Depuis des années,
je rencontre des entrepreneurs qui réussissent,
chacun à leur manière,
avec leur propre vision et leur propre méthode.
À travers chaque échange,
une constante se dessine.
Il y a toujours ce moment décisif,
ce déclic.
Je suis Alain Cambine,
l'initiateur du mouvement Entrepreneurs.com et dans ce podcast,
je vous invite à découvrir ce qui fait vraiment la différence.
Chaque jeudi,
rentrez en immersion dans une discussion exclusive avec trois entrepreneurs à succès,
partageant leurs stratégies,
leurs leçons et les clés de leur réussite.
Retrouvez également ces épisodes en vidéo sur notre chaîne YouTube.
Mais ce n'est pas tout.
Chaque lundi,
retrouvez-moi pour des épisodes spéciaux où je vous partage mes déclics.
Après plus de 10 ans d'entrepreneuriat,
j'ai décidé de vous documenter mes connaissances à travers des épisodes conçus pour vous offrir des outils concrets,
des stratégies claires et des conseils applicables.
Avec le déclic,
je vous offre une perspective unique afin que vous puissiez à votre tour faire la différence.
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Le Déclic.
Encore une fois,
bien accompagné aujourd'hui,
on reprend...
les épisodes interviews au format audio exclusivement et nous sommes avec
Chloé Fournier Chloé tu viens du monde du marketing tu as bossé à l'international dans de grands groupes et puis tu as tout quitté tu voulais créer tu voulais avoir de l'impact tu voulais aller plus vite tu as créé Wellkeys seul avec une idée simple aider les propriétaires à mieux gérer leurs biens en courte durée tu as commencé de manière artisanale en faisant tout toi-même
des check-in au ménage et à tous les autres éléments.
Et aujourd'hui,
dix ans plus tard,
Wellkeys,
c'est plus de 1200 propriétés,
30 destinations,
plus de 15 millions d'euros générés pour vos propriétaires.
Dans cet épisode,
on va comprendre comment tu as transformé une simple idée en une entreprise concrète et un métier perçu comme un petit service en une véritable marque forte et surtout scalable.
Bienvenue Chloé sur le Déclic.
Bonjour.
J'espère que tu vas bien,
que tu es en pleine forme.
Oui.
Magnifique.
Et surtout que tu es prête à nous délivrer un maximum de valeurs au travers de tout ce qu'on va pouvoir partager.
Rapidement,
tu viens du marketing.
J'aimerais comprendre un petit peu la genèse de ce projet,
les débuts de ce projet et peut-être le premier déclic qui a fait cette aventure folle qui est Wellkeys.
Tu as vécu à l'étranger,
tu as travaillé dans de grands groupes.
Qu'est-ce qui t'a poussé à tout quitter pour te lancer dans un secteur ultra fragmenté comme celui-ci ?
hum
Je vais essayer en tout cas de vous délivrer le maximum d'informations.
Moi,
je suis diplômée d'une école de commerce et après,
je me suis spécialisée en marketing digital.
Et donc,
mon métier au travers de ces grands groupes de publicité digitale,
c'était de travailler avec des développeurs et de monter des sites web.
Donc,
je l'ai fait au Brésil,
à Singapour et en Europe,
en Angleterre.
Et donc,
en fait,
quand je suis rentrée,
j'ai travaillé en France dans un grand groupe aussi pour monter des sites.
Donc,
je gérais en fait des développeurs un petit peu toute la journée.
Et je fais une rencontre,
si vous voulez,
en 2014,
lors d'un séjour à Londres,
d'une copine de copine qui me dit « Mais moi,
je viens de monter,
j'étais en finance et j'ai tout quitté et je viens de monter un service de conciergerie pour les expatriés à Londres. »
en finance il y a beaucoup de gens qui investissent à Londres et qui sont la plupart du temps absents,
on est au début d'Airbnb et de l'essor de la plateforme en fait et je dis mais ton concept est extraordinaire,
est-ce que ça t'intéresserait pas de le lancer avec moi à Paris ?
Elle dit non mais la France va être compliquée,
trop de réglementations etc.
Je dis écoute je pense qu'il y a vraiment une appétence en tout cas en France donc il faut pas passer à côté Merci.
Je suis à l'époque en contrat dans une agence qui bosse pour Rolex,
plutôt du haut de gamme.
Je décide de quitter mon job et de dire que je vais apporter ce service qui est un pain in the ass,
un pain point pour les propriétaires.
qui se mettent à louer en location saisonnière sur Airbnb,
qui est exclusivement urbain au départ.
Vraiment,
je loue mon appartement parce que je pars soit en week-end,
soit en vacances,
etc.
Donc au départ,
vraiment,
je me mets à gérer pour eux,
au départ,
l'annonce,
mettre en ligne et gérer les check-in,
check-out.
Au départ,
c'est moi qui fais moi-même les ménages.
Et puis,
petit à petit,
je me staff avec des auto-entrepreneurs.
Et je commence à avoir un petit parc qui monte,
qui monte.
Et puis,
je me dis,
en fait,
ce modèle-là,
pour qu'il soit scalable,
est-ce qu'on ne doit pas se concentrer uniquement sur la partie prestation de service ?
Et donc là,
je développe Wellkeys.
En fait,
je développe avec rien en poche.
J'avais 3 000 euros.
Enfin,
c'était que dalle.
