« Installez-vous confortablement » ,
c'est l'heure de la pause RH,
le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH.
La fonction RH est l'une des plus féminisées de l'entreprise,
et ce n'est pas anodin.
Car derrière cette réalité,
il y a des représentations,
des attentes implicites,
parfois même des idées reçues.
Pourtant,
la fonction est étroitement liée au cadre décisionnel.
à la structuration des équipes,
aux équilibres internes.
Un rôle d'écoute,
un rôle d'accompagnement,
mais surtout un rôle de responsabilité.
Alors,
qu'est-ce que cette féminisation implique vraiment ?
Influence-t-elle la manière dont le leadership s'exerce ou dont il est perçu ?
Pour en parler,
nous avons le plaisir d'accueillir Julie Samara,
responsable ressources humaines adjointe chez Solutions 30,
acteur européen des services sur site dans les télécommunications,
l'énergie et les technologies.
Un environnement opérationnel exigeant.
où le leadership féminin est travaillé concrètement au sein des équipes.
Et c'est Mélanie Flohimont,
directrice du développement commercial chez BDO,
qui lui tend le micro aujourd'hui.
Bienvenue dans La Pause RH.
Bonjour Julie.
Bonjour.
Alors,
qu'est-ce que tu peux nous dire de toi ce matin ?
Je suis RRH adjointe chez Solutions 30.
C'est un environnement qui est extrêmement opérationnel.
Donc aujourd'hui,
les RH ont un rôle qui est très important.
Mon rôle à moi,
c'est d'accompagner les managers,
d'accompagner les salariés.
Mon parcours,
ma trajectoire,
ce n'est pas une trajectoire lissée au cordeau.
J'ai eu une trajectoire plutôt qui se destinait à l'avocature.
Et aujourd'hui,
j'ai choisi d'exercer en entreprise parce que j'avais besoin de construire ma légitimité dans des environnements exigeants où les RH étaient là pour accompagner l'activité et pour accompagner les salariés.
J'ai rejoint Solution 30 il y a deux ans.
C'est un terrain très exigeant de par le contexte économique,
de par le contexte international et de par le contexte opérationnel aussi,
puisqu'il y a beaucoup de profils terrains,
des cultures différentes,
des enjeux business forts.
C'est exactement le genre d'environnement dans lequel j'aime travailler,
parce que ça demande à la fois de l'accompagnement,
à la fois de la stratégie.
et à la fois de la gestion de situations sensibles,
qui me plaît beaucoup.
Et c'est justement ce que j'aime dans ce métier RH,
c'est cette tension permanente.
En fait,
on est à la croisée des enjeux humains,
économiques et organisationnels.
Et c'est ça qui est important pour moi aujourd'hui dans mon métier.
On sait aujourd'hui que la fonction RH est une fonction plutôt féminine,
que tous les postes à responsabilité sont plutôt occupés par des hommes.
On sait,
dans les entreprises du CAC 40,
il y a assez peu de femmes déjà dans des postes de direction générale,
mais encore moins de personnes qui cumulent à la fois des postes de présidence et de direction générale.
Alors qu'à l'inverse,
dans les fonctions RH,
qui sont pourtant très exigeantes également,
c'est très féminin.
Qu'est-ce que tu penses de ça ?
Alors,
historiquement,
la fonction RH,
elle est née autour de la gestion du personnel et du social.
En fait,
elle s'est féminisée parce qu'on lui a longtemps assigné un rôle d'accompagnement,
d'écoute et de qualité relationnelle.
ces qualités-là qu'on prêtait aux femmes.
Donc,
il y a une forme de logique,
mais qui mérite un peu d'être déconstruite.
Et en fait,
ces compétences,
elles ont longtemps été considérées comme secondaires,
comme pas importantes.
Mais aujourd'hui,
on se rend compte qu'elles se retrouvent de plus en plus au cœur du fonctionnement des organisations.
Elles passent de naturelles à stratégiques,
finalement.
Et la vraie question,
en fait,
ce n'est pas cette féminisation,
c'est est-ce que les femmes ont choisi les RH ?
