Depuis 2017,
j'accompagne et côtoie des entrepreneurs à succès.
Chaque rencontre est unique et permet d'identifier ce qui crée la réussite.
Je suis Alec Henry,
l'initiateur du mouvement Entrepreneurs.com.
Et dans ce podcast,
j'ai l'opportunité d'échanger avec des personnalités inspirantes qui ont su créer la différence.
Avec Le Déclic,
je vous offre une perspective unique afin que vous puissiez,
à votre tour,
faire la différence.
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Le Déclic.
Comme à chaque fois,
bien accompagné,
je suis avec Fabien Bérier.
Fabien,
comment tu vas ?
Bonjour,
ça va très très bien,
merci Alec.
Écoute,
je suis super content d'avoir un moment avec toi justement pour enregistrer cet épisode.
J'ai plein de questions à te poser,
mais rapidement je vais te présenter pour donner du contexte.
Fabien,
tu es le fondateur de FabE,
une société de conseil spécialisée dans le développement de fournisseurs dans le nucléaire entre la France et l'Espagne,
pour les grands donneurs d'or dans l'occurrence.
Avant de te lancer,
tu étais chef de projet dans le nucléaire avec jusqu'à 65 millions d'euros de...
de projets techniques sous gestion.
Tu as vu de l'intérieur,
donc les retards,
la mauvaise qualité,
les incohérences et tu t'es dit il faut faire mieux,
il faut que ça change.
En 2019,
tu crées FabE,
tu commences seul comme agent commercial.
Pourtant,
tu n'étais pas du tout destiné à un parcours entrepreneurial.
Aujourd'hui,
tu as plus de 200 projets par an,
tu as structuré plusieurs business units et tu t'apprêtes à lancer des opérations de fusion acquisition.
Ton chiffre d'affaires,
il parle pour toi,
430 000 euros en 2023,
630 000 euros.
en 2024,
soit une croissance de pratiquement 50%
sur une seule année et 1 million d'euros en prévision cette année.
Vous allez dépasser d'ailleurs les 10 millions d'euros de projets sous-traités en Espagne dans le courant de l'été.
Tu as un projet également de t'étendre car tu crois en une croissance matricielle,
régler tous les problèmes de la chaîne de valeur du nucléaire tout en ouvrant un nouveau territoire après l'Espagne,
bientôt la Pologne,
puis l'Amérique latine et les Etats-Unis.
Tu t'es rendu compte en rejoignant entrepreneurs.com que vous aviez un potentiel incroyable,
que vous ne preniez pas assez en compte et qu'il fallait structurer pour voir...
bien plus loin.
Très heureux d'ailleurs de dire que tu fais partie de celles et ceux qui ont rejoint entreprenance.com,
qu'on a plaisir à t'accompagner pour sortir de l'opérationnel,
structurer ta croissance et structurer leur croissance dans tout ce qu'on accompagne et viser plus grand pour toi,
pour ton projet,
pour ta famille et pour également tout ce que tu mets en place.
Bienvenue dans le déclic,
Fabien.
Merci beaucoup,
merci beaucoup Alec pour cette super intro.
J'avoue que j'aurais difficilement fait mieux moi-même.
Écoute,
avec grand plaisir et puis surtout,
Cette intro,
elle est d'autant plus belle parce que sur ces dernières semaines,
derniers mois et cette dernière année,
il s'est passé énormément de choses dans ta structure.
En plus de ça,
c'est une structure qui est assez atypique.
Tu as plusieurs business units,
tu es dans un domaine assez technique,
méconnu,
très niché.
Qui plus est,
tu opères sur deux marchés différents,
la France et l'Espagne.
Donc effectivement,
de prime abord,
on aurait pu percevoir comme étant réellement un challenge le fait
de t'accompagner et j'ai vraiment envie dans cet épisode,
outre le fait que j'ai plein de questions sur ton parcours et ce que tu fais,
de décortiquer les différents éléments que tu as mis en place sur ces derniers mois,
cette dernière année,
à nos côtés notamment,
pour avoir les résultats que tu as parce que je ne l'ai pas évoqué ici,
mais pendant plusieurs années,
tu avais un chiffre d'affaires qui stagnait et on a cassé ce plafond de stagnation avec des stratégies concrètes et surtout durables pour pouvoir aller chercher d'autres résultats.
Mais avant ça,
j'aimerais bien que tu nous parles un petit peu de ton parcours parce que...
tu n'es pas forcément issu d'une famille d'entrepreneurs,
tu n'as pas fait de grandes écoles d'ingénieurs et pourtant,
tu t'es imposé dans un secteur extrêmement fermé,
extrêmement technique,
extrêmement normé.
Tu te dis toi-même que tu es un peu une anomalie statistique.
Raconte-nous comment un non-diplômé d'école d'ingénieurs qui ne prédestinait pas à devenir entrepreneur a réussi dans le domaine du nucléaire.
Ben écoute,
ouais,
effectivement,
moi je viens d'une famille assez simple en fait,
on n'a pas été électricien,
électrotechnicien de formation,
on a vraiment comptable,
donc pas du tout prédistiné à l'entrepreneuriat,
je n'avais jamais eu dans mon entourage,
le reste de ma famille en plus,
c'est plutôt des artistes,
sont plutôt musiciens ou ce genre de profil,
donc aux antipodes de l'entrepreneuriat et de l'ingénierie.
Par contre,
moi j'ai été attiré très très trop par tout ce qui est résoudre des problèmes techniques,
donc c'est pour ça que je me suis enlevé.
orienté quand même vers l'ingénierie,
mais je ne m'en voyais pas capable d'un prime abord.
Alors,
je me suis d'abord fait un petit DUT,
un petit diplôme universitaire en technologie,
en génie mécanique.
Et après,
j'ai quand même tenté l'école d'ingénieur que j'ai lamentablement raté.
Et c'est justement pendant que j'étais en train de rater mon école d'ingénieur que j'ai pris la décision la plus immature et mature à la fois de ma jeune existence.
