Focus Projet
Bienvenue sur Focus Projet,
le podcast du management de projet.
Le management de projet,
qu'est-ce que c'est ?
Ça va être les différentes techniques et outils qui vont nous permettre de mener à bien nos projets.
Planning,
coût,
risque,
gestion d'équipe,
changement,
communication,
définition du besoin.
Au fil des épisodes,
on va voir tout cela ensemble.
Alors que tu sois le directeur de projet de la prochaine Gigafactory,
ou que tu te retrouves à t'occuper des projets de ton entreprise en plus de ton travail,
abonne-toi.
Ce podcast va simplifier la réussite de tes projets.
Dans les entreprises,
on a toujours des milliers d'idées,
et cela fait donc plein de projets à mener.
La problématique,
on est rarement en mesure de tous les réaliser.
Dans ce cadre,
comment faire pour choisir les bons projets et pour s'assurer que son portefeuille de projet reste aligné avec les objectifs de la société ?
Une solution possible ?
Une revue trimestrielle du portefeuille de projet,
le Quaterplum.
Et pour présenter ce concept,
je reçois Bertrand Ruiz.
Bonjour Bertrand.
Salut Tanguy.
Comment ça va ?
Nickel,
merci pour l'invitation.
Tu peux commencer par te présenter.
Oui,
bien sûr.
Alors du coup,
moi,
c'est Bertrand Ruiz,
34 ans,
père d'un petit garçon Léon.
Je suis le CEO d'Ersas,
société qu'on a créée il y a 4 ans avec deux autres cofondateurs,
qui part d'un constat assez simple,
c'est qu'aujourd'hui,
l'accessibilité à la tech ne fait qu'exploser.
C'est-à-dire qu'aujourd'hui,
c'est l'IA,
hier,
c'était le big data.
Il y a tellement de possibilités que les entreprises se noient sous un flot d'opportunités,
projets,
produits,
tu l'appelles comme tu veux en fonction de ta façon de travailler.
Et en fait,
ça devient de plus en plus difficile pour l'organisation de sélectionner,
de trier,
de réévaluer ce qu'on doit faire.
Et en fait,
il y a énormément de gaspillage là-dedans.
C'est-à-dire qu'en fait,
les gens lancent des projets,
mais en fait,
à l'intérieur même des projets,
il y a énormément de gaspillage.
On en lance des fois trois fois plus que ce qu'on peut faire.
Donc,
les équipes se crament.
Et en fait,
ça devient en effet un point important,
très limitant dans la capacité de l'organisation à réussir sa stratégie.
Puisque à ressources constantes,
on n'arrive pas du tout à faire les bons produits,
les bonnes features,
les bons projets.
Et donc du coup,
nous,
on est venu avec Ersas pour challenger ça,
que ce soit en termes produits ou globalement avec une démarche qui est le quarter plan,
qu'on co-construit avec une communauté qui s'appelle les pros de la transfo.
Donc voilà,
un peu l'ambition,
c'est de challenger ce statu quo autour de ce gaspillage-là ou cette non-priorisation.
Ouais,
qu'on retrouve partout,
pas que dans la tech d'ailleurs.
Non,
en fait,
c'est que la tech,
c'est un effet excitant.
C'est-à-dire que tout le monde boit des opportunités.
Tu vois,
tu as le boss qui est,
que sa fille ou son garçon lui a foutu sur ChatGPT.
Donc lui,
il commence à avoir des idées.
Et en fait,
tu fais ça avec tous les membres du top management,
plus les opérateurs.
Et en fait,
le nombre d'initiatives,
où tu sais,
j'adore dire,
ouais,
en fait,
nous,
on a beaucoup de runs,
beaucoup de tickets,
mais en fait,
les tickets,
c'est des projets à la parentière.
C'est-à-dire qu'en fait,
Maintenant,
la masse des choses possibles à faire et où les gens se projettent que c'est possible a explosé.
Donc,
en fait,
tu te retrouves dans un truc où tu te dis mais si on n'est pas méga bon dans challenger ça,
à travailler bien ensemble,
etc.,
en fait,
on va se faire assassiner dans leur gars.
Et globalement,
c'est aussi pour ça que la durée de vie moyenne d'un DSI en France,
c'est trois ans depuis 20 ans,
qu'il y a une tension énorme autour de la tech,
où elle est la tech,
qui la prend.
Parce qu'en fait...
la majorité de ces initiatives ou de ces projets-là,
il y a toujours un bout de tech.
Tu as beau dire ce que tu veux,
un projet,
etc.,
il y a toujours un bout de tech.
Donc,
en fait,
la tech se retrouve au centre et c'est compliqué.
Tu peux peut-être commencer par nous expliquer ce qu'est le quarter plan ?
Oui,
bien sûr.
On peut même dire ce que ce n'est pas.
Dès qu'on parle de revue trimestrielle,
tous les gens disent,
ah oui,
mais nous,
on le fait déjà.
Nous,
on a déjà une revue trimestrielle projet.
Nous,
on fait déjà un point projet.
En fait,
le point clé,
c'est que...
Quel est le rythme de l'organisation ?
Donc en fait,
c'est ça le point central.
Parce que tu vois,
il y a plein de gens qui font des PI planning sur 6-7 semaines.
Il y a des gens qui font des revues d'écopiles tous les mois.
Il y en a qui font des revues trimestrielles sur les projets les plus importants du trimestre.
Et en fait,
tout ça,
c'est sur des fréquences qui sont déconnectées de la réalité de l'entreprise.
Puisque aujourd'hui,
la majorité de l'entreprise,
c'est 3 mois.
Parce que financièrement parlant,
la majorité des boîtes font un point précis sur la performance commerciale.
les finances,
etc.
Donc en fait,
normalement,
le rythme du top management,
c'est le trimestre.
Ça,
c'est un premier point.
