Focus projet
Bienvenue sur Focus Projet,
le podcast du management de projet.
Le management de projet,
qu'est-ce que c'est ?
Ça va être les différentes techniques et outils qui vont nous permettre de mener à bien nos projets.
Planning,
coût,
risque,
gestion d'équipe,
changement,
communication,
définition du besoin.
Au fil des épisodes,
on va voir tout cela ensemble.
Alors que tu sois le directeur de projet de la prochaine Giga Factory,
ou que tu te retrouves à t'occuper des projets de ton entreprise en plus de ton travail,
abonne-toi.
Ce podcast va simplifier la réussite de tes projets.
Quand on parle de chef de projet,
on pense souvent à une personne qui gère un projet.
Mais il arrive aussi qu'une seule personne doive se occuper d'une multitude de petits projets en parallèle.
Comment faire dans ce cas pour arriver à bien gérer tous les projets sans rien oublier ?
C'est ce que l'on voit aujourd'hui avec Dorothée Esnault.
Bonjour Dorothée.
Bonjour Tanguy.
Comment ça va ?
Eh bien,
ça va bien.
Tu veux peut-être commencer par te présenter déjà ?
Oui,
très bien.
Écoute,
merci Tanguy pour l'invitation dans ton podcast et merci d'animer ce sujet.
Donc,
pour me présenter,
moi j'ai fait une école d'ingénieur en fait et un master spécialisé dans le management de portefeuille de projet.
Ensuite,
j'ai travaillé pendant 12 ans dans une grande entreprise française de cosmétiques à différents postes.
E n développement de produits,
donc plutôt sur des postes de chef de projet,
puis manager d'équipe dans un contexte de mise en place d'une nouvelle organisation liée au développement de nouveaux produits.
C'est des équipes qui coordonnent les lancements de nouveaux produits et les projets transverses qui sont liés à cette activité.
Et ensuite,
pendant trois ans,
j'ai travaillé en finance.
Du coup,
aujourd'hui,
j'accompagne en tant qu'indépendante les équipes de cosmétiques et du complément alimentaire qui ont envie et surtout besoin de mieux délivrer leurs projets de développement produit.
Du coup,
on travaille ensemble sur la stratégie,
l'organisation des équipes de développement et la structuration de leurs process et outils pour qu'ils puissent conduire leurs projets plus sereinement et dans les temps.
Pour commencer,
en se basant sur ton expérience dans le développement de produits cosmétiques,
quelle va être la différence selon toi entre un chef de projet qui va mener un ou deux gros projets et un autre qui va pouvoir mener une multitude en parallèle de plus petits projets,
5,
10 ou 30 par exemple ?
Oui,
effectivement,
c'est une des différences.
C'est vrai que dans ces domaines-là,
on a des portefeuilles de projets qui sont conséquents.
Souvent, on va ...
Un chef de projet va plutôt avoir entre 20 et 50 développements produits à suivre en parallèle.
Comme l'expliquait
Yohan dans ton dernier podcast sur la différence entre le projet et le produit,
dans ce type d'activité,
on va coordonner toutes les initiatives qui vont viser à soit lancer des nouveaux produits,
soit modifier des produits existants.
Et en fait,
ces initiatives-là vont devenir des projets à part entière.
Et le chef de projet va avoir pour objectif de maîtriser les impacts sur la définition produit,
le prix et le timing.
Donc ce qui est différent par rapport à quand on gère un seul projet,
c'est que là on est vraiment dans une activité de développement,
c'est une activité qui est au cœur des entreprises de ce secteur-là,
c'est une activité
R&D, opération.
Les équipes ont l'habitude de travailler sur les projets,
c'est leur quotidien de travailler sur ces projets de développement de produits.
Ils ne sont pas sélectionnés,
retenus uniquement pour participer à un projet.
Il y a des portefeuilles de projets qui peuvent être très importants,
mais il y a aussi un fort taux de répétabilité,
c'est-à-dire qu'on va suivre sur le développement produit toujours le même process,
même si on vise un résultat unique qui est le produit in fine.
