Il faut être avec les équipes pour pouvoir capter les signaux faibles,
être avec eux quand...
absorber la pression,
finalement,
du terrain et avoir ce rôle tampon pour éviter qu'elle n'explose,
parce que c'est ça aussi.
Comme je le disais tout à l'heure,
oui,
très peu de diplômes,
mais on ne va pas se le mentir.
Le retail,
c'est quoi ?
C'est une voie de garage.
Aujourd'hui,
c'est une vérité.
see you
Et pour moi,
le quotidien,
c'est ça.
C'est mettre le bon curseur entre l'opérationnel,
mettre les mains dans le cambouis,
être en rayon,
aider en caisse,
être en réserve et savoir se préserver.
Parce qu'il ne faut pas croire aussi,
les équipes n'attendent pas qu'on fasse à leur place.
Elles attendent aussi quelqu'un qui structure et qui les fasse monter en compétence et qui les valorise.
et leur fasse comprendre,
que chacun comprenne pourquoi il est là,
à quoi il contribue,
dans quelle direction on va.
Et ça,
une équipe seule,
sans chef d'orchestre,
elle ne le fait pas.
Et du coup,
parce que moi,
j'ai vu beaucoup dans tes posts,
tu décris énormément de techniques du quotidien.
Et donc,
je suppose,
dans une journée type,
on va dire,
d'un manager dans ce milieu-là,
J'ai l'impression qu'il y a des réunions tous les matins pour faire le point.
Comment ça se passe exactement ?
Et comme tu dis,
tu dois être en réserve,
en magasin,
etc.
Mais pas trop non plus.
Du coup,
comment on pourrait organiser une journée un petit peu comme ça si on devient,
on se projette demain,
directeur,
directrice d'un magasin ?
Alors,
clairement,
le truc que j'ai vraiment vite,
vite appris,
c'est qu'il fallait ritualiser.
Ouais.
Sans rituel.
On se perd très rapidement.
Et en plus de ça,
je pense que...
Alors,
comme tu l'as dit,
oui,
il y a les réunions du matin.
Alors,
pour moi,
le truc vraiment essentiel,
déjà,
c'est le lancement de semaine.
Le lancement de semaine,
on ne peut pas passer outre.
Et ça,
que ce soit pour les directeurs de magasins,
pour les managers,
et même les directeurs régionaux,
je dirais,
ceux qui managent à distance,
euh...
Alors,
ce qui n'a jamais été mon cas,
mais peu importe.
Aujourd'hui,
le moyen technique n'est plus une excuse.
Même il y a dix ans,
je me rappelle,
on faisait des conf calls.
Voilà,
c'est tout.
Il n'y avait pas de visio,
en effet.
Et ça,
parce que dans le retail,
il faut savoir qu'on est hyper décalé.
C'est-à-dire que même si on ne manage pas à distance,
il y a des équipes,
on ne fait que se croiser.
Là encore,
aujourd'hui,
des équipes que j'accompagne dans le retail,
la personne...
Ça se trouve,
pendant deux jours,
trois jours,
elle ne va pas voir un de ses collaborateurs parce qu'on ne fait que se croiser sans arrêt,
parce que c'est des horaires décalés,
des amplitudes d'horaires parfois très grandes.
Et si,
justement,
on ne ritualise pas ces temps d'échange et pas que de descente de consignes ou quoi,
mais de mise en énergie,
de partage,
en fait,
ça doit devenir une habitude et les équipes l'attendent,
ce moment-là.
En fait,
une fois qu'on l'instaure,
les équipes l'attendent.
Et pour moi aussi,
mais je pense que c'est un peu pareil partout,
il y a aussi savoir mettre des moments individuels,
informels.
Je ne parle pas d'entretien annuel ou quoi que ce soit,
mais justement,
en dehors de ces entretiens très formels,
savoir prendre le temps.
S'imposer le temps,
même se le planifier avec chacun en individuel,
qu'importe la taille de l'équipe.
Alors effectivement,
ce sera peut-être moins fréquent sur des plus grosses équipes,
parce qu'après,
il y a des responsables de rayon qui sont eux-mêmes managers.
Tout dépend du poste et de la taille de l'équipe.
Et enfin,
le rituel le plus important pour moi et que j'ai appris vraiment tout,
c'est la petite cerise.
c'est l'entretien avec soi-même.
Ok,
ouais,
vas-y,
développe,
vas-y.
Le temps avec soi-même.
Si on ne prend pas le temps de se dire,
là,
c'est un temps pour moi,
en fait,
personne ne me dérange.
Quand vous êtes en entretien annuel,
quand on est en entretien annuel,
en entretien de recrutement,
à aucun moment,
l'équipe est prévenue,
non,
vous ne me dérangez pas,
là,
ça devrait être pareil,
que ce soit une heure,
une demi-journée,
peu importe le temps qu'il faut,
mais en tout cas,
prendre ce temps
de prendre du recul,
parce que ça aussi,
c'est ritualisé peut-être seul,
mais en tout cas,
pour moi,
c'est ritualisé,
de prendre du recul,
de se poser les bonnes questions pour repartir plus belle,
parce que l'équipe attend ça aussi,
elle attend de la structure et si on ne prend pas ce temps-là,
évidemment,
on va très vite être happé justement par l'opérationnel et finir par ne plus faire de l'opérationnel parce qu'on n'aura pas pris le temps de sortir la tête de l'eau,
justement.
Et de faire ce pas de recul.
C'est ce que je dis souvent.
D'ailleurs,
les personnes qui ont participé à l'immersion en novembre,
je les ai assez fascinées avec ça.