Et le second,
c'est qu'est-ce qu'il y a à l'intérieur ?
Aujourd'hui,
quand tu es un DG d'une ETI,
tu vois,
j'en parlais il y a quelques jours avec un,
il dit,
moi,
c'est simple,
Bertrand,
il montrait,
il avait son tableau Excel,
etc.
Il dit,
voilà,
moi,
j'ai 30 projets,
chaque projet,
c'est un million et je suis...
ces projets-là.
Et il me dit trimestriellement.
Et en fait,
il me dit,
ça c'est,
voilà,
moi je suis projet trimestriellement.
Et en fait,
ça c'est pas un quarter plan.
Pendant que tu as établi ce que ce n'était pas,
tu peux nous dire ce qu'est un quarter plan ?
Quarter plan,
tu vas dans beaucoup plus dans le détail.
Pourquoi ?
Parce que c'est pas parce que tu as lancé des projets,
qu'à l'intérieur même des projets,
tu fais les bonnes choses.
Que ce que tu as appris en faisant le dernier trimestre,
ça influe pas sur ce que tu peux faire le prochain trimestre ou dans les prochains six mois.
Donc le quarter plan,
c'est de dire,
OK,
tous les trimestres,
on reprend tout ce qu'on est en train de faire.
On regarde ce qu'on a fait,
ce qu'on a appris,
etc.
Et on replanifie ce qu'on peut faire sur des projets qui sont déjà lancés,
mais aussi sur des nouvelles opportunités.
Parce que quand tu fais des trucs,
tu apprends.
Tu as un projet,
je ne sais pas,
je suis en train de mettre en place un Power BI CRM.
Tu as au beau voir avoir fait un plan projet sur neuf mois.
Au bout des trois mois,
tu as appris au taquet de trucs.
Et donc,
du coup,
tu ne vas pas faire les mêmes choses que tu penses.
Et donc,
du coup,
le but,
c'est de se réaligner là-dessus.
Et en se réalignant là-dessus,
c'est tous ensemble,
c'est-à-dire que ce n'est pas que l'IT,
c'est l'IT les métiers,
donc qui sait qu'on invite,
ça c'est les bonnes questions.
Mais du coup,
c'est le fait de dire,
on va regarder ce qu'on pense qu'on peut faire par rapport à notre capacité à faire par équipe.
Et en fait,
ça crée un moment collectif où on se challenge par rapport au temps qu'on peut allouer.
Donc l'équipe Data,
IT,
l'équipe CQIT,
mais l'équipe aussi CRM Marketing,
qu'on peut allouer en temps de build,
qu'est-ce qu'on peut vraiment faire ?
Et en fait,
ça force les gens
à redécouper ce qu'ils ont vraiment envie de faire pour que ça puisse rentrer,
mais ça les force parce que c'est un collectif.
Donc,
ce n'est pas une revue trimestrielle de projet.
Et en fait,
le truc qui est un peu frustrant,
c'est que quand tu essayes de le faire toi,
parce que tu es PMO,
chef de projet,
DSI,
etc.,
un peu en one-to-one avec un sponsor,
il n'y a pas cette pression collective où les gens voient que quand tu es là,
collectivement,
métier,
etc.,
à essayer de découper pour que ça rentre,
tu rentres dans une dynamique où les gens vont vraiment essayer de faire que ça rentre dans le prochain quarter,
ce qu'ils veulent.
par rapport à une capacité à faire.
Et en fait,
on est d'accord,
ce n'est pas la solution simple,
miracle,
etc.
Par contre,
nous,
ce qu'on a vu aujourd'hui,
c'est que si tu ne crées pas ce momentum-là d'organisation,
tu restes dans cette contrainte-là de beaucoup trop de choses par rapport à des rêves,
etc.
Et en fait,
tu es obligé d'aller à des niveaux de détail trimestriels pour dire qu'est-ce qu'on fait comme livrable dans le prochain quart d'heure.
Et en fait,
ce qui se passe,
c'est que c'est vraiment un point central de non-compréhension dans l'entreprise.
Donc,
tu vois,
ça touche un peu aussi à des concepts d'OKR,
etc.
Sauf qu'en fait,
les OKR sur les qui résultent,
les objectifs,
etc.
C'est un peu éloigné du delivery.
Déjà,
mettre sous contrôle collectif le delivery,
c'est énorme.
Et derrière,
on émettra les objectifs de ce qu'on pourrait faire avec ce delivery un peu plus,
tu vois.
Mais déjà de dire,
OK,
qu'est-ce qu'on veut faire ?
Qu'est-ce qui est important ?
Qu'est-ce qu'on peut faire ?
Comment on redécoupe les trucs ?
Et en fait,
nous,
ce qu'on voit,
c'est que le ROI de cette démarche-là,
tous les gars...
nous disant,
le ROI,
ça vient pas de nous nous on l'a piqué chez plein de gens et enfin on dit mais c'est génial,
c'est juste que c'est sous-côté c'est pas communiqué,
on a cherché on a pas trouvé là-dessus et en fait ce qui se passe c'est que le ROI c'est que ça coupe le gaspillage ça enlève la frustration et ça crée de la confiance et en fait tu peux vraiment recréer une relation de confiance entre les gens parce que tu les mouilles c'est juste que ça prend du temps de la mettre en place forcément ouais
l'idée c'est d'avoir vraiment tout le monde autour de la table et de...
collectivement,
et c'est ce mot-là peut-être qui est toujours compliqué à mettre en place,
c'est le collectivement.
Bien sûr.
Collectivement définir qu'est-ce qu'on va faire et au-delà de qu'est-ce qu'on va faire,
qu'est-ce qu'on est réellement capable de faire.
Exactement,
mais clairement.