On va être sur un processus de développement qui est relativement,
en général,
formalisé et connu des équipes et on va avoir des niveaux de complexité et d'innovation qui sont différents.
Donc le rôle du chef de projet,
il va être un petit peu différent par rapport à un gros projet,
c'est-à-dire que la phase de cadrage va être moins importante,
il va y avoir moins de négociations des ressources et du budget du projet puisqu'en fait ces équipes sont engagées en permanence pour développer les nouveaux produits,
on ne va pas venir les sélectionner,
les retenir.
Et en général,
on ne va pas faire travailler les équipes en dehors de leur scope habituel dans un projet,
c'est vrai qu'on peut les…
elles peuvent intervenir pour leurs compétences métiers,
mais c'est vrai qu'elles peuvent intervenir avec des interactions avec d'autres métiers dans des conditions un peu différentes que leur quotidien,
alors que là,
dans les projets de développement produit,
ils interviennent sur vraiment leur cœur de métier technique.
Donc voilà,
on travaille dans des environnements de multi-projets qui sont assez forts,
sur un process qui est très structuré,
et avec des équipes qui ont l'habitude de travailler ensemble au quotidien.
Pour résumer,
si je comprends bien les points selon toi qui permettent de suivre un grand nombre de projets en même temps,
ça va être tout d'abord d'avoir des équipes sur les projets qui sont durables dans le temps,
qui vont développer tous ces projets en parallèle et enchaîner ces projets d'une manière continue.
Cela va permettre de limiter le turnover et la phase d'apprentissage que l'on retrouve en général en début de chaque projet.
L'autre aspect,
c'est d'avoir des projets qui,
même s'ils restent tous différents,
sont assez similaires les uns aux autres.
Cette similarité permet de mettre en place des processus standardisés dans la réalisation des projets et simplifie leur gestion.
Exactement,
mais du coup tu vas avoir des livrables projets qui sont toujours les mêmes.
Typiquement,
tu vas toujours livrer une validation de formule,
une validation de packaging,
un protocole de test qui est globalement le même.
Il y a des étapes que tu vas ajuster,
mais c'est vrai que les livrables,
et sur chaque phase du projet,
elles sont bien définies et c'est toujours les mêmes selon les projets.
Il y a des projets où tu vas faire un peu plus light,
un peu plus rapide.
Mais globalement,
tu serviras toujours les mêmes livrables ?
Oui,
on retrouve pour tous les projets un déroulement similaire avec la même structure et les mêmes livrables.
En fonction des spécificités des projets,
on peut avoir quelques variations,
mais les projets sont assez semblables.
C'est ce qui permet de plus facilement les gérer de cette manière-là.
Oui,
exactement.
Et du coup,
là,
le rôle du chef de projet,
il va vraiment être de conserver l'alignement de l'équipe autour de la définition produit,
c'est-à-dire d'assurer que l'équipe travaille toujours bien sur la bonne définition produit,
que les estimatifs de coûts qui sont rendus,
les protocoles de tests qui sont définis,
les phases d'industrialisation sont bien sur la bonne définition produit.
Et c'est vraiment,
voilà,
ça va vraiment être son rôle au...
dans le projet,
c'est de conserver cet alignement.
Si je comprends bien,
au-delà du bon suivi et de l'avancée du projet,
l'idée,
c'est que le chef de projet a un rôle de garant de l'adéquation entre les objectifs du projet et ce qui est produit.
Exactement.
Maintenant qu'on a posé ce cadre,
quelles sont les problématiques qui vont se poser au chef de projet lorsqu'il travaille dans ce type d'organisation où l'on met de front une multitude de projets ?
Déjà,
une des principales difficultés,
c'est d'arriver à répertorier tous les projets qui sont menés parce que finalement,
sur un développement produit,
tout le monde a beaucoup d'imagination.
Et du coup,
tu as la phase de lancement où là,
tout le monde s'aligne pour lancer le produit.
Et puis après,
dans la vie du produit,
il y a toujours des améliorations,
des modifications qui sont apportées qui constituent chacune autant de projets.
individuels.
