Vous êtes à l'écoute de La Voix des RH,
le podcast d'Aiming qui explore les enjeux clés de la gestion des ressources humaines.
Chaque semaine,
ce podcast reçoit de nombreux experts RH pour partager leurs expériences,
vous donner leurs conseils et leurs astuces afin de vous mettre sur la bonne voie et améliorer vos performances.
Bonjour à tous,
je suis Christian Hérac,
directeur du conseil SIRH chez Aiming.
Les éditeurs me connaissent déjà car j'ai animé sur cette chaîne de podcast La Voix des RH d'Aiming quelques épisodes l'année dernière,
notamment autour de l'expérience collaborateur.
de la digitalisation DRH,
de la QVCT et du dialogue social.
Vous connaissez bien notre format et nous aurons la chance aujourd'hui de débattre avec un invité de marque.
Dans cet épisode,
nous allons aborder les grands défis des métiers de la paie et l'importance d'optimiser son organisation.
Mais sans plus attendre,
je vais laisser mon invité,
Paul de Saint-Georges,
du Crédit Mutuel Alliance Fédérale,
se présenter.
Bonjour Paul.
Bonjour Christian,
bonjour à tous,
merci tout d'abord.
Je suis Paul de Saint-Georges,
j'ai un parcours assez généraliste au niveau de mes études et de mon parcours professionnel,
mais je suis basé à Paris,
j'ai 50 ans et je voyage pas mal en France et à l'étranger pour le compte de mon employeur que j'ai rejoint il y a une six années maintenant,
bientôt.
Très bien,
donc ton parcours avant d'être au
Crédit Mutuel,
tu es généraliste mais...
Tu as fait plein de choses quand même.
Oui,
oui,
j'ai fait plein de choses.
Je suis tombé dans le monde bancaire et financier il y a 20 ans maintenant.
Et plus précisément dans le monde RH,
et tu le sais bien Christian,
il y a maintenant 9 ans,
au travers du pilotage des rémunérations et des frais de personnel.
Et mon parcours professionnel,
effectivement,
est assez généraliste parce que j'ai occupé plusieurs missions commerciales,
organisations,
audits.
Et ce qui m'a toujours guidé dans ma carrière et mes choix d'entreprise et de mission,
c'est de relever des challenges.
d'avoir des missions avec des enjeux de transformation des organisations,
de culture de la performance et des maîtrises des risques.
Et je peux te dire,
et tu le sais,
qu'aujourd'hui,
je suis totalement épanoui dans cette mission.
Merci Paul.
Bon,
maintenant qu'on te connaît bien...
Moins bien que moi,
mais maintenant qu'on te connaît bien,
tu peux nous dire quelques mots sur ton groupe,
ton rôle et ton positionnement dans ce groupe bancaire ?
Oui,
alors moi je travaille au Crédit Mutuel Alliance Fédérale.
C'est un groupe qui a 77 000 collaborateurs et collaboratrices à travers le monde.
On a 20% de nos effectifs à l'étranger et nous travaillons sur l'ensemble des activités bancaires et financières et assurances comme le sont beaucoup de groupes bancaires en France et en Europe.
C'est un groupe mutualiste,
donc c'est pas un mot qui a du sens,
puisque c'est un groupe qui a beaucoup de valeur,
qui place l'humain et la performance vraiment au cœur de sa stratégie.
Et c'est vraiment très enrichissant quand on rejoint ce groupe que j'ai rejoint il y a six ans.
Depuis 2022,
j'ai un poste qui est assez large aujourd'hui,
puisque je manage à peu près 150 personnes.
Je manage pas mal de paye pour la France.
et aussi en lien avec l'étranger,
mais je m'occupe aussi des rémunérations et avantages sociaux,
des pratiques de réglementation,
réglementaires,
sociales et diverses et variées.
Et j'ai la chance aussi de travailler sur la mobilité internationale,
ce qui permet aussi de vraiment ouvrir sur beaucoup de domaines de compétences,
donc un métier très riche.
Quelque chose qui me dit que tu dois quand même être passablement bien occupé,
Paul.
On se connaît assez bien et tu as parlé de performance d'humain.
Je sais que la recherche de la performance,
c'est un élément structurant pour toi et je ne suis pas étonné de te voir là où tu es.
aujourd'hui.
Et moi,
dans le cadre de l'accompagnement de certains de mes clients sur des sujets de performance,
souvent,
on se pose la question de la définition de cette performance,
et notamment dans l'univers de la production de la paye,
où souvent,
le seul indicateur qui intéresse nos dirigeants,
c'est date de paye,
versement bancaire.
Pour autant,
la performance,
c'est peut-être beaucoup d'autres choses.
Moi,
dans la démarche,
souvent,
on conseille d'appliquer
La démarche qu'on conseille d'appliquer,
c'est d'auditer pour améliorer l'organisation des services de paye.
On travaille sur de nombreuses dimensions autour du service de paye et on se base aussi sur des benchmarks,
puisqu'il me semble que l'intérêt aussi,
c'est de dire ta performance,
comment tu la mesures.
Avant d'aller plus loin sur la méthode que je prendrai plaisir à décrire un peu après,
tu peux nous décrire un peu ta vision de la performance paye ?
C'est vrai que c'est une question assez compliquée.
parler de performance pay et je le fais à travers de mon regard et de mon expérience que je viens de décrire.