Mature parce que j'ai décidé à ce moment-là d'arrêter les études et...
et de me mettre à travailler pour soulager un petit peu mes parents d'un point de vue financier,
même si ce que je te raconte là,
je ne l'aurais jamais dit en face.
Et immature,
parce que tu peux bien imaginer que je n'ai pas fait ce qu'il fallait faire pour me sortir un diplôme d'ingénieur.
Tout le monde connaît très bien en France l'état des fêtes dans les écoles d'ingénieurs,
et surtout quand on arrive,
moi j'étais assez jeune en plus à l'époque,
je me suis laissé embarquer dans pas mal de fiestas en école d'ingé,
et je n'ai pas mis le boulot qu'il fallait pour sortir un diplôme d'ingé.
Et donc là,
pour le coup,
quand je commence à chercher du travail,
il y a une boîte française qui fabrique des engins pour le BTP qui me contacte pour monter un site en Espagne.
Et c'est comme ça que j'atterris en Espagne.
Je me dis que même si je n'ai pas un diplôme d'ingé,
c'est,
on va dire,
l'occasion d'une vie.
Je pense qu'il y a très,
très peu,
même ingénieurs,
qui ont fait des montages de sites de production industrielle du début à la fin,
c'est-à-dire on démarre,
il n'y a même pas le terrain pour commencer.
Et on finit,
on a une ligne de production qui produit des machines à des canons.
Ça,
c'est assez intéressant.
Sauf que,
faute à pas de bol,
ça,
c'était en 2007.
Et en 2008,
on sait tous ce qui s'est passé aux États-Unis avec la crise liée à l'immobilier.
L'Espagne,
à ce moment-là,
était un pays très,
très,
très branché immobilier.
Donc,
la crise de 2008 frappe vraiment très,
très fort le secteur de l'immobilier,
de la construction en Espagne.
Et donc,
du coup,
l'entreprise française qui m'avait déployé en Espagne pour le démarrage de ce site commence à...
commencent à nous dire gentiment que finalement le marché espagnol est en train de s'écrouler complètement,
que ça ne fait plus vraiment sens d'avoir une usine au pied de nos clients et on commence à avoir des sons de cloche comme quoi une usine toute neuve qui avait à peine deux ans d'existence,
il fallait commencer à penser peut-être à démonter,
à remballer,
à ramener les lignes de production vers la France.
Alors moi je suis originaire du Mans en France,
c'est un endroit où il n'y a pas vraiment ni la mer ni la montagne.
J'ai atterri en Espagne à Santander sur la côte nord.
où en moins de 45 minutes,
on a les pistes de ski et la plage.
Donc,
je trouvais que je n'avais pas assez profité de ce petit paradis sur terre qu'est la Cantabrie et la zone de Santander.
Et donc,
c'est à ce moment-là que je commence à chercher des options professionnelles ailleurs que dans la boîte qui m'a amené en Espagne.
Et c'est là que je rentre dans le nucléaire,
je rentre dans une boîte étatique qui fait des composants lourds.
Je rentre dans cette boîte parce que,
tout simplement,
ils ont fait...
des premiers projets avec la France dans les années 90 qui se sont horriblement mal passés.
Les Français ont même d'ailleurs récupéré des composants qui pèsent des dizaines et des centaines de tonnes pour terminer les fabrications chez eux,
du fait que ça se passait très très mal avec ce fournisseur espagnol.
Et donc moi,
ils m'embauchent en 2009 pour essayer de fluidifier un peu tout ça,
pour qu'il y ait un interlocuteur technico-commercial unique avec la France qui permette que tout ça se passe beaucoup mieux.
Et comme tu l'as dit en intro,
j'ai très rapidement,
en 60-65 millions d'euros,
de projets en gestion technique.
Et c'est là où je commence à avoir quelques problématiques dans la chaîne d'approvisionnement française du nucléaire.
Nos propres clients nous envoient des composants pour assemblage qui arrivent souvent très très tard,
qui sont souvent en très mauvaise condition.
On est obligé de les réparer avant même de les assembler.
On leur refacture ça,
évidemment.
On leur refacture des centaines de milliers d'euros en réparation et en modification de composants qui arrivent dans de piteux états pour...
Pour assemblage,
et c'est là où je commence à poser des questions à mes clients,
c'est là où je commence à leur demander,
mais je ne comprends pas bien,
vous êtes masochiste ou quoi ?
Parce que ce fournisseur-là,
il nous a posé des problèmes sur le dernier projet,
et là,
projet nouveau,
vous le reconduisez sur les mêmes types de composants,
sachant qu'on a eu de gros,
gros problèmes avec lui par le passé,
je ne comprends pas bien ce qui se passe.
Est-ce que vous pourriez m'expliquer un petit peu ?
Parce que nous,
derrière,
évidemment,
il faut qu'on se prépare en conséquence pour l'assemblage.
Et c'est là où on me dit clairement que la France a...
à une bénédiction d'un point de vue industriel qui est à la fois un problème,
c'est qu'il y a beaucoup d'industries à forte valeur ajoutée.
En France,
la pharma est très importante.
L'oil and gas est très important,
le secteur défense est très important,
l'aéronautique,
l'aérospatiale aussi a une grosse part,
le nucléaire aussi a une grosse part,
donc il y a beaucoup de secteurs à forte valeur ajoutée.
Et en fait,
tout le petit tissu de PME qui doivent nourrir ces grandes structures pour ces grands secteurs d'activité à forte valeur ajoutée,
ils ont le choix en fait.
Et ils ont le choix de travailler à peu près pour n'importe quel secteur à forte valeur ajoutée.
Et donc à cette époque-là,
il faut se remémorer qu'on est...
tout juste après l'accident de Fukushima.
Et donc,
évidemment,
tous ces fournisseurs ayant le choix,
ils décident de s'exposer un petit peu moins au nucléaire parce qu'à ce moment-là aussi,
le gouvernement français n'est pas très clair sur la stratégie qu'ils vont adopter post-Fukushima sur l'évolution du nucléaire en France.