On a nos tâches opérationnelles et on a nos tâches stratégiques de manager.
Et c'est impératif de laisser de la place à ces tâches stratégiques parce que sinon,
on n'est plus dans notre rôle de manager.
On peut avoir plein de casquettes différentes,
manager,
pompier,
opérationnel,
notre cœur de métier.
On peut avoir toutes ces casquettes-là,
mais celle qu'on va délaisser à chaque fois,
c'est celle de manager.
Et comme tu dis,
de ne pas prendre ce temps où on est en rendez-vous avec soi-même.
et où on va avancer sur nos tâches de manager.
Et c'est les tâches sur lesquelles nous attendent notre direction,
mais aussi notre équipe.
Parce que c'est sur ces temps-là qu'on va réfléchir à la vision qu'on donne à notre équipe,
au magasin,
peu importe,
à comment est-ce qu'on fait monter en compétence chacun.
Et c'est hyper important,
effectivement,
de se dédier du temps à ça.
Donc,
je vois qu'on est tout à fait alignés là-dessus.
Je bassine tout le monde avec ça.
Donc,
au moins,
c'est cool.
Estelle,
elle a validé.
On avait pas mal échangé sur ton parcours,
effectivement,
toutes les deux.
Et j'aimerais que tu nous partages quelle est la plus grande leçon,
la plus grande difficulté même,
j'ai envie de dire,
que tu as pu rencontrer en tant que manager.
La plus grande difficulté,
pour ceux qui connaissent l'outil disque,
donc je ne vais pas rentrer dans le détail,
on n'est pas sur un cours de disque,
mais moi,
mon profil dominant,
c'est le profil jaune.
Clairement.
Sans blague.
C'est vrai.
Je parle beaucoup,
j'aime les gens.
Non,
mais voilà,
j'avais bien anticipé ta couleur.
Alors,
juste pour resituer aux personnes qui nous écoutent et qui ne connaissent pas le disque,
en deux phrases,
c'est un modèle qui définit des profils de personnalité,
sachant qu'on ne met pas les gens dans des cases puisque c'est souvent le reproche qui est fait.
On a tous et toutes quatre couleurs en soi.
couleur rouge qui est plutôt le côté dans l'action permanente,
le côté un peu commercial,
on va dire.
Tournée en mode action-réaction.
Côté jaune,
effectivement,
des personnes qui parlent beaucoup,
très tournées vers le réseau,
vers les autres,
qui aiment être aussi sur le devant de la scène.
Je tire vraiment les grands traits des profils.
Profil vert,
plutôt calme,
introverti,
et qui met en avant les autres avant soi-même.
Et profil bleu,
qui sont plutôt les personnes très orientées sur le factuel.
les méthodes,
les process,
les outils.
Et chacun de nous a les quatre couleurs,
mais on a des couleurs,
notamment une voire deux prédominantes.
Et ça permet du coup de déterminer nos besoins,
nos motivations,
nos réactions aussi face à certaines difficultés.
C'est quelque chose que je présente moi dans Manager 360,
ma formation.
Mais effectivement,
c'est un outil qui peut être très utile pour mieux se comprendre soi et pour mieux comprendre les autres.
Donc effectivement,
tu as un profil jaune.
Je te laisse continuer,
mais ça permet au moins de recadrer.
Oui,
c'est intéressant.
J'aime le lien,
j'aime l'énergie,
j'aime le collectif.
Il n'y a pas de souci,
mais j'aime qu'on m'aime aussi.
J'aime beaucoup qu'on m'aime.
Tout le monde aime qu'on l'aime,
mais moi particulièrement.
Sauf que quand tu deviens manager,
ce n'est pas du tout ce qu'on attend de toi.
Ce n'est pas l'objectif.
Et ça,
mon petit cœur de manager jaune,
ça a été dur pour lui.
Ça a été vraiment,
vraiment hyper dur de l'accepter.
Donc,
j'ai dû apprendre que faire mon travail,
poser le cadre,
dire les choses quand il le fallait,
trancher,
ça pouvait créer de la frustration.
par moment,
même du rejet.
Parce que,
souvent,
quand on est manager,
on est le méchant à un moment donné.
On est obligé d'être le méchant.
Et ce n'est pas un échec du tout,
c'est normal.
C'est qu'on a été juste,
c'est qu'on a été dans notre rôle.
Et ça,
pour moi,
c'est vrai que ça a été une assez grosse claque.
Je suis assez fonceuse en plus.
Et du coup,
pour même aller plus loin,
ça m'a appris que bien manager,
ce n'est pas forcément,
justement,
comme tu le disais,
que se connaître soi,
c'est aussi comprendre les autres et leur fonctionnement,
leurs besoins et leurs limites.
Pareil,
j'ai tendance à être hyper expressive de par ces traits-là.
Et du coup,
quelqu'un qui,
devant,
ne va pas exprimer son ressenti de la même manière,
on va avoir tendance à l'intégrer.
Non,
pas du tout.
Et ça,
pour moi,
c'est ce qui me passionne.
C'est toutes ces facettes de l'humain et savoir les comprendre et savoir accepter tout le monde et accepter que chacun ne fonctionne pas forcément comme soi.
Tout simplement.
Mais du coup,
ça,
tu l'as découvert sur le tard ?
Parce que tu parles du disque,
mais est-ce que tu as été formée rapidement dessus ?
ou est-ce qu'il a fallu que tu te prennes des beignes avant de comprendre qu'il fallait comprendre aussi le fonctionnement des autres ?
À quel moment tu as été formée sur ce sujet-là,
par exemple ?
