Depuis 2017,
j'accompagne et côtoie des entrepreneurs à succès.
Chaque rencontre est unique et permet d'identifier ce qui crée la réussite.
Je suis Alec Henry,
l'initiateur du mouvement Entrepreneurs.com.
Et dans ce podcast,
j'ai l'opportunité d'échanger avec des personnalités inspirantes qui ont su créer la différence.
Avec Le Déclic,
je vous offre une perspective unique afin que vous puissiez,
à votre tour,
faire la différence.
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Le Déclic.
Encore une fois,
bien accompagné,
je suis avec Pascal Hardy.
Amar Gilles,
comment tu vas ?
Ça va très bien Alec,
merci pour l'invitation.
Merci à toi d'être ici parmi nous.
J'ai plein de questions à te poser,
mais avant ça je vais te présenter.
Tu as fait tes armes dans les plus grandes maisons de la communication et de la publicité,
chez BMW France,
à la direction marketing de Virgin Megastore,
jusqu'au Club Med,
où tu as piloté la transformation digitale mondiale.
Tu as passé ta carrière à comprendre comment les marques parlent aux gens.
et puis à tes 40 ans,
un tournant,
un moment où…
Malgré ton CV en béton,
on te fait comprendre que tu serais avec des grandes guillemets périmé.
C'est ce qui rallume un rêve entrepreneurial en toi que tu gardais de côté.
En 2019,
tu lances Yes,
we are.
Ton pari,
prouver que la diversité et l'inclusion ne sont pas des sujets cosmétiques pour rapport annuel,
mais de véritables leviers de performance.
En 6 ans,
tu as déjà convaincu 40 géants comme Porsche,
Clarins et Endis de te faire confiance.
dans cet épisode.
On va poser une question simple et si le vrai problème des entreprises n'était pas le manque de talent,
mais leur façon de les jeter peut-être trop tôt.
On va parler d'agisme,
de performance et de décision managériale qui coûtent très très cher.
Bienvenue Pascal sur le Déclic.
Merci Alec.
Alors,
j'aimerais revenir sur ta carrière rapidement.
Tu as une carrière brillante,
BMW,
Virgin,
Club Med.
Et pourtant,
tu racontes qu'à un moment,
on t'a fait sentir que...
tu avais encore une fois avec de grandes guillemets une date de péremption.
C'était quoi ce moment précis ?
Qu'est-ce qui s'est passé ?
Comment tu te sens ?
Et qu'est-ce qui fait derrière que ça a ravivé cette flamme entrepreneuriale ?
Alors,
tu dis avec des guillemets,
Alec,
mais en réalité,
c'est purement et simplement ce qu'on m'a dit.
On m'a dit que j'étais périmée,
sans guillemets pour le coup.
Il se trouve que j'ai compris après,
plus tard,
qu'on était en train de me dire que le directeur marketing tel qu'il existait à ce moment-là était périmé.
Mais sur le moment,
je l'ai pris très personnellement.
Moi,
j'étais à un tournant de ma carrière.
Ça faisait 17 ans que j'étais en entreprise.
Sincèrement,
j'avais eu des jobs que j'avais adorés.
Mais c'est vrai que j'arrivais à 40 ans.
J'avais trois enfants,
dont la petite dernière qui était quand même assez jeune encore.
Et je me posais beaucoup de questions sur la suite.
D'autant plus que je voyais autour de moi quand même à des postes de direction.
D'abord,
peu de femmes.
même si au Club Med à l'époque,
il y avait quand même une belle mixité,
mais quand même,
je voyais autour de moi très peu de femmes dans les comités de direction.
Et puis plus largement,
très peu de diversité en réalité.
Tu vois,
très peu de diversité raciale,
très peu de diversité sociale.
On avait à peu près tous les mêmes parcours,
très peu de diversité académique.
Donc voilà,
c'était le constat.
Et puis,
c'était aussi une envie profonde,
tu l'as dit,
d'aller vers l'entrepreneuriat,
dont j'avais envie depuis très longtemps.
Très clair.
Et quand on est directrice,
par exemple,
au Club Med,
on a une armée,
non
budget,
j'imagine,
on a un titre aussi,
il y a peut-être des portes qui s'ouvrent beaucoup plus facilement.
Par contre,
quand on se lance toute seule,
on n'a rien,
on démarre.
Ça a été quoi finalement les plus grands challenges aussi auxquels tu as dû faire face en passant de le tapis rouge partout,
alors peut-être que c'est une illusion que j'ai,
mais je te pose cette question parce que peut-être certains qui nous écoutent se la posent aussi.
A,
on sait tous que quand on démarre de zéro ou pratiquement de zéro même si tu avais Merci.
quand même un réseau,
tu avais des compétences,
tu avais de l'expérience.
C'est aussi ça qui fait la richesse de toutes ces années de travail.
Comment tu as géré justement cette transition vers le fait de redémarrer de zéro ?
C'est drôle que tu dises ça parce que moi,
quand je réfléchissais à l'idée,
en tout cas,
je n'avais pas d'idée.
Quand j'ai quitté le club et que j'ai négocié un départ dans l'idée de monter ma structure,
je n'avais pas du tout d'idée.
Je ne savais pas ce que j'allais créer comme structure.
Et en revanche,
je me souviens très bien d'avoir dit à mon entourage
Moi,
je vous préviens,
je ne serai jamais prestataire.
J'ai été client pendant 17 ans,
il est hors de question que je passe prestataire.
Ce que concrètement,
je fais aujourd'hui,
puisque
YesWear est un cabinet de conseil dédié aux questions de diversité et d'inclusion.
Mais en tout cas,
je me souviens très bien d'avoir dit ça,
d'avoir ce postulat à l'époque.
Ce qui finalement,
comme beaucoup d'histoires entrepreneuriales,
ne s'est pas avéré.
Je suis finalement allée vers des choses qui ne me semblaient pas évidentes au démarrage.
Et donc,
il y a déjà eu ce premier changement de posture qui était de passer de client à prestataire.
Ça déjà,
c'est un sacré truc parce que quand on a donné les ordres,
les briefs pendant toute sa vie et que tout à coup,
c'est à nous de les recevoir et à nous d'imaginer des choses,
c'est quand même une gymnastique très différente.
Donc ça,
ça a été le premier challenge,
je dirais,
le changement de posture qui en fait,
quand je repense à tout ça,
n'a été pas si compliqué que ça parce que la réalité,
c'est que quand tu as été côté client pendant très,
très longtemps,
globalement,
tu comprends à peu près les attentes.
tu vois,
côté,
enfin,
chez eux.
Tu as aussi une meilleure capacité,
je pense,
à adapter ton offre à ce qui va être important pour ton client ou pas.
Bref,
d'avoir été dans les coulisses et à l'intérieur,
je pense que ça aide pas mal à devenir prestataire.