Donc,
je développe ce site Internet qui est en fait une plateforme,
une marketplace qui met en relation des propriétaires.
avec ce qu'on appelle des concierges.
Un concierge,
c'est quelqu'un qui va s'occuper pour toi d'accueillir tes voyageurs,
de faire le ménage entre les locations,
de gérer ta blanchisserie,
le linge de maison,
etc.
Et donc,
je fais ça jusqu'en 2017.
Donc,
je lève des fonds sur cette idée de marketplace.
Je développe un réseau de concierges partout en France où,
en fait,
c'est à la demande.
C'est-à-dire,
tu envoies une mission,
tu as une mission de location et tu peux chercher parmi une liste de concierges et faire appel à leur service.
Et tout est géré sur la plateforme comme une marketplace classique.
Tu vois,
jusqu'en 2017,
on fait un peu le point,
on est sur un modèle de pur volume avec des paniers moyens qui sont de l'ordre de
50-60 euros.
On prend 20%
là-dessus,
donc ça a du mal à décoller,
etc.
et donc on se creuse on se dit mais en fait ce qui nous pose ces sujets c'est que comme on ne gère que la partie prestation check-in,
check-out,
ménage etc et pas l'annonce
On a un peu plus de mal à s'interposer entre le propriétaire et le concierge.
Et donc,
moi,
je venais d'une école de co,
donc master et compagnie.
Je prends une carte G,
je passe mes heures pour être agent immobilier.
Et donc,
je fais devenir un gestionnaire locatif,
gestionnaire immobilier,
qui est capable d'encaisser les fonds des locations pour le compte des propriétaires.
Et donc,
on développe toute cette offre nouvelle de gestion locative qui vient en plus des services de conciergerie.
Et donc aujourd'hui,
en fait,
on est une agence de location saisonnière avec services de conciergerie.
Et 2018,
je fais donc rentrer mon associé
Jean-Robert, qui est encore avec moi aujourd'hui.
Toujours les mêmes actionnaires depuis le début et on part sur ce modèle de gestionnaire,
en fait.
et on développe nos concierges qui étaient des auto-entrepreneurs.
Certains sont encore avec nous depuis 2015 et d'autres,
on met en place ce qu'on appelle un contrat de partenaire qui est en fait un contrat de simili-franchisé où on développe les destinations au travers de ce réseau de city managers.
On en a 18 aujourd'hui qui évoluent sur les 30 destinations qu'on dessert.
Et qui sont nos représentants Well Kids sur place,
qui vont gérer toute cette partie opérationnelle.
Quand nous,
chez Well Kids,
on se concentre sur la partie commercialisation,
diffusion,
on a le mandat avec le propriétaire et c'est nous qui allons chercher pour lui les voyageurs multiplateformes sur Airbnb,
Booking,
HomeAway,
VRBO et le club Well Kids qui est notre plateforme de diffusion directe.
Et l'idée,
c'est vraiment aller maximiser leurs revenus au travers de ces locations qu'on va gérer de A à Z avec un standard hôtelier qui est plutôt luxe.
Et donc,
on a vraiment,
depuis 2018,
depuis post-Covid,
vraiment repositionné la marque sur un modèle,
ce qu'on appelle luxe accessible.
Donc,
on a essentiellement des beaux appartements,
des belles villas,
des chalets et dans des destinations qui sont...
mais de moins en moins parce que la réglementation nous siphonne un petit peu et de plus en plus sur des lieux de vacances,
résidences secondaires,
avec des prix à l'annuité assez élevés.
Nous,
on va chercher avant tout de la valeur.
Là,
on trouve de la valeur.
Donc,
on a un modèle aujourd'hui qui est assez intéressant d'agence 2.0 parce que...
Ce que je n'ai pas trop dit,
c'est que mon « passif »
de chef de projet en digital a fait que je me suis très tôt intéressée au développement des outils tech pour scaler le business.
Et donc,
on a construit au travers des années notre propre,
ce qu'on appelle PMS,
Property Management Software,
qui nous permet aujourd'hui de donner accès à nos partenaires franchisés.
toutes leurs activités en temps réel.
Et donc,
tout est connecté,
tu vois,
de la personne qui arrive de
Airbnb avec le concierge qui va l'accueillir sur place au travers d'applications pour le propriétaire,
pour le concierge,
pour le city manager qui va gérer sa flotte de concierges.
Enfin,
tout est connecté.
Donc,
on a pas mal bossé ce sujet-là.
Très clair.
Merci déjà pour les explications.
Ultra clair,
concis,
droit au but,
et ça répond à quelques questions que j'avais à te poser justement pour comprendre déjà le cadre et le contexte.
Ça me permet de rebondir sur la suite qui est finalement ce pivot,
cette structuration pour rendre scalable le projet de base.
L'idée,
c'est de décortiquer les différentes étapes de croissance et les grands virages du business derrière.
Pour passer d'un modèle finalement solo à un modèle scalable,
toutes ces étapes,
comment est-ce que tu les as imaginées,
tu les as conçues ?
Quelles ont été les fondations que tu as mises en place pour ça ?
Parce que votre exemple,
il est le parfait exemple que le business est un jeu infini où finalement,
seule la créativité de l'entrepreneur,
de son fondateur et sa vision lui permet d'aller où il le désire.