Pour moi aujourd'hui,
la performance pay c'est compliqué d'y répondre à brut pour point comme ça,
puisque c'est vraiment au carrefour de nombreux domaines d'expertise et à la fois c'est aussi un maillon de la chaîne importante de la performance RH.
C'est pas des mots dits comme ça pour un consultant ou quelqu'un qui vend la prestation,
c'est vraiment ça a du sens.
Ce qui veut dire que derrière,
pour moi aujourd'hui,
On a tendance à dire quand la paie va bien,
on n'en parle pas.
Quand la paie va mal,
on en parle.
Donc ça,
c'est un vrai sujet que tout le monde connaît.
Et en fait,
quand ça va bien,
ce n'est pas le fruit du hasard.
Une paie,
au sens large,
avec un grand P,
ce n'est vraiment pas le fruit du hasard.
Donc pour moi,
aujourd'hui,
certes,
il y a le sujet de la compétence et de l'expertise technique et de la maîtrise des risques des activités.
Mais au-delà de ça,
pour moi,
je le place vraiment dans une logique de valeur ajoutée.
Et au sein de mes équipes,
on a souvent échangé ensemble et des échanges que je peux avoir avec mes confrères.
qu'on seurt sur ce métier-là.
Moi,
notion de valeur ajoutée dans une démarche de client.
Même si on fonctionne à l'interne,
je mets le client,
le salarié,
comme un client final et la direction de l'entreprise comme un client final de cette prestation.
Et c'est pour ça que la valeur ajoutée,
pour moi,
la première chose,
c'est avant tout d'être capable de construire une relation durable et de satisfaction avec les salariés.
Or,
le quotidien d'un gestionnaire de paye et d'un service paye,
parfois,
il l'éloigne de la préoccupation salariale.
Donc ça,
c'est le premier volet de la performance paye,
la valeur ajoutée qu'on apporte à...
à nos clients internes,
à nos salariés.
Et le deuxième volet pour moi,
c'est ce que j'appelle la maîtrise des risques.
Puisque comme c'est un domaine très complexe,
qui évolue,
qui est réglementaire,
la maîtrise des risques aujourd'hui,
c'est la capacité d'un service pay,
qui est souvent contrôlé,
qui est souvent évalué,
à apporter une assurance raisonnable,
comme j'aime dire,
à son employeur,
à ses dirigeants,
à son organisation,
comme quoi les risques sont maîtrisés.
Donc c'est une double exigence qui est assez intéressante et que je fais souvent le parallèle avec une agence bancaire,
c'est le hasard.
Puisque c'est un peu le même sujet quand on dirige une agence bancaire ou qu'on est salarié d'une agence bancaire.
C'est qu'on a cette obligation de satisfaire le client et d'être dans une relation durable,
surtout avec notre modèle de valeur au crédit mutuel,
mais aussi d'être dans une approche de maîtrise des risques.
Donc c'est assez challengeant comme métier la paye.
Et c'est ça la paye,
la vraie paye,
c'est cette valeur ajoutée pour moi.
C'est super intéressant et je vois qu'on est totalement en phase sur cette fonction clé de l'ARH et de l'entreprise.
Tu parlais de maîtrise des risques.
Quand on gère la paie de 77 000 salariés,
on a des enjeux financiers également pour l'entreprise qui sont quand même assez colossaux.
Donc tu le sais,
mon expérience personnelle m'a amené il y a quelques années à travailler dans un département de paie.
Et j'ai mené une transformation assez importante.
Moi,
j'ai appris beaucoup de choses sur ce métier que je ne connaissais pas,
qui est très technique,
qui évolue tout le temps.
Tu parlais du réglementaire.
On vit des périodes réglementaires toujours intenses et on a vécu.
Celle du Covid,
que nos auditeurs connaissent bien également.
Et ce métier,
moi,
j'y ai trouvé des gens passionnants et passionnés par un métier justement très technique.
Début 2023,
tu t'es quand même,
malgré tout,
je dirais,
interrogé sur ton organisation.
Et avant que nous échangions plus longuement sur ce qui a été réalisé,
tu veux peut-être nous dire quelques mots sur tes préoccupations de l'époque ?
Oui,
et c'est vrai que c'est d'autant que,
avant de te répondre,
je suis arrivé dans un groupe qui n'avait pas forcément l'habitude de faire intervenir des intervenants externes.
Et donc l'enjeu aussi,
c'était dans ma réflexion personnelle que je vais te livrer et vous livrer,
c'était que ce ne soit pas une mission pour aller valider le niveau d'expertise ou de compétence ou de maîtrise des risques de mon organisation.
Parce qu'aujourd'hui,
quand je suis arrivé dans...
en responsabilité sur ce périmètre,
je n'ai pas senti,
au contraire,
un défaut de maîtrise des risques et d'expertise.
Ça c'est important,
quand tu arrives,
tu fais un bilan,
tu n'as pas de doute sur les...
Tu peux avoir certainement dans tes missions,
mais je n'ai pas cette inquiétude ou ce questionnement.
J'ai des profils et des collaborateurs,
collaboratrices que je trouve vraiment performants et haut niveau,
et dans une vraie démarche de satisfaction.
Donc je suis assez serein,
content,
je les ai pratiqués dans mes expériences avant,
puisque j'avais d'autres...
de postes d'entreprise.
Donc je suis assez serein.
La question que j'avais plus,
c'était vraiment la question d'efficience organisationnelle,
pour employer des grands mots.
J'avais ce sentiment,
et ça aussi c'est quelque chose que connaissent ceux qui travaillent dans le service paye,
c'est un certain nombre d'avoir un peu un service poubelle.