Et donc,
tout ça fait qu'il est très difficile pour nos clients français d'avoir des fournisseurs.
Il est très difficile de mettre en concurrence des gens dans la supply chain.
Il est très difficile,
donc,
pour le coup,
d'avoir des produits de qualité dans des temps...
dans les temps impartis et à des coûts qui soient compétitifs parce que souvent,
ils n'ont pas d'option,
ils n'ont qu'une seule et une source d'approvisionnement.
Et donc là,
je commence à voir ces problèmes-là,
je commence à me faire ma petite liste dans mon coin de toutes les catégories de produits et de services où il y a ces problèmes-là.
Et puis,
moi,
je connais des ateliers en Espagne qui sont capables de venir boucher un peu les trous dans la raquette.
Donc,
je commence un peu à faire le match entre le besoin et la problématique qui est en France.
et la structure industrielle et le tissu industriel espagnol qui pourraient venir régler ce problème.
Et je suis pratiquement prêt à monter ma boîte à ce moment-là.
D'ailleurs,
je me ressors un diplôme d'ingénieur en cours du soir,
dix ans après.
Là,
n'est où est née ma fille en plus,
donc je ne vous explique pas,
je bossais le jour et je donnais les biberons et j'étudiais la nuit.
Vous savez ce qu'on dit,
le karma en général,
il n'est jamais plaisant.
Je n'ai pas bossé ce qu'il fallait aux alentours des 20 ans,
quand il fallait que je me sorte un diplôme d'ingénieur et c'était le moment.
Voilà,
dix ans après.
Le karma,
on le remet dans la tronche x10.
Et donc,
pour le coup,
je me sors un diplôme d'ingénieur dix ans après,
dans des conditions très,
très,
très complexes.
Et à ce moment-là,
je suis prêt à monter ma boîte pour résoudre cette problématique métier.
Et juste avant ça,
j'ai une boîte de chaudanderie,
une petite PME espagnole qui vient me chercher en me disant « Fabien,
nous,
on va aller sur le nucléaire.
Est-ce que tu pourrais nous positionner en France ? »
Donc là,
je dis
« Parfait, je vais tester mes hypothèses de marché,
mais avec la boîte d'un autre. »
Ce qui est quand même,
d'un point de vue gestion du risque,
beaucoup plus confort.
Quand j'arrive dans cette boîte,
il faut à peu près 3 millions,
7,
4 millions de chiffre d'affaires,
on est une vingtaine de personnes.
Je repars deux ans après,
on fait 12 millions,
donc 5 millions avec le nucléaire français.
Et petit plus,
c'est moi qui remonte toute l'équipe technique de cette boîte,
depuis le directeur qualité jusqu'au responsable atelier nucléaire,
etc.
Donc,
j'ai aussi valide le fait d'être capable de m'entourer d'équipes qui tiennent la route,
de pouvoir capter des gens qui viennent ajouter à mon projet la partie ingénierie et la partie gestion des projets.
Et donc,
c'est là où je dis,
ben banco,
je monte ma structure,
je commence tout simplement comme agent commercial,
je capte des projets en France,
et dès que j'arrive à faire fabriquer ces projets en Espagne,
eh bien,
je prends une commission à hauteur de 3%
chez mon fournisseur.
Tout se passe pour le mieux,
nos clients français sont ravis,
et ils détectent même le fait que,
ben voilà,
les Espagnols,
ils sont à l'heure,
ils remplissent les délais,
ils sont...
aussi très très bon d'un point de vue qualité même parfois meilleur que certains certains ateliers français sur certains sujets et ils sont aussi très compétitif sauf que il trouve aussi une autre problématique qui voit le jour et ils me disent fabien c'est très bien là tu nous solutionne un
caillou dans la chaussure parce qu'on n'avait pas d'alternative donc maintenant on en a une on a un atelier en espagne qu'on peut venir mettre en concurrence avec l'atelier français et qui en plus est plus performant par contre effectivement on fait ses économies au passage de commandes parce que
tissu industriel espagnol est plus compétitif.
Par contre,
derrière,
pour tout ce qui est suivi des fabrications,
on bouffe la feuille parce qu'il faut que j'envoie des auditeurs depuis Paris pour homologuer le fournisseur.
Il faut que j'envoie des ingénieurs soudeurs pour réviser les qualifications de sougage depuis Marseille.
Il faut que j'envoie des inspecteurs qualité depuis
Lyon pour suivre le projet.
Et en fait,
ce qu'on a gagné au passage de commande,
on le perd dans le suivi de projet avec tous ces déplacements depuis la France de ces gens-là pour le suivi de fabrication.
Alors,
ce n'est pas problématique en soi parce que,
comme comme il me disait,
on...
Tu nous solutionnes un problème de tension dans la supply chain.
Mais quitte à ce que l'Espagne soit super compétitive,
autant qu'on en soit de bout en bout et qu'en plus,
on puisse en retirer une compétitivité supplémentaire sur la fabrication de ces composants.
Et donc là,
on leur propose gentiment de dire est-ce que vous nous feriez confiance sur la partie suivie des fabrications ?
Est-ce que vous nous délégueriez cette partie-là en Espagne avec des gens locaux,
avec des ingénieurs espagnols qui maîtrisent parfaitement la réglementation ?
français,
c'est qui plus est,
les ingénieurs espagnols aussi sont à peu près 30%
moins chers que les ingénieurs français.
En plus de ça,
on enlève les frais de déplacement,
donc on leur met ça sur un plateau doré,
et évidemment ils tardent une milliseconde à nous dire que oui,
et donc on monte la deuxième business unit de Faber Nucléaire,
qui est une business unit d'ingénierie,
d'inspection et de suivi des projets,
des chantiers,
des fabrications,
qui petit à petit est en train de se transformer en une division de staffing,
parce que évidemment on amène de plus en plus de projets en Espagne,
donc ça fait Merci.