Et j'aimerais comprendre vraiment le processus mental qu'il y a eu,
qui a opéré les différentes étapes pour passer de ce modèle solo,
peu scalable,
voire pas scalable du tout,
à scalable,
parce que beaucoup,
beaucoup,
beaucoup de concierges,
par exemple,
que tu cites,
avaient un modèle similaire au tien à la base.
Et aujourd'hui,
ça a complètement changé.
Tout à fait.
Je pense à plusieurs choses,
tu vois.
L'actionnariat,
déjà.
Donc,
en fait,
de faire appel à des fonds.
extérieure,
déjà ça te donne de la latitude pour faire prendre vie à tes idées et puis ça t'apporte un regard un peu extérieur où parfois tu as l'impression que c'est lointain,
mais au finish t'apporte aussi un recul qui est assez intéressant.
Tu vas savoir aller chercher évidemment de...
d'étudier le marché et puis de regarder,
de comprendre les attentes aussi des propriétaires qui,
nous,
dans notre cas,
qui n'étaient pas les mêmes il y a dix ans,
qu'elles sont maintenant aussi,
parce que le marché a changé et qu'en fait,
on était sur un marché qui était...
C'est une toute nouvelle filière qui s'est développée.
En fait,
ça n'existait pas.
C'était vraiment à l'ancienne,
via de l'agence immobilière,
où les mecs se faisaient clairement pas trop chier à mettre leur...
Il fallait aller chercher les clés à l'agence et les draps dans un sac.
On a vraiment vécu une espèce de révolution sur la location saisonnière,
à aller apporter plus de services aussi avec l'essor d'Airbnb.
Et en fait,
c'est aussi ce cheminement du client qui nous a fait évoluer avec lui.
Je pense que c'est ça.
Et puis,
évidemment,
après la recherche du profit,
c'est-à-dire qu'il faut aussi aller chercher.
les endroits où tu maximises tes marges.
Donc,
c'est un petit peu peut-être ces trois leviers qui font que ça nous a amenés à pivoter au bon moment ou en tout cas,
tu vois,
repenser notre modèle.
Et notre modèle,
on le repense encore,
évidemment,
aujourd'hui avec la réglementation qui frappe et qui nous oblige à nous réinventer sur d'autres marchés et sur des modèles un petit peu différents.
Je ne sais pas si ça répond à ta question.
Complètement.
Oui,
complètement.
Et justement,
pour que celles et ceux qui nous écoutent aient un ordre d'idée,
tu parlais de fonds extérieurs,
d'investissement.
C'est sûr que ça aide d'avoir de la latitude pour reprendre ton propos.
On parle de combien d'investissement à la base et comment tu as vendu cette vision ?
Si tu peux nous en dire plus en termes de chiffres et qu'est-ce que ça t'a permis de faire ?
Tout à fait.
Alors,
pour tout vous dire,
moi,
je suis partie de chez Rolex avec...
Rupture conventionnelle,
j'avais un peu de temps pour monter mon projet,
mais j'avais à investir
3 000 euros.
Je suis allée demander à deux copains de mon mari actuel qui ont mis à eux deux
15 000.
Et on a sorti un premier site qui mettait en relation les propriétaires et les concierges.
Et avec ce site et ses premiers utilisateurs que je suis allée chercher,
j'ai rencontré mon premier actionnaire.
qui,
lui,
a mis les premiers 200 000 euros.
Et avec ça,
en fait,
on a été chercher mon deuxième actionnaire qui a,
lui,
été maître
500 un an plus tard et qui ont remis beaucoup plus,
de l'ordre de plusieurs millions,
quand on s'est structuré en agence de gestion locative à partir de 2018.
Mais donc,
en fait...
En fait,
pour...
pour vous dire,
j'ai lancé le truc avec rien,
et aussi parce que j'avais rien,
et que ça fait 10 ans,
et que j'avais 26 ans à l'époque,
et que sans doute si j'avais monté mon projet aujourd'hui à l'âge que j'ai,
j'aurais fait sans doute un peu différemment et un peu moins bricolage au début.
Comment tu l'aurais fait justement différemment ?
Parce que beaucoup de gens qui là nous écoutent se disent,
c'est dingue,
c'est hyper inspirant,
bravo,
félicitations,
et puis surtout,
voilà...
On parle de chiffres,
on parle de 200 000,
on parle de 500 000,
puis ensuite plus d'un million.
Ce sont des chiffres quand même importants,
d'autant plus que,
alors oui,
il y a effectivement,
selon les années…
Plus ou moins de facilité de lever des fonds,
oui,
il y a un côté technologique,
oui,
il y a un côté,
on vient casser les codes et redéfinir les standards d'un marché,
le marché de l'immobilier qui a un potentiel énorme et qui ne demande qu'à être challengé.
Donc,
il y a plein d'éléments qui font qu'on peut plus ou moins facilement lever de l'argent,
mais ceci étant dit,
il faut quand même oser le faire,
il faut l'avoir fait et tu l'as fait et félicitations.
Toutefois,
tu dis,
si je devrais refaire les choses,
je le ferais différemment.
Concrètement,
qu'est-ce que tu changerais ?
Oui,
parce que,
tu vois,
je pense que si c'était à refaire,
j'irais chercher des fonds moins vite,
en tout cas auprès d'investisseurs externes.
Et j'irais peut-être plus,
j'aurais sans doute aussi,
j'avais une capacité de financement qui était plus réduite que ce qui est aujourd'hui,
évidemment.