Et donc du coup,
il y a plein de stratégies tactiques que nous,
on met en place avec nos clients,
avec nos partenaires des Prola Transfo sur la meilleure méthode pour y arriver en fonction du contexte à 3 mois,
6 mois,
9 mois pour que ce collectif,
comme tu dis,
ce collectif soit de plus en plus large parce que tu ne commences pas avec tout le monde,
bien sûr,
au début.
Et il y a ça,
et vraiment le ROI,
et ça,
les DG,
ça leur parle énormément,
c'est qu'en fait,
les DG sous-estiment le gaspillage.
En fait,
ils ne se rendent pas compte que le métier qui pousse ici,
machin,
etc.,
en fait,
il y a du lard,
il y a du gras.
Donc en fait,
couper dedans,
couper dedans.
Non,
mais ce n'est pas les chefs de projet,
la DSI ou la Transfo qui ne chipent pas.
Ça te fait marrer,
toi.
Je vois très bien le truc.
Je sais très bien que des fois,
tu vas faire plaisir à quelqu'un parce que...
Enfin voilà,
qu'il y a des choses qui ne sont pas forcément indispensables,
qui sont faites et qu'on peut faire autrement.
C'est ça.
Et donc du coup,
notre position là-dessus,
c'est qu'une boîte de plus de 500 personnes,
elle doit fonctionner en quarter plan sur son delivery.
Sinon,
elle revient dans des schémas classiques de trop de projets.
Moi,
j'arrive dans des organisations où quand tu fais le topo de ce qui est en cours,
tu as trois fois plus de projets que de capacités à faire.
en étant macro,
pas en faisant des trucs.
Du coup,
tu te dis,
en fait,
c'est normal que vous allez prendre cher,
que globalement,
ça va péter.
Donc il y a ça,
il y a aussi la question derrière de Ah ouais,
mais nous on ne peut pas parce qu'on a un run.
C'est quoi le run,
c'est quoi le build ?
Donc tu vois,
pour pouvoir faire ça en place,
il y a quand même des prérequis.
Et concrètement,
qu'est-ce que vous mettez en place pour arriver à passer au-delà de ces problématiques ?
Nous,
on arrive souvent dans les organisations,
avec nos clients,
on dit Bon,
ok,
on va déjà définir le manifeste organisationnel.
C'est-à-dire une sémantique commune.
C'est quoi un projet,
c'est quoi un produit,
c'est quoi un programme ?
Mais pour eux,
tu vois,
pour la définition,
pour eux.
qu'est-ce que c'est pas un projet et en fait déjà quand on recrée un vocabulaire commun en fait tu t'aperçois qu'il y a énormément de choses dans le run qui sont pas du run et donc du coup en fait c'est triste parce qu'en fait t'as des gars qui taffent,
qui défoncent le truc c'est pas visible y'a pas de gratitude beaucoup là-dessus du coup après sur les projets ils avancent pas ça crée de la frustration d'une certaine manière un conseil comme ça et donc du coup l'idée c'est de dire ok en fait...
Il y a eu beaucoup de guerres entre Agile,
projet,
tout ça.
Moi,
je pense que ça,
c'est un peu pété pour dire ce que je crois.
Je pense que la question,
c'est quel est le rythme de l'organisation ?
Il y a des choses où on va fonctionner en produit et c'est très bien.
Il y a des choses où on va fonctionner en projet et c'est très bien.
C'est juste une question d'équipe,
de la façon dont on fait les choses.
Très bien.
Par contre,
déjà,
définissons un vocabulaire commun.
Ayant une repriorisation au niveau de l'entreprise trimestrielle fine,
arrêtons de gaspiller et faisons les choses par rapport à une capacité à faire.
Et déjà avec ça,
déjà franchement,
tu crées énormément de valeur.
Et du coup aussi,
tu recrées un peu une question de,
en fait,
pour faire des choses ensemble,
il faut être ensemble.
On en revient toujours à la communication,
à la collaboration et à l'intelligence collective d'une certaine manière aussi.
C'est arriver à voir tout le monde pour voir tous les points de vue et prendre les décisions les plus adéquates.
Mais d'ouf !
Moi,
aujourd'hui,
si tu veux,
j'ai des clients ou des gens qui viennent.
Il y a en fait des prospects qui sont sur des croissances importantes.
Et il y en a partout.
Il y en a partout,
partout,
partout.
Des projets du run,
etc.
Et en fait,
nous,
on parle du quarter plan.
Mais globalement,
c'est le target operating model que tu dois mettre en place.
Et c'est juste que nous,
aujourd'hui,
ce qu'on voit,
c'est que franchement,
il y a deux choses à mettre en place pour un peu changer la direction négative de l'explosion programmée.
qui arrive c'est définir une schématique commune donc le manifeste organisationnel parce que sans schématique commune on parle tous de moi je fais toujours des meetings où je dis ok c'est quoi ta définition de projet il y a six personnes on a six définitions ils sont dans la même équipe mais dans le comex c'est pareil on a fait ça sur des groupes de dix mille personnes comme 500 personnes et c'est en fait c'est vraiment le pouvoir des mots c'est hyper intéressant et après c'est ok maintenant on est un collectif on peut pas faire plus de projets que de ce qu'on peut capacité à faire donc on va se lancer à découper go quarter plan et en fait ça ça génère plein d'améliorations
Ça améliore la gestion de la demande.
Ça améliore le suivi aussi.
Parce que tous les trimestres,
tu dois faire un bilan de qu'est-ce qu'on a fait,
qu'est-ce qu'on n'a pas fait.
Du coup,
tu suis trimestriellement mieux les choses.
Il n'y a rien de pire que des gars qui font des revues trimestrielles où le PowerPoint est fait la semaine avant la revue trimestrielle parce qu'il n'y a pas d'informations.
En fait,
c'est un mensonge continu de performance par la data.
Et il parle de data orientée.
C'est bien ça.
Il y en a qui sont très forts dans certaines organisations en point.