D'ailleurs,
je me souviens qu'à l'époque,
quand j'étais chez BMW à la publicité,
j'entendais pas mal de gens me dire que c'était plus facile de passer du client ou de l'annonceur à l'agence,
tu vois.
Et c'est vrai.
je pense que c'est assez facile.
Mais en tout cas,
ça,
ça a été le premier challenge.
Et là,
le challenge a été quand même vite relevé,
notamment grâce au réseau.
Tu en parlais,
la force du réseau.
Moi,
mes premiers clients,
ça a été grâce à mon réseau d'entreprises et de dirigeants.
Donc ça,
c'est peut-être le premier challenge que j'ai eu.
Le deuxième challenge,
c'est qu'avant qu'on soit une équipe,
comme beaucoup d'entrepreneurs,
tu te retrouves quand même assez seule.
Quand tu n'as quand même été que dans des grands groupes où il y avait tout le temps du monde autour de toi.
toi,
ça,
c'est un sacré challenge.
Moi,
j'ai eu la chance assez rapidement dans mon aventure entrepreneuriale de pouvoir rejoindre un accélérateur,
ce qui a fait que,
du coup,
très vite,
j'étais moins seule et puis très vite,
j'ai structuré l'équipe aussi.
Et donc,
voilà.
Donc ça,
c'était quand même un des gros challenges,
c'est comment tu fais par rapport à cette solitude.
Moi,
j'ai répondu quand même très,
très rapidement par être très entourée par une coach.
Un et une mentor.
Donc,
au-delà même de l'équipe,
je suis quand même très entourée par des gens,
des consultants,
entre guillemets,
enfin des gens qui mettent sur cette démarche et sur la croissance de Yes,
we are.
Mais je dirais que c'est peut-être les deux principaux challenges que j'ai eu à relever au tout début de l'aventure entrepreneuriale.
Très clair.
Et justement,
pourquoi
Yes, we are ?
Tu as rapidement parlé de ce que vous faites au quotidien.
Pourquoi spécifiquement ce projet à ce moment-là ?
Est-ce que tu peux nous expliquer ce que vous faites au quotidien et comment vous servez les différentes marques avec lesquelles vous collaborez ?
Alors déjà,
sur notre activité,
nous,
on est un cabinet de conseil dédié aux questions de diversité,
d'équité et d'inclusion,
avec quatre sujets majeurs qu'on traite,
toutes les questions d'égalité femmes-hommes en entreprise.
Deuxième sujet,
toutes les questions de génération.
l'intergénérationnel.
Il y a la problématique des seniors,
de comment on travaille ensemble,
des Gen Z,
etc.
Donc ça,
c'est un beau sujet.
Troisième sujet,
toutes les questions de handicap et la question des aidants et des aidantes aussi.
Et puis,
quatrième sujet majeur,
les questions LGBT+.
Donc ça,
c'est les sujets qu'on traite et on les traite par du conseil,
puisque c'est le cœur de notre activité,
par des contenus qu'on propose à nos clients pour déployer des plans d'action.
Je pense notamment à des conférences,
des masterclass.
Ça,
on anime beaucoup de formats clés en main.
Et puis,
on propose aussi de faire rayonner tout ce qui est fait parce que nous,
c'est du change,
c'est de la transformation,
ce qu'on propose.
Donc,
il faut communiquer.
Et donc,
on a un studio interne,
le Yesware Studio,
pour communiquer sur toutes ces questions de diversité et d'équité,
d'inclusion.
Donc,
ça,
c'est ce qu'on fait.
Et pourquoi tu me demandais pourquoi j'ai fait ça ?
Au départ,
je te disais que je n'avais pas l'idée.
de ce qu'allait être ma boîte.
Donc,
au début,
j'ai commencé à faire des choses qui étaient ce que je voyais autour de moi.
Donc,
au départ,
j'ai commencé à plutôt organiser des ateliers d'inspiration pour les femmes dirigeantes de mon entourage.
Et en fait,
très vite,
ces ateliers m'ont amenée à interroger plus largement la question de l'égalité femmes-hommes en entreprise.
Donc,
c'est comme ça qu'on a commencé à faire du B2B et moins du B2C.
et à partir de l'égalité.
professionnelles,
de ces questions d'égalité professionnelle,
plus largement,
on est allé interroger d'autres questions de diversité,
les quatre majeures que je t'ai citées.
Les choses se sont faites assez naturellement.
Ça s'est construit petit à petit,
mais toujours par la demande de nos clients.
Ok.
Et justement,
au travers de tout ton parcours,
tu as pu monter en compétences,
mettre en place des campagnes.
J'ai envie de dire,
avec des grandes guillemets,
parce que là aussi,
tu vas me dire que je mets beaucoup de guillemets dans cet épisode et ce n'est pas la volonté,
mais avec des guillemets « Vente du rêve aux consommateurs » ,
ce n'est pas simple.
Réussir à faire rêver les gens,
à véhiculer un message,
c'était ça aussi ton ancien métier avec des marques comme BMW,
Virgin,
Club Med qui font que ce sont des marques aussi grandes aujourd'hui.
C'est parce qu'il y a des talents comme toi qui ont contribué à leur expansion.
c'est le travail d'équipe absolument énorme.
Tu as vu tout cet envers du décor.
Dans quelle mesure aujourd'hui tu arrives à appliquer ces concepts pour faire en sorte que ta marque…
en quelques années seulement,
arrivent aussi à se faire un nom,
arrivent aussi à séduire de grands noms,
de grandes marques ?
Est-ce que c'est uniquement du réseau ou est-ce qu'il y a des codes justement pour plaire ou en tout cas pour pouvoir attirer l'attention,
séduire,
convaincre et réussir à créer quelque chose de grand,
même avec au départ en tout cas peu de ressources ?
Elle est super intéressante cette question.
Je ne me suis jamais vraiment posée,
alors je vais essayer de réfléchir en même temps que je te parle.
Ce qui m'apparaît dans ta question déjà,
c'est qu'il y a quand même eu un changement.
J'étais quand même très cotée,
comme tu le dis,
branding,
on va dire,
côté de travailler le storytelling d'une marque.
Et je suis passée du côté plutôt humain.
Aujourd'hui,
je m'occupe moins de l'image des marques,
même si évidemment,
nous,
autour de nos questions,
il y a des questions de réputation,
mais c'est moins mon métier aujourd'hui.
Je dirais que toutes les compétences que j'ai acquises,
à part avec notre studio interne,
mais qui fait plutôt de la com interne et de la com marque employeur,
pas de la communication externe marque,
mais aujourd'hui,
mon métier a quand même radicalement changé.