Je vais employer des mots un peu directs,
mais c'est un classique,
c'est-à-dire que c'est des services paye qui,
au fil des années,
ont récupéré tous les bouts de process que personne ne voulait faire,
les queues de process que personne ne voulait faire,
et au bout du bout,
à un moment,
on regarde,
on interroge les
les sachants et les faiseurs.
Et puis on se dit,
finalement,
qui fait quoi ?
Pourquoi ?
On a plein de pourquoi,
c'est la réponse.
La paie,
ça ?
Exactement.
Est-ce que c'est de la paie ?
Et donc,
en fait,
l'objectif de la mission,
c'était vraiment de faire en sorte que les acteurs de la paie ne subissent pas leur organisation,
mais vraiment la pilotent.
Piloter l'organisation.
Et au bout du bout,
on se dit,
c'est reprendre le pouvoir.
Oui,
quelque part,
mais pas reprendre le pouvoir dans l'organisation interne,
c'est reprendre le pouvoir par rapport à ce que je t'expliquais tout à l'heure,
à cette valeur ajoutée,
ce modèle de valeur ajoutée,
c'est-à-dire piloter son organisation pour qu'on puisse répondre à nos attentes.
Donc les attentes en termes d'outils,
on en parlera aussi certainement,
puis les attentes aussi en termes de qui fait quoi,
de rôle,
dans une fonction RH qui se complexifie,
avec des enjeux qui...
C'est un monde qui bouge en permanence,
sur toutes les dimensions.
Et donc l'objectif,
c'était ça dans la mission.
Et donc la mission d'organisation...
Et je pense que ce qui a fait son succès,
on en parlera aussi,
c'est qu'elle n'a pas du tout été sur le niveau d'expertise et de maîtriser les équipes.
Non,
non.
Mon sujet,
c'était vraiment faire en sorte qu'on fasse un audit de la performance,
un gestionnel,
qu'on puisse,
avec des dires d'experts externes,
s'évaluer aussi par rapport à ce qui existe sur le marché,
puisqu'on ne le faisait pas.
Et après,
donc,
s'autoriser,
vraiment,
c'est le mot pour moi,
s'autoriser à travers tout ça à...
formaliser des recommandations opérationnelles.
Alors tu pourrais te dire,
mais pourquoi j'ai été dépenser de l'argent avec Émigne sur cette mission ?
En fait,
le sujet pour moi aussi,
c'était de gagner du temps.
On peut toujours tout faire en interne.
Faire en interne,
je pense qu'au bout de 2-3 ans,
j'y serai toujours et mes équipes n'avaient pas le temps.
Là,
j'ai besoin de ce radar extérieur et j'avais besoin d'accélérer ce mouvement.
Voilà un peu pourquoi j'ai fait appel à vos services.
C'est très clair.
Je veux juste revenir quand même un petit moment sur un point que tu as cité,
dont tu as parlé de fonction poubelle.
Je pense que l'idée,
c'était de provoquer un peu.
Donc,
tu le sais,
moi,
ça fait deux ans que je suis dans le conseil.
Et donc,
j'ai la chance de rencontrer régulièrement des clients sur des problématiques d'organisation.
Et c'est vrai qu'il n'y a pas deux services pay organisés de la même manière.
Il n'y a pas deux services pay qui ont une couverture fonctionnelle identique.
Et tu le sais,
on s'est d'ailleurs connu sur cette période-là.
J'ai eu la chance de créer un...
Dans mon ancienne vie,
un centre de services partagés paye,
dans lequel j'ai consolidé un certain nombre d'entreprises.
Et je me souviens d'un travail absolument fastidieux,
qui était la découverte d'une nouvelle filiale qu'on allait intégrer dans le CSP.
Et donc,
on avait monté des matrices Excel et on Ausha des cases.
Vous faites ça,
vous ne faites pas ça.
Et on avait toujours des découvertes.
Et dans les découvertes,
je sais que c'est quelque chose qui va parler beaucoup,
beaucoup d'activités de refacturation,
qui étaient plus à la compta,
de la finance.
que de la paie,
mais la paie,
on a des grosses calculettes,
on compte bien,
donc ça ne choquait personne.
On retrouvait parfois la gestion des notes de frais,
j'ai vu parfois la gestion de la flotte automobile,
voire des flottes téléphoniques,
parce que la paie,
on part du principe que les gens sont très structurés et qu'ils ont aussi un renne national récurrent avec les collaborateurs.
Alors on va justement aborder la démarche à laquelle j'ai fait référence précédemment.
Pour moi,
cette démarche clé qu'on conseille d'appliquer à nos clients quand il y a ce type de problématiques s'appuie sur quatre piliers fondamentaux.
L'organisation,
tu en as parlé,
les rôles et responsabilités de tous les acteurs.
Je pense que ça,
c'est également crucial parce que ça peut poser régulièrement des soucis.
Le périmètre fonctionnel,
on vient d'en parler à travers quelques exemples.
Et la technologie et les outils,
puisque c'est également un sujet qui te tient à cœur.
Sur le point de l'organisation,
il faut tout analyser autour de la production de la paye.
On y retrouve évidemment toutes les grandes parties des équipes RH qui influent sur la paye.
Donc les équipes recrutement qui amènent des nouveaux collaborateurs,
les équipes de développement RH qui provoquent des mobilités,
qui organisent également des sorties de collaborateurs,
qui organisent des campagnes de rémunération.