Ouais,
mais c'est un message collectif,
c'est-à-dire qu'on croit qu'on est data-driven,
mais en fait,
ce n'est pas vrai.
Il y a un DG d'une boîte de 10 000 personnes qui me disait,
c'était mardi,
il me disait,
non mais moi,
j'essaie déjà que les gens comprennent qu'il y a une hygiène à avoir de personnel.
Tu ne pars pas le vendredi en week-end si tu n'as pas rangé ton bureau et que tu n'as pas juste mis ton état de santé,
les décisions,
les arbitrages sur tes projets clean pour tout le monde.
Et ça,
c'est une base.
Et du coup,
je dis,
ouais,
mais cette base-là,
elle n'est pas partagée.
Je veux dire,
ça,
ce n'est pas mainstream.
Pour remondir là-dessus,
tu as des bonnes pratiques que tu conseilles d'adopter à ce sujet ?
Oui,
il y a des bonnes pratiques initiales assez importantes.
Je pense qu'il faut sortir un peu du peu des dogmes agile,
projet,
etc.
et dire,
OK,
en fait,
c'est quoi la pratique principale ?
La pratique principale,
c'est qu'il y a des milliards d'initiatives.
Il y en a de plus en plus.
Et que ces initiatives-là,
elles sont transverses.
Et donc,
du coup,
la question,
c'est comment on se réaligne en continu là-dessus ?
Comment on enlève cette frustration en interne ?
Et comment on s'y prend sans que ça coûte un bras ?
Parce qu'aujourd'hui,
il y a énormément de méthodologies,
de frais mort de machin,
etc.
que tu ne peux pas te payer si tu es une boîte de 2000 salariés parce que tu n'as pas un million de formations,
blablabla.
Donc,
l'idée,
c'est de dire,
OK,
en fait,
comment on...
Moi,
je pense que le quarter plan,
la façon dont on l'amène,
il faut être frugal,
le plus frugal possible pour que ça puisse être la chose la plus déployée possible.
Et moi,
ma conviction,
c'est que dans les cinq prochaines années,
tu as 20% des ETI
PME, grosses PME françaises,
qui vont fonctionner en quarter plan.
Parce que je vois une dynamique hyper importante et hyper intéressante sur comment on remet le delivery au cœur de l'organisation.
Parce que tu fais un plan stratégique sans avoir un delivery.
Je ne vois pas le lien en fait.
C'est comme si tu disais,
les gars,
j'ai acheté la caisse de ouf là,
on a mis bien de l'argent,
mais par contre,
on n'a pas d'essence.
Là,
c'est mort,
on n'a pas d'essence,
pardon.
Mais ne t'inquiète pas,
ça va le faire.
Non,
ça ne marche pas.
Ça ne va pas marcher.
Et c'est ce que moi,
je dis beaucoup à DDG.
Je dis,
je fais...
Moi,
le plan stratégique,
continuez à le faire,
travaillez-le,
l'axe,
etc.
Déjà,
je pense qu'il va y avoir la question de…
Vous savez que cette stratégie,
elle va évoluer dans le temps parce qu'il y a des contextes forts,
etc.
Oui,
ça évolue vite.
Mais du coup,
votre qualité du delivery va donner une grosse chance ou non de réussir votre plan strat.
Donc,
ne le sous-investissez pas.
Tu as déjà un peu parlé de…
comment faire pour le mettre en place,
établir un langage commun au départ,
bien se mettre d'accord sur l'organisation et mettre tout le monde autour de la table.
Tu as d'autres étapes ou un déploiement type que tu peux proposer.
Forcément,
ça va devoir s'adapter à l'entreprise,
à son contexte,
et ainsi de suite.
Clairement.
Déjà,
il n'y a pas de framework de déploiement dans le sens où...
Les contextes sont quand même assez spécifiques,
les gens,
d'où tu viens,
etc.
Donc voilà.
Bon,
dans tous les cas,
ce qui se passe,
c'est que ça vient souvent des gens qui souffrent du delivery.
Donc,
c'est souvent dans l'IT,
la transfo ou tu vois,
le bureau des projets XYZ ou le directeur des opérations.
Et en fait,
du coup,
l'idée,
c'est qu'avec ces gens-là,
donc numéro un adjoint,
on se pose.
Et on se pose aussi avec notre membre du COMEX ou du CODIR métier.
qui est partant pour challenger le statu quo qui lui aussi l'embête,
mais qui est moteur.
Pour ne pas qu'on reste sur un silo.
C'est-à-dire que tu ne peux pas lancer le quarter plan ou la volonté de travailler en transverse en étant centré sur ton silo.
C'est très compliqué.
Donc nous,
on dit qu'il faut aller chercher au moins un autre sponsoring.
Ce n'est pas évident,
mais on l'essaie 80% du temps,
on y arrive.
Mais on le fait quand même 20% du temps,
on y arrive.
Donc tu vois,
toujours s'adapter au contexte.
Donc il y a la question de c'est parfait,
et il y a la question,
bon,
on va quand même commencer parce qu'on ne peut pas faire autant.
C'est ça,
c'est ce qu'il faut commencer.
Donc du coup,
on fait plusieurs workshops sur une heure et demie,
deux heures,
où on identifie vraiment,
on fait parler les gens pour qu'il y ait une compréhension commune des éléments à challenger ensemble et que les gens se rendent compte que le build run s'est pété,
qu'il y a trop de projets,
mais il faut que ça sorte,
que ça vienne d'eux.
Et ça,
on fait ça avec ces personnes-là.
Et ensuite,
l'idée,
c'est qu'on identifie,
on positionne vraiment ce manifeste organisationnel qui définit le vocabulaire commun et potentiellement des règles du jeu sur la façon de travailler.
Pourquoi ?