Ou est-ce qu'on leur a laissé les RH ?
En fait,
c'est ça plutôt la question.
Et en fait,
on a laissé peut-être les RH aux femmes,
alors que les postes de pouvoir restaient un peu ailleurs.
Donc je pense que c'est un peu les deux.
Et c'est ça qui est intéressant à creuser et à aller regarder.
Est-ce que tu penses que du coup,
grâce à ce poids de l'histoire et à la féminisation vraiment de ces fonctions-là,
ça peut aussi avoir joué dans la façon dont on perçoit vraiment cette fonction ?
Oui,
je pense.
Clairement,
aujourd'hui,
la féminisation,
elle influence de plus en plus la perception de la fonction.
Dans certaines organisations,
la RH,
en plus on dit la RH,
on ne l'appelle jamais avec son prénom,
c'est quelque chose qui est un fer de lance.
La RH,
elle est encore perçue comme une fonction de soutien et même comme un espace d'écoute.
Et c'est là où on peut être légèrement piquant.
C'est une fonction très féminisée.
Souvent,
c'est une fonction qui est moins bien payée,
moins bien considérée stratégiquement.
Et ce n'est pas une coïncidence.
C'est un pattern documenté,
avec des études à l'appui dans tous les secteurs.
Et quand les femmes investissent massivement dans un domaine,
sa valeur baisse,
sa valeur perçue baisse.
En fait,
c'est désagréable d'en entendre,
mais c'est une réalité.
Je sais que je ne vais pas me faire des copains avec ça.
C'est juste factuel.
Le vrai sujet,
ce n'est pas comment se féminise la fonction RH.
C'est plutôt comment on repositionne la fonction au niveau de pouvoir qu'elle mérite,
sans forcément avoir tous les biais qui existent.
Aujourd'hui,
la réalité est très différente des attributs qu'on donne à la fonction.
Aujourd'hui,
la fonction RH participe aux arbitrages.
Elle prend des décisions structurantes,
elle prend des décisions difficiles,
et on a besoin de recadrer cette fonction-là au-delà de tous les billets qu'on peut lui prêter.
C'est vrai,
je te rejoins,
la fonction
RH, souvent on entend que c'est une fonction support,
et en fait elle est vraiment à la croisée,
on a besoin de leadership,
parce que c'est vraiment quelque chose qui est essentiel au sein de l'entreprise,
mais on se retrouve vraiment à avoir à la fois d'un côté
la direction qui attend de la fermeté,
malgré le fait qu'on reste des femmes,
et le terrain qui attend,
à l'inverse,
qu'on soit très empathique,
qu'on mette des choses en place.
Et c'est vrai que c'est quelque chose qui est un peu contradictoire parfois.
Et on se dit,
très bien,
la fonction RH,
elle est,
comme tu l'as dit,
d'un point de vue stratégique,
extrêmement essentielle à l'entreprise.
Mais comment est-ce qu'on arrive,
toi,
dans ton quotidien,
comment est-ce que tu parviens à conjuguer ces deux injonctions qui sont complètement à l'opposé l'une de l'autre ?
Alors,
ce n'est pas évident tous les jours.
Je pense qu'il faut sortir de l'idée selon laquelle la fermeté et l'empathie sont deux choses radicalement opposées.
En fait,
la fermeté sans empathie,
c'est de la brutalité,
et l'empathie sans fermeté,
c'est de la complaisance.
Et aujourd'hui,
l'un ne fonctionne pas sans l'autre.
Aujourd'hui,
on doit avoir les deux,
les deux sont indispensables dans la fonction RH.
La fermeté dans un cadre,
le cadre juridique,
le cadre légal.
L'empathie permet de comprendre les décisions et de les accompagner dans la transmission aux équipes.
Ce que j'ai appris,
c'est que les gens qui soient dirigeants ou techniciens,
ils ne veulent pas qu'on soit gentil ou méchant.
Ils veulent qu'on soit clair,
cohérent et transparent.
C'est ça le vrai leadership RH pour moi.