En revanche,
là où je pense que tu pointes du doigt quelque chose d'intéressant,
c'est que je pense que j'active des recettes,
entre guillemets,
que j'ai vues qui ont porté leurs fruits pour les marques et qui,
je pense,
doivent porter leurs fruits pour les questions d'humains.
Je te donne un exemple.
Nous,
on a chez Yes We Are une tonalité assez spécifique.
Alors moi,
évidemment,
je viens de marques qui sont plutôt en partie assez impertinentes.
Tu vois,
moi,
j'ai commencé chez BMW ma carrière sur la marque Mini.
J'ai participé au lancement de la marque en France.
Mini,
c'était une marque très impertinente.
On utilisait beaucoup cet adjectif à l'époque.
Ensuite,
j'ai travaillé sur Virgin,
qui était quand même atypique dans le milieu des loisirs.
et puis Club Med qui qui
d'une marque premium,
mais quand même assez décalée.
Et donc,
moi,
j'ai toujours eu cet ADN,
travailler sur des marques un peu décalées.
C'est ce que j'avais envie d'amener,
même si on travaille sur des questions RH,
même si on travaillait sur des questions d'humains,
j'avais envie d'amener cette tonalité sur ce secteur-là.
Et ça,
je pense que c'est une force aujourd'hui d'IASWIA,
c'est qu'on amène des sujets qui peuvent être hypersensibles,
tu vois ceux que je t'ai cités tout à l'heure,
avec une tonalité,
nous on dit,
we spread smile,
c'est une de nos valeurs centrales,
le smile.
Je pense qu'on amène ces sujets avec une modernité,
un état d'esprit positif.
Je n'irai pas jusqu'à l'impertinence,
mais en tout cas,
tu vois,
avec un petit truc un peu décalé par rapport à notre marché.
Et ça,
c'est vraiment ce que j'ai appris,
je pense,
de mes années autour de Lovebrand,
parce que c'est vrai que j'ai eu la chance de travailler sur des très belles marques.
C'est comment tu ramènes de la désirabilité sur tes sujets,
là où je trouve qu'historiquement,
nos sujets étaient un petit peu traités de façon…
un peu boring,
tu vois,
c'était un peu la communication RH et les questions RH un peu old school et c'est comment finalement des sujets qui sont l'humain,
tu amènes ces sujets avec de la modernité etc.
Et du coup,
nous,
on va jusqu'à amener de la modernité sur comment on parle des hommes et des femmes des entreprises et moi qui étais sur comment tu fais rayonner une marque,
aujourd'hui,
je suis comment tu fais rayonner
les salariés d'une entreprise.
Tu vois comment tu fais briller,
comment tu fais pour que chacun,
chacune prenne sa place dans l'entreprise.
Donc,
en fait,
j'ai transposé mes compétences sur un métier plus humain.
Et justement,
parlons-en de l'humain.
Aujourd'hui,
ce que tu défends,
ce que tu mets en avant,
et en plus de ça,
ce que tu arrives à justifier par des faits,
par des éléments concrets,
c'est tout ce qui concerne les démarches d'inclusion,
de diversité.
etc.
comme tu l'as très bien évoqué tout à l'heure,
imaginons que tu es face à un patron un entrepreneur,
un chef d'entreprise ou peut-être quelqu'un même qui nous écoute qui est un petit peu cynique ou en tout cas pas forcément convaincu face à toi et qui se fiche de la morale,
de la diversité,
de l'intégration et regarde que son fichier Excel avec cette image de voilà ce sont des chiffres
Comment on pourrait lui prouver mathématiquement que manquer de diversité,
finalement,
lui fait perdre de l'argent ou en tout cas,
ce n'est pas servir la performance de son entreprise,
la valorisation de son entreprise,
la durabilité de son entreprise,
la solidité de son entreprise ?
Parce que peut-être c'est quelque chose auquel tu as déjà été confrontée.
Comment tu gérerais ça ?
Alors,
c'est un des sujets fréquents qu'on a.
Alors,
je ne dis pas qu'on a des...
des patrons,
des patronnes qui sont contre,
mais on a quand même souvent affaire à une forme de...
Enfin,
tu vois,
un mouvement assez réfractaire quand même globalement.
Donc,
c'est un peu notre quotidien.
D'abord,
il y a une première chose,
quelle que soit la taille de l'entreprise,
que ce soit entrepreneurs,
des entrepreneurs ou des grands groupes,
il y a quand même un sujet de valeur,
tu vois,
personnel,
je pense.
Il y a quand même un sujet de valeur.
C'est-à-dire que globalement...
tu peux être entrepreneur dans la tech,
tu peux être,
je ne sais pas,
chef d'entreprise dans l'agro,
peu importe,
c'est comment toi,
tu as envie d'être aligné dans tes valeurs quand même avec la question de l'humain.
Parce que malgré tout,
il y a des faits très rationnels,
mais ta boîte,
elle ne tourne pas sans tes équipes.
Et donc,
à un moment donné,
si tu veux de façon très claire que ta boîte tourne,
il faut que tes équipes quand même se sentent
bien et se sentent à leur place.
Donc,
il y a un sujet d'alignement de tes valeurs déjà,
où aujourd'hui,
je pense que c'est quand même difficile d'évoluer dans une société comme la nôtre sans avoir un tout petit peu d'empathie vers l'autre et sans avoir un tout petit peu de sens collectif,
on va dire.
Donc ça,
c'est un premier point.
Et deuxième chose,
effectivement,
il y a des faits très chiffrés.
Alors,
tu vois,
c'est un peu toujours les mêmes choses qu'on voit.
Tu as des McKinsey et plein de grands cabinets de conseil qui ont sorti plein de stats assez et...
approfondi sur l'impact positif de la diversité et de l'inclusion des entreprises,
notamment sur la performance.
Mais tu vois,
sans parler de chiffres,
il y a du bon sens.
C'est évidemment que des points de vue différents dans une équipe,
ça va t'amener des façons de travailler ton produit différentes,
ça va t'amener d'autres perspectives.
Tu vois,
c'est L'Oréal,
je crois,
qui a été un des premiers,
par exemple,
à sortir une gamme.
de shampoing pour des femmes racisées.
Ça n'existait pas avant,
ça paraît fou,
mais ça n'avait pas été pensé pendant des années.
Et un jour,
j'imagine parce que dans l'équipe,
il y avait des personnes racisées qui ont dit « Non mais attendez,
nous,
on n'a quand même aucun produit qui correspond à nos besoins. »
Ils se sont mis à déployer,
et peut-être aussi parce qu'ils ont écouté les consommateurs et consommatrices,
ils se sont mis à déployer des produits adaptés.
C'est du bon sens de se dire que si tu as dans tes équipes des gens de la diversité au sens large,
la diversité pouvant aussi être une diversité de profils,
tu peux avoir deux hommes blancs de 50 ans qui n'ont pas du tout les mêmes profils,
il est évident de se dire que ça,
ça t'amène forcément de l'innovation,
de la créativité,
de la différence de point de vue.