Mais tu vois,
j'attendrai de bien ficeler mon modèle sans avoir un truc parfait,
parce que c'est jamais parfait.
En tout cas,
de bien ficeler mon modèle avant d'aller chercher beaucoup plus en une fois.
Parce que c'est aussi,
et je pense qu'aujourd'hui,
l'intérêt d'aller chercher des fonds,
c'est vraiment de développer,
d'avoir un modèle qui tourne et qui est autoportant.
Et derrière,
d'aller ouvrir de nouveaux marchés,
ouvrir de nouvelles destinations,
etc.
C'est dans ce cadre-là qui...
que le développement et la recherche de fonds seraient pertinentes.
En tout cas,
je suis une fervente défendrice,
parce qu'on ne l'a pas été pendant des années,
et d'avoir un modèle qui est rentable,
parce que c'est avant tout une belle aventure,
mais c'est avant tout une entreprise.
Donc,
on doit être rentable et dégager des...
du profit pour,
derrière,
quelque part,
même se financer nous-mêmes la croissance.
En fait,
les fonds servent à aller plus vite.
C'est ce à quoi ça sert.
Au début,
ça aide aussi à structurer un modèle et à,
quand on n'a vraiment pas de fonds,
à tâtonner,
etc.
Mais,
en fait,
la réalité des fonds,
ils sont faits pour accélérer un modèle qui fonctionne déjà bien,
tu vois.
Complètement,
complètement.
Aujourd'hui,
vous êtes rentable,
vous avez trouvé ce modèle de rentabilité malgré la croissance et la volonté d'accélérer ?
Oui,
on est nous un modèle saisonnier,
tu vois.
Donc,
on a une rentabilité forte sur les saisons d'hiver et d'été et on est encore un peu juste sur les saisons,
les intersaisons.
Mais oui,
ça y est,
on est en phase d'être complètement à l'équilibre,
voire excédentale.
Très clair,
très clair.
Également,
tu parlais de saisonnalité.
Il y a d'autres éléments,
notamment à travers ces plusieurs crises,
le Covid,
la guerre en Ukraine,
des régulations.
Tu en parlais aussi,
le fait que le marché devient de plus en plus compliqué.
Oui.
Comment on tient le cap dans ces moments-là ?
Parce que vous êtes,
typiquement pour le Covid,
directement tributaire du déplacement des gens et des locations.
En l'occurrence ici,
il n'y en avait plus aucune,
voire plus du tout.
Comment est-ce que vous avez fait pour vous en sortir ?
On a eu le Covid et la guerre en Ukraine derrière.
Nous,
on est quand même une industrie du tourisme.
On a été vraiment fortement impactés durant ces deux années.
On a eu un PGE qui nous a permis de soutenir l'activité.
Et mon associé Jean-Robert,
quand il arrivait en 2019,
lui,
il m'avait direct dit,
en fait,
ce qu'on va faire,
c'est qu'on va mettre en place un contrat de...
partenariats et non pas des salariés
City Manager.
Et donc,
en fait,
on avait un modèle qui était assez léger,
indexé sur la commission,
etc.
Donc,
on avait,
si tu veux,
en termes de staff,
on n'avait pas tant de staff que ça à faire,
en gros,
à gérer pendant sa période-là.
En tout cas,
on avait allégé nos coûts avec ce contrat de partenaire qu'on avait mis en place.
Et ça nous a permis de passer ces deux années difficiles.
En vérité,
c'est surtout l'année 2020.
Et l'année 2021,
l'été avait été très fort.
Donc,
on s'était remis en piste mieux.
Mais c'est des années où on a fait beaucoup de pertes.
Et à ce moment-là,
justement,
quand on a des perspectives de croissance,
d'accélération ?
Parce que j'imagine que même si quand je présente l'entreprise aujourd'hui,
les chiffres sont beaux et félicitations,
vous n'êtes qu'à une étape de ce que vous voulez aller chercher.
C'est maintenant justement que ça devient extrêmement intéressant,
j'ose imaginer.
Est-ce que quand on est face à ce genre de difficultés,
on doute,
on remet en question les choses,
etc.
Je te pose vraiment cette question parce qu'aujourd'hui,
notamment sur les réseaux sociaux et un petit peu partout,
on voit que les entrepreneurs qui brillent,
mais on ne comprend pas le processus de réflexion et de décision qu'ils ont lorsque justement ça commence à devenir un petit peu plus compliqué.
Oui,
là-dessus,
je pense que l'entreprise,
c'est vraiment un rollercoaster.
C'est-à-dire que dans ces...
Dans ces périodes très difficiles,
il faut être bien entouré.
Moi,
j'ai la chance d'avoir un associé qui est extra et des actionnaires qui ont toujours été là aussi,
en particulier un,
l'un d'eux.
Et je pense que c'est des moments où il faut une force mentale assez forte,
en fait.
Et que tu parles de tous les entrepreneurs qui...
qui ont l'air de réussir sur les réseaux sociaux,
et qui réussissent.
Mais c'est,
je veux dire,
c'est un processus,
quoi.
Je ne connais pas un entrepreneur dans mon entourage successful qui ne soit pas passé par ces moments de doute,
par ces moments de crise,
tu vois,
où vraiment,
tu te dis « Putain,
ce que je fais,
c'est de la merde.