C'est que l'empathie ne remplace pas la décision,
mais par contre,
elle permet de la rendre plus juste.
Et c'est comme ça qu'on doit naviguer entre ces deux attentes.
Toi,
est-ce que dans ton expérience actuelle ou même antérieure,
tu as déjà vu ta légitimité remise en question par ton état de femme,
si on peut dire ça comme ça ?
Oui.
Oui,
souvent,
ça se fait de manière très subtile.
Ce n'est pas avoué,
ce n'est pas clair.
Personne ne nous dit en fait,
tu n'as pas ta place ici.
On te demande de reformuler,
on te coupe,
on demande...
la vie à ta hiérarchie,
ou ta hiérarchie a besoin d'intervenir pour que ta décision soit validée.
Et en fait,
c'est des micro-signaux qui,
finalement,
mis bout à bout,
en fait,
on se sent effectivement remis en cause dans notre légitimité.
Je pense que dans toutes les fonctions de responsabilité,
quelles qu'elles soient,
alors qu'on soit une femme ou non,
mais encore plus quand on est une femme,
la légitimité,
elle se construit dans la durée.
C'est-à-dire qu'une femme dans une fonction RH,
elle est souvent attendue sur sa capacité d'écoute,
mais quand elle doit trancher,
certains peuvent être surpris et dire
« Ah bon,
d'accord,
elle peut être ferme et elle peut prendre des décisions difficiles. »
Donc en fait,
on a une fonction qui est très exposée.
On nous demande à la fois d'être la personne qui écoute et celle qui décide.
Moi,
je me souviens par exemple d'une situation où je devais annoncer quelque chose de difficile à une équipe.
Avant même d'expliquer le fond,
j'ai senti qu'on attendait de moi que je sois là et que je sois rassurante.
Alors qu'en fait,
dans ces moments-là,
on voit qu'on doit à la fois contenir l'émotion,
annoncer la décision,
l'assumer.
Or,
la RH,
on n'est pas simplement là pour rassurer.
On est là aussi pour cadrer,
pour annoncer des décisions et pour transmettre.
Et c'est aujourd'hui,
la légitimité,
elle s'acquiert petit à petit.
Moi,
je dis toujours,
il faut être toujours plus pointu,
toujours plus dans l'effet,
se documenter de plus en plus,
en fait,
devenir presque incontournable.
Et petit à petit,
en fait,
l'acquisition de la légitimité,
en fait,
elle prend le pas sur les biais qu'on peut avoir.
Mais après,
l'avantage,
c'est qu'une fois qu'on l'a,
elle est à nous.
Elle est chevillée au corps,
exactement.
Tu l'as très justement dit,
la fermeté c'est quelque chose qui est essentiel dans cette fonction RH,
on le voit,
parce qu'elle est au centre de la stratégie,
elle est là aussi pour imprégner un petit peu la vision de l'entreprise,
faire redescendre un peu,
pas en top-down,
mais en tout cas vraiment incarner ce que l'entreprise transmet,
faire le tampon entre ces deux mondes qui sont parfois un petit peu en confrontation sans le vouloir.
Une femme ferme,
tu penses qu'elle peut être perçue différemment ?
malgré tout ?
Oui,
je pense qu'il peut encore exister des biais.
C'est-à-dire qu'un homme ferme,
c'est perçu comme une posture d'autorité.
Une femme ferme,
c'est quelqu'un qui a du caractère.
Si je peux dire comme ça.
Alors,
ça ne semble pas toujours comme un compliment,
donc je mets beaucoup de guillemets là-dedans.
En fait,
on utilise des mots pour décrire la posture de fermeté chez une femme qu'on n'utiliserait pas du tout chez un homme.
Et donc,
en fait,
ma réponse à ça,
c'est qu'il faut continuer,
en fait.
nous les femmes effectivement qu'on le veuille ou non on a une injonction quelque part d'être encore plus précise,
encore plus documentée,
encore plus implacable en fait dans les faits à un moment donné la compétence finira par l'emporter sur les biais de perception
Pas toujours très vite,
mais elle finit par l'emporter.