Donc si tu veux,
sans même rentrer dans les chiffres,
c'est évident,
cette idée de performance.
Puis il y a aussi un autre enjeu qui est l'enjeu d'attractivité.
Et aujourd'hui,
quelle que soit la taille de ta boîte,
on a quand même tous et toutes des enjeux d'attractivité.
Et ce qui est certain,
c'est que sur les jeunes générations particulièrement,
le sujet de l'impact,
ça devient un sujet important pour eux,
le choix de leur entreprise.
Et nous,
en fait,
nos sujets,
c'est des sujets à impact plus large.
Je te parlais d'impact collectif,
etc.
Donc,
tu as aussi beaucoup d'enjeux de marque employeur,
d'attractivité,
qui font que tu as pas mal de CEOs qui y vont aussi pour ces questions-là.
sans compter l'enjeu que j'évoquais tout à l'heure mais qui est évident de la réputation aujourd'hui tu peux plus prendre le risque d'avoir dans tes équipes même si t'es convaincu tu peux pas prendre le risque d'avoir des choses qui se passent du sexisme,
des comportements inappropriés du racisme etc donc t'as un enjeu aussi de réputation de ta boîte donc voilà un peu tout ce que couvrent nos sujets mais en général quand même pour conclure sur ta question
Il n'y a rien de plus puissant quand je parle à des dirigeants et des dirigeantes que l'écoute de leurs équipes.
Tu vois,
le verbatim,
le fait d'aller faire des états des lieux,
des diagnostics pour écouter ce que disent leurs équipes,
ça c'est hyper puissant.
Et il n'y a aussi rien de mieux que d'aller écouter tes consommateurs et consommatrices.
Si je peux te donner une petite anecdote que je trouve intéressante,
il y a quelques années,
ça a été cité en introduction,
mais on travaillait pour Porsche.
Et on a fait tout un travail d'écoute des clientes Porsche.
C'était hyper intéressant avec des choses,
évidemment,
moi qui viens de l'automobile,
que j'avais déjà entendues ailleurs.
Ce n'était pas que le cas chez Porsche,
mais c'était intéressant.
On est donc allé écouter les consommatrices pour réfléchir à comment féminiser cette cible marketing,
là,
pour le coup.
On a entendu plein de choses.
Alors,
je ne peux pas le citer là,
tout ce qu'on a entendu,
mais quelques propos un peu limites,
parfois,
adressés à certaines clientes.
Parce que chez Porsche,
on n'a pas la culture d'avoir des clientes.
Donc ça,
l'écoute consommateur-consommatrice nous a permis de leur faire des propositions pour réadapter un peu leur offre.
Donc tu vois,
je pense qu'il y a quand même dans la notion de diversité,
être un peu,
quand tu es CEO,
ouvert à ce qui se passe sur ton marché et à écouter tous les points de vue.
Oui,
complètement.
Alors,
il y a plein de choses sur lesquelles j'ai envie de rebondir par rapport à ce que tu as partagé.
Merci pour cette réponse ultra complète.
Mais tu as évoqué aussi,
à un moment donné,
alors tu n'as pas utilisé le mot
buzz,
mais en tout cas,
il y a des sujets où ça pourrait être des sujets de débat ou de discussion,
si il n'y a pas d'inclusivité ou si typiquement tu as utilisé le terme sexisme également,
alors certaines boîtes,
on l'a vu dans les médias ou autre,
c'est déjà arrivé.
Et ça m'a fait penser à une question que j'ai posée à un autre invité du podcast Déclic.
Je pense à lui,
là,
à l'instant.
C'est un épisode qu'on a tourné il n'y a pas si longtemps avec Gislain Morvan,
qui a une boîte qui s'appelle Trèfle Restauration.
Et pour le coup,
lui,
il a une particularité,
c'est que plus de 70%
de ses collaborateurs sont en situation de handicap.
Donc,
il est aussi sur le thème de l'inclusivité.
Et ils ont une superbe croissance,
une superbe boîte,
des clients super satisfaits,
très diversifiés,
etc.
Et je lui avais posé la question,
parce que c'était un sujet qui revenait très,
très souvent,
vu qu'il est assez visible,
c'est est-ce que ses clients viennent à travailler avec eux plus par envie de faire une bonne action,
si j'ose dire,
ou parce que le produit est réellement de qualité ?
Et là,
finalement,
la question,
je pourrais la poser différemment.
Est-ce que certains clients,
comme des grandes boîtes qu'on a citées,
type Porsche,
Clarins ou plein d'autres,
j'imagine,
on en a cité trois tout à l'heure,
mais j'imagine qu'il y en a plein d'autres,
viennent parce que justement ils voient les avantages liés à ce que tu as cité ou pour éviter un potentiel bad buzz ou une peur d'écho négatif qui pourrait être présente que ce soit auprès de leurs clients ou auprès de leurs collaborateurs.
Je ne sais pas si tu vois ce que je veux dire dans ma question.
Oui,
très bien.
Je pense que tu as raison dans les deux cas.
Il y en a qui viennent par conviction et il y en a qui viennent par obligation,
soyons clairs,
mais comme tout sujet,
j'imagine.
particulièrement quand il s'agit de sujets à impact.
Ce qui est clair,
c'est que il y a quand même un certain nombre de boîtes qui viennent parce qu'il y a des lois sur ces questions-là.
Et donc,
si tu veux être en accord avec les lois,
il faut se contraindre à un certain nombre d'éléments.
C'est dommage que certaines personnes viennent à ces questions par les lois,
mais en même temps,
c'est hyper nécessaire.
Tu sais,
il y a toujours,
nous,
autour de nos questions,
la question des quotas.
Moi,
je pense que les quotas sont hyper importants,
malheureusement,
parce que sinon,
les choses ne bougent pas.
Mais voilà,
donc j'espère un jour où nous n'aurons plus besoin de quotas.
Mais ce jour n'est pour l'instant pas encore là et je pense qu'il est loin d'arriver.
Donc déjà,
tu as ceux qui viennent par la contrainte,
ça c'est clair.
On ne va pas se le cacher,
il y en a quand même une partie qui vient pour ça.
En général,
ce qui se passe d'ailleurs pour ceux-là,
c'est qu'assez rapidement,
ils se rendent compte que...
Quand il commence à y avoir plus de diversité,
alors que ce soit plus de femmes,
tu vois,
dans les instances dirigeantes,
que ce soit effectivement plus de personnes en situation de handicap,
pour reprendre l'exemple que tu prenais à l'instant,
qui d'ailleurs est une très,
très belle success story,
ce dont tu parles là,
l'exemple que tu donnais juste avant,
je trouve que c'est un super entrepreneur et je trouve que c'est une super belle story.