Plus beaucoup de sens maintenant pour nos clients de nous contracter par projet.
Sinon,
maintenant,
on a des portefeuilles assez volumineux pour qu'ils nous disent,
Fabien,
je veux que tu me mettes un gars à disposition sur les cinq prochaines années parce que ça marche,
les ateliers espagnols,
ils tournent,
on va leur donner de plus en plus de projets.
Donc,
je ne veux pas un gars deux jours par semaine pour ce projet-là en particulier,
mais je veux un gars full-time sur tous les projets qu'on peut faire avec toi en Espagne.
Donc,
on est en train de transformer cette division petit à petit en une division de staffing.
Et puis derrière vient le problème suivant.
Pour vous donner un ordre d'idée,
nous on traite à peu près entre 200 et 250 demandes de projets par an,
mais seulement avec 7 clients français.
Il y a à peu près 800 entreprises du nucléaire en France qui ont des besoins de sous-traitance sur les métiers de la métallurgie.
Donc on était en train d'amener une toute petite portion,
de régler une toute petite partie de la problématique en fait.
Et donc j'ai des clients qui commencent à me dire « Fabien,
c'est super ce que tu fais. »
mais par contre nous on voudrait te donner plus mais on voit que t'as pas de bande passante et ça nous embête parce que pour le coup on est obligé de sélectionner les projets qu'on t'envoie et on t'envoie les trucs les plus complexes les plus merdiques où vraiment on a pas de solution la solution qu'on a est vraiment mauvaise et donc là on commence à tourner ce problème un peu dans tous les sens je cherche des investisseurs externes pour monter une structure commerciale et achats bien plus conséquentes on a des discussions mais on arrive pas forcément à des accords avec des gens on cherche après des partenaires plutôt industriels en disant bah voilà qui nous mettent
quelques centaines de milliers d'euros dans la structure commerciale et en échange,
eux,
s'ils ont des appareils de production,
des usines,
on va les nourrir en projet plus que les autres en compensation.
C'est pareil,
on avance dans des conversations,
mais on n'arrive pas vraiment à un accord.
Et puis,
j'ai quelqu'un que tu connais très bien qui me dit Fabien,
je vais te proposer un truc super contre-intuitif.
Qu'est-ce que tu penses si tu offres à tous les fournisseurs espagnols que tu vois avec du potentiel toutes tes connaissances techniques et commerciales.
pour qu'ils aillent chercher des projets par eux-mêmes.
Et là,
je dis,
mais t'es fou,
c'est une de nos business units,
l'intermédiaire commercial.
On ne va pas se tirer une balle dans le pied.
Et là,
on me répond,
oui,
c'est effectivement une de tes business units,
mais au jour d'aujourd'hui,
t'es bloqué,
tu ne peux pas croître dans cette partie-là parce que t'es l'entonnoir,
t'es incapable de gérer plus de demandes que ce que tu traites à présent.
Imagine que tu formes 50 boîtes dans deux ans,
que dans deux ans,
ces boîtes-là mènent chacune un million d'euros de projets capté en France et fabriqué en Espagne.
Tu vas avoir 50 millions d'euros de projets qui arrivent tous les ans.
Chez qui tu crois qu'ils vont sonner à la porte quand ils vont avoir besoin de soutien en ingénierie,
en inspection,
en suivi de projet ?
Ils vont forcément faire appel à toi.
Donc,
sacrifie un petit peu ça pour que le côté de l'ingénierie fasse plus de la croissance,
mais de l'hypercroissance.
Alors,
j'ai suivi le conseil qu'à moitié.
Je n'ai pas offert toutes mes connaissances technico-commerciales.
On a monté une troisième division de formation et d'accompagnement technico-commercial qu'on fait payer.
Alors le prix est vraiment symbolique par rapport à la taille du marché auquel accèdent les fournisseurs espagnols qu'on accompagne.
On est en train de parler seulement sur le marché européen de plus de 500 millions d'euros,
500 000 millions,
pardon,
500 milliards d'euros d'investissement sur les 15-20 prochaines années.
Donc le prix qu'on demande pour l'accompagnement est vraiment anégnotique par rapport à la taille de marché auquel ils peuvent accéder derrière.
Mais on a monté cette division de formation,
on a formé aujourd'hui plus d'une trentaine de boîtes.
la prochaine cohorte.
qui aura lieu en octobre,
on est déjà à plus d'une vingtaine d'entreprises et on va certainement arriver à entre 30 et 50 entreprises.
Donc,
tout commence à prendre sens et surtout,
on commence à avoir un customer journée bien défini où les gens arrivent chez nous par la formation,
vont capter des projets,
nous font appel pour les aider sur la partie intermédiaire commerciale.
Derrière,
ils nous font appel à nous pour la partie gestion des projets et ingénierie.
Et donc,
en fait,
on a mis en place un cercle virtueux sur ces trois business uniques-là qui...
qui marche plutôt pas mal et qui fait qu'on a ces croissances à deux chiffres.
Alors justement,
j'ai plein de questions à te poser parce que tu nous as déjà raconté plein de sujets et puis tu l'as extrêmement bien fait,
donc c'est hyper clair.
Mais déjà,
concrètement,
comment on s'y prend pour se lancer et créer de la valeur dans un domaine où on a toutes ces idées reçues,
à se dire il va falloir être…
être ingénieur,
ça va être complexe,
il y a des grands coûts,
il y a ci,
il y a ça,
il y a plein d'acteurs,
les acteurs qui sont face à toi,
c'est des boîtes qui pèsent des milliards.
Est-ce qu'à un moment donné,
tu t'es dit ça va être compliqué,
je ne vais pas y arriver ou est-ce que peu importe,
tu as eu ce déclic que tu as évoqué justement tout à l'heure et tu t'es lancé.
Parce qu'aujourd'hui,
lorsque tu exprimes les choses,
c'est hyper clair.
On voit que tu es sur ta trajectoire,
etc.
Mais pour autant,
pendant plusieurs années tu as stagné il y avait ce plafond de verre
tu n'y arrivais pas forcément ?