Parce que déjà,
c'est aussi un document phare et clé initiateur,
initial,
on va dire,
qui permet de booter une volonté de travailler ensemble.
Mais vraiment,
ça,
c'est super.
Ça paraît tout bête et à la limite,
on peut… Mais non,
c'est hyper puissant.
Ça permet de mettre les gens à bord.
Les gens à bord et de dire,
OK,
maintenant,
on est OK pour challenger des mots qu'on utilise un peu à l'arrache,
etc.
Donc,
OK,
on s'en est d'accord.
Et ensuite,
après,
on définit.
On va définir avec eux le périmètre initial du premier quarter plan.
Donc en fait,
tu as des milliards de périmètres et en fait,
tu ne peux pas le lancer dessus.
Donc en fait,
eux,
ils n'ont jamais fait de quarter plan.
Donc s'ils n'en font pas un déjà et qu'ils voient que ça fonctionne,
etc.,
en gros,
ça ne peut pas fonctionner.
Donc par exemple,
des fois,
on va être sur un produit
XYZ où il y a plein de projets dessus.
Et avec le directeur du COMEX métier,
on va faire ça.
Et avec ses équipes et les équipes,
on va préparer le quarter plan.
Donc souvent,
on arrive dans un des trucs qui est déjà lancé.
On dit OK,
je ne sais pas si là aujourd'hui,
on enregistre,
on est le 31 octobre.
On dit OK,
on va préparer le quarter plan de janvier.
de janvier à mars.
Donc là,
on va le travailler avec eux,
on prend tous les projets,
on découpe,
on fait l'organigramme des squads,
des projets en disant OK,
on les aide à visualiser leur organisation par quelles sont les équipes homogènes de compétences qui interviennent sur des livrables,
à découper les livrables.
Et en fait,
on fait ça et on les aide.
On le fait dans RSA,
on le fait avec eux en méthodo et en fait,
on s'aperçoit que déjà,
juste en ayant fait ça sur le prochain trimestre,
il y a quatre fois plus de capacité.
Ils disaient,
sur ce projet-là,
on réserve tant de temps de build sur ce quarter plan,
mais en fait,
tu es déjà à trois fois plus.
Donc,
du coup,
soit il y a d'autres choses que vous n'allez pas faire,
soit vous allez réduire.
Donc,
tu vois,
on lance ça.
Et en fait,
de là,
on organise la première journée où en fait,
on va encore affiner pour vraiment statuer parce que là,
l'idée,
c'est quand tu le prépares,
tu fais des gros arbitrages,
il y a toujours vraiment du travail sur une journée vraiment quali.
où les gens se posent et à fine-tune les choses.
Et quels sont les gens ?
C'est chef de projet,
chef de projet IT métier,
par exemple,
et les directions,
pour qu'il y ait vraiment ce challenge de la feature.
On rentre dans le détail.
On dit aussi,
on rentre dans le détail,
si vous avez vraiment envie de voir la valeur qu'on peut créer tous ensemble.
Du coup,
un peu en deux temps,
si je comprends bien.
Premier temps,
un peu macro,
et un second temps,
pour dégrossir,
parce que comme tu dis,
on se rend compte qu'il y a quatre fois trop de choses.
Donc...
Si on rentre partout dans le détail,
ça ne marche pas.
Une première passe,
c'est un peu macro pour avoir les grandes lignes et une seconde pour être plus précis et valider.
Et à la fin de la journée,
tu valides vraiment parce que les gros arbitrages du budgétaire d'allocation de ressources par rapport à des grandes mailles,
ils sont faits,
tu les demandes avant et après,
tu vas fine-tuner les choses.
Et il y aura quand même des arbitrages parce que du coup,
tu pensais que ça ne passait,
ça ne passe pas,
mais au moins,
les gens sont tous là et tu le valides.
Et en fait,
du coup,
ça,
ça permet de lancer.
Et donc du coup après tu mets en place toute la review du quarter plan,
tu vois on continue avec l'état de santé,
est-ce qu'on fait,
est-ce qu'on ne fait pas les choses.
Et à la fin du premier quarter plan,
tu as un pourcentage de ce qui a été réalisé ou non réalisé.
Ce qui est quand même une métrique persona et donc du coup qui affaiblit énormément le delivery.
Et en fait,
grâce à ça,
tu fais ton premier succès.
Et là,
l'idée,
c'est que ton sponsor métier avec qui tu étais,
lui dise,
en fait,
on l'a fait sur mon périmètre.
Moi,
je veux qu'on le fasse sur tous les projets qu'on fait ensemble.
Et donc du coup,
en fait,
toute cette partie de stratégie de déploiement est hyper liée au contexte de l'organisation,
de la meilleure stratégie pour y arriver.
Donc,
est-ce que là,
tu fais grossir avec lui ?
Est-ce que tu viens chercher d'autres ?
Ça va être ça.
L'idée,
c'est de commencer sur un périmètre restant et de petit à petit augmenter le périmètre jusqu'à éventuellement avoir tout.
Mais toujours dans les deux périmètres,
dans le périmètre initial,
avec les deux équipes,
par exemple,
là,
on parlait d'IT métier,
avec l'ensemble des chefs de projet.
Il ne faut pas que ce soit une partie des équipes.
Ça,
on l'a vu,
on a fait l'erreur une fois.
Parce que du coup,
dans l'équipe,
après IT,
les chefs de projet,
tu vas dire,
moi,
on n'y était pas.
Donc,
en gros,
même s'ils interviennent un tout petit peu sur ce périmètre-là,
ils sont là.
C'est juste le périmètre qui est grandi.
Il faut vraiment inquiéter tout le monde.
Tu embarques tous les responsables dessus.
Tu as une astuce ou un exemple concret pour arriver à motiver tout le monde à être présent pour ces moments-là ?
Parce que je suppose que ça ne doit pas forcément être facile au début.