Qu'est-ce qui t'a permis aussi de surmonter cette difficulté de vouloir être aimée par les autres et de mener peut-être des mauvaises actions aussi par rapport à ça ?
Alors du coup,
je n'ai jamais été formée.
D'accord.
De ma carrière de manager.
J'ai été formée qu'après.
Et je me dis,
mais ce n'est pas normal,
en fait.
À quel moment on devrait...
Alors,
disque ou un autre outil,
peu importe.
En tout cas,
on devrait être formé,
quand on travaille avec de l'humain,
à comprendre les autres.
Mais dans le retail,
on est très peu formé au métier de manager.
Et pourtant,
c'est un métier profondément humain.
C'est ça qui est fou,
en fait.
C'est ça qui est complètement paradoxal.
Mais du coup...
Je me suis moi-même,
parce que le métier de manager,
pour moi,
si on réussit dans la durée,
c'est parce qu'on sait se remettre en question.
C'est à force de remise en question que je me suis dit,
écoute,
non,
ça ne va pas,
c'est parce qu'on attend toi.
J'avais des N plus 1 aussi qui étaient très bien et qui m'ont aussi montré le chemin.
On n'est pas tout seul,
mais c'est vrai que non.
non j'ai jamais reçu de formation et oui du coup j'ai fait ce que je te disais j'ai fait des milliers de conneries avant de me dire non mais stop c'est pas grave parce que quand on est comme ça et puis même quand on n'est pas comme ça parce qu'on a toujours envie d'être aimé c'est naturel on
peut se rendre malade de se dire qu'est-ce que j'ai fait de mal et si et là et je pense que c'est au bout d'un moment on se dit non mais attends mon rôle c'est de faire tourner la boutique Merci.
Ce n'est pas autre chose.
Après,
je te rejoins.
Ce n'est pas que dans le retail que les gens ne sont pas formés au management.
C'est un petit peu partout.
C'est vrai.
Mais c'est pour ça que moi,
je défends l'idée.
N'attendez pas que ce soit votre employeur qui vous propose des formations.
C'est à vous aussi d'en parler à votre employeur.
Ce n'est pas se montrer faible.
Je sais qu'il peut y avoir beaucoup de craintes par rapport à ça,
mais vous avez le droit de demander des formations à votre employeur.
Ça fait partie du devoir.
de l'entreprise normalement de former ses employés.
Et si vous avez un no-go de votre entreprise ou que vous ne vous sentez pas de demander,
trouvez le moyen de vous former vous-même aussi.
Parce que c'est important d'apprendre à se connaître soi,
d'apprendre ses forces,
d'apprendre ses faiblesses,
de savoir comment est-ce qu'on réagit,
de savoir aussi ce qui se passe dans notre tête quand on est face à certaines difficultés.
Moi,
je dis souvent que le management,
c'est un vrai chemin de la découverte de soi.
C'est un vrai chemin d'éloignement personnel.
Et formez-vous,
quoi qu'il arrive,
peu importe avec qui,
avec moi,
avec Estelle,
peu importe,
mais c'est une étape essentielle pour vraiment se sentir mieux au quotidien et arrêter justement de se faire des nœuds au ventre à cause de notre rôle de manager.
Donc,
si votre entreprise n'est pas prête à le faire,
vous êtes capable de le faire et vous allez avoir un tournant dans votre carrière du moment que vous acceptez de commencer à vous former,
à vous intéresser à ça.
donc ne restez pas bloqués
en tout cas c'est le message que je veux donner ne restez pas bloqués dans cette incapacité dans certains milieux à ne pas former les équipes vous pouvez aussi le faire et choisir les personnes avec qui vous voulez être accompagnées pour ça.
Mais clairement je te rejoins complètement
Est-ce que il y a une croyance que tu avais sur le management et que la réalité du terrain a complètement balayé alors tu nous as dit le côté
J'ai besoin d'être aimée et que tu t'es rendu compte que ce n'était pas forcément...
C'est bien de vouloir être aimé,
mais c'est vrai que ça peut amener des travers dans lesquels on peut tomber quand on est manager,
d'avoir du mal à dire non,
d'avoir du mal à affronter le conflit,
etc.
Est-ce qu'il y avait une autre croyance que tu avais sur le rôle de manager et que,
en fait,
sortie de l'école,
par exemple,
et qu'une fois que tu es arrivée sur le terrain,
la vraie vie de manager,
là,
tu t'es rendue compte qu'en fait,
ce n'était pas ça du tout ?
Oui,
clairement,
oui.
Mais je pense que d'ailleurs,
cette croyance-là...
Je me demande si ce n'est pas une croyance bien culturelle et quand même assez française que de croire que le manager,
c'est le dur,
l'incollable,
l'invincible,
celui qui maîtrise tous les process,
tous les produits,
toutes les techniques,
qui sait vendre,
qui sait…
Mais ça,
je le croyais.
Je croyais devoir…
voir.
Et puis alors du coup...
c'est pas possible.
Même humainement,
on n'est pas des robots,
on n'est pas des machines.
Humainement,
c'est impossible.
Et ça ne tient pas sur la durée en plus.
Et en plus de ça,
reconnaître finalement qu'on ne sait pas,
c'est ça être exemplaire.
Ce n'est pas montrer qu'on sait tout faire.
Le rôle du manager,
c'est de savoir...
qui s'est joué de tel instrument.
Encore une fois,
le fameux chef d'orchestre.
Qui s'est joué de tel et tel instrument.
De savoir accorder le collectif pour en faire quelque chose d'harmonieux et qui donne le tempo.