Est-ce qu'à des moments,
tu as douté ?
Tu t'es posé des questions ?
Tu as voulu abandonner ?
Raconte-nous.
Oui,
moi,
j'ai voulu abonner un million de fois,
comme tous les entrepreneurs.
Et puis,
petite cerise sur le gâteau que je ne vous ai pas raconté,
c'est que nous,
on ouvre la boîte en octobre 2019 et le 11 mars 2020,
on est tous confinés chez nous à cause du Covid et moi,
il me reste 40 jours de caisse à ce moment-là.
Donc,
effectivement,
ça m'arrive,
je suis à Madrid et scène de film d'horreur,
je suis à l'aéroport de Madrid
Et comme dans tous les films d'horreur,
je commence à voir sur tous les tableaux d'affichage vol annulé,
vol annulé,
vol annulé.
L'aéroport de Madrid vide,
une situation totalement apocalyptique.
Donc là,
évidemment,
j'ai eu envie d'abandonner très,
très vite.
Mais en fait,
on s'est aperçu qu'on avait une vraie problématique à traiter.
C'est-à-dire que moi,
j'ai vu très rapidement tous les défauts de la supply chain française et tous les défauts de ces grands acteurs.
Ces acteurs qui ne voulaient pas aller très vite dans la technologie,
qui ne voulaient pas aller très vite dans l'IA.
Tout ce qui est gestion de la donnée dans le nucléaire,
évidemment,
c'est un sujet ultra sensible.
Et donc,
personne ne veut faire le premier pas au risque de se planter,
surtout des grosses structures qui sont établies depuis des années et qui jouent leur peau avec des millions de chiffres d'affaires,
voire des milliards pour certains,
tous les ans.
Donc en fait,
on s'est dit,
nous,
là,
c'est notre créneau,
nous,
on n'a rien à perdre puisqu'on est en train de démarrer une structure.
Allons voir par là si,
en mettant de la technologie à tous les étages,
en mettant de la digitalisation à tous les étages,
en mettant de l'IA à tous les étages,
en essayant de ne contracter aucun profil à plus de 100 KE annuel,
on est capable de fournir un service de qualité et de ce niveau-là d'attente technique et commercial à un secteur aussi complexe que le nucléaire.
En fait,
ça,
c'était notre postulat.
assez rapidement et on l'a mis en place très très vite et on continue de le faire évoluer et au jour d'aujourd'hui effectivement nous l'année dernière on a fait 630 CAE de chiffre d'affaires avec deux personnes,
vous savez on a deux personnes et moi dans la structure ce qu'on est en train de parler pratiquement de 315 euros par tête sur le secteur service parce que nous on ne vend pas de matériel on ne vend pas de composants,
enfin pas encore pas souvent du moins donc on parle d'un taux de chiffre d'affaires
par employé qui est tout simplement,
je crois,
du jamais vu dans mon secteur.
Donc effectivement,
on a envie d'abandonner plein de fois,
mais en fait,
on commence à se rendre compte au fur et à mesure que le QRCP s'y est en tant qu'entrepreneur.
Moi aussi,
je partais avec le désavantage d'être un ingénieur dans le secteur nucléaire,
c'est-à-dire dans un secteur où normalement faire une erreur n'est pas permis.
Donc évidemment,
l'entrepreneuriat,
c'est tout l'inverse.
c'est faire toutes les erreurs possibles et imaginables pour trouver le chemin correct.
Donc là,
il est vrai que là,
pour le coup,
vous m'avez vraiment aidé à péter ce plafond de verre.
Et je pense que c'est entre autres l'une des grandes réussites d'entrepreneurs.com,
c'est d'avoir réussi à me faire voir que se planter,
c'était non seulement pas grave,
mais c'était surtout nécessaire.
C'était surtout très nécessaire et c'est ça qui allait nous faire avancer sur le bon chemin parce qu'en fait,
nous,
on défrichait complètement.
des stratégies nouvelles,
des positionnements nouveaux sur un secteur qui avait une manière de fonctionner,
on va dire,
je ne vais pas dire ancestrale,
mais de la même manière depuis des décennies.
Donc ça,
c'est vraiment,
si j'avais à faire retenir un des plus gros succès d'entrepreneurs.com dans l'accompagnement que vous avez fait avec nous,
c'est d'avoir fait péter cette barrière de « non,
l'erreur,
ce n'est pas grave,
tester,
ce n'est pas grave,
ce qui n'est pas grave,
c'est de ne pas avoir de feedback,
ce qui est grave c'est de ne pas avoir de feedback ce qui est grave c'est de ne pas tester c'est grave c'est de...
de ne pas disrupter et à partir de là,
tout va bien.
Justement,
vu que tu es beaucoup entrepreneur en ce moment,
comme j'en parle,
qu'est-ce qui fait que pendant plusieurs années,
tu avais ce plafond de verre et aujourd'hui,
quelques mois plus tard,
on sent que tu es comme une locomotive posée sur ses rails et tu n'as qu'une envie,
c'est de continuer à avancer,
tout déchirer,
tout arracher et malgré une croissance à 50%
l'année dernière et puis là,
encore une fois,
50%,
ce n'est qu'une étape et ça continue à avancer.
Comme je te disais,
le premier plafond de verre,
c'est ne plus hésiter à tester,
ne plus hésiter à se planter,
en tirer le leçon et pouvoir itérer,
avancer jusqu'à trouver le bon chemin.
Ça,
c'était le premier point.
Et justement,
dans cette optique-là,
là où ça a vraiment débloqué plein de choses et ça a provoqué cette croissance,
c'est dans l'acquisition client.
Parce que s'il y a bien un secteur d'une entreprise,
s'il y a bien un process dans lequel vous devez itérer jusqu'à ce que vous trouviez réellement ce qui fonctionne,
c'est les canaux d'acquisition.
et d'ailleurs
Je tiens à te faire remarquer que le canal d'acquisition qu'on avait démarré avec vous et celui qu'on a maintenant,
ils n'ont pratiquement plus rien à voir.