Mais donc souvent,
ceux qui y viennent par contrainte se rendent compte quand même des bénéfices.
une fois que les équipes sont en place,
de la diversité,
tu vois,
ne serait-ce que dans la communication interpersonnelle en interne,
l'empathie que ça peut développer,
même si le mot est galvaudé,
la bienveillance aussi que ça peut apporter.
En général,
rares sont ceux qui sont venus par obligation et qui n'y voient pas quand même à terme les bienfaits,
tu vois.
Donc ça,
c'est ceux qui viennent.
Tu peux avoir ceux qui pourraient venir parce que nous,
on appelle le...
le diversity washing,
tu vois,
l'espèce de,
ce qu'on appelle le greenwashing,
tu sais,
dans l'environnement mais qui est chez nous le diversity washing,
c'est-à-dire venir à ces sujets-là pour faire bien,
entre guillemets,
tu vois.
Ça,
je pense que sincèrement,
pour des sujets de réputation,
ce n'est pas viable très longtemps.
D'ailleurs,
honnêtement,
je ne crois pas te dire sur la quarantaine de grands groupes qu'on accompagne qui en est vraiment.
je pense que très vite,
en fait,
ces gens-là soit reviennent sur des histoires d'obligations légales,
soit communiquent moins,
ou je ne sais pas.
En tout cas,
moi,
je ne peux pas te dire que j'en vois qui disent « on y va parce que ça fait bien » ,
tu vois.
En revanche,
j'ai des patrons,
des patronnes convaincus par le sujet qui pressentent que dans leurs équipes,
il y a des choses qui ne fonctionnent pas.
Tu parlais du sexisme,
mais en fait,
il y a plein de sujets de discrimination ordinaire au sens large,
ça peut aller jusqu'au harcèlement.
même si nous,
on ne traite pas cette question-là directement.
Mais finalement,
c'est des patrons et des patronnes qui sont convaincus,
mais qui sentent que les équipes ne le sont peut-être pas assez et qui ont envie de lancer une dynamique plus large.
Parce que nous,
finalement,
nos sujets,
au-delà de l'inclusion,
de la diversité,
c'est la notion du care,
du prendre soin de l'autre,
du bien-être,
etc.
Donc ça,
quand même assez vite,
tu en as quand même pas mal de plus en plus des dirigeants.
qui sont au clair sur les enjeux de diversité dans la notion de care.
Très clair.
Je reviens sur un élément que tu viens d'évoquer à l'instant,
c'est des patrons qui peuvent pressentir ou identifier qu'à certains égards,
ils commencent à avoir certaines dérives,
certains problèmes,
peut-être certains comportements,
certains mots.
Peu importe,
sans rentrer dans les détails,
mais la plupart des gens qui nous écoutent sont des entrepreneurs.
Ce sont des gens qui vont avoir donc
1 à peut-être
10, 30,
50,
100 collaborateurs,
peut-être plus pour certains d'entre eux.
Dans tous les cas,
ils vont échanger,
discuter,
travailler avec énormément de personnes et avoir des équipes ou les constituer.
Quels sont les signaux faibles ?
que tu as pu identifier,
toi qui en as fait ta mission,
ton métier,
une boîte,
dans les organisations,
dans les équipes,
qui viennent mettre en lumière qu'il peut y avoir certaines dérives ou certains problèmes avant que cela n'arrive.
Finalement,
une sorte de message préventif de « attention,
si on a ce type de comportement,
ce type de choses,
etc.,
voici comment pouvoir gérer ça,
voici.
comment ils répondent,
voici peut-être comment recadrer quelqu'un si j'ose dire ou voici quel discours porter à ses managers parce que peut-être que pour certains ça peut être inconfortable et ils ont peur que leur manager se sente directement attaqué ou coupable de quelque chose alors qu'il n'en est rien mais c'est juste la sensibilisation donc j'imagine
que c'est des sujets qui te parlent et auxquels tu fais souvent face
pour que ceux qui nous écoutent puissent en tirer un maximum de valeur et l'adapter à eux,
leur boîte,
qu'est-ce que tu partagerais ?
Déjà,
tu as un indicateur qui est souvent,
quelle que soit la structure que tu peux avoir.
Et moi,
c'est quelque chose que je regarde pour ma propre structure,
c'est ton taux de rétention déjà.
Déjà,
il est quand même assez révélateur en général de comment vont les équipes.
Alors,
ça dépend du secteur dans lequel tu es,
mais globalement,
si tes équipes sont en turnover permanent,
c'est déjà un premier petit indicateur que peut-être qu'il y a des choses à creuser.
Donc,
c'est vrai que souvent,
le feedback des gens qui partent est hyper précieux pour comprendre si tu n'as pas réussi à les retenir,
pourquoi ils partent et est-ce que finalement,
il n'y a pas des choses qui sont non dites,
tu vois,
et qu'il faut savoir.
Sachant que ce n'est jamais facile de parler à quelqu'un de l'interne et notamment son supérieur hiérarchique quand il y a un problème.
C'est pour ça que nous,
on intervient beaucoup en tant qu'externe,
parce que parfois,
c'est plus facile de se confier à des externes qu'à l'interne quand il y a des vrais problèmes structurels.
C'est pour ça qu'on parle beaucoup de safe place sur nos sujets.
C'est comment tu crées la safe place pour que la parole puisse se libérer.
Mais déjà,
le sujet de la rétention,
pour moi,
c'est un indicateur hyper fort.
Après,
si on est juste là sur la partie KPI déjà,
tu as quand même la capacité de voir quelle que soit ta structure.
Si tu as de la diversité,
je veux dire,
bon,
alors,
dans les très grosses boîtes,
il y a des KPI très suivis,
mais je veux dire,
si tu es un entrepreneur d'une dizaine,
d'une cinquantaine ou d'une centaine de personnes,
tu es quand même déjà de façon très honnête capable de dire si tu as
20 % de femmes,
30,
50,
70,
tu vois,
tu sais le dire,
ça.
Tu sais dire aussi,
globalement,
si tu as...
Alors,
sauf s'ils ne sont pas déclarés,
mais s'ils l'ont déclaré,
tu es quand même capable de dire qui est en situation de handicap.
La diversité raciale...
technique,
on ne peut pas la calculer,
mais en tout cas,
tu es capable de le dire.
En tout cas,
toi,
en tant qu'entrepreneur,
tu es déjà capable de sentir,
tu vois,
sans avoir des tableaux Excel de KPI,
si tu es diversifié ou pas.
Donc,
je trouve qu'il y a déjà le premier indicateur qui est des chiffres,
en tout cas,
qui parlent d'eux-mêmes,
ton taux de rétention et puis ton équilibre d'équipe,
tu vois,
ça peut être aussi l'âge,
parce que tu vois,
nous,
dans nos sujets,
on a la question de l'âge.