Et du coup,
là,
il va falloir réussir à recenser vraiment toutes les demandes qui sont faites.
Donc,
il y a vraiment ce travail d'identifier et de répertorier les différentes initiatives.
Donc,
sur un lancement,
on va viser le bond du premier coup et sur les retravaux,
il va falloir vraiment centraliser et mutualiser pour optimiser le nombre de modifications qui sont faites sur un produit.
C'est vrai que quand tu touches à un...
un produit,
tu vas essayer de grouper un maximum de modifications pour ne pas avoir à,
une fois changé la formule,
six mois après,
changer l'emballage,
quatre mois après,
le site de production.
Vraiment,
tu vas essayer de grouper les initiatives.
Et donc ça,
c'est déjà un challenge souvent pour les entreprises.
Un travail important,
oui.
Exactement.
Et ensuite,
une fois que tu as récolté cette base,
que tu as créé cette grosse base de projet,
il va falloir en arbitrer,
en fait.
sur les priorités parce que forcément la capacité de tes équipes de développement est limitée et du coup tu vas devoir arbitrer et choisir en fonction de tes priorités business et de ta capacité de développement ce sur quoi tu vas.
Peut-être le dernier point,
c'est une des problématiques pour le chef de projet,
c'est de gérer en permanence en multiprojet.
C'est que tu as très peu d'instances qui sont monoprojets.
En fait,
les instances sont en général faites pour que tu sois en multiprojet et que tu parles d'un produit,
un coup de l'autre,
avec les mêmes interlocuteurs.
Donc,
toujours un jeu de…
de ping-pong et d'organisation pour que tu aies les bons interlocuteurs en fonction de la phase du projet et d'essayer d'optimiser un peu les participations.
Comme tu l'as dit,
il est nécessaire de bien identifier toutes les initiatives et tous les projets.
Je suppose que c'est pour être sûr de ne pas oublier un projet tout seul dans un coin.
Exactement !
En plus de ce que l'on vient de voir,
tu as des conseils ou des astuces pour essayer d'éviter cela et ne pas se retrouver avec un projet ou des exigences qui seraient complètement passées à la trappe parce que je suppose que malheureusement,
ça doit arriver ?
Oui,
alors ça peut arriver.
Moi,
ce que j'aime bien recommander dans ces cas-là,
c'est de...
d'avoir une seule porte d'entrée en fait,
et de se dire que les initiatives,
elles sont recensées par un métier,
alors c'est souvent un ou deux métiers,
tu as souvent le marketing qui va centraliser des demandes de modification ou d'amélioration sur les produits,
ou avoir besoin d'un plan de retravail du produit,
et tu as le chef de projet plutôt côté opération qui va pouvoir centraliser les demandes des autres services,
et du coup il faut vraiment qu'il n'y ait qu'un seul input.
et une seule porte d'entrée sur les projets.
Donc,
ces services centralisent les demandes et ensuite,
on met en place les projets,
on les fait arbitrer et tout ça pour éviter que ces deux services en plus qui travaillent vraiment en binôme,
donc du coup,
ça leur permet d'échanger et de voir à quel moment ils vont pouvoir intégrer le changement qui est demandé et ça leur permet vraiment de recenser et de faire prioriser le besoin.
Du coup,
on en revient un peu à ce que tu disais précédemment.
Dans un premier temps,
arriver à bien tout identifier.
Oui.
Puis,
constituer une base recensant toutes les demandes et tous les besoins entrants.
Exactement.
Et le deuxième fonctionnement que j'aime bien aussi,
c'est plutôt un fonctionnement par vague.
C'est-à-dire que si tu lances un petit produit par un petit produit par un petit produit par un petit produit,
chacun avec leur timing et leur donnée d'entrée,
c'est compliqué parce qu'il y a beaucoup d'informations à suivre en même temps.
Alors que si tu as un fonctionnement un peu plus par vague où tu lances cinq produits qui vont…
avancer avec les mêmes délais pour répondre aux mêmes objectifs.
Ce qu'on voit,
c'est des lancements par gamme en général dans ces entreprises.