Et puis on ne va pas oublier également tous les experts qui produisent des indicateurs RH,
dont une très grosse partie.
est issu des systèmes de paye.
Mais chaque entreprise a ses spécificités et l'histoire de l'entreprise permet parfois d'expliquer une organisation particulière.
Paul,
du coup,
quelles sont les spécificités d'organisation ?
Tu pourrais nous détailler les exemples que tu nous as donnés concernant ton organisation.
Alors,
ce que tu dis est vraiment intéressant parce que quand tu dis on a partagé,
on a connu des expériences,
Je répète encore une fois,
dans mon parcours,
je ne suis pas un spécialiste de la paie.
Je suis tombé dans le monde RH il y a 9 ou 10 ans.
Par contre,
ce qui m'intéresse,
c'est toujours cette notion de valeur ajoutée et de performance.
Au Créé Mutuel Alliance Fédérale,
je vous disais qu'on était 77 000 collaborateurs à travers le monde,
dont un peu plus de 60 000 en France.
Et depuis 2020,
c'est un point spécifique important pour ceux qui nous écoutent,
c'est qu'on a créé un centre de services partagés,
donc un CSP en 2020,
qui réunit la paie de 52 000 salariés avec 120 gestionnaires de paie.
plus de 120 maintenant,
répartis sur l'ensemble des territoires,
au service d'une cinquantaine en structures employeuses.
Donc,
ce qui est très intéressant,
c'est que cette décision de mise en place SP dans notre culture de performance et d'organisation du groupe,
ça a été assez rapide à mettre en place,
mais on se rend compte que derrière,
finalement...
Décréter un CSP c'est bien,
mais le faire vivre et en tirer profit c'est autre chose.
Et ce qui est intéressant dans un CSP,
c'est vraiment cette notion de dire que les écarts qu'on voyait de manière individuelle avant le CSP,
maintenant on les voit de manière globale et qu'en fait ça offre un énorme potentiel de traiter de manière globale ces dispositifs CSP.
Donc par exemple là aujourd'hui,
ce qui est très intéressant aujourd'hui,
c'est qu'à chaque fois qu'on soulève un sujet,
On ne le traite pas de manière individuelle,
mais on le traite de manière collective.
Les deux actions majeures que j'ai,
entre guillemets,
et qu'on continue à enclencher avec les équipes,
c'est deux axes pour aider,
au-delà de la méthode,
des procès,
des procédures,
des grilles,
c'est la ligne managériale.
Aujourd'hui,
on investit énormément de temps dans la ligne managériale en région pour que les managers de paye prennent du temps à être au-dessus de la mêlée opérationnelle et prennent du temps et contribuent à l'amélioration quotidienne.
vis-à-vis des entités à l'harmonisation des pratiques,
puisque je dis souvent dans mes équipes,
les 52 000 salariés,
il n'y a pas de raison qu'ils soient traités différemment d'une région à l'autre et d'une entité à l'autre,
ils appartiennent au même groupe.
Donc c'est un vrai challenge et c'est très motivant pour l'Union Méditerranée,
ça leur donne de la visibilité,
ça leur donne de la capacité à agir.
Et l'autre sujet,
c'est qu'on a créé effectivement ce qu'on appelle un service transverse,
que nous on appelle ADP transverse,
Administration du Personnel Transverse,
où pour le coup,
là,
ce service qui est national,
enclenche des travaux de fond.
de questionnement des pratiques,
de formation des nouveaux arrivants,
de mise en place des bonnes pratiques,
de clarification de qui fait quoi.
Et je trouve que ça,
c'est un sujet qui est passionnant,
parce que c'est un sujet,
ça ne se décrète pas.
C'est un travail au long cours.
Il faut investir du temps et ça ne se décrète pas.
Ça s'anime en permanence et c'est un vrai challenge intéressant.
Je pense qu'on va y revenir.
Alors moi,
je trouve ça super intéressant de t'entendre sur la relative facilité à mettre en place un CSP,
parce que jamais d'expérience,
c'est rarement simple.
On rencontre souvent des luttes politiques dans les entreprises parce qu'on centralise des ressources,
donc on en enlève pour en mettre ailleurs.
CSP est souvent vu comme une grosse machine industrielle dans laquelle on va essayer de faire des économies à outrance.
Et on est parfois,
quand on est à la tête d'un CSP ou d'un projet de CSP,
classé comme les rois de la déshumanisation,
de l'éloignement.
Et ça,
je trouve que c'est important de t'entendre sur le sujet.
C'est-à-dire que par rapport à l'ADN,
la culture d'un groupe,
en fait,
ça peut être plus facile.
que dans un autre.
Ça,
c'est super.
Après,
si je reviens à la démarche,
le deuxième pilier dont je parlais tout à l'heure,
c'était les rôles et responsabilités.
Et c'est vrai que pour nous,
au moment de l'étude,
il faut qu'on identifie des personnes à interviewer.
Donc,
évidemment,
on va interviewer le DRH,
le responsable paye,
l'éventuel sponsor,
des gestionnaires en paye,
des gestionnaires en administration du personnel.
des managers intermédiaires,
des experts de la finance,
notamment pour tout ce qui est comptabilité de la paye.
Et pour aborder le sujet des outils,
on a également été amené à interviewer des correspondants SI,
et notamment l'AMOA SIRH qui est internalisé dans ton entreprise.