Le manager n'est pas censé avoir la connaissance absolue.
Et le fait de reconnaître,
de faire preuve d'humilité,
ça crée de la confiance.
Et la confiance,
ça crée du coup,
pour moi,
un collectif harmonieux.
et c'est ça qu'on attend du manager en fait mais pour le coup ça m'a passé peut-être assez vite quand j'ai vu que de toute façon tu ne pouvais pas absorber toutes les connaissances du monde en trois mois déjà je n'avais jamais mis un pion en magasin donc à un moment donné ça
bloquait à un moment donné ça bloquait donc non,
faire preuve d'humilité mais je pense que ce n'est pas inné pour tout le monde quand on entend
On entend dire...
Parfois,
ça choque les équipes.
Un manager qui dit,
je ne sais pas.
Ça le choque.
Je ne sais pas,
montre-moi.
En reprise d'équipe,
moi,
j'avais l'habitude de passer mon temps.
Je regarde comment vous bossez.
Moi,
je ne connais pas.
Je pose des questions.
Voilà,
je ne connais pas.
Vous allez...
T'as bien bossé en magasin.
Oui,
oui,
oui.
Mais bon,
c'est ton métier.
Voilà,
ça fait longtemps que tu es dans la boîte.
Donc,
vas-y,
montre-moi.
et souvent ça les surprend les équipes parce que c'est pas forcément mais pour moi c'est la base de tout ça met longtemps à se construire c'est pas que les managers qui ont cette croyance là c'est aussi les équipes tu mets tout à fait le doigt sur quelque chose c'est vrai que j'avais pas forcément vu ça comme ça mais tu as raison c'est
vraiment ancré dans le collectif français je sais pas certainement je pense un petit peu Certainement.
ce côté exemplarité,
etc.,
où effectivement,
on doit se montrer infaillible,
avoir les réponses à tout.
On doit être limite chat GPT,
le puits de connaissances infinies.
Non.
C'est pas vrai.
Et comme tu dis,
souvent,
on arrive...
Enfin,
moi,
souvent,
j'ai la réflexion qu'un manager est censé connaître le métier sur le bout des doigts de la personne qui l'encadre.
Non,
ce n'est pas vrai.
Il n'est pas obligé de connaître au bout des doigts.
Il n'est même pas obligé de venir de ce métier-là du tout.
Et au contraire,
ça peut même être un avantage parce qu'il va amener autre chose et laisser son équipe être autonome,
être responsable et être experte de son cœur de métier et lui faire son vrai métier de manager.
C'est souvent le défaut dans lequel peuvent tomber les gens qui sont promus dans leur ancien service,
qui se retrouvent managers de leur ancienne équipe.
Elles vont rester dans leur zone de confort et souvent dans les tâches qu'elles savent faire,
qui était leur métier d'avant.
et souvent c'est préférable de ne pas venir du milieu,
de ne pas venir du secteur ou du métier de l'équipe qu'on va encadrer parce que ça nous donne cet œil extérieur qui est recherché normalement quand on est manager et là on va se concentrer sur nos vraies tâches de manager qui est comme tu dis,
coordonner l'équipe faire qu'elle soit engagée,
qu'elle avance etc.
Mais tu as raison cette croyance est aussi ancrée dans les personnes qu'on gère et il faut arriver à dégommer ça aussi C'est ça oui
Après enfin
On y arrive,
ça les surprend et du coup,
on met peut-être un peu plus de temps,
mais dans la durée,
c'est exceptionnel et il y a des choses magiques qui se passent.
Je l'ai fait avec une personne qui,
je pense,
avait vécu un management différent et du coup,
elle s'est épanouie.
de fou.
Elle a éclos.
Elle a vraiment...
Elle prenait des initiatives,
des responsabilités,
elle est montée en compétence.
En fait,
20 ans de carrière,
au final,
ces 5 dernières années ont été plus...
Elle est montée plus vite en compétence que...
Mais en fait,
j'ai rien fait.
Je lui ai rien appris.
Je lui ai juste laissé de l'espace,
en fait,
c'est tout.
Je lui ai juste pas dit non,
non,
tu fais pas.
Tu ne fais pas parce que toi,
tu ne fais pas.
Moi,
je suis manager,
je sais.
En fait,
je lui ai juste laissé de l'espace pour...
Alors,
ça paraît simple comme ça,
mais finalement,
c'est ça en résumé.
Encore une fois,
c'est de l'humain.
Oui,
tout à fait d'accord avec toi.
Il y a un point aussi que je voulais aborder avec toi,
ou du moins,
c'est l'image que j'en ai.
Peut-être que c'est une croyance que j'ai sur ce milieu du retail.
J'ai l'impression qu'il y a beaucoup de turnover dans ce genre de milieu.
C'est peut-être une fausse croyance que j'ai,
mais j'ai l'impression qu'il y a un turnover important.
Comment est-ce qu'on arrive,
si c'est le cas en tout cas,
à garder une équipe engagée après de multiples départs ?
Comment est-ce qu'on arrive à maintenir un semblant d'équipe quand les différents maillons de la chaîne vont et viennent ?
Est-ce que tu as été face à ce genre de situation de ton côté ou quels seraient tes conseils par rapport à ça ?
Comme je dis,
c'est peut-être une croyance que j'ai et qui n'est pas du tout vraie,
je ne sais pas.
C'est totalement vrai.
C'était vrai quand j'étais encore en magasin,
mais je crois que ça l'est encore plus aujourd'hui.
C'est vraiment le plus gros enjeu aujourd'hui.
On le voit,
on l'entend partout.