Si tu as,
par exemple,
des équipes qui sont très jeunes et que ton
ta pyramide des âges,
elle est plutôt assez jeune.
C'est quand même des indicateurs,
tu vois ?
Donc,
ça,
c'est le premier point.
Je ne sais pas si c'est un signal faible.
Un signal faible,
ça,
c'est clairement un signal fort déjà.
Ensuite,
tu as…
Le fait,
et ça,
je pense que c'est très important d'en être conscient,
c'est qu'en fait,
même si tu vois nous,
par exemple,
chez YesWeAre,
on travaille ces questions-là,
bien sûr qu'on a tous et toutes,
en tant que patron et patronne,
des biais,
des stéréotypes.
C'est naturel,
c'est comme ça.
On peut les travailler,
on peut essayer de les déconstruire,
mais on ne peut pas s'en séparer.
Donc,
dans tout recrutement ou dans tout management d'équipe,
nos décisions,
elles sont quand même activées par des biais ancrés.
des stéréotypes liés à la société,
etc.
Donc,
je pense que c'est important quand même d'être dans l'écoute hyper active des équipes pour voir si certaines décisions ont pu être biaisées ou pas.
Ça,
je pense que c'est hyper important sur nos questions.
Pour être juste,
finalement,
le plus juste possible.
Les décisions qu'on prend,
que ce soit des décisions de recrutement,
tu vois,
tes process d'évolution d'équipe,
par exemple.
Comment tu fais évoluer tes équipes ?
Comment tu donnes des promotions ?
Est-ce que c'est vraiment d'une façon juste ou est-ce que c'est par ce qu'on appelle le biais de clonage ?
Moi qui parle du biais,
tu vois,
on va avoir tendance à promouvoir quelqu'un qui nous ressemble,
etc.
Donc ça,
c'est un deuxième point qui me semble hyper important,
c'est d'être critique quand même par rapport à nos propres décisions.
Et puis peut-être la dernière chose,
c'est tu vois de la discrimination ordinaire,
la petite blague,
ce qu'on appelle les microagressions,
tu vois tous ces faits à dos d'un du quotidien qui peuvent passer pour des choses...
elle est banale,
c'était une blague,
et qui en fait finalement sont hyper impactantes.
Je pense qu'on a un devoir en tant que chef d'entreprise à être à l'écoute de ça.
Tu peux avoir des signaux d'une personne à un moment qui vient te voir en disant « Ouais,
pas terrible la blague de un tel. »
Ça,
c'est déjà un signal,
tu vois,
c'est déjà un signal faible.
Donc,
je pense qu'il y a plein de choses,
nous,
dans nos sujets.
Il y a le sujet du recrutement,
il y a le sujet du sourcing,
comment tu sources et avec qui tu sources les gens que tu recrutes.
Il y a chaque décision est-elle biaisée ou stéréotypée ?
Est-ce que tu es à l'écoute de tes équipes ?
Tout ça,
c'est plein de conseils.
Je ne vais pas te faire une mission de conseil maintenant parce qu'on n'a pas le temps,
Alec.
Mais tu vois,
je trouve que déjà,
c'est quand même pas mal de choses à prendre en compte quand tu es chef d'entreprise.
Est-ce que ça te parle ce que je dis ?
Là,
justement,
tu parles.
Ça me parle complètement avec certains exemples clés.
Merci pour ça.
C'est hyper intéressant parce que que ce soit lié Merci.
à des discussions que je peux avoir avec certains clients qu'on a chez entrepreneurs.com et au quotidien,
notamment lors d'immersions ou autres,
j'échange avec eux,
je vois,
etc.
Ou même nous,
dans nos équipes,
parce que,
tu vois,
typiquement,
je vais te parler d'un combat qui était aussi un de tes combats personnels.
C'est un peu le gâchis des seniors.
On pleure qu'on ne trouve pas de talent et pourtant,
on met...
les seigneurs au placard,
alors pas tout le temps mais ça arrive effectivement et tu as été un superbe exemple dans ton parcours de ce mal on va dire qui est à l'air du temps,
au-delà de te demander qu'est-ce qu'une entreprise rate concrètement quand elle se sépare de profils plus expérimentés et ça peut être une question que je peux te poser mais tu vois moi il y a un point et je te raconte une petite anecdote parce que tu me demandes si ça me parle mais nous on a énormément skillé,
on est passé de que...
10 personnes à aujourd'hui presque 150 en l'espace de 3 ans sans levée de fonds,
100%
bootstrap,
sans dette,
sans rien,
juste de la croissance organique par rapport à la traction liée à tous les clients qu'on sert.
Et naturellement,
quand on scale aussi fort,
on va passer d'une sorte de startup scale-up un peu pirate avec plein de soldats à mes côtés à quelque chose qui doit devenir un petit peu plus corporate.
Et donc moi,
j'ai pris la décision d'aller recruter des gens
un peu plus seniors justement j'ai fait un peu le chemin inverse des gens qui avaient entre 40 et 50 ans une belle carrière derrière eux,
souvent issus de grands groupes qui ont monté des boîtes qui ont fait des grandes études et qui ont été dans des grands groupes à certains moments de leur parcours et j'ai constaté que il y avait aussi une certaine difficulté pour eux de réussir à s'intégrer et se mettre au goût du jour notamment dans des boîtes très jeunes,
très dynamiques où on utilise énormément l'intelligence artificielle
où on parle d'automatisation dans tous les sens,
où parfois il y a des acronymes très spécifiques.
Donc,
il y a certes le côté,
une entreprise passe à côté d'une opportunité assurément en remerciant un talent qui est là depuis longtemps,
mais qui peut-être à un moment donné,
dans leur perception,
ne fait plus l'affaire.
Mais quid du talent qui peut-être n'a pas réussi lui aussi personnellement à passer le cap de certains sujets,
de l'intelligence artificielle ou autre,
ou nous par exemple dans le marketing.
on fait du direct response marketing donc ça évolue extrêmement rapidement il faut réussir à suivre parce que même moi j'ai eu un vrai challenge c'était réussir à faire scaler les compétences de certains collaborateurs clés aussi rapidement que l'entreprise
pour continuer à les faire rester à mes côtés,
les garder,
même si on veut continuer à faire pousser la boîte,
parce que cette question de fidélisation,
loyauté,
turnover,
c'est un vrai sujet pour moi.
Et j'aime vivre cette aventure avant tout humaine avec ceux qui m'aident à développer entrepreneurs.com.
Mais oui,
pour la partie talent et senior,
il y a ce vrai sujet de réussir à adapter aussi la structure et le rythme pour leur permettre d'être unbordés et intégrés de la meilleure façon qui soit.