Et il nous arrive souvent de travailler également avec les éditeurs,
notamment quand les solutions sont infogérées en mode SaaS chez les éditeurs.
Cette phase de l'étude est vraiment essentielle parce qu'elle va nous permettre de bien comprendre le fonctionnement,
d'identifier ce qui peut poser problème,
des éventuels doublons dans la manière de travailler,
des écarts de méthode,
de process entre des équipes,
entre des collaborateurs eux-mêmes.
Et aujourd'hui,
on peut souvent détecter des écarts entre des équipes.
Alors,
je ne pense pas qu'on fait un petit dédicace à Nufissa,
que la réunion transbourgeoise soit mieux gérée que les autres.
Mais on peut avoir des écarts.
Et même dans la même équipe,
on peut avoir quand même des écarts.
Puisqu'on sait notamment que,
et c'est un sujet qu'on avait déjà abordé,
que tout ce qui est formation,
transmission du savoir,
très souvent dans le métier de la paix,
on est beaucoup en tradition orale.
Toi,
Paul,
est-ce que c'est un sujet que tu as observé dans tes équipes ?
Et quel est ton avis sur l'importance,
tu en as déjà un peu parlé,
mais la définition des rôles et des responsabilités,
notamment quand on pilote un gros service comme le tien ?
En fait,
ce que tu soulèves,
c'est un peu toute la problématique des benches et des écarts de pratique.
Peut-être un point important chez nous quand même aussi,
je parlais des 52 000 salariés pour répondre à ta question.
Nous,
ces 52 000 salariés appartiennent au secteur de l'assurance,
des métiers spécialisés,
de syntaxe.
de la branche bancaire diverses et variées.
Mais on a dans notre groupe,
depuis maintenant près de huit ans,
un socle social commun.
Tous ces salariés sont aussi réunis sous les mêmes règles sociales,
les mêmes avantages,
les mêmes grilles diverses et variées.
Donc,
ça facilite théoriquement quand même le travail de réduction des écarts,
de pratiques au sein du CSP et vis-à-vis des entités clientes internes.
Pour autant...
Comme je disais,
j'ai deux sujets.
Ce que tu disais tout à l'heure me fait rebondir.
La réduction des écarts ne doit pas nous éloigner de la proximité et du service rendu.
J'insiste bien parce que le danger d'un CSP,
tu l'as dit,
c'est de prendre de la hauteur et puis d'en oublier la vraie modèle de valeur ajoutée que j'ai évoqué.
Le cachet derrière des outils,
des process.
Exactement.
Les technostructures qui,
pour moi,
sont toujours quelque chose que j'ai combattu.
Donc,
non,
l'efficacité au service de la clientèle.
Et en plus,
c'est vraiment notre ADN,
l'ADN de notre groupe.
Par rapport à ce que tu dis,
les grands écarts que j'ai eus,
c'était un peu,
je reviens sur ce mot qui fait toujours que j'aime bien,
qui est le service poubelle,
c'est que j'ai eu des écarts sur des process qui n'avaient rien à faire globalement chez nous.
Et on y travaille beaucoup.
C'est notamment par exemple des écarts sur la comptabilité et les refacturations.
Tout ce qui est autour de,
est-ce que la paye doit faire de la comptabilité ?
Est-ce que la paye doit s'occuper de faire de la refacturation ?
Est-ce que la paye doit s'occuper des notes de frais ?
Tous ces sujets-là où on se rendait compte qu'il y avait des gros écarts.
Les gros écarts aujourd'hui étaient plutôt sur le...
périmètre du contenu poste,
pas tant sur le traitement de la paie en lui-même.
L'autre écart aussi,
beaucoup sur les visites micales,
un sujet qui est ô combien passionnant,
qu'on connaît tous,
qui est un irritant pour plusieurs acteurs,
à un moment,
on fait le choix de le traiter.
Donc,
ces écarts,
on les a traités,
encore une fois,
dans une logique groupe.
Si on fait un choix sur les visites micales,
on le fait pour tout le monde.
Et puis,
l'autre sujet,
qui est une réalité de service client,
c'est que les entités,
même si j'ai 50 entités et 52 000 salariés qui appartiennent au même socle social,
Il n'empêche que mes clients ont des organisations différentes.
Je peux avoir en face de moi des fonctions RH,
effectivement,
qui sont plus ou moins dotées,
plus ou moins dotées en recruteur,
plus ou moins dotées en relations sociales,
ce qui fait que mon gestionnaire de paye,
ma gestionnaire de paye,
le service paye local,
parfois,
peut avoir des gens plus présents dans son entité cliente et des gens moins présents.
Et ça,
je trouve que c'est un enjeu qui est assez intéressant.
C'est qu'en fait,
le but,
ce n'est pas de normaliser nos clients internes.
Ils ont leur organisation,
c'est nous de s'adapter,
tout en ayant un équilibre quand même d'industrialisation et de normalisation pour être en satisfaction.
Et c'est ça,
je trouve,
le vrai challenge.
Quand je dis satisfactorier,
on va le rajouter,
c'est à la fois donner des directives et des organisations simples et claires,
mais adaptées aux préoccupations de nos clients internes.
Ça,
c'est un vrai enjeu.
C'est marrant,
ce que tu viens de nous dire là,
moi,
ça m'a rappelé une de mes anciennes managers,
il y a un certain nombre d'années,
qui me...
parlait toujours que pour elle,
elle voyait les fonctions centralisées comme des pieuvres.
C'est-à-dire qu'on a des tentacules qui sont capables d'intervenir plus loin,
plus proche.