Mais ça fait partie du job et ça fait partie du jeu en fait.
Parce qu'au fur et à mesure que vous grandissez,
vous faites évoluer votre avatar client,
vous faites évoluer vos process,
vous faites évoluer votre système de captation et vos canaux de captation.
Et donc en fait,
on itère en permanence et on arrive sur des trucs de plus en plus performants,
de plus en plus volumineux.
et c'est ça qui fait avancer le chemin unique et pour nous dans notre cas c'est ça qui a vraiment débridé complètement la croissance c'est de pouvoir avec un minimum d'effort,
un minimum de temps et un minimum de budget avoir des canaux d'acquisition clients qui performent et qui nous fassent avancer.
En l'occurrence c'est quoi le canal d'acquisition que vous avez mis en place comment ça s'est passé parce que moi je me souviens la toute première fois,
c'est là qu'on t'en raconte l'histoire c'est beau,
c'est génial etc mais j'ai vraiment pas envie que les gens pensent que t'arrives
on appuie sur un bouton et ça fonctionne la réalité c'est que déjà un il faut une certaine résilience pour tenir toutes ces années avec ce plateau de stagnation alors que tu avais essayé beaucoup de choses ce n'était pas la première fois que tu te formais que tu te faisais accompagner pour
autant des fois ça avait très bien marché d'autres un peu moins bien etc mais ceci étant ça faisait trois ans que tu faisais plus ou moins le même chiffre d'affaires et puis la première fois qu'on a une discussion en physique je m'en souviens c'était à Dubaï dans le cadre d'une immersion où on n'était encore qu'une Merci.
quinzaine à peine présents dans cette immersion.
Aujourd'hui,
on en fait avec 150,
200,
300 entrepreneurs.
Tu étais debout sur ton ordinateur,
il te restait quelques jours pour remplir un event ou une salle et tu devais absolument vendre des places.
Tu réfléchissais à quel ajustement tu allais faire à ton prix,
à ton offre,
à ton tunnel,
etc.
Et tu étais presque au pied du mur finalement.
Depuis,
qu'est-ce qui a été mis en place ?
Quelles ont été les étapes pour te permettre
de parcourir ce chemin qui a été rapide d'une part,
mais finalement qui est assez dingue vu les résultats ?
Écoute,
je pense qu'il peut être intéressant justement pour imager un peu ce que tu racontes du fait d'itérer.
Je vais raconter ce qu'on a mis en place à l'époque avec vous en démarrage.
Ce qu'on a fait tout d'abord,
c'est paquettiser notre offre de formation.
On a décidé de se focaliser sur la business unit formation parce que c'est celle qui a le plus de valeur ajoutée,
le plus de marge et celle qui est le plus scalable de manière rapidement.
Donc on s'est vraiment centré sur une des trois business unit pour ces deux motifs là,
la scalabilité et la marge générée.
Et à partir de là,
on a structuré des packages d'offres vraiment vraiment vraiment séduisants.
Et puis derrière,
on a mis en place un funnel d'acquisition avec de l'automatisation,
de l'IA et une VSL,
une Video Sales Letter,
où on expliquait vraiment ce qu'on voulait faire,
notre valeur ajoutée et pourquoi c'était une occasion immanquable pour les fournisseurs espagnols de venir nous rejoindre sur ces accompagnements là.
Donc ça,
c'était le départ.
Et maintenant,
tu vas voir que ça n'a plus rien à voir du tout.
Maintenant,
on fait du data scrapping sur des associations sectorielles du métal en Espagne.
Donc,
on récupère de la donnée et des entreprises potentiellement qui sont vraiment dans nos avatars clients grâce à du data scrapping qu'on fait d'ailleurs avec un prestataire en Inde.
À partir de là,
on utilise des outils où on récupère les numéros de téléphone mobile et les numéros d'email des décideurs.
En général,
où le gérant...
ou le directeur technico-commercial.
À partir de là,
on lance du mailing à froid,
qu'on vient ré-étayer derrière avec du cold calling,
de l'appel de prospection à froid.
Et là,
on remplit nos webinaires avec ça.
Je ne fais même plus de physique.
On a arrêté les présentations physiques.
Ça,
c'est aussi un gain de temps énorme.
On fait ce webinaire gratuit,
on présente l'opportunité que représente le marché du nucléaire en général et le marché du nucléaire français en particulier.
Et à partir de là,
on leur offre une session,
un audit gratuit,
une analyse de performance de leur boîte pour leur montrer quelle peut être leur trajectoire ou quelle va être leur trajectoire dans le secteur nucléaire chiffré.
Donc,
on leur donne vraiment un plan à trois ans en disant voilà les capacités que vous avez par rapport à où vous en êtes,
ce que vous pouvez faire dans le nucléaire.
Et derrière,
on les propose d'intégrer notre accompagnement.
et d'ailleurs cette...
Cet audit d'analyse,
avant,
je le faisais dans les ateliers.
J'allais voir les ateliers un par un.
J'allais voir leurs machines.
J'allais voir leur personnel de qualité.
J'allais voir tout ça.
Maintenant,
on le fait même en ligne.
C'est-à-dire qu'on est tellement sexy d'un point de vue de notre offre et d'un point de vue de ce qu'on propose.
Et on arrive tellement à leur faire voir la valeur ajoutée qui va être distribuée sur le marché du nucléaire dans les prochaines années qu'en fait,
sur la préparation d'audit,
on arrive à leur faire faire.
tout ce qu'on a besoin à distance.
C'est-à-dire que je leur demande d'aller faire une vidéo dans leurs ateliers détaillés de tous les projets qu'ils ont en cours,
nous envoyer des photos détaillées de toutes les pièces qu'ils ont en fabrication,
nous envoyer leur certificalité et ils préparent tout ça,
mais aux petits oignons parce qu'ils sont tellement convaincus pendant le webinaire que vraiment le marché va apporter beaucoup de valeur sur l'industrie du nucléaire dans les prochaines années que je leur ai délégué une grosse partie de l'audit et le déplacement pour le coup.