Oui,
mais tu vois,
c'est intéressant ce que tu dis,
parce que le sujet des seniors,
il est quand même…
Bon,
moi,
c'est un sujet que j'adore.
Tu vois,
j'ai 47 ans.
Donc,
normalement,
selon l'INSEE,
les seniors,
c'est à partir de 55 ans.
Donc,
on va dire que je ne suis pas considérée comme senior.
Mais la réalité,
tu vois,
je le racontais,
à 40 ans,
on m'a dit que j'étais périmée.
Donc,
finalement,
quelque part,
sur certaines fonctions,
on peut considérer qu'à 40 ans,
on est déjà senior.
C'est fou quand même quand tu y penses,
surtout quand tu penses au nombre d'années qui restent à travailler pour les uns,
pour les autres.
mais bref
Ce que je voudrais te dire,
c'est qu'il y a quand même beaucoup de stéréotypes.
Je parlais des stéréotypes tout à l'heure autour de l'âge.
Tu vois,
par exemple,
cette croyance que les seniors,
même si j'ai de plus en plus de mal avec ce mot,
seraient déconnectés des grandes transformations digitales,
etc.
Moi,
je n'y crois pas du tout.
C'est la génération
X dont je fais partie et une partie des baby boomers,
c'est ceux qui ont eu les plus grandes transformations digitales en un temps record.
Et c'est des générations qui sont complètement adaptées à chaque transformation qu'il y a eu.
Donc,
cette croyance de dire que la génération des seniors n'est pas capable de s'adapter dans le digital,
la réalité,
c'est que je pense que c'est une erreur.
Moi,
je vois beaucoup d'entrepreneurs autour de moi qui ont la cinquantaine et qui sont en train de prendre le virage de l'IA à
100%, aussi bien que les jeunes,
etc.
Mais si tu vois,
il y a quand même encore cette croyance.
que les plus expérimentés,
entre guillemets,
si on peut dire ça,
seraient déconnectés à plein d'égards de toutes les transformations qui ont lieu.
Et ça,
tu vois,
je pense que c'est le plus gros sujet autour des générations,
c'est comment on déconstruit tous ces stéréotypes,
de la même manière que je pourrais te sortir des stéréotypes autour des jeunes qu'on dit ne plus avoir envie de bosser,
ne plus être dans le collectif,
etc.,
alors que tout montre,
toutes les stats montrent que c'est faux,
mais que c'est d'autres.
d'autres envies,
d'autres enjeux,
de sens,
d'impact,
etc.,
qui drivent à leur façon de travailler.
Ils ne sont pas moins motivés que les autres générations.
Ils ne sont pas moins en vie de collectif que les autres.
Tu sais,
autour de ces générations,
je pense qu'il y a vraiment,
vraiment une grosse déconstruction de stéréotypes à activer.
Et puis après,
moi,
comme toi,
je suis convaincue qu'il faut quand même à un moment s'appuyer sur des expériences,
notamment dans l'entreprenariat.
Nous,
on a chez YesWear un écosystème d'experts qui ne sont pas forcément des salariés que j'ai dans l'équipe,
mais qui sont des experts que j'active selon les sujets,
parce qu'on a des sujets quand même assez pointus sur certains enjeux que j'active.
Et c'est beaucoup,
beaucoup de générations différentes.
J'ai des très jeunes sur certains sujets,
j'ai des plus expérimentés sur d'autres.
Donc,
tu vois,
je crois,
moi,
à la force de ce collectif intergénérationnel,
en fait,
beaucoup.
Justement,
mettre des gens très différents dans une équipe,
sur le papier,
c'est beau et c'est très souvent beau,
mais ça crée aussi parfois des conflits ou des incompréhensions ou des difficultés à s'adapter,
surtout si c'est assez brutal.
Est-ce qu'il y a une méthode ou une façon de voir les choses,
une façon de travailler ou un conseil que tu as l'habitude de partager pour pouvoir mieux vivre ensemble,
mieux travailler ensemble et permettre à ceux qui nous écoutent
Peut-être,
s'ils font face à ça,
en ayant recruté 2,
3,
4 personnes de le mettre en place.
Et tu sais,
c'est souvent aussi,
imaginons que tu as une boîte qui est là depuis 10 ans,
tu as des collaborateurs qui sont là depuis 9 ans et d'un coup,
tu as une phase de croissance et tu recrutes 3,
4,
5 nouvelles personnes tout de suite.
Ils peuvent être issus,
peu importe,
de la même religion,
plus ou moins du même âge,
peu importe.
mais il y a aussi ce choc un peu des cultures entre les anciens dans l'entreprise et les nouveaux.
Tu vois ce que je veux dire ?
Oui,
c'est clair.
Mais ça,
c'est vrai.
En réalité,
tu sais,
c'est au-delà de nos questions de diversité et inclusion.
Ça a toujours existé,
ces questions-là.
Tu vois,
c'est pour ça que je te parlais de la…
En fait,
nous,
on travaille la diversité des profils,
mais en réalité,
dans toutes les boîtes,
il y a toujours eu des gens qui ont des profils hyper différents.
Et donc,
finalement,
ça,
c'est la question que tu me poses.
C'est en fait la question du management au sens plus large.
En tout cas,
moi,
c'est ce que j'entends dans ce que tu dis.
Parce que finalement,
on se parle de diversité,
de genre,
de diversité,
tu vois,
d'orientation de genre plus large,
d'ailleurs,
de diversité raciale,
de génération,
etc.
Peu importe,
c'est comment tu gères en tant que manager et leader.
la diversité des profils qui font ton équipe,
en fait.
Tu vois,
nous,
c'est ça,
finalement.
Et c'est pour ça que je te parlais du care tout à l'heure,
parce que je pense que l'enjeu des leaders de demain,
c'est de se recentrer sur le care.
Et je ne te parle pas juste du care de prendre soin de tes équipes,
etc.
C'est le care plus large,
être à l'écoute de ce qui se passe autour de toi,
être dans l'empathie de la société,
des compréhensions des enjeux,
être dans l'empathie,
évidemment,
de ton équipe,
mais pas que.
Tu vois,
c'est pour ça que pour moi,
le leader,
tu sais,
il y a eu plein de trucs.
Ça a beaucoup évolué là-dessus.
Pendant un temps,
nous,
sur nos questions,
on parlait du...
Alors,
il y a eu le leader empathique,
le leader participatif.
Après,
il y a eu le leader inclusif.
Moi,
je pense que le leader de demain,
c'est celui qui est capable d'être vraiment dans le soin,
mais dans le sens noble du terme,
tu vois,
dans le soin de son business,
dans le soin de lui-même.
C'est un bon leader,
il prend soin de lui,
dans le soin de ses équipes.
Moi,
je crois beaucoup à ça.