Et voilà,
cette image m'est revenue.
Je veux juste peut-être qu'on revienne une petite minute.
Tout à l'heure,
tu as parlé d'un service transverse que tu avais créé dans le CSP.
Tu sais à quel point je suis plutôt moteur sur les fonctions transverses.
Mais les grandes missions de ta fonction transverse,
c'est quoi ?
Et comment,
sans dévoiler déjà ta réponse,
comment tu as pu t'assurer que ça ne devienne pas un service qui alourdisse le fonctionnement avec des process,
des procédures,
du contrôle,
plutôt peut-être que de dynamiser le fonctionnement du CSP1 ?
Alors,
en fait,
il y a beaucoup de communication,
d'explications et d'implications de la ligne managériale.
Et en fait,
on a un sujet aujourd'hui.
En fait,
le CSP a été créé,
mais n'a pas été travaillé.
Donc,
on le travaille depuis quelques années,
avec ta cité Nufissa qui en fait partie,
avec toutes ses équipes.
Je n'ai pas du tout ce risque-là de parmonisation.
J'ai un risque inverse,
c'est que l'ADP transverse aujourd'hui se fait déborder.
Donc,
je suis dans un phénomène inverse.
C'est qu'il y a une attente forte et légitime et bienvenue de l'ensemble des acteurs de la paie.
locaux,
en région,
dans une nécessité d'être informé,
de pouvoir consulter,
d'avoir des avis,
d'avoir une assistance,
très clairement.
Donc en fait,
il y avait une attente très forte.
Donc l'ADP Transair,
c'était une évidence.
Là maintenant,
je suis dans une phase plutôt de se dire je dois renforcer mon ADP Transair,
je dois la structurer.
pour à la fois allier assistance,
comme on dit,
de premier niveau,
accompagnement,
formation,
mais aussi participer aux projets un peu plus transversaux ou engageants pour la filière.
On était en réunion à Bordeaux avec toutes les équipes et les lignes managériales de la paye en début de semaine où on réfléchissait justement à comment structure cette ADP transverse par rapport à cette attente qui est énorme.
De la même manière que tu travailles sur les rôles de responsabilité vis-à-vis de tes métiers RH dans les entités,
en interne,
Tu travailles également là-dessus pour être sûr que ton admin transverse,
elle amène de l'efficacité,
qu'elle ne se retrouve pas à faire le boulot des autres.
Et qu'il y ait une vraie répartition des tâches et qu'on sache à quel moment elle intervient et pourquoi.
Oui,
parce que c'est un sujet qui me passionne,
tu le sais,
on a souvent discuté.
Et que l'ADP transverse ne soit pas le monde des sachants et les payes locales le monde des exécutants.
Certainement pas.
Col blanc,
col bleu.
Exactement,
bien au contraire.
Donc,
je trouve que les équipes sont vraiment engagées dans cette démarche.
Et c'est un vrai challenge hyper intéressant qu'on est en train de mener.
Alors,
le pilier complémentaire de l'étude,
c'était la couverture fonctionnelle.
On a déjà commencé à pas mal l'aborder.
On a donné des exemples.
Donc,
voilà,
on va se retrouver,
on le disait tout à l'heure,
à gérer plus de facturation que de paye,
des fonctions totalement diverses et variées dans les entreprises.
Peut-être pour y revenir,
tu as peut-être d'autres exemples.
Est-ce que toi,
tu avais relevé des écarts significatifs qui pouvaient être des irritants pour toi ou pour tes équipes ?
Alors sur la partie fonctionnelle,
tu évoques aussi les sujets d'outils ou je peux en parler ou pas ?
Parce qu'aujourd'hui,
finalement,
mon sujet,
il arrive sur ces sujets-là.
Parce que je n'ai pas aujourd'hui,
par rapport à avant de parler de l'outil,
nous n'avons pas de point de vue de couverture fonctionnelle.
J'ai juste un problème de clarté de l'offre de service.
Je n'ai pas encore utilisé ce mot-là,
mais quand on dit,
je prends l'exemple des visites médicales que beaucoup de gens connaissent.
Les visites médicales,
ce n'est pas la question de qui fait quoi.
C'est la question que c'est un process complexe,
entre guillemets,
excusez-moi le mot,
un peu polluant dans les activités opérationnelles.
C'est comment je fais en sorte que ce process soit le plus efficace,
le moins perturbateur dans l'activité et qui rende le service pour le salarié,
l'employeur.
Et avec une notion,
c'est en parlant de risque fort.
Exactement.
Et donc,
c'est toujours,
et c'est ça que j'aime avec les équipes et la dimension qu'on a pris,
c'est qu'on réfléchit au sujet dans sa globalité,
dans une logique,
encore une fois,
de satisfaction client et d'efficacité.
Et donc le sujet,
ce n'est pas de se dire,
tiens,
ça c'est plutôt du
DRH de fer,
c'est au GRH de fer.
Non,
le sujet de la vie médicale est un sujet à part entière compliqué,
et que le vrai sujet,
c'est de savoir comment,
entre guillemets,
il ne perturbe le moins possible l'activité opérationnelle de tout le monde,
et il rend le service qu'il veut rendre.
Donc c'est ça cette approche.
Donc je n'ai pas de sujet de...
On a,
heureusement,
dans notre organisation,
et grâce aussi à l'organisation de la DRH Group,
Alliance fédérale,
avec...