Et derrière,
on a des taux de closing d'au-dessus de 60%
sur les phases de closing.
Donc là,
on est dans la réflexion de savoir,
est-ce qu'on augmente nos prix ?
Est-ce qu'on augmente les volumes ?
Qu'est-ce qu'on fait ?
Parce que c'est vrai que des taux de closing au-dessus de 60%,
ce n'est pas très commun.
Et surtout en
100% distanciel.
Et aujourd'hui,
ton quotidien ressemble à quoi par rapport à avant ?
Mon quotidien a beaucoup changé puisque je suis vraiment maintenant plutôt sur la stratégie.
J'ai quand même encore un peu d'opérationnel.
On va dire que je suis encore à 30%
dans l'opérationnel et je suis à 70%
dans la stratégie.
Mais si on arrive au million d'euros comme prévu cette année,
ça devrait changer parce qu'on devrait recruter un directeur des opérations l'année prochaine qui aura la charge de continuer à développer les trois business units qui sont actuellement le cœur de...
de Faber Nucléaire sur les deux géographies qu'on travaille actuellement.
Et moi,
je vais me reconcentrer exclusivement sur le développement et le test de nouvelles business units pour continuer à solutionner les problématiques qu'on a vues apparaître sur notre machine niche et l'ouverture de nouvelles géographies.
Donc,
je vais vraiment être...
L'objectif,
c'est que je monte les nouvelles business units,
je les teste pendant six mois,
un an,
et dès qu'elles arrivent au break-even,
je les incorpore au portefeuille du...
Je les incorpore au portefeuille du directeur des opérations pour que lui continue à faire la croissance,
on va dire,
plus organique dernière.
Donc,
l'objectif que je me suis marqué,
c'est de monter deux business units par an à partir de l'année prochaine.
Donc,
les deux de 2026 sont déjà choisis.
Une des deux de 2027 est déjà choisie aussi.
Donc,
il ne reste plus qu'à bosser très fort.
Quand tu parles business unit,
développement,
etc.,
je sais que le recrutement,
c'est une pierre angulaire de ce qui fait aussi...
La croissance d'un entrepreneur,
tu as rapidement mis en place l'intelligence artificielle dans ton process de recrutement.
Comment tu t'y prends aujourd'hui ?
Alors,
le recrutement,
pour l'instant,
nous,
on essaie,
comme je te disais,
on essaie d'éviter autant que possible les recrutements au-dessus de 100K,
donc les fameux applayers.
On se pose d'abord la question de savoir si ce que va faire ce applayer à 90%
de son temps,
c'est faisable avec une IA.
Par exemple,
la Business Unit d'intermédiaire commercial ou d'agent commercial,
au jour d'aujourd'hui on a tellement simplifié process que jusqu'à il ya huit dix mois sur on va dire
10 10 10 10 stade du process on avait neuf qui était capable d'être fait par des low profile des administratifs ou autres il me restait plus qu'un bloc qui était basiquement l'analyse du projet qu'on nous envoie et la sélection des fournisseurs et ça au jour d'aujourd'hui on le fait on le fait en ia c'est
à dire que j'ai pu
plus besoin de high player sur cette business unit là parce qu'en plus on a fait sauter un verrou,
le verrou de la confidentialité de la documentation avec cette IA parce que l'IA évalue la documentation et donne entre guillemets une présélection de fournisseurs et donc c'est même les fournisseurs maintenant qui vont se positionner sur les projets,
donc c'est même plus moi qui sélectionne les fournisseurs,
sinon eux ils vont voir leur grade de,
on va dire de conformité par rapport à ce qui va être demandé dans ce projet là
Et après,
c'est eux qui décident s'ils se positionnent ou pas sur le projet.
Et donc ça,
c'est notre mécanique générale,
et ce qui fait qu'en fait,
on recrute très,
très peu.
Et quand on a eu besoin de le faire,
évidemment,
on a travaillé beaucoup avec vos équipes,
et notamment avec Mélissa,
qui a fait un travail formidable avec nous sur la mise en place de la fiche de poste et des scorecards,
justement pour le poste de directeur des opérations,
qui va être le vrai premier poste clé,
le vrai premier poste.
et player qu'on va recruter l'année prochaine.
Très clair.
Et au-delà de tous ces éléments,
qu'est-ce que tu as appris sur toi ces dernières années,
grâce à ton expérience entrepreneuriale et depuis que tu t'es lancé ?
Pouf !
Ça,
c'est très compliqué.
J'ai découvert que j'avais un niveau de résilience que je ne connaissais pas.
J'avais découvert que j'avais une acceptation à l'échec qui était bien au-delà de ce que j'imaginais.
J'ai découvert que j'avais de gros blocages liés à l'argent que je n'ai plus maintenant.
D'ailleurs,
sur le développement de la business unit Merging & Acquisition,
Fusion Acquisition,
évidemment,
c'est un paramètre dont le déclic est venu il n'y a pas très longtemps quand même,
cette aversion à l'argent.
Le fait de le considérer maintenant plus que comme un outil,
mais pas un moyen de survie,
on va dire.
C'est ça qui débloque la business unit fusion et acquisition.
C'est un peu tout ça mélangé.
Et le fait que je me rends compte que je suis beaucoup plus technophile que ce que je pensais,
outre le fait d'être dans un secteur qui n'est pas encore très digitalisé,
même si on essaie de rattraper le retard.
Un autre point aussi,
c'est que vous êtes passé de 630 000 euros de CA à 1 million de CA en prévisionnel sur cette année,
notamment depuis que vous avez rejoint entreprenance.com.
Il y a de ça,
c'était quoi ?
Il y a un petit peu plus d'une année maintenant ?
Oui,
pour pratiquement deux ans,
je pense.
Pratiquement deux ans,
ça passe vite.