Je pense que c'est compliqué dans beaucoup de secteurs d'activité,
mais oui,
dans le retail.
Encore une fois,
c'est une boîte garage,
donc les gens...
Pour moi...
Pour pouvoir retenir les gens aujourd'hui,
c'est encore une fois le collectif.
C'est encore une fois,
quand un collaborateur te dit
« j'irais bien voir ailleurs » ,
mais ça m'est déjà arrivé.
J'irais bien voir ailleurs,
mais qu'est-ce que je suis bien ici ?
L'ambiance est bonne,
l'équipe est au top.
En fait,
je ne veux pas les quitter,
je ne veux pas vous quitter.
Et bien là,
on a gagné.
Je veux dire,
ce n'est pas parce qu'on paye mieux du coup,
ce n'est pas parce qu'on paye mieux,
ce n'est pas parce que tout est parfait,
mais en tout cas,
l'ambiance est bonne.
Le collectif est sain,
en fait.
Ça ne se construit pas du jour au lendemain,
encore une fois.
Ça ne tombe pas.
Ça demande de la patience.
Ça demande beaucoup d'écoute,
beaucoup d'observation pour réussir.
Je pense que j'ai répété le mot harmonieux dix mille fois depuis le début.
Mais pour construire un collectif harmonieux et poser une ambiance saine
Après aussi,
je dirais la passion du métier.
Perso,
je suis passionnée par le commerce depuis que je suis au lycée.
J'ai parlé management,
mais même le commerce,
si j'ai fait une école de commerce,
ce n'est pas pour rien.
J'adore ça,
j'adore le commerce,
j'adore les magasins,
j'adore tout ce qui entoure le magasin.
Et pour moi,
il faut que le manager soit passionné et transmette cette passion,
cette énergie,
ce feu en fait.
C'est...
Je ne sais plus...
J'avais une collègue qui m'avait dit ça.
Ah oui,
ça prend aux tripes,
quoi !
Ça prend aux tripes.
Et du coup,
si le manager est dans cet état d'esprit-là,
oui,
forcément,
il va pouvoir transmettre beaucoup plus facilement sa passion.
Et ça commence très jeune.
Je vois trop d'endroits où on prend encore des stagiaires pour prendre des bras.
Mais non,
en fait,
transmettez-leur votre passion,
votre passion du commerce !
Et là,
le turnover,
naturellement,
il va baisser.
Il faut les impliquer,
il faut leur transmettre la passion.
J'ai rencontré des personnes formidables qui font ça avec des stagiaires,
avec des apprentis,
etc.
Et ça,
dans le retail,
encore une fois,
tout va trop vite.
Donc moi,
il me faut des bras,
vas-y,
je prends des bras.
Je prends des apprentis.
Mais non,
ce n'est pas ça,
en fait.
Passionnez-les.
Ils vont rester avec vous.
Ils vont postuler,
du coup,
à l'issue de leurs études.
Et puis,
ça se trouve,
ils vont faire de très belles choses.
Encore une fois,
c'est un travail de longue haleine.
Je ne dis pas que c'est simple et que ça vient du jour au lendemain.
Mais un constat pour étayer mes propos,
c'est qu'une même enseigne,
donc une même politique,
les mêmes moyens payent équivalente,
l'ambiance ne va pas être la même dans un magasin.
Et ça vient de qui ?
Ça vient du manager à un moment donné.
Ou du...
passé,
peut-être du passé managérial.
Mais au bout d'un moment,
la tendance arrive à se renverser grâce à qui ?
Grâce aux managers.
Et du coup,
la plus grosse responsabilité,
encore une fois,
elle est humaine.
Ça me fait penser à...
On avait discuté,
tu avais repris une équipe,
notamment.
Je ne sais plus à quel moment ton parcours.
Oui,
je crois qu'il s'était retrouvé sans responsable de magasin pendant plusieurs mois,
il me semble.
Et du coup,
c'était assez compliqué.
L'équipe était assez tendue,
assez compliquée.
Et quand tu es arrivé...
Je ne sais pas,
ça me fait penser un peu en filigrane à cette question du turnover.
Peut-être qu'il n'y avait pas de turnover,
mais voilà.
Tu es arrivé dans des équipes démotivées,
démoralisées,
qui en plus avaient l'habitude de fonctionner toutes seules.
Est-ce que tu peux nous partager un petit peu ce que tu as mis en place lors de cette expérience-là pour essayer de ramener l'équipe derrière toi et les driver comme tu dis ?
Je vous la parle.
Ce n'est pas dans les questions que je t'avais posées de base,
mais du coup,
ça me fait penser à ça.
Si tu peux partager ton expérience par rapport à ça.
Alors,
j'ai fait ce que j'ai toujours fait quand j'ai repris une équipe.
C'est qu'au départ,
je ne m'étais pas rendue compte que l'équipe était aussi cassée.
Quand je dis qu'elle était cassée,
l'équipe sait qu'elle était cassée.
Mais vraiment,
j'étais avec des gens...
Pour moi,
les gens étaient fragilisés.
Et du coup,
j'avais fait le tour de toutes les questions,
de toutes mes erreurs.
J'ai fait plein de boulettes au début,
qui m'ont beaucoup aidée sur cette épreuve-là.
Et finalement,
première chose,
j'ai pris le temps d'écouter tout le monde.
Absolument tout le monde.
Et finalement,
mon temps d'observation,
mon temps de terrain a été beaucoup plus...
important que sur une équipe qui n'a pas de passé lourd,
qui n'a pas de passé difficile.