à laquelle je suis rattaché,
une vraie liberté,
un vrai travail avec mes membres de comité de direction.
avec qui je travaille,
de réfléchir à ces sujets-là et d'avoir une vraie dynamique,
une culture d'entreprise.
J'insiste bien parce que,
comme tu le sais,
je n'ai pas fait toute ma carrière dans ce groupe.
Je suis arrivé il y a six ans.
Une vraie culture de,
au bout du bout,
est-ce que ça apporte de la satisfaction au client ?
Est-ce que ça apporte de la performance ?
Et quand on est guidé comme ça dans tous les projets,
dans tous les dossiers,
c'est assez agréable parce qu'en fait,
on est dans l'obligation de résultat et c'est vraiment challenge.
Oui,
j'aime beaucoup t'entendre parler de ces sujets.
Tu sais à quel point je suis passionné par le service.
Et effectivement,
je trouve que dans les entreprises...
trop souvent,
on oublie ce que j'appelle la symétrie des attentions,
c'est que la crédit mutuel est très tournée sur le service à ses clients mais également en interne vers ses collaborateurs donc ses clients internes et je trouve ça vraiment passionnant.
Tu as commencé à aborder l'aspect outils et on sait à quel point dans des métiers très techniques comme les métiers de l'administration du personnel et de la paye,
on peut être très bien,
très mal outillé on peut avoir trop peu d'outils moi je vois aussi beaucoup d'entreprises qui ont trop d'outils les collaborateurs se perdent dans ces
dans ces outils,
et d'ailleurs souvent dans les grands groupes,
je ne fais pas de raccourci,
mais c'est plutôt,
on va plutôt se retrouver sur le sujet de on a trop d'outils qui ne se parlent pas toujours très bien.
Comment,
en quelques mots,
tu pourrais définir ton patrimoine applicatif ?
Un patrimoine applicatif,
en fait,
je vais dire quelque chose que soit des gens ont connu ou que des gens connaissent ou que des gens ne connaissent plus.
En fait,
j'ai...
très clairement aujourd'hui,
et c'est l'histoire,
il n'y a pas...
Tout s'explique par l'histoire.
C'est que j'ai un patrimoine applicatif qui est assez dispersé,
dont les interfaces sont assez faibles.
Je le rappelle,
on est en France et à l'international,
donc on a des enjeux à l'international aussi.
On a des reportings de plus en plus costauds,
compliqués à faire.
Et en fait,
j'ai un outil de paye qui est trop présent.
Un classique que tout le monde connaît.
J'ai un outil de paye,
finalement,
qui a une double problématique.
qui nous emmène d'un point A à un point B,
ce n'est pas le sujet.
Des équipes très compétentes de notre SIRH travaillent sur ces domaines-là.
Le sujet,
c'est qu'aujourd'hui,
il est chargé dans son coffre,
je le dis souvent,
la vieille 205 comme un exemple,
c'est une vieille 205 GTI,
sauf que ça devient plus une voiture de collection qu'une voiture du quotidien.
Mais surtout,
le problème de fond,
c'est que la paye est trop présente dans beaucoup de processers RH où il ne devrait pas être présent.
Et il est le...
pivot de l'architecture ICRH.
Donc on a enclenché très clairement avec tous nos partenaires internes un vrai travail de réflexion pour que un,
cet outil de paye ne soit plus le pivot de main,
donc on est un,
comme on dit en bon français,
un corps et de char digne de ce nom,
pour qu'on puisse intégrer avec mes partenaires internes du groupe des solutions ICRH innovantes.
C'est plus compliqué quand c'est la paye qui est pivot bien évidemment,
tu connais ça par coeur.
Et puis l'autre sujet c'est que l'outil de paye lui-même…
à un niveau de fonctionnalité qui est en baisse depuis quelques années avec notre éditeur.
Et très clairement aujourd'hui,
j'ai un risque.
La mission visée à ça aussi,
très clairement,
c'est que parfois mes gestionnaires de paye sont plus des opérateurs de saisie que des gestionnaires de paye.
Et ça,
ça ne me plaît pas du tout,
puisque ça ne va pas du tout dans le sens,
et ça va à l'encontre de ce que je t'expliquais sur c'est quoi la valeur ajoutée d'un gestionnaire de paye.
Dans le risque d'appauvrir le métier.
Exactement.
Et moi,
l'employabilité des gestionnaires de paye,
c'est une préoccupation de toute la ligne manageriale et de la mienne.
Donc aujourd'hui,
on a clairement aussi,
et ce n'est pas l'objet de la mission,
on en avait parlé ensemble,
l'objet de la mission,
c'est l'outil n'explique pas tout et l'outil ne fait pas tout.
Ce n'est pas vrai.
Par contre,
il est un contributeur actif dans la transformation.
Alors du coup,
nos auditeurs maintenant ont,
je pense,
une assez bonne image de ton organisation,
de la méthode d'audit qui a été déployée,
sans donner d'éléments confidentiels sur le contenu de la mission,
bien sûr.
Est-ce que tu peux nous partager un peu les résultats ?
de ce qui s'est passé,
de ce qu'on a obtenu,
et puis surtout le vécu de tes équipes et de toi sur cette étude.
Alors oui,
effectivement,
par rapport à tout ce que j'ai dit,
comme je le disais,
le but,
c'était pas de...