Personne n'achète mon cerveau. »
Je veux dire,
on est tous dans des moments,
comme ça,
de doute,
et ce qui...
fait la différence,
je pense,
entre ceux qui réussissent et ceux qui,
peut-être,
ont plus de...
Enfin,
pas en plus de mal,
parce que moi,
je me considère comme quelqu'un...
J'ai l'impression d'être un soldat,
quoi.
Et c'est jamais tranquille.
Donc,
il faut avoir une espèce de force mentale et de croyance en soi qui est forte et surtout des...
Je pense qu'en fait...
L'entrepreneur n'est rien sans ses équipes aussi.
Et c'est ce que je vois aujourd'hui,
c'est que ce soit des associés,
les équipes avec qui je suis aujourd'hui,
qui sont mes équipes depuis quasiment 2018,
tu vois,
2017-2018.
J'ai des gens qui sont même là depuis avant.
Mais c'est des gens qui aussi t'aident à passer ces moments difficiles,
en fait,
et à te dire,
en fait,
OK,
ça a un sens.
Ça a un sens de...
porter cette vision,
de porter ce modèle,
cette boîte,
cette marque et en fait c'est un projet collectif en fait.
Toi t'es capitaine entre guillemets,
c'est-à-dire que moi je considère que je ne suis pas sachante,
je suis allée chercher des gens bien meilleurs que moi pour m'aider et grand bien m'en fasse parce que c'est ce qui m'a permis aujourd'hui d'en arriver là.
donc je pense que c'est un tout c'est cette force collective c'est aussi cette force mentale tu vois je te parle de l'équipe professionnelle puis tu as l'équipe perso aussi la famille mon mari,
mes enfants c'est des gens aussi qui sont des porteurs qui sont des piliers et c'est un tout en fait c'est un espèce d'environnement où toi évidemment tu joues ton rôle tu dois être moteur en permanence et c'est ce qu'on te demande
Mais le fait de bien s'entourer,
c'est la clé.
C'est la clé,
oui.
Effectivement,
tu fais bien de le mettre en évidence.
Une question que beaucoup d'entrepreneurs ont à la suite de ça,
c'est comment bien s'entourer ?
Parce qu'on n'a pas tous la chance d'avoir le soutien de son entourage.
On n'a pas tous la chance de côtoyer des entrepreneurs.
Même nous,
on le voit au sein d'entrepreneurs.com,
un des...
Un des éléments qu'ils apprécient le plus,
c'est finalement passer d'un monde dans lequel ils se sentent seuls à un monde dans lequel ils se sentent soutenus,
ils se sentent entourés par des pairs,
qu'ils soient ou non dans les mêmes industries.
Et ça fait absolument toute la différence.
Toi,
c'est quoi tes conseils pour justement pouvoir te créer un entourage si tu n'en as pas,
qui te pousse vers le haut,
qui te tire vers le haut ?
Oui,
ça,
je pense que c'est effectivement hyper important.
L'école de commerce m'a beaucoup aidée en tout cas.
Parce qu'en fait,
au sein de nos promos,
je me rends compte que c'est des promos qui ont enfanté pas mal d'entrepreneurs.
Et puis,
il y a pas mal de
« groupes » qui existent.
En tout cas,
si je parle de notre secteur,
on a carrément un syndicat qui s'est monté avec toutes les personnes qui ont monté des sociétés dans la location saisonnière.
On a des rendez-vous qui se sont mis en place,
des rendez-vous de la location saisonnière au travers de partenaires avec lesquels on travaille.
en fait,
s'entourer,
ça ne tient un peu qu'à toi aussi.
C'est-à-dire qu'il faut,
à partir du moment où tu vas monter un business,
je pense que la clé,
c'est déjà de t'intéresser à tes concurrents.
Et en fait,
moi,
je connais tous mes concurrents et j'ai des échanges assez réguliers avec eux,
tu vois,
parce que tu as des bonnes pratiques,
parce qu'en fait,
quelque part,
il y a de la place pour tout le monde et qu'on est plus fort à aller...
se nourrir des échecs et des victoires des uns et des autres plutôt que de se tirer dans les pattes.
Et c'est plutôt sain de savoir que tu as des concurrents sur un marché.
Ça veut dire qu'il y a de la demande.
Donc,
c'est aussi,
je trouve que le réseau,
en tout cas,
le réseau que j'ai construit sur ma vie d'avant,
ma petite vie d'avant de digitale en agence de pub,
et celle que j'ai construite au fil des dix années là,
LIE.
Déjà,
elle n'a rien à voir.
Et puis,
c'est au fil aussi du business.
C'est-à-dire,
ton business,
tu ne le développeras pas si tu ne développes pas ton réseau à côté.
Et j'ai l'impression que c'est plutôt naturel.
C'est-à-dire,
c'est aller vers les gens et leur parler de ton projet.
Et en fait,
ça va nourrir des espèces d'idées,
peut-être collectives ou de partenariats.
Et donc,
c'est comme ça que tu fais ton réseau quelque part.
C'est juste être habité par ton projet et puis en parler.
Et tu vois,
moi,
je suis contre ces gens qui disent « je ne veux pas parler de mon projet,
je ne veux pas qu'on me le pique » .
En fait,
gars,
je pense que l'idée,
ce n'est pas le sujet.
L'idée,
tout le monde l'a.
Le sujet,
c'est l'exécution derrière.