Le meilleur budget formation transfo,
c'est apéro cacahuète.
C'est le fait que tu dis,
en fait,
cette journée,
on est ensemble.
Il y a quand même une énergie dans le monde.
On est tout le temps sur Teams,
les mails,
le team.
là tu es sur une journée,
les gens sont là,
tu passes un moment tu peux boire aussi des coups à la fin,
c'est sympa et en fait à la fin cette journée là ou cette journée même et demie des fois elle va aussi être le bilan du dernier quarter plan sur qu'est-ce que les gens donc tu as vraiment un moment où tu alignes la communication mais aussi un moment où tu regroupes les gens l'idée c'est aussi de faire ça de manière conviviale
et que ce soit un point de passage il ne faut pas que ce soit le truc qui coûte des blindes parce que sinon après un budget tu ne le fais pas donc il faut rester...
frugal mais c'est pas assez frugal que c'est pas sympa et notre truc aussi je vois c'est que des fois tu as des gens qui font des projets pendant six mois et qui n'ont pas bu un coup ou bu ou manger un truc avec le chef de projet métier et que ça se passe mal depuis six mois et en fait je dis mais humainement dans quel donc ça aussi c'est un point qui va aider les gens à réhumaniser la
relation de travail en transverse et ça c'est important
Oui,
faire en sorte que les gens se rencontrent d'une manière aussi un peu informelle et faire aussi en sorte que ce ne soit pas,
comme on peut le voir dans certaines organisations,
un moment où les gens sont là,
présentent leur projet et se font défoncer parce qu'il y a ça ou ça qui ne va pas.
C'est ça,
c'est un peu le truc.
Tu vois,
nous,
on essaye vraiment de travailler comme ça,
les root causes qui créent tous ces problèmes-là et ce côté un peu...
par quoi tu commences qui crée des effets de levier pour aller chercher d'autres choses.
C'est-à-dire qu'en fait,
par exemple,
si tu te dis,
vas-y,
on va d'abord travailler la gestion de la demande,
c'est peut-être un point important pour certaines entreprises,
mais ce qu'on a vu,
c'est que c'est mieux de commencer par le quarter plan en général.
Parce que déjà,
tu alignes sur… En fait,
les gens,
ce qu'ils veulent,
c'est qu'est-ce que tu shippes ?
C'est vraiment ça,
qu'est-ce qu'on a fait ?
Et plus vite,
tu peux aligner sur qu'est-ce qu'on avait dit qu'on allait faire et qu'est-ce qu'on a fait et forcer les gens là-dessus,
ça aide.
Mais par contre,
après,
c'est normal,
il faut traiter tous les sujets.
Ce qu'on voit souvent,
c'est que…
C'est très énergivore.
Donc,
si tu n'es pas méga malin,
précis dans les tactiques et dans par quoi tu commences et comment tu le fais,
en fait,
tu passes trois ans dans un taf,
tu as fait avancer le public parce que tu t'es rincé et en fait,
au final,
tu n'as pas changé la vie de l'organisation et potentiellement,
quand tu pars,
six mois après,
c'est revenu.
Donc,
la question,
c'est à énergie constante où les gens se donnent parce qu'ils ont envie de bouger les choses,
comment tu maximises l'impact ?
Et ça,
le chemin que tu prends,
les tactiques que tu prends,
les outils que tu sélectionnes,
ça a un impact.
Donc moi,
j'ai des prospects qui vont me dire,
ouais,
non,
mais l'outil,
ça n'a pas d'essai.
C'est bon,
ça sera tout.
Je dis,
mais mec,
continue sur Excel,
tu verras le taux d'adoption de ton process ou le taux d'adoption du quarter plan que tu auras chez les clients.
Ben non,
ce n'est pas vrai.
Et en fait,
aujourd'hui,
il y a vraiment cette question-là de toujours aligner People,
Process,
Tool pour être certain que ça fonctionne,
que ça scale,
que ça reste.
Et ce n'est pas évident.
Ben oui,
c'est le défi de toutes les transformations.
Ouais,
mais aujourd'hui,
tu vois,
la majorité du temps,
on revient dans les travers de trucs,
target,
opérative,
modèle,
cible,
le truc parfait sur le papier,
vas-y pour y arriver,
c'est impossible d'y arriver,
parce que c'est un changement culturel de ouf,
qu'il faut tout faire en même temps,
t'as vos pays,
une grosse mission de conseil,
ça n'arrive pas.
Moi,
je suis plus dans une approche...
de réflexion du chemin le plus malin,
le plus impactful,
et de challenger toujours ça avec nos expériences,
les contextes,
la diversité des gens qu'on a en face.
Oui,
du coup,
je suppose que la...
Le premier périmètre est un peu clé pour arriver à mettre les gens à bord et à montrer l'impact.
Alors ça,
les gens que tu mets aussi dans les premiers workshops,
le directeur métier,
tout ça,
c'est des phases critiques de sélection de personnes.
Les workshops,
ça peut se passer mal.
Quand tu commences,
tu as un directeur métier,
tu as ici une boîte de 10 000 personnes.
Tu te dis,
bon,
c'est quoi votre projet ?
Et là,
la personne,
tu te dis,
non,
mais attendez,
on est où là ?
vous croyez quoi,
on a été accompagné,
machin,
tu fais 20 minutes un peu dur comme ça,
et au bout de 25 minutes,
la personne,
elle comprend qu'il y a un désalignement global,
qu'elle avait pensé que c'est...
En fait,
là,
du coup,
tu commences à rentrer dans le dur et c'est intéressant.
Mais on a eu des workshops qui sont chauds au début,
parce qu'en fait,
il y a une espèce d'état de fait que c'est normal ou que c'est comme ça.
Mais en fait,
non,
ça a beaucoup d'impact sur la synthétique non commune.
Et au niveau du quarter plan,
c'est la même chose.