C'est toujours intéressant,
ces missions,
parce qu'elles étaient à risque,
concrètement,
elles étaient à risque pour moi,
pour mes équipes,
parce que,
un,
on n'avait pas l'habitude de faire venir des personnes externes,
deux,
c'était pas une mission d'audit qui était là pour dire qu'il fallait qu'on change d'outil.
pas du tout l'objectif.
L'objectif,
comme je disais,
c'est que mes équipes s'autorisent et prennent le pouvoir,
entre guillemets,
sur leur organisation et qu'ils pilotent leur organisation et la satisfaction de leurs clients internes.
Et donc,
ce qui a bien marché grâce à,
un,
le niveau d'expertise d'intervenants,
ce n'est pas pour te faire plaisir,
mais il est évident que quand les personnes qui sont intervenues de chez Heming...
parle le même langage que mes équipes connaissent les mêmes outils,
qui parlent de codes d'histoire qui refont le monde depuis 1980 de ce qu'est la paye,
c'est sûr que tout de suite,
ça inclut tout le monde.
Ça permet tout de suite de...
Donc ça,
ça a très bien marché.
On avait volontairement aussi dit qu'on ferait des interviews délocalisées,
donc on s'est baladé un peu partout en France.
On a essayé d'impliquer le maximum de représentants de la filière et hors filière dans le dispositif.
Ça a très bien marché.
Et deux,
après,
ce qu'on a restitué aussi,
alors ça,
c'est un point important,
c'est qu'on a restitué la mission à l'ensemble des gestionnaires de paye.
Donc,
c'était en septembre dernier,
en fin septembre,
lors d'un séminaire qu'on fait maintenant tous les ans,
où tous les gestionnaires de paye ont pu avoir une restitution de manière très transparente sur la mission,
avec tous les hommes en communiqué,
donc dans un vrai discours de transparence.
Et ce qui est intéressant,
c'est que voilà,
ça les a confirmés,
ça les a valorisés dans leur métier.
Et deux,
ça leur donne surtout clé en main.
grâce aux recommandations,
bien évidemment,
c'est des recommandations qui sont retentes,
c'est que maintenant,
ils sont à la manœuvre pour les mettre en œuvre et ça,
c'est vraiment une grande satisfaction.
Donc,
pour moi,
aujourd'hui,
l'expertise,
bien évidemment,
mais surtout l'écoute et la capacité à formaliser des recommandations du métier,
pas des recommandations de stratégie ou d'organisation,
non,
des recommandations liées au métier et ça,
ça a été une vraie satisfaction.
Très bien,
merci Paul,
c'est agréable de t'entendre.
On arrive au terme de notre émission.
En conclusion,
j'insisterai quand même sur l'intérêt que toutes les entreprises aient à s'interroger sur l'efficacité de leur organisation paye.
Et tu le disais en intro,
et moi c'est un élément que je veux vraiment garder,
ce n'est pas remettre en cause l'expertise des équipes,
même si parfois ça peut être un sujet.
Mais voilà,
re-questionner les rôles et responsabilités,
le périmètre fonctionnel,
les outils,
parce qu'en rebond,
tu disais quand même,
on peut se poser des questions sur les outils.
L'intérêt de se poser ces questions-là,
bien sûr,
c'est de redécouvrir son fonctionnement,
le redynamiser.
Et puis,
je crois à la fois potentiellement envisager des projets de transformation,
mais parfois uniquement des quick wins,
des petites victoires,
parce qu'on peut découvrir.
des choses pas très compliquées à mettre en place.
Je ne sais pas,
Paul,
un dernier mot ?
Non,
je pense que déjà,
je te remercie pour cet échange.
Oui,
tu as tout dit.
Le vrai sujet aujourd'hui,
toujours pareil,
je pense que c'est un peu ce que je voulais vous dire,
c'est qu'il n'y a pas de saisie.
Dans la fonction RH,
encore une fois,
on peut toujours penser qu'il y a des métiers plus nobles que les autres.
Donc ça,
déjà,
ce n'est pas ma culture,
mais c'est l'histoire,
on peut se le dire.
Il peut y avoir des process,
des services poubelle.
Au bout du bout,
la fonction RH est souvent,
parfois méconnue dans les organisations.
Tous les métiers qui composent la RH sont des métiers à enjeux forts et à expertise.
Ils ont tous un aérogène et comprendre que chaque acteur de la fonction RH est un maillon de la satisfaction collaborateur.
Et comme vous l'avez compris,
moi,
j'approche tout ça dans une démarche client interne.
Et donc,
le vrai sujet,
effectivement,
CSP ou pas CSP,
c'est à quel moment la filière paye.
contribue et se sent contributrice,
je pense que c'est ça qui est important,
se sent contributrice du modèle de valeur ajoutée de la fonction RH.
Et quand on arrive un peu à toucher du doigt et à monter ça un peu,
à monter cette pyramide,
c'est assez satisfaisant pour les équipes et la ligne managériale.
Donc c'était ça le sujet.
Écoute Paul,
merci beaucoup en tout cas d'avoir accepté de participer à notre podcast La Voix et des RH d'Aiming.
Moi j'ai passé un super bon moment avec toi,
comme d'habitude.
J'espère que nos éditeurs ont apprécié ta franchise,
ta transparence.
et le pragmatisme qui te caractérise.
Pour les éditeurs,
vous pouvez retrouver tous nos podcasts dédiés au RH sur notre chaîne La Voix des RH,
disponible sur toutes les plateformes.
Merci de nous avoir écoutés.
À très bientôt.
Au revoir,
Paul.
Au revoir,
merci.
Au revoir,
Christian.