Donc,
si tu es bon en exécution,
t'inquiète,
ton idée,
on aura beau te la piquer,
personne ne t'arrivera à la chute.
Complètement,
complètement.
Tu as tout dit.
L'idée ne compte quasi pas.
C'est l'exécution qui apporte réellement la valeur et la différence.
Tu parlais de concurrence.
Quand on parle de concurrence,
on parle naturellement aussi de positionnement.
C'est un des sujets que je voulais évoquer avec toi.
Finalement,
c'est comment créer une marque forte et une vision à long terme,
ancrer l'impact dans la durée au-delà même de la partie opérationnelle.
Aujourd'hui,
votre marque est perçue comme une marque premium.
Qu'est-ce que tu as mis en place pour qu'un simple service devienne une marque forte ?
Ça,
ça a été un...
Je pense que c'était une volonté aussi de notre part et une stratégie,
tu vois.
Une stratégie d'aller chercher du plus premium.
C'est-à-dire que tu vois,
dans notre métier,
en tout cas,
si je repars un peu des bases,
tu as deux types d'acteurs.
Tu as des acteurs qui travaillent au volume.
C'est-à-dire qu'ils vont chercher beaucoup,
beaucoup de biens.
Plutôt mass market,
des apparts,
des petits T2,
T3,
etc.
Enfin,
T1,
T2 plutôt.
Donc,
studio,
petites deux pièces dans les villes.
Et puis,
donc,
et qu'ils vont chercher beaucoup,
beaucoup de biens.
Je parle de 3 000,
4 000,
5 000 biens.
Et puis,
tu as des acteurs qui sont un peu plus niches,
comme ce qu'on a voulu faire.
Et parce que moi,
c'est aussi mon appétence.
Tu vois,
avant de me lancer chez Well Kids,
j'étais plutôt...
Je travaille plutôt pour des marques luxe et c'est un domaine qui me plaît.
Le fait de monter une marque,
un produit,
ça me plaît vraiment.
Et donc,
c'est ces autres acteurs qui sont plutôt des acteurs qui vont aller chercher moins de volume,
mais plus de qualité.
Et donc,
c'est une autre approche.
Il n'y a pas de meilleure approche.
C'est deux approches très différentes.
C'est simplement que...
derrière,
comme on avait pris ce pari,
entre guillemets,
de dire,
en fait,
tu as des Airbnb,
des bookings qui sont vraiment allés rafler le marché complet.
Nous,
on s'est dit,
sur la partie ultra luxe,
tu en as qui existent et qui sont très bien positionnés.
Mais sur ce segment un peu middle qui s'appelle le luxe accessible,
qui est le segment sur lequel on est positionné,
il n'y a pas grand monde.
Il n'y avait pas grand monde et non pas parce qu'il n'y avait pas de demande de marché,
juste parce qu'on était dans l'ère des startups,
donc il fallait faire la croissance,
croissance,
croissance à fond sur du mass market.
Et en fait,
nous,
on a pris un peu le contre-pied de ça.
On s'est dit,
on va aller plutôt se positionner en dehors des...
des villes.
Au départ,
on était très urbain.
Puis on s'est dit,
en fait,
la réglementation va nous tuer.
Donc,
vite,
allons plutôt dans des zones où le prix moyen à la nuit est fort et où la valeur locative est plus forte que ce qu'on va avoir dans des villes.
On a besoin de moins de biens,
mais avec des valeurs locatives beaucoup plus fortes.
Et donc,
à partir du moment où on avait posé la stratégie,
on s'est dit,
pour faire ça,
il faut qu'on...
qu'on fasse monter en compétence aussi nos concierges,
nos city managers,
etc.
Donc,
on les a emmenés avec nous,
avec une vraie vision,
en leur expliquant ce qu'on allait faire,
en leur disant,
voilà,
nous,
on va se repositionner sur ce segment du luxe accessible.
Ça veut dire plusieurs choses.
Ça veut dire une qualité hôtelière dans les logements.
C'est-à-dire que ce n'est pas le linge de mémé,
quoi.
Et derrière,
de la proposition de service.
Parce que c'est ce que les gens attendent quand ils réservent des...
des biens en famille,
entre amis,
dans des villas.
Ils cherchent un hébergement et puis ils cherchent aussi une expérience.
Donc on est allé essayer de comprendre ce que voulaient les voyageurs pendant leur location.
Est-ce que ça va du simple late check-in,
late check-out,
early check-in ou j'ai besoin que vous veniez me chercher à l'aéroport,
j'ai besoin que vous m'organisiez une visite de la rune.
Dans le Pays Basque,
j'ai besoin que vous me trouviez une baby-sit pour l'après-midi parce que j'aimerais aller faire du voilier avec ma femme.
C'est assez large.
On n'a pas pris le pari de se mettre sur de l'ultra-luxe,
avec un hélicoptère,
une bouteille de champagne à 3h du matin,
etc.
Ce n'est pas notre créneau.
On est beaucoup plus positionnés sur le...
la location de famille,
de vacances famille,
mais CSP++.
Et dans les villes,
avec une marque qu'on a aussi qui s'appelle Nomad Bay Welky,
je n'en ai pas trop parlé,
mais qui est notre marque de ce qu'on appelle Nomad Living.
Donc c'est vraiment là,
ça s'adresse à des gens qui sont des télétraveilleurs,
qui font du télétravail et qui vont s'installer sur des plus longues périodes dans des zones urbaines.