Donc du coup,
là,
tu as des groupements de projets qui s'opèrent et des vagues de projets et du coup,
tu as moins tendance à oublier la petite demande ou le petit projet qui vient un peu graviter.
Et ça simplifie aussi,
je suppose,
la gestion.
les projets avancent à peu près à la même vitesse ensemble et ça limite les dispersions,
je suppose aussi.
Exactement.
Et du coup,
en général,
tu regroupes quand même les mêmes interlocuteurs.
Du coup,
c'est quand même plus efficace,
même dans l'organisation au quotidien pour les chefs de projet.
Pour arriver à manager une multitude de petits projets,
tu nous as déjà pas mal parlé de standardisation,
à la fois sur les méthodes,
mais aussi en regroupant les projets par vague pour avoir des activités similaires au même moment afin de limiter les dispersions.
Tu as d'autres conseils à donner aux chefs de projet ?
Moi,
ce que je conseille vraiment à ces chefs de projet,
c'est déjà de bien connaître leur rôle et leur valeur ajoutée dans le processus de développement.
C'est vrai que c'est des métiers où les chefs de projet vont se considérer pas comme un expert du développement parce qu'ils vont pas faire la formule,
ils vont pas faire le pack.
Donc du coup,
il faut bien qu'ils aient conscience et confiance dans leur rôle et leur valeur ajoutée.
C'est les seuls à avoir la vision de 360 degrés du développement.
à avoir une certaine neutralité vis-à-vis du projet et ce qui s'y passe,
d'avoir la vue sur la définition produit et du coup de pouvoir apporter en permanence de la clarté sur le développement et sur le projet et sur ce qui se passe.
Donc ça,
c'est un de mes conseils.
Et en même temps,
de bien connaître leur portefeuille de produits.
Ça,
c'est hyper important.
Donc pour ça,
il n'y a pas de miracle.
des chefs de projet qui doivent aller comme les autres au contact des équipes,
qui doivent se lever,
aller poser des questions,
aller voir leurs interlocuteurs,
challenger quand ils ne comprennent pas les sujets,
challenger quand ce n'est pas logique.
Ils ont vraiment ce rôle-là.
Ça,
c'est le premier conseil peut-être.
Le deuxième,
c'est de bien planifier tous ces développements avec des rétro-planning qui sont assez détaillés.
On ne peut pas planifier un développement produit avec quatre grands jalons.
C'est compliqué.
Donc ça,
ça leur permet de savoir en permanence où ils en sont dans leur développement,
ce qu'il reste à faire,
qu'est-ce qu'on va aborder en réunion,
quelle est la prochaine étape à préparer,
puisque comme le processus...
et connu,
c'est l'avantage,
c'est que tu sais ce que tu vas avoir à faire.
Donc,
tu peux anticiper,
préparer,
poser les questions,
préparer les phases d'après.
et ensuite de responsabiliser au maximum les acteurs sur leurs actions du rétro-planning.
En général,
c'est comme ça que ça se passe,
mais chaque acteur est plutôt responsable de sa partie et quand ça dérive,
il vient vers le chef de projet pour qu'on traite la problématique plutôt que le chef de projet à courir derrière chaque expert métier pour savoir où il en est.
Et ça marche réellement ?
Parce que c'est quand même souvent aux chefs de projet d'aller solliciter
Oui, oui et non c'est-à-dire que dans les équipes qui ont l'habitude de ces fonctionnements,
qui ont un process qui est bien défini et où tout le monde est objectivé sur la réussite du projet il y a un vrai sens de la responsabilisation et les personnes voilà
viennent expliquer quand elles ont un problème et sollicitent le chef de projet,
surtout quand elles ont un problème.
Et le chef de projet intervient sur ces actions-là.
Tu te doutes bien qu'avec
50 projets dans son portefeuille et une centaine d'étapes à chaque fois coordonnées,
il ne peut pas être partout.
Donc voilà,
ça peut fonctionner.
Il faut que ça se mette en place.
Je n'en doute pas sur le fait que ça puisse fonctionner.
Je pense que c'est d'autant plus facile avec des équipes qui sont stables.