Je suis restée,
j'ai observé,
j'ai écouté,
j'étais avec l'équipe et naturellement,
J'ai dit que je ne savais pas faire et j'ai dit que j'avais besoin d'elle ou d'eux.
J'avais beaucoup plus de femmes,
je leur disais que j'avais besoin d'eux pour y arriver.
Je parlais de façon très transparente et c'est là que la confiance naît.
Et quand la confiance naît,
encore une fois,
c'est parti.
L'équipe suit.
La confiance,
c'est la base de tout.
Mais j'en reviens au fait de l'humilité,
de savoir dire qu'on ne sait pas,
etc.
C'est ça,
encore une fois,
c'est faire mettre la confiance dans les équipes.
Et finalement,
en quelques mois,
parce que je n'y suis pas restée très longtemps,
mais en quelques mois,
pour d'autres raisons,
en quelques mois,
j'étais vraiment très liée à l'équipe.
Voilà,
et...
Ça aurait pu fonctionner,
mais je pense que la base,
c'est ça.
L'observation,
l'écoute.
Il n'y a pas de secret à un moment donné.
C'est être humain.
Oui,
tout simplement.
Je le redis encore,
mais...
Non,
non,
mais tu as tout à fait raison.
Pareil,
là aussi,
c'est certainement une croyance que j'ai,
mais pas sûre par rapport à ce que tu as dit au tout début.
Pour moi,
c'est aussi un métier où il y a beaucoup d'urgence à gérer.
quelqu'un prévu au planning qui ne se présente pas,
une livraison d'un fournisseur qui finalement prend du retard,
un bug de caisse.
Il peut y avoir plein de choses je pense qui se passent en retail comme dans beaucoup de métiers mais alors plus particulièrement dans celui-là.
Comment est-ce qu'on fait pour gérer ce genre d'urgence ?
Comment est-ce qu'on fait pour ne pas être dépassé par cette gestion d'urgence ?
Tu as dit tout à l'heure ce moment avec soi-même et tout mais comment est-ce que tu es arrivé à faire face à tout ce genre de problématiques
petites urgences qui s'accumulent les unes après les autres,
je pense,
pour arriver à tenir le coup et à affronter ton quotidien.
Après,
tu l'as très bien décrit.
C'est ça,
la caisse qui tombe en panne,
tu te retrouves premier jour de solde à écrire sur des cahiers à la mano.
Ce qui est génial quand t'es manager retail,
c'est que t'apprends plein de trucs.
T'es plombier,
tu fais tout.
tout,
absolument tout.
Du coup,
alors,
je pense que...
Alors,
tu vas me dire,
ça c'est bien ce que tu dis Estelle,
c'est un peu valable dans tous les métiers,
mais vraiment,
là c'est une règle qu'il faut se mettre dans la tête là où l'urgence devient dangereuse pour moi,
c'est quand elle devient la norme.
Et pour pas qu'elle devienne la norme,
on fait quoi ?
On prend ses équipes autonomes.
Enfin,
Pour moi,
c'est vraiment la base.
Savoir déléguer,
ça va permettre de se laisser son temps pour soi.
C'est la base de tout.
En plus de se structurer,
apprendre à déléguer correctement.
Et encore une fois,
je dis apprendre parce que oui,
perso,
j'ai jamais été formée.
Donc,
c'est beaucoup de temps.
de perdu,
de remise en question.
J'aurais pu passer par des raccourcis à prendre à comment déléguer,
mais je ne l'ai pas fait.
Et là,
les équipes vont gérer les urgences.
Pas tout,
encore une fois.
Les équipes ne vont pas savoir tout gérer seules.
Je te prends un exemple tout bête.
Tu arrives.
Qu'est-ce qu'elles vont faire ?
En plus,
souvent,
quand ça arrive,
quand tu reprends une équipe,
elles te testent.
Ah bah oui !
« Il y a une livraison qui arrive en retard,
qu'est-ce qu'on fait ? »
Ça se trouve,
elles le savent très bien.
Au lieu de prendre le téléphone tout de suite,
poser la question,
je ne sais pas,
tu ferais quoi toi,
à ton avis ?
C'est tout bête,
mais ça commence par là en fait.
Pour moi,
ça commence par là.
Déjà,
se débarrasser des petits irritants comme ça qui arrivent…
En mode…
Coucou,
c'est moi.
Oui,
voilà.
Mais comme tu dis,
il y en a plein.
Et le client qui crie là d'un coup tout seul en caisse.
Mais à la fin,
tu vois,
je suis arrivée.
Les urgences,
comme tu dis,
première année,
c'est limite ton lot quotidien.
Deuxième année,
t'arrives à dire...
Enfin,
t'arrives même pas à dire.
En fait,
ils prennent l'initiative et ils sont fiers de le faire en plus.
Ils sont contents.
Au contraire,
ils sentent qu'ils sont utiles.
Parce que je pense qu'il y a deux trucs,
en fait.
Il y a...
La personne qui veut tout faire parce qu'elle se dit que ce sera mieux fait par elle-même,
et qui rentre vraiment dans le surcontrôle de tout,
parce que ça sera mieux fait,
ça sera plus vite fait,
etc.
Et puis il y a la personne,
« Ouh là là,
non attends,
je ne veux pas trop lui en donner,
parce que tu comprends,
enfin là ils vont être débordés. »
Alors moi je pense que j'étais un peu les deux,
je pense que j'ai navigué un peu entre les deux.
Un coup je ne veux pas trop déborder,
un coup ça je vais le faire,
ça ira plus vite.
Mais grosse erreur en fait,
oui !