C'est un succès qui est vraiment incroyable parce qu'on a d'abord cassé ce plafond de verre et puis ensuite recréé une croissance.
Les chiffres parlent d'eux-mêmes.
C'est quoi le déclic que tu as eu pour te faire accompagner ?
Parce que peut-être que tu t'es dit…
mais dans quelle mesure ces mecs vont comprendre mon industrie,
les stratégies qu'ils vont partager,
est-ce que vraiment ça va être adapté à mes besoins spécifiques,
sachant que c'est du B2B,
c'est très spécifique et c'est très niché.
Moi,
je ne suis pas forcément un marketer,
j'y comprends rien,
ils vont me parler chinois,
ça va être très complexe.
Est-ce que toutes ces questions,
tu te les as posées ?
Si c'est le cas,
qu'est-ce qui fait que tu t'es dit « Ok,
il faut que je me fasse accompagner quand même » .
En fait,
c'est très simple,
la réflexion vient du fait
que mon chiffre d'affaires passe de…
En année 1 pleine,
on va dire,
je fais 120K.
En année 2,
je fais 420.
Et en année 3,
je descends à 320.
Et en fait,
le déclic pour me faire accompagner,
de dire « Putain,
j'ai fait la même chose les 3 années.
J'ai fait exactement la même chose avec les mêmes personnes,
avec les mêmes clients pratiquement.
Et une année,
je fais 120.
L'autre,
je fais 420.
L'autre,
je fais 320. »
Donc,
cette sensation de…
pas contrôler mon business,
de ne pas contrôler ni la croissance,
ni la facturation,
évidemment,
encore moins la marge.
C'est là où je me suis dit qu'il y a un truc qui ne va pas,
parce qu'on voit partout,
effectivement,
entre autres dans le post-cash,
le déclic des entreprises,
où effectivement ou la croissance est linéaire ou elle est même exponentielle pour certains.
Donc,
je me suis dit qu'il y a un truc que je dois louper,
en fait.
Il y a un truc que je dois louper qui fait que je ne contrôle pas mon business,
en fait.
Je ne contrôle pas ma croissance,
je ne contrôle pas mes marges,
je ne contrôle pas les clients qui rentrent et qui sortent.
et donc en fait comme j'avais vu tellement d'exemples dans le podcast le déclic justement de gens qui arrivent à structurer ça pour que ça avance d'une manière ordonnée sur tous ces tableaux là je me suis dit ils doivent forcément les
équipes d'entrepreneurs.com doivent forcément savoir faire et en fait dès qu'on a pris les premiers rendez-vous rendez-vous avec vous ce qui m'a convaincu c'est la sensation de maîtrise que vous dégagez sur tous les pans du business en fait
que ce soit la partie marketing,
production de contenu en amont,
que ce soit la partie de setting,
de préparation des offres commerciales,
que ce soit vraiment la partie de closing où il faut aller au charbon pour closer les clients,
comme la partie delivery,
vous aviez des experts sur chacune des parties en fait,
même si en plus votre pôle d'experts a encore beaucoup évolué depuis l'époque où nous on était accompagnés.
C'est vraiment cette sensation de domination et de maîtrise de votre sujet.
et de contrôle de la croissance des gens que vous avez accompagnés,
des gens que vous avez autour de vous,
qui m'ont fait dire que peu importe le secteur,
ils ont forcément des méthodes qui vont fonctionner.
Alors,
je dois avouer que j'avais une réserve,
c'était sur l'investissement que moi,
j'allais devoir y faire,
parce qu'en fait,
moi,
je partais du principe en me disant,
oui,
ils ont forcément des méthodes qui marchent,
ça,
aucune discussion là-dessus.
Par contre...
Il va falloir certainement que je prenne ces méthodes et que je les mette à ma sauce du nucléaire,
et que je les mette à ma sauce du marché espagnol,
et que je les mette à ma sauce du marché français.
Et qu'est-ce que ça va me coûter en temps,
et surtout en argent,
le fait de trouver le hack et l'adaptation de ces méthodes que vous proposez à mon secteur très particulier,
à mon marché très particulier.
Et en fait,
spoiler alert,
j'ai pratiquement rien eu à adapter du tout.
C'est que les méthodes que vous connaissez sont des méthodes business qui marchent absolument...
pour tous les secteurs.
D'ailleurs,
on le voit dans les immersions.
Un de mes meilleurs potes entrepreneurs que j'ai fait sur le déclic,
il est poissonnier,
tu le connais très bien,
c'est Guillaume.
Un de mes autres potes qui est d'ailleurs passé sur le déclic aussi,
c'est Adam,
qui est formateur dans le domaine animalier.
Et en fait,
on s'est rendu compte que d'une manière ou d'une autre,
les problématiques structurelles sont tout le temps les mêmes.
Et qu'en ayant simplement la connaissance métier,
mais le manque de structure et d'organisation,
c'est ça qui nous bloque,
qui nous fait pas avancer.
Et en ayant cette connaissance métier,
dès qu'on met les méthodes dessus et les process dessus...
ça roule tout seul parce qu'on connaît tous en général très bien notre métier,
sinon on n'aurait pas démarré les boîtes qu'on a démarrées dans nos secteurs respectifs.
Et en fait,
juste avoir les bonnes méthodes sur les bons secteurs et sur les bons process,
ça change absolument tout.
Complètement.
Je reprends ton propos,
tu as utilisé le terme dominer et maîtriser son marché aux différents sujets pour nous qualifier,
donc déjà je te remercie.
Mais surtout,
tu as aussi évoqué le fait que tu as été auditeur du Déclic,
tu l'es encore aujourd'hui.
Pour tous ceux qui nous écoutent,
quels conseils tu leur donnerais justement pour qu'eux aussi puissent adopter différentes stratégies que tu as pu mettre en place et casser ce palier de stagnation que tu as évoqué ?
Encore une fois,
je le répète,
tu as fois deux ton chiffre d'affaires entre 2023 et 2025.
Et en plus de ça,
aujourd'hui,