Et en plus,
il y a des femmes qui occupent de plus en plus des fonctions à responsabilité.
Donc petit à petit,
ça change.
Ça ne change pas rapidement,
mais ça fait...
On a pris le tournant,
en tout cas.
On commence à comprendre que la fermeté n'a pas de genre.
En fait,
elle a vraiment un contexte.
On sort du stéréotype.
Elle a vraiment un contexte.
Et je pense que l'évolution la plus importante pour les femmes en RH,
c'est de sortir de l'idée qu'elles doivent prouver leur légitimité.
Et que cette légitimité-là,
elle ne vient pas du ton de la voix ou de la posture,
mais elle vient de la capacité à prendre des décisions et à les assumer,
et à combiner ce qu'on disait tout à l'heure avec l'empathie,
le côté difficile de la décision avec l'empathie pour le rendre plus compréhensible.
Mains de fer dans le gant de velours.
Exactement.
C'est ça.
Exactement.
La fonction RH est au centre souvent de tensions.
On demande des arbitrages parfois assez difficiles.
On est au centre des conflits également,
on annonce parfois des bonnes nouvelles,
mais aussi très souvent des mauvaises nouvelles.
Tout ça,
c'est quand même une charge.
On parle souvent de la charge mentale des femmes,
mais du coup,
en fait,
encore plus dans la fonction RH,
c'est quelque chose qui est très prégnant.
Toi,
aujourd'hui,
comment tu gères cette charge émotionnelle chez Solutions 30 ?
Alors,
pareil,
ce n'est pas tous les jours évident.
En fait,
notre fonction,
elle est souvent en première ligne dans des moments qui ne sont pas simples.
Je te rejoins.
dans des conflits,
dans des restructurations,
même parfois dans des situations individuelles qui sont difficiles.
On ne peut pas y couper.
Les salariés,
ils ont besoin de décharger.
Et quelque part,
on devient le réceptacle de ces situations-là.
Et on ne peut pas faire sans.
Ce n'est pas possible.
Ça suppose une capacité d'écoute,
mais ça suppose aussi une forme de distance professionnelle.
C'est toujours l'équilibre difficile.
Moi,
j'ai appris à distinguer ce qui m'appartient et ce qui ne m'appartient pas.
c'est le travail le plus difficile je pense dans ce métier là parce qu'on peut être amené à absorber la détresse des gens ou est-ce qu'on peut l'accompagner c'est toute l'ambivalence est-ce qu'on l'accompagne,
est-ce qu'on l'absorbe il y a des gens qui absorbent beaucoup et ça sera beaucoup plus dur pour eux après derrière de faire ce différentiel entre ce qui leur appartient et ce qui ne leur appartient pas mais absorber la détresse des gens ou l'accompagner c'est deux postures radicalement différentes
En fait,
l'enjeu,
c'est de rester présent sans absorber toutes les tensions.
Absorber,
moi,
ça m'a beaucoup détruit.
Ça m'a beaucoup,
beaucoup fait du mal.
Accompagner,
aujourd'hui,
ça m'a responsabilisée.
Ça responsabilise aussi la personne en face,
qui évite de déverser sa situation et son mal-être.
Concrètement,
j'ai mis du temps à poser des limites claires,
que ce soit avec les managers,
que ce soit avec les salariés,
mais aussi avec moi-même.
Donc,
ce n'est pas de la froideur,
en fait,
c'est de la durabilité.
Il faut le voir comme quelque chose à long terme.
C'est se dire qu'on n'est pas froid,
on se préserve,
et on essaie de se préserver,
de jouer cet équilibre-là.
Il faut continuer et essayer de travailler,
pourquoi pas se faire accompagner aussi.
La fonction RH,
on en a beaucoup parlé lors des séminaires,
aujourd'hui,
la fonction RH a besoin de se faire accompagner pour jongler entre le fait d'absorber et le fait d'accompagner,
et aller plutôt vers une posture d'accompagnement.
Juste absorber.
De toute façon,
c'est très clair.