Voilà un peu le...
Je ne sais pas si c'est très clair comme cheminement,
mais en tout cas,
le positionnement de la marque,
il est parti d'une vision,
une stratégie.
Et une fois qu'on avait posé la stratégie et on s'est dit,
c'est là qu'on veut aller,
on a emmené tout le monde avec nous.
Tout à fait,
très clair.
Et justement,
indirectement,
tu as répondu à une partie de ma question,
mais lorsque tu veux changer d'échelle,
maintenir une qualité constante,
c'est un vrai challenge.
Outre la partie montée en compétence des équipes que tu as évoquées,
quels sont les systèmes ou les rituels qui t'ont grandement aidé à garder un haut niveau d'exigence dans ton livrable et dans le service que vous rendez au travers de l'expansion et de la croissance ?
Nous,
c'est notre modèle de partenaire qui nous y a aidé.
C'est-à-dire qu'on s'est rendu compte que,
en plus,
sur ce positionnement-là,
Luxe Accessible,
Les propriétaires qui nous faisaient confiance avaient vraiment besoin d'une présence locale.
C'est-à-dire qu'une personne a beau habiter à Paris,
il a une villa à Gassin,
il va descendre à Gassin pour rencontrer la personne qui va gérer son bien sur place.
Et donc,
la qualité,
nous,
on l'a amenée par la régionalisation.
C'est-à-dire qu'aujourd'hui,
on a un réseau de partenaires City Manager dont je t'ai parlé.
Et eux sont nos représentants locaux et garantent la qualité.
Et en fait,
au fur et à mesure de leur croissance,
ils travaillent avec ce qu'on appelle des concierges,
des prestataires de ménage,
etc.
Et c'est au travers de leur travail à eux en local qu'on arrive à maintenir et à garantir cette qualité-là.
Parce qu'on a bien conscience que de gérer un parc de
1200 biens,
ce n'est pas la même chose que de gérer un parc de
200.
Et donc,
c'est au travers de cette régionalisation et des standards aussi qu'on a mis en place.
Ça,
vraiment sur le modèle d'une franchise où on a des process qui sont écrits très précis sur comment on roule la serviette,
comment l'arrivée est faite dans un logement,
comment le guest est accueilli,
etc.
Avec des spécificités par région,
évidemment,
tu vois.
Mais globalement,
une espèce de standardisation nationale qu'on a.
on a décliné en région,
fait qu'on arrive à continuer de croître.
Mais tu vois,
un peu comme c'est la stratégie McDo.
C'est-à-dire que tu as un modèle plug and play,
mais à chaque fois,
tu as une spécificité locale qui fait que la qualité est toujours là.
et justement comment tu trouves l'équilibre entre l'accessibilité l'expansion le côté local et l'expérience haut de gamme plus le côté standardisé t'évoques McDonald's c'est les maîtres en la matière de la standardisation où
est-ce qu'on trouve l'équilibre justement lorsque l'on veut scaler parce que finalement quand on veut scaler à ces niveaux tout en ayant un service de qualité on le sait c'est standardisation process beaucoup aussi d'automatisation ou de compétences métiers ouais Merci.
Mais en même temps,
il faut réussir à trouver un peu un équilibre pour absorber le chaos qui va avec le scale d'une part,
mais aussi les nuances qui vont avec le côté local.
Oui,
ça,
on le trouve aussi avec,
on se nourrit aussi beaucoup de nos partenaires
City Manager,
qui sont des entrepreneurs aussi.
qui sont aussi nos relais,
en fait.
Ça va dans les deux sens.
C'est-à-dire que nous,
on est là pour leur apporter du support et de la tech,
quelque part,
et le moyen de ce qu'elle est.
Mais eux sont notre bijou local,
tu vois.
C'est-à-dire qu'avec eux,
on va réussir à accueillir un voyageur de telle manière,
en lui mettant des produits locaux dans son panier d'accueil,
en disant qu'il a son portefeuille de...
de prestataire local qui va du pisciniste au jardinier à la personne qui lui fait faire du boogie,
etc.,
en local.
Et on arrive à mettre tout ça en musique grâce à leur collaboration et à leur talent aussi.
Je pense que c'est ça.
Je ne sais pas si ça répond à ta question,
mais en tout cas,
nous,
la richesse de
Well Kids,
c'est son équipe.
je parlais de son équipe,
mais dans son ensemble,
c'est-à-dire ses city managers,
ses personnes au siège,
et c'est l'ensemble et l'harmonie de cette collaboration qui fait que ça fonctionne.
Complètement,
complètement.
Une autre question,
et j'ai encore deux questions à te poser,
c'est pour un entrepreneur qui a du mal encore à sortir du tout-faire-soi-même,
par quoi est-ce que tu lui conseillerais de commencer ?
le temps que tu réfléchisses à potentiellement la réponse que tu veux donner,
parce que chaque entrepreneur a finalement sa propre réponse,
je rebondis sur un élément que tu as évoqué tout à l'heure.
Tu as dit,
moi,
je suis…
Je ne sais plus exactement le terme que tu as employé,
mais dans l'idée,
c'est ça.
Moi,
je suis un soldat.
Et sous-entendu,
quand tu es entrepreneur,
tu as envie d'être sur le terrain,
d'aller mener de front toutes les batailles et la guerre,
et puis de te battre.
pour finalement ta cause,
ta mission,
ta vision,
ton projet.