Encore une fois,
si on veut durer,
tu gagnes du temps sur le moment,
mais sur le long terme,
ça ne marche pas.
Effectivement,
j'ai eu tendance à vouloir tout faire moi-même à mes débuts.
Dès que les urgences tombaient,
comme tu disais,
c'était moi qui prenais le téléphone.
Je n'ai pas travaillé dans l'hôtel,
mais dans un métier où il y avait beaucoup d'urgences à gérer.
Au début,
quand la livraison de sandwich n'arrive pas et qu'il faut quand même livrer les clients...
C'était moi qui prenais le téléphone pour gérer tout ça et tout.
Mais en fait,
non,
on ne peut pas être Shiva avec 46 000 bras là.
Ce n'est pas possible.
Effectivement,
le but,
c'est de responsabiliser ces équipes et de leur montrer qu'on leur fait confiance pour gérer ce type d'urgence et que même s'ils se trompent ou qu'ils ne prennent pas la bonne décision,
ce n'est pas grave,
la Terre ne va pas s'arrêter de tourner ou ils ne vont pas se faire virer pour ça.
Donc,
c'est important aussi de leur montrer qu'on leur fait confiance en leur...
donnant justement cette autonomie et cette responsabilisation-là.
Et que ce n'est pas pour se décharger,
c'est que vraiment,
on sait qu'ils sont capables de le faire.
Ça reste des adultes et effectivement,
tu as raison,
ça passe par là pour sortir la tête de l'eau des urgences quand elles se présentent.
On arrive bientôt à la fin de notre échange.
Avant de te poser la question rituelle que j'aime bien poser d'habitude,
quelle est la phrase ou le conseil qu'un ancien manager t'a donné et que tu appliques encore aujourd'hui ?
Alors,
ce n'était pas vraiment un manager.
C'était plus un coach.
En gros,
il était mon manager,
mais il n'y avait pas de lien hiérarchique.
À l'époque,
comme beaucoup de...
Enfin,
comme certains profils de personnes,
je voulais toujours avoir raison.
Je voulais avoir le dernier mot.
Je voulais...
Quand quelque chose m'insupportait,
il fallait que ça sorte tout de suite.
Et du coup,
je réagissais très fort et très vite et tout de suite.
Typiquement sur les retards.
C'est un truc,
ça,
moi,
les retards,
ça m'a insupportée.
Quelqu'un qui arrive en...
Punaise,
je suis arrivée avec une minute de retard à l'heure de l'interview.
Non mais ça va mieux maintenant,
je me suis calmée.
Du coup,
j'avais besoin de poser le cadre tout de suite.
Il fallait que ça sorte tout de suite.
Et un jour,
il m'a arrêtée et m'a dit « Estelle,
c'est quoi ton objectif là ? »
Je lui ai dit qu'il arrivait plus en retard.
C'est pas possible,
ça me saoule.
On commence le brief en retard le matin,
c'est pas possible.
S'il écoute,
il se reconnaîtra peut-être.
Et il m'a dit « Non,
ton objectif,
c'est pas ça.
Ton objectif,
c'est que l'équipe aille dans le sens de la boutique.
Enfin,
ton objectif,
c'est de faire tourner la boutique
et là ce que tu fais c'est que tu réagis à ton irritation mais pas dans le sens de ton objectif,
tu poursuis pas du tout ton objectif et là j'ai dit ah bah oui effectivement c'est pas bête réagir en défait c'est humain oui mais ça va pas toujours dans le bon sens donc depuis
je me pose toujours la même question avant de réagir est-ce que je m'apprête à
Aller dans le sens de mon objectif ou juste me soulager comme ça sur le moment ?
Faire du bien à ma petite fierté ?
Voilà.
Donc,
ça paraît tout bête.
Et je dis des trucs tout bêtes comme ça parce que,
oui,
on a un tas d'injonctions sur LinkedIn,
etc.
Eh bien,
je suis désolée,
mais allez les chercher ces managers qui n'ont jamais fait d'erreur.
Moi,
c'est pas possible.
Mais c'est pas possible.
Et on continue encore à le faire.
Bien sûr.
Oui.
Et on continuera à en faire jusqu'à la fin de notre carrière.
J'en ai bien conscience et je le dis tout le temps,
c'est un chemin qui est loin d'être tranquille et où chaque personne qu'on va manager va nous poser peut-être pas des difficultés,
oui ou non,
mais en tout cas,
va nous faire réfléchir,
va nous faire prendre du recul,
va nous faire nous remettre en question.
C'est presque obligatoire et ça va nous accompagner tout le temps et on a tous fait des erreurs,
ce n'est pas vrai...
Même quand on pose sur LinkedIn,
toi ou moi ou d'autres personnes,
pour donner des conseils.
Souvent,
c'est parce qu'on a fait les erreurs avant et qu'on ne peut pas que les autres les refassent.
Mais ne suivez surtout pas des personnes qui disent qu'elles ont la science infuse.
Ce n'est pas possible en fait.
Ou alors c'est qu'elles n'ont jamais managé et qu'elles n'ont jamais été sur le terrain.
L'erreur fait partie du boulot en fait.
Et que ça soit pour nous en tant que managers,
mais aussi pour les équipes d'ailleurs.
Je pense que ce perfectionnisme...
Il faut le couper vis-à-vis de nous,
mais aussi vis-à-vis de notre équipe.
Ils ont le droit de se tromper,
ils ont le droit de faire des erreurs.
C'est voilà pour nous comme pour eux,
d'ailleurs.
Et puis,
ça revient un petit peu à tout à l'heure,
en fait,
l'humilité.