Pour accompagner l'autre,
si nous-mêmes on ne va pas bien,
c'est faire preuve aussi d'intelligence émotionnelle.
Exactement.
Savoir un petit peu analyser,
s'analyser soi,
savoir pourquoi est-ce qu'on réagit comme ça face à cette problématique-là.
Pourquoi est-ce qu'une certaine personne va vous emmener,
comme tu le dis,
son bagage un peu négatif,
il va te décharger et ça ne t'impactera pas.
Et pourquoi sur d'autres personnes,
ça va pouvoir t'impacter.
Donc cette intelligence émotionnelle,
c'est quelque chose qui est assez présent maintenant dans la fonction.
Tu penses que ça peut devenir vraiment un enjeu stratégique ?
pour l'entreprise et pour la fonction RH et du coup,
tout ce que ça comporte ?
Je pense qu'on commence enfin à reconnaître que l'intelligence émotionnelle n'est pas une qualité accessoire.
Elle n'est pas encore stratégique,
mais elle n'est plus qualité accessoire.
Alors,
ça m'amuse un peu parce que pendant longtemps,
on a dit dans les entreprises que les émotions n'avaient pas leur place.
On devait couper entre le pro,
le perso.
Et maintenant,
ces mêmes organisations dépensent des fortunes en formation sur le leadership émotionnel pour leur manager.
Je pense que l'intelligence émotionnelle n'a jamais cessé d'être présente.
C'est juste qu'on n'avait pas les mots pour la valoriser.
On n'avait pas les mots pour la valoriser,
donc on ne la rémunérait pas.
Et pourtant,
aujourd'hui,
c'est essentiel que ce soit un manager ou DRH,
aujourd'hui,
comprendre les dynamiques humaines,
anticiper les réactions,
accompagner les transitions,
c'est
plein de compétences qui sont essentielles pour piloter une organisation.
Même les dirigeants aujourd'hui n'y croient pas.
Comprendre les émotions,
ça ne rend pas une décision plus faible,
ça la rend plus efficace pour transmettre après derrière.
Complètement.
L'intelligence émotionnelle,
ça permet aussi de prendre un angle de vue qui est un petit peu adapté à chacun.
Et comme tu le dis,
d'infuser mieux.
Oui.
Et pour éviter ces situations un peu de crispation et de frustration qui peuvent être parfois retenues.
Tu penses que ça,
ça peut être lié au fait que la fonction RH
Encore une fois,
on l'a dit en début d'entretien,
c'est une fonction très féminine.
Toute cette intelligence émotionnelle,
c'était quelque chose qu'on lit beaucoup à la base à la maternité.
Tu penses que c'est cette féminisation qui apporte ça ?
Ou c'est juste une modification du leadership,
une évolution du management ?
C'est une maturation.
C'est une maturation du management et ça doit l'être,
en fait.
Ce n'est pas le leadership qui se féminise,
c'est le management qui évolue.
Si on continue à appeler ça féminisation,
du coup,
on reste dans le biais Merci.
dont on parlait tout à l'heure,
et on perpétue l'idée que l'écoute,
la coopération et la gestion des émotions sont des attributs féminins,
alors que ça reste des attributs humains.
Et du coup,
c'est des compétences humaines,
et le fait qu'on les ait longtemps attribuées aux femmes,
dit quelque chose vraiment,
je pense,
sur nos biais de perception,
et pas sur les compétences elles-mêmes.
Donc pendant longtemps,
le leadership s'est construit autour de modèles très hiérarchiques,
très directifs,
et aujourd'hui les organisations deviennent beaucoup plus complexes.
Et les compétences relationnelles,
en fait,
elles deviennent indispensables,
qu'on soit homme ou femme.
Après,
au niveau de la fonction d'avance,
je pense qu'il y a une grosse ambiguïté qui sera très difficile de lever,
mais qu'on va travailler à lever.
C'est qu'on parle beaucoup de sa dimension humaine,
mais on oublie parfois aussi qu'elle participe directement à des équilibres de pouvoir dans l'entreprise,
entre managers,
entre dirigeants,
entre salariés,
dans les équipes.