Et que ce soit difficile ou pas,
tu es obligé d'avoir cette part de résilience,
cette flamme au fond de toi.
Ça,
c'est l'avantage qui fait que certains projets sont menés à bien et puis même au-delà des espérances.
L'inconvénient,
c'est que tu peux vite tomber dans le truc où l'entrepreneur est à fond dans l'opérationnel.
Il en perd du coup la capacité à voir clair et puis à prendre de la hauteur.
Pour autant,
c'est ça.
qui apporte le plus de valeur en tant que dirigeant à une boîte qui veut aller haut.
Donc,
par quoi tu lui recommanderais de commencer s'il doit sortir de l'opérationnel et puis arrêter d'être dans le mode tout faire soi-même ?
En fait,
je pense que c'est toute la partie levée de fonds dont je te parlais.
Mais moi,
c'était une des raisons pour lesquelles je suis allée lever des fonds aussi.
C'était de se dire,
en fait,
là,
j'arrive à un moment où j'ai un petit truc qui tourne bien avec...
4-5 biens ou quelques concierges.
Mais en fait,
moi,
mon ambition,
ce n'est pas de m'arrêter là.
Mon ambition,
c'est d'aller plus loin et d'avoir cet espèce d'objectif à 5 ans,
où tu te dis,
voilà ce à quoi je veux ressembler dans 5 ans et ce que je veux que ma boîte ressemble dans 5 ans.
Et peut-être partir de là,
de se projeter.
Ça se fait en une nuit.
de se projeter un peu dans là où tu veux aller et puis de poser les moyens qu'il faut en face.
Et souvent,
je pense que tu n'as pas un entrepreneur qui n'est pas passé par une période un peu de disette au départ.
Au départ,
il faut presque accepter que tu ne gagnes rien et que tu revêtes l'intégralité à des gens qui vont te permettre de te sortir la tête du guidon.
Moi,
c'est un des conseils.
poser sa vision.
En tout cas,
ce n'est pas facile à faire,
mais tu peux avoir une première idée de dire,
OK,
en fait,
moi,
il y a des gens qui disent,
non,
mais en fait,
moi,
l'opérationnel,
j'adore ça,
c'est mon truc et je veux faire que ça et je veux que mon business soit comme ça,
etc.
Et puis,
tu en as d'autres.
Moi,
très vite,
tu vois,
c'était aussi...
Ma vision,
c'est que je voulais développer quelque chose qui a un impact plus grand.
Et donc,
j'ai posé mon truc en disant,
voilà là où je vais arriver dans 5 ans.
Et entre guillemets,
voilà les étapes qu'il va falloir que je coche pour y arriver.
Et non pas sans obstacle.
Moi,
pour lever les premiers 200 000 euros,
ça a été très compliqué.
Je me suis pris un nombre de portes.
Pas possible.
Ton projet est merdique.
Tu es une femme entrepreneur.
C'était à l'époque pas hyper répandu,
donc ce n'était pas facile.
Mais en tout cas,
je n'ai jamais perdu un peu de vue cet objectif que j'ai,
alors qu'il peut changer,
qu'il peut évoluer avec le temps,
mais qui aussi émane de ta personne,
de savoir qui toi tu veux être dans 5 ans,
dans 10 ans,
à quoi tu veux que ta vie ressemble.
ce que tu vas avoir accompli,
c'est un travail sur soi au départ.
Et je pense que le conseil que je donnerais,
je sais très bien que c'est très difficile de sortir de l'opérationnel,
mais que ce temps-là,
de se poser sur ce qu'on veut être,
c'est un temps qui est précieux et qui te fait gagner
10 ans.
Clairement,
et c'est hyper important de réussir à...
En prendre conscience,
parce qu'on t'en prend la conscience de la valeur des choses,
on fait en sorte de les implémenter et de les appliquer.
Mais pour ça,
parfois,
on a besoin d'un déclic.
C'est l'une de mes dernières questions pour toi,
ma dernière question pour toi,
justement.
Avant ça,
pour celles et ceux qui ont pu écouter cet épisode,
j'espère que vous avez eu autant de plaisir à écouter cet épisode que je n'en ai eu à l'anime.
Si c'est le cas,
faites-le nous savoir en mettant 5 étoiles sur votre plateforme de streaming préférée.
en partageant cet épisode et puis en commentant également le post LinkedIn lié à cet épisode comme on le partage à chaque fois.
Chloé,
dernière question pour toi.
Est-ce que tu peux nous partager le déclic qui a fait toute la différence dans ta vie,
dans ton parcours,
que tu n'as pas partagé dans cet épisode ?
Peut-être que tu n'as partagé nulle part.
Ça peut être une simple phrase,
une anecdote,
quelque chose de positif,
moins positif.
Peu importe,
tu as carte blanche pour le mot de la fin.
Voilà,
c'est dur comme question.
le déclic je te dirais le déclic pour moi j'en
ai vraiment deux c'est la rencontre avec mon premier actionnaire et la rencontre avec mon associé et tu vois avec des intervalles de temps assez différents
2016 pour le premier
et 2019 pour le second.
Et ça,
c'est des vrais déclics qui m'ont permis d'amener des gros tournants dans la vie de Welkis,
en tout cas.
Merci,
Chloé.
Pas de problème.
Merci à toi.
À bientôt.