Et juste,
moi,
je ne suis pas coach.
Donc,
dans une partie de nos activités,
on a des coachs qu'on fait travailler sur nos contenus clés en main.
Donc,
moi,
je ne vais pas faire la coach aujourd'hui.
Je ne saurais pas te dire.
Enfin,
j'ai des clés,
évidemment,
de tout ce qu'on propose,
mais je ne suis pas la mieux placée pour dire comment bien manager ces équipes.
Mais en tout cas,
ce que je constate,
c'est que quand tu as des équipes très diversifiées,
c'est toujours les recettes qu'on connaît du leader.
c'est quand même...
donner une vision commune parce que même si on a des profils différents,
la raison pour laquelle en général ils ont rejoint ta boîte,
c'est parce qu'ils adhèrent à la vision commune et je pense que c'est important de la marteler,
la vision commune,
notamment nous qui sommes sur des sujets à impact,
c'est le répéter en permanence et puis je crois que c'est aussi travailler de mieux en mieux l'interpersonnel,
tu vois,
le travail en commun,
la synergie des projets.
faire travailler des gens ensemble qui n'auraient jamais bossé ensemble avant.
Moi,
je crois à la force du collectif à mort,
mais ça s'anime beaucoup en fait.
Ça s'anime énormément.
Par rapport à ce collectif et ce bien travailler ensemble,
est-ce que tu as vu une dégradation du sujet avec le passage en mode remote après Covid,
etc.
par rapport au mode bureau ?
Oui,
alors ça,
c'est moins mes métiers ça.
Mais en revanche,
ça touche quand même,
tu as raison,
au sujet.
C'est quand même très connexe,
parce qu'il y a beaucoup de questions de nos clients sur,
effectivement,
la remise en mouvement du collectif qui n'est pas simple.
C'est vrai que c'est une question profonde.
Tu as beaucoup d'entreprises,
d'ailleurs,
on le sait,
qui reviennent en arrière sur ces questions de travail.
Ça va d'ailleurs poser des questions,
je pense,
profondes d'équilibre de vie,
qui,
pour les jeunes générations,
est quand même un truc très important.
D'ailleurs,
je dis les jeunes générations,
mais tu vois...
Ça a des bienfaits,
les jeunes générations,
parce que du coup,
les générations plus anciennes,
entre guillemets,
dont je fais partie aujourd'hui,
c'est un point important pour l'équilibre de vie aussi.
Donc,
je pense que ça va vraiment poser des questions profondes sur le soin,
justement,
et sur le mieux vivre ensemble.
Et je ne sais pas te répondre là,
mais ce qui est certain,
c'est que je pressens qu'il va falloir trouver un équilibre sensible entre l'équilibre de vie pro-perso,
si on peut parler de ça,
parce que je ne sais pas si ça existe vraiment,
Et...
la réanimation du collectif,
tu vois,
qui va quand même nécessiter de se voir,
de partager des choses,
etc.
Et moi,
là-dessus,
je pense que,
en tout cas,
nous,
c'est ce qu'on promeut beaucoup chez Yes We Are,
c'est que je pense qu'il y a vraiment la mise en mouvement d'un collectif autour des valeurs de l'entreprise.
Tu vois,
nous,
on a pas mal de cycles inclusifs autour de la notion d'audace,
d'ambition,
de courage,
de confiance.
Tu vois,
c'est comment on se réapproprie les valeurs de l'entreprise,
qu'on a tous et toutes.
quelle que soit notre taille de boîte,
on a des valeurs d'entreprise.
Et c'est comment on se les réapproprie et comment on donne cette vision pour que tout le monde se mette en mouvement sur cette valeur-là.
Moi,
je pense que quand j'étais en entreprise,
tu sais,
la notion de valeur,
c'était un peu un truc abscon,
un peu écrit par les gens de la RH,
comme ça,
pour se faire un peu plaisir.
C'était l'impression que j'en avais,
ce qui n'était pas le cas.
Aujourd'hui,
je pense que les valeurs d'entreprise,
c'est ça qui va créer un mouvement collectif commun.
C'est hyper important.
Très clair.
Merci Pascal pour tout ce que tu as partagé dans le cadre de cet épisode,
j'ai adoré.
D'ailleurs,
si vous avez eu autant de plaisir à écouter cet épisode que je n'ai eu à l'animer,
faites-le nous savoir en partageant cet épisode partout autour de vous,
notamment l'article LinkedIn qu'on fera pour le mettre en avant,
en mettant 5 étoiles sur votre plateforme de streaming préférée que vous nous écoutiez sur Apple Podcast ou sur Spotify.
Et Pascal,
j'ai une toute dernière question à te poser.
Est-ce que tu peux nous partager le déclic Merci.
qui a fait toute la différence pour toi,
que ce soit personnellement comme professionnellement.
Ça peut être une simple phrase,
une situation,
une frustration,
une anecdote,
quelque chose de positif,
quelque chose de moins positif.
Peu importe,
tu as carte blanche pour le mot de la fin.
Alors écoute,
ça ne va pas être très glamour mon histoire,
mais moi le déclic,
c'est quand je suis passée d'entrepreneur à chef d'entreprise.
Et pour passer d'entrepreneur à chef d'entreprise,
c'est le moment où je me suis reconnectée aux chiffres.
C'est à l'inverse de tout ce que je viens de te raconter.
Mais le moment où je me suis mise à suivre mon business avec des KPI hyper précis,
une vision que le business case ne soit pas juste des chiffres mis en main d'Excel,
mais prennent vraiment du sens.
Moi,
ça a été ça le déclic.
C'est d'ailleurs le moment où YesWear a vraiment commencé à être en croissance.
Je pense que c'est ça.
Et je pense que ce déclic m'a quand même été amené,
je parlais des mentors tout à l'heure,
de l'importance du mentorat.
Moi,
je sais qu'une de mes mentors,
elle est
DAF, directrice financière.
Et il y a eu un shift à un moment donné où on a eu,
je me souviens,
une séance où on n'était que sur les chiffres,
ce qui n'est vraiment pas mon truc.
Moi,
je suis dans la création,
dans l'impulsion dans l'humain.
Et là,
tout à coup,
il y a un shift qui s'est fait où tout s'est éclairé et la croissance,
tout à coup,
a été possible.
Et je pense qu'en tant qu'entrepreneur,
on n'a pas vraiment le choix,
mais ce serait ça le déclic.
Au-delà du premier déclic qu'il y avait,
qu'on m'avait dit que j'étais périmée,
mais ça,
c'est une évidence que ça a été le tout premier déclic.
Mais c'est vraiment le passage de posture d'entrepreneur à chef d'entreprise qui,
pour moi,
n'est pas tout à fait la même chose.
Merci,
Pascale.
Merci,
Alec.