En fait,
nous,
on influence la structuration des équipes,
les décisions de carrière,
les dynamiques internes.
terme.
Et en fait,
c'est pas neutre.
Donc on a une fonction humaine,
mais on a aussi une fonction de pouvoir.
Et ça,
c'est quelque chose qu'il faut redire aux femmes de la fonction,
dire qu'on n'est pas là juste pour accompagner et materner l'entreprise.
On n'a pas un rôle de DRH maman,
on doit avoir un rôle de pouvoir,
tout en jonglant avec l'empathie et l'accompagnement,
pour rendre ces décisions difficiles beaucoup plus acceptables et beaucoup plus compréhensibles pour les équipes.
Dans dix ans,
tu penses qu'on parlera encore de leadership féminin ?
J'espère que non.
Le jour où on n'aura plus besoin de qualifier le leadership,
c'est qu'on aura fait un grand pas sans mettre une qualité sur la personne qui l'exerce.
En attendant,
le mot est utile,
parce qu'il décrit quelque chose de différent,
le leadership féminin,
parce qu'il rend visible ce qui a été longtemps invisible.
Aujourd'hui,
le leadership féminin,
il est incarné,
en fait,
pas forcément dans les fonctions professionnelles.
Je trouve qu'il s'incarne de plus en plus,
en fait.
Là,
je parle vraiment dans le global.
Il s'incarne de plus en plus dans les femmes auto-entrepreneurs,
dans des femmes beaucoup plus alignées,
qui font la promotion de modes de vie,
qui sont beaucoup plus autonomes,
etc.
Et donc,
dans dix ans,
j'espère qu'on parlera de leadership tout court et qu'on aura effectivement coupé.
ce genre qu'on appelle le leadership.
Oui,
complètement.
On voit d'ailleurs dans les organisations type COMEX,
on a des rémanifications de femmes chefs d'entreprise qui créent,
et en fait,
on n'a pas ça d'un point de vue masculin.
Donc,
je suis d'accord avec toi,
si on pouvait s'émanciper un peu de ça,
ce serait chouette au même titre qu'aujourd'hui.
On a de plus en plus,
comme tu le disais,
de femmes chefs d'entreprise,
mais même dans des pays où,
à la base,
ce n'était pas vraiment le cas.
On va un petit peu quitter la fonction RH,
un petit moment.
Et toi,
en fait,
directement dans ton quotidien chez Solutions 30,
qu'est-ce que vous avez mis en place pour tout ça,
en fait ?
On a un super programme dont je vais parler chez Solutions 30.
On a créé l'initiative Femmes Forces.
Donc,
c'est une association qui fédère toutes les femmes du groupe,
quelles que soient leurs positions.
Donc Femme Force,
c'est un dispositif qui encourage et qui accompagne la place des femmes dans des environnements techniques et opérationnels comme les nôtres,
puisqu'on fait du télécom,
on fait des énergies renouvelables,
des environnements très opérationnels et très masculins.
On se réunit une fois par mois avec les membres de l'association pour échanger sur un sujet prédéfini.
Donc par exemple,
les leçons à tirer d'une femme inspirante et spécifique,
le syndrome de l'imposteur,
comment on communique.
En PNL,
on a lancé cette année,
pour la deuxième année,
le programme de mentorat Femme Force,
qui accompagne concrètement des femmes qui souhaitent progresser dans leur carrière,
qu'elles soient ou non managers,
et améliorer certains aspects de leur position.
Elles viennent avec des sujets,
et ensuite on met en place le programme de mentorat adapté derrière.
Il y a une quinzaine de projets qui sont en cours.
projets sont menés au niveau du groupe,
ce qui permet d'ajouter un aspect culturel au programme,
puisqu'il y a des mentors polonais,
par exemple,
qui peuvent accompagner des femmes en Espagne.
Et du coup,
ça permet aussi d'échanger sur les pratiques culturelles.
Ça amène une richesse de perceptions et de manières d'accompagner les parcours,
qui est assez intéressante.