En fait,
le droit à l'erreur,
si nous,
on reconnaît qu'on a tort,
qu'on ne sait pas,
qu'on s'est trompé,
et ça,
ça m'est arrivé 10 000 fois,
je n'ai pas peur de dire aux équipes...
J'ai fait une connerie,
ouais.
Je suis désolée les gars,
j'ai fait une connerie.
Ça m'est arrivé des milliers de fois.
En plus je suis peut-être en l'air des fois.
Et au contraire,
plutôt que la personne cache la chose ou justement ne la fasse pas par peur de se tromper,
c'est un cercle vertueux.
Donc je te rejoins complètement.
Garder ça bien en tête,
que le droit à l'erreur est valable pour tout le monde.
Et du coup,
avant de conclure,
est-ce que tu aurais une recommandation ?
à faire aux personnes qui nous écoutent,
que ce soit un livre,
un podcast,
une vidéo,
un film,
un documentaire,
peu importe.
Quelque chose qui t'a marqué,
pas seulement sur le management,
ça peut,
mais toi aussi en tant que personne et qui t'a fait vraiment...
Fait avancer,
fait faire des déclics,
etc.
Alors,
ça va être un petit peu...
Peut-être pas trop commun sur ce type de sujet,
mais bon...
J'avais pas trop d'inspiration comme ça.
Et puis finalement,
en fait,
j'ai regardé il n'y a pas si longtemps la série Le Monde de Demain.
C'est sur l'essor du mouvement hip-hop en France.
Donc,
ça parle de Joe Estar et de Coolshen.
Et donc,
de NTM.
J'adore le hip-hop.
En fait,
j'adore la culture hip-hop et j'ai trouvé ça super inspirant.
Et du coup,
même pour le management,
je trouve ça très inspirant parce que ce qu'ils ont fait,
c'est assez radical et assez simple.
En fait,
ils n'ont juste jamais rien lâché.
Ils n'ont juste jamais rien lâché.
On leur fermait des portes,
ils passaient par la fenêtre.
ils ont refusé de se soumettre,
ils ont refusé de se soumettre aux codes,
ils ne voulaient pas rentrer dans des cases et ils ne sont pas rentrés dans ces cases.
Ils ont fait les choses à leur manière,
avec leur vérité.
Et ça,
ça m'a guidée dans mon parcours et ça me guide encore aujourd'hui d'ailleurs et ça m'a guidée aussi dans ma vision du management parce que ce sont pour moi des personnes déterminées,
ils sont persévérants.
Ils ont le courage d'avancer sans attendre la validation extérieure.
Et ça,
pour moi,
c'est juste précieux aussi bien dans le management que dans la vie finalement.
Et pour les managers,
on n'est pas obligé de manager comme on nous a appris à le faire il y a 20 ans.
On peut se créer nos cases à nous,
notre manière de voir les choses tant qu'on est aligné,
tant qu'on reste humain et surtout qu'on reste authentique.
Parce qu'en fait,
eux,
c'est des personnes authentiques.
Pour moi,
après,
c'est ma vision des choses.
Et en gros,
si une porte ne s'ouvre pas,
il y a toujours une autre fenêtre.
Il y a toujours une autre voie.
Et justement,
c'est en passant par la fenêtre qu'on arrive à trouver peut-être le bon chemin et une autre manière de faire.
Peut-être plus juste.
Voilà.
Les gens ne me voient pas,
mais j'ai un grand sourire du flic.
Tu parles de ça ?
Parce que j'adore quand les références sortent du cadre du management individuel
Je fais souvent des parallèles avec des séries ou des films,
des documentaires qui m'ont marquée.
Et je suis trop contente que tu fasses ça,
que tu parles de ce documentaire-là,
parce qu'on peut trouver des sources dans notre quotidien.
Alors,
je ne dis pas forcément parce que notre enfant de 7 ans nous a dit je ne sais pas quoi.
On peut,
hein ?
Parce qu'on voit beaucoup ça sur LinkedIn.
Il y en a beaucoup qui aiment ça.
Mais effectivement,
peu importe les films,
les personnes que vous trouvez inspirantes,
les séries que vous regardez,
les bouquins,
même les romans que vous lisez et tout,
des parallèles,
des idées que vous pouvez appliquer dans votre vie quotidienne et particulièrement dans le management.
Je suis trop contente que tu aies parlé de ça.
Moi,
c'est vraiment le genre de calme que j'adore faire ce genre de parallèle.
Trop contente,
hyper originale.
Exactement ce que j'aime sur le podcast.
Donc,
trop bien.
Merci beaucoup,
en tout cas,
Estelle,
pour cet échange.
Pour les personnes qui voudraient te suivre et te retrouver,
dis-nous où est-ce qu'on peut te contacter et te suivre ?
Vous pouvez me contacter sur LinkedIn.
C'est estelle...
Guillaumin.
Ouais,
je mettrai le compte dans la description de l'épisode.
Super.
Et puis après,
sur Instagram également.
Voilà.
Ok.
Vous retrouverez les comptes d'Estelle directement dans la description de cet épisode.
Estelle poste plusieurs fois par semaine sur LinkedIn avec des choses ultra pertinentes.
Donc n'hésitez pas à aller la suivre.
Merci beaucoup en tout cas pour ton partage d'expérience.
Je suis sûre qu'il aura parlé à beaucoup de managers.
Merci à toutes de nous avoir écoutées aujourd'hui et on se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode.
Merci à toutes.
Merci à toi.
Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout.
Si tu l'as apprécié,
je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles.
On se retrouve au prochain épisode pour parler management et leadership.