En fait,
tu as des gens qui disent,
mais on ne peut pas découper.
ce projet en livrable et la tableau s'il fait comment ça du coup tu te découper comment avant ben en fait il y avait en gros la personne ben gros c'est si tu veux que tu appelles ça projet produit ce que tu veux mais dans tous les cas elle avait elle voyait même pas ce qu'il fallait qu'elle chip dans le trimestre donc en fait indépendant du quartier plan comment tu voulais que ça avance bien ce projet là ouais si tu sais pas ce qu'il ya à faire il ya un moment où à
bale avait les gens rencontrés tout mais le livrable réel il était il était pas clair donc du coup ben forcément ça se passe mal
Mais sauf que ça,
tu le vois à la fin de ton projet ou à la fin de l'année avec les budgets.
Et donc,
du coup,
tu as tout cas dérapé.
Parce que moi,
c'est ça que j'aime bien dire.
C'est en fait,
tu vois,
en France,
il y a quasiment un quart d'heure qui ne sert à rien puisque c'est l'été.
Tu vois,
si on dit un peu comme ça.
Donc,
en fait,
si tous les quarts d'heure,
tu ne mets pas un méga rythme sur ce qui devait être fait,
ce qu'il y a à faire et tu repris.
En fait,
ça passe vite.
Tu travailles,
ça passe super vite.
Tu travailles à l'année.
Comme moi,
c'est bien,
mais tu vas refaire plein de trucs.
Mais c'est ça,
c'est un culte.
t'as beau foncer,
le temps passe super vite.
C'est ça.
Donc du coup,
tu vois,
voilà,
c'est vraiment le futur.
Ça se construit trimestre par trimestre.
Et chaque trimestre est important.
Et en fait,
on doit comprendre ce qu'on fait par trimestre,
par projet et par équipe.
Et si t'as pas ça,
tu laisses le flot t'emporter et toutes tes stratégies ou tous tes objectifs que tu peux porter,
en fait,
sont complètement décorrélés et imaginaires.
par rapport à ce que vraiment les gens font donc c'est ça le truc mais c'est pas usiné à gaz et tout c'est des actions concrètes délivrables par équipe et en gros tu fais un macro sizing chaque livrable ça serait 5 jours c'est 10 jours en fait grâce à ça tu commences déjà à prioriser tu commences à avoir des bonnes discussions et
c'est ça qu'il faut arriver et là on parle pas d'agilité de projet machin on s'en fout et ça tu peux le faire en produit en projet en ce que tu veux par contre ça force d'avoir un vocabulaire commun et du coup moi par exemple là
Quand je suis avec des gens qui sont à fond sur Jira depuis longtemps,
tu t'aperçois que toutes les équipes ont des épiques différentes,
des tickets différents,
on revient sur la sémantique commune.
Donc,
c'est aussi une question de simplification,
de remettre commun et ensuite te dire,
ok,
maintenant,
on a des roadmaps par quarter.
On a une roadmap annuelle qu'on réitère,
mais tous les trimestres,
elle est re-challengée.
Elle est reprécisée,
remise à jour précisément avec ce qu'on fait,
etc.
On a beaucoup parlé de capacité à faire,
mais je suppose que ça a aussi un impact important sur le budget et sa bonne planification avec le reste des aspects de l'entreprise qui est au trimestre.
Le budget des projets,
c'est majoritairement du temps passé,
sauf que tu ne le valorises pas.
Donc tu dis,
ah oui,
les licences,
les machins,
mais ce n'est pas vrai.
Tes projets,
ton coût,
c'est ton temps interne,
la majorité.
Alors que ce soit de la prestat,
ok,
là tu commences à le regarder,
mais en interne,
énormément.
Donc en gros,
mais...
ce nombre de joueurs comme vraiment la scène principale ça fait partie des choses sur lesquelles je me bats et j'insiste c'est que c'est pas parce que les gens sont payés par l'entreprise et qu'ils touchent leur salaire dans tous les cas que ça coûte pas pour le projet quand ils bossent sur le projet ils bossent pas sur autre chose c'est
ça et en fait ce qui se passe c'est que tu avais un benchmark qui était super intéressant de ICO sur la maturité des DSI
En France,
parce qu'il y a beaucoup de choses dans le monde anglophone,
etc.
Et en France,
ça n'était pas.
Et en fait,
vous voyez que les trucs où ils étaient matures,
où ils étaient en mode extrêmement mature,
c'était le budget et la cyber-sécu.
Et après,
il y avait un truc au milieu,
c'était un peu mature.
Et le truc pas mature,
c'était l'innovation.
Le benchmark faisait super mal.
Et en fait,
pourquoi le budget est super mature chez DECI ?
Parce qu'ils dépendaient au taquet des DAF.
Et les DAF,
eux,
ce qu'ils veulent,
ils s'en foutent du temps homme interne au début.
Parce qu'ils veulent ce que tu prends en cash,
ce que tu n'avais pas dans ton budget ou dans ton budget externe,
etc.
Mais sauf qu'en fait...
Ça amoindrit énormément vraiment la réalité des coûts des projets.
Donc en fait,
il faut se réapproprier le fait que le coût du projet est réel,
c'est le temps homme en majorité et que c'est sur ça qu'on arbitre.
Et que bien sûr,
le DAF,
il a besoin de savoir ce qu'il y a en plus ou pas,
etc.
Mais c'est une autre décomposition financière.
Et c'est un peu challenger ce côté un peu uniquement CAPEX-OPEX,
qui est une vision financière qui est importante.
mais qui n'est pas suffisante ni précise pour Verantia.
Qui est encore différente.
Exactement,
ce sont des visions différentes.
Ce n'est pas la même chose.
Si c'est amortissable ou pas,
à la limite,
on s'en fout.