Donc,
c'est du format co-dev classique.
L'objectif,
ce n'est pas seulement symbolique d'apprendre du dev perso vraiment pur et dur.
C'est vraiment de donner de la visibilité à des parcours féminins chez nous,
de créer des espaces d'échange sous forme de co-développement,
du coup,
de ce qu'on disait,
et de montrer que nos métiers sont accessibles aussi,
et évolutifs,
au genre féminin.
Sur le terrain,
on a un impact qui est quand même très concret,
c'est-à-dire qu'on voit des collaboratrices qui prennent de plus en plus la parole,
qui se projettent plus facilement dans des fonctions de management.
et qui prennent leur responsabilité,
même en termes de leadership,
qui portent leur voix.
Et ça,
c'est le plus important.
Porter sa voix quand on est une femme,
surtout quand on est une femme manager,
c'est important.
L'enjeu de Femmefort,
ce n'est pas seulement de faire une place aux femmes,
c'est aussi de montrer la diversité des parcours et que le style de leadership est vraiment une richesse pour l'entreprise.
Est-ce que ce programme,
vous l'avez ouvert aux mentors masculins ?
Aussi,
justement,
pour casser cette barrière ?
Non,
ce ne sont que des mentors féminins,
effectivement,
puisqu'on croit à la collaboration et à l'entraide.
La sororité.
Voilà,
exactement,
parce qu'on n'en a pas assez.
On n'en a pas assez.
Il y a aussi une perception chez les femmes qui est beaucoup plus fine et plus alignée.
Moi,
je trouve que la perception des hommes est sans jugement de valeur ni rien,
mais il y a une perception qui est plus fine.
les femmes se sentent...
parfois plus à l'aise de discuter avec d'autres femmes que de discuter avec un homme où il peut y avoir un rapport de force,
un rapport de pouvoir qui est différent.
Ok.
Si tu devais déconstruire une idée reçue sur la fonction RH,
ce serait quoi la wishlist ?
Qu'on est naturellement douce pour la RH parce que nous sommes des femmes.
C'est l'idée la plus pernicieuse parce qu'elle ressemble à un compliment.
Vous êtes douce,
vous êtes gentille.
Cette fête pour être RH,
alors que c'est pas du tout un compliment,
ça réduit en plus des années de formation,
ça réduit toutes les expériences,
les décisions difficiles qu'on a dû prendre à une prétendue disposition naturelle.
C'est comme si être RH,
c'était juste avoir de l'empathie.
Et finalement,
alors que c'est un métier beaucoup plus complexe,
beaucoup plus riche,
aujourd'hui,
c'est comme si l'empathie,
ça ne s'apprenait pas,
ça ne se travaillait pas.
C'est comme si c'était une disposition naturelle,
alors que ça ne l'est pas.
Alors que ça ne l'est pas,
ça se travaille.
Et en plus,
la RH,
comme on disait tout à l'heure,
je pense que c'est la conclusion de tout ce qu'on s'est dit,
c'est que la fonction RH,
elle existe une grande capacité de décision,
d'arbitrage et même de courage managériel.
Donc en fait,
l'écoute,
elle est essentielle,
mais elle ne remplace pas la responsabilité qu'on porte dans l'entreprise.
Elle est devenue finalement un accessoire,
en fait.
Ce n'est pas juste la fonction qui écoute l'entreprise,
parce que souvent,
on nous demande d'écouter l'entreprise.
C'est aussi celle qui la structure.
Et ça,
c'est important de remettre ce patin-là dans l'équation.
J'excelle en tant que RH parce que j'ai travaillé pour être une bonne RH,
pas parce que je suis une femme et que j'ai des aptitudes dites naturelles.
La fonction RH,
elle est peut-être féminisée,
mais la responsabilité qu'elle porte,
elle est universelle.
Merci Julie.
Avec plaisir.
Merci d'avoir partagé cette pause avec nous.
Si l'histoire vous a inspiré,
parlez-en autour de vous,
abonnez-vous.
et retrouvez-nous très vite pour un nouveau récit de DRH passionnément engagé.