Les gens se connaissent.
Parce que ça peut souvent être la difficulté dans certains cas où avec les phases d'apprentissage,
les gens ne savent pas forcément à quel moment alerter,
à quel moment faire remonter les informations.
Et c'est des choses qui s'acquièrent.
dans le temps et le fait d'avoir des équipes stables qui mènent des projets à la suite les uns des autres ça facilite ces choses là ouais exactement en plus de ça t'as des outils ou des méthodes pour être sûr de rien oublier pour
avoir fait ça dans un autre domaine l'industrie où je dirais peut-être pas 50 mais une bonne dizaine de petits projets de bon point de vue arriver à ne rien oublier ça reste un des points les plus importants
Oui,
c'est vrai.
Alors,
on revient souvent sur des basiques et des points qu'on a évoqués avant,
mais il n'y a pas de secret.
Pour moi,
le travail en équipe projet ou encore team,
c'est quelque chose qui fonctionne relativement bien pour éviter les silos et réussir à suivre les projets.
la définition du process de développement avec un vrai raci,
des gate projets,
un rétro-planning détaillé.
Ça reste un incontournable de ce type d'organisation.
Un système de gouvernance avec implication de la direction.
Et après,
ce qu'on peut rajouter,
c'est un classique de la gestion de projet,
des KPI,
des indicateurs de développement.
Tu vois,
ils vont pouvoir...
un peu donner les priorités chaque semaine.
Oui,
et vérifier qu'il n'y ait pas un projet qui traîne la patte.
Oui,
voilà,
exactement.
Et de pouvoir,
en tout cas,
en parler en temps réel et suffisamment tôt pour pouvoir le remettre sur les rails.
On s'est plutôt concentré jusque-là sur la vision des chefs de projet.
Si on se place au niveau des entreprises,
tu as des conseils sur les organisations à mettre en place dans cette situation ?
Vous avez déjà évoqué la standardisation des processus et le développement par vaille.
D'autres choses ?
Pour moi,
il y a vraiment ce côté bien faire les bons projets.
Donc vraiment,
tout repose dans la centralisation des informations et le processus de sélection des projets.
Ça,
c'est quelque chose au niveau de l'organisation qui peut se faire.
Il y a le côté objectiver l'ensemble des équipes sur la réussite des projets et notamment sur le respect des dates de mise à disposition des produits.
C'est-à-dire que ce n'est pas la responsabilité uniquement du chef de projet,
mais chacun est acteur et donc du coup,
à ce titre-là,
il peut y avoir une vraie objectivation de l'ensemble de l'équipe sur le sujet.
Concrètement,
ça veut dire que c'est dans les objectifs individuels de chacun et c'est quelque chose qui est mesuré.
Donc,
je pense que ça,
c'est quelque chose qui porte ses fruits.
Et l'implication de la direction,
on ne le dira pas assez,
mais sur les projets développement produit,
comme sur les gros projets,
les directions sont très impliquées.
Donc,
pour moi,
il y a implication forte de la direction.
sans pour autant monopoliser la décision ce qu'on voit un peu trop souvent c'est que la décision doit remonter très très haut pour être prise ce qui freine l'avancement des projets donc du coup il faut trouver le bon juste milieu et positionner la décision au bon endroit on
commence à avoir bien fait le tour et que tu nous as donné des bons conseils
des questions que j'aurais oublié de te poser ou quelque chose que tu voudrais rajouter sur ce sujet ?
Non,
écoute,
je crois qu'on a fait un bon tour du sujet.
Et puis,
s'il y a des questions,
les personnes savent où nous trouver respectivement.
Je suis disponible sur LinkedIn.
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Donc,
il ne faut pas hésiter à te solliciter.
Exactement.
Très bien.
Merci beaucoup et à bientôt.
Merci Tanguy.
À bientôt.
Encore merci Dorothée pour tes conseils.
J'espère que son point de vue et son expérience des projets liés au développement des produits cosmétiques vous aura donné des idées d'organisation si vous avez à mener une multitude de petits projets simultanément.
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