En fait,
dans tous les cas,
ce n'est pas l'alpha et l'oméga de la priorisation par rapport au coût que ça réelle dans l'entreprise.
Exactement.
Ce sont des trucs que le quarter plan aussi challenge un peu.
C'est-à-dire qu'il y a deux visions financières sur le quarter plan.
Oui,
ça permet déjà,
dans tous les cas,
de bien définir ce qu'on fait,
le temps qu'on compte y passer et si on est capable de le faire ou pas,
en fait.
Et rien que ça,
c'est une grosse avancée,
je pense,
dans beaucoup d'entreprises.
Non,
mais de ouf,
de ouf.
Franchement,
moi,
je pense,
je te dis,
je...
Je pense,
déjà,
tu vois,
nous avec Airsas,
clairement,
on a complètement automatisé tout le travail de reporting d'un PMO sur le Flash Report,
etc.
Aujourd'hui,
un PMO qui reprend de la data dans un PPM traditionnel ou dans un outil de gestion de projet et qui fait une présentation
XYZ sur PowerPoint,
sur Power BI,
en fait,
il n'a pas compris son job parce qu'en fait,
ce n'est pas là où est son job.
Donc,
il y a des outils comme le nôtre qui sont super bien pour le faire et ça,
c'est le début.
Là,
aujourd'hui,
on travaille sur des choses sur l'IA,
sur aider les entreprises à découper leurs projets en trimestre.
sur les briefs projets,
etc.
Enfin,
tu vois,
on va aller assez loin.
Donc,
la vraie valeur des PMO,
des directions de programme,
directions de projet,
le nom que tu veux,
mais les gens qui sont au cœur des transformations des organisations et qui portent des grands projets,
c'est vraiment créer ce rythme-là,
engager les gens,
les former,
créer les bons process.
Et arrêter de croire que parce que tu te dis que tu es un chef de projet et qu'on te met ce mandat-là,
que tu vas le faire à ta sauce.
Ça ne va plus marcher aujourd'hui.
Du coup,
peut-être un ou des conseils en plus pour les entreprises qui veulent sauter le pas et mettre ça en place ?
Oui,
je pense qu'une chose qui peut être un élément déclencheur,
si on veut ou voulait vous convaincre,
c'est de demander la liste des projets de l'année dernière qui ont été en cours,
qui n'ont pas été finis,
qui se sont arrêtés,
vraiment de faire ce travail-là et de vraiment prendre le temps de comprendre le gaspillage.
Parce que tant que tu n'as pas vraiment mal,
je ne suis pas certain que tu as envie de changer.
Tu n'as pas envie de changer.
Non,
mais du coup,
si je devenais un conseil à une personne,
c'est faites ce travail-là.
Allez chercher le gaspillage,
chiffrez le gaspillage.
Et quand ça,
vous l'avez fait,
vous me contactez.
Moi,
je vous mets en relation avec des gens que je connais,
qui sont là-dedans,
etc.
Et vous faites votre propre conviction.
Des clients à nous qui l'ont fait,
des gens qui l'ont fait qui ne sont pas clients,
pour aller chercher un père.
Je pense que c'est important d'aller parler à un père parce que taille de boîte,
secteur,
on a tous des contextes à nous et tout ça.
Donc,
aller chercher de la data et du REX d'un père.
Et quand ça a été fait,
après,
on peut travailler vraiment sur quel est le meilleur chemin pour y arriver.
Ça se fait en cinq semaines,
ça se fait ensemble.
Déjà,
c'est un vrai truc.
On avait écrit une tribune sur pourquoi mettre en place un quarter plan sur le BDM.
Numérata,
je pense que c'était assez intéressant,
ou dans tous les cas,
on a essayé de le rendre le plus intéressant possible pour compiler.
Et là,
on est en train de lancer,
d'écrire un e-book avec plein de contributeurs qui ont travaillé,
donc DDGD,
DAF,
DDS,
IDPM,
où vraiment on va chercher dans toute typologie de poste et de taille de boîte autour du quarter plan.
Et l'objectif,
c'est de les release en QE 2025.
d'ailleurs si vous êtes là en train d'écouter le podcast que vous avez des choses à dire ou des témoignages on prend le truc à fond votre témoignage on se fait un call d'une demi-heure et on vous citera avec grand plaisir et voilà très bien une
question que j'aurais oubliée ou quelque chose à rajouter en plus du coup on a quand même pas mal parlé et fait le tour du sujet non mais moi je pense peut-être une conviction complémentaire je pense que le
C'est pas un état de fait que ce soit le bordel dans les boîtes et que ce soit normal de l'accepter.
Et pour tous ceux qui ne l'acceptent pas,
cet état de fait,
et qui ont envie de se mouiller parce que c'est leur façon d'être,
parce que c'est important pour eux et tout,
franchement,
venez me parler sur LinkedIn,
etc.
Nous,
on essaye de créer ces collectifs-là de gens vraiment avec une forme de courage managérial ou une forme de leadership pour dire non,
mais si on veut que les entreprises françaises réussissent,
il faut qu'elles se transforment pour de vrai.
Et ce n'est pas en faisant du PowerPoint ou du consulting interne ou externe à la pape que ça va fonctionner.
Donc,
parlons-en.
Je ne sais pas si ce n'était pas une question,
mais c'est un point important pour moi.
Oui,
non,
mais c'est très bien.
Merci beaucoup d'être venu nous présenter cette manière de fonctionner et cette conviction forte aussi.
Oui,
avec grand plaisir.
C'était très cool.
Merci Tanguy.
Merci à tous.
N'hésitez pas à me contacter.
Au revoir.
Encore merci Bertrand pour cette discussion enrichissante et cette présentation du Quaterplan.
J'espère que cela aura piqué votre curiosité et suscitera des réflexions sur l'amélioration des processus de sélection et de suivi des projets.
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Bonne semaine et à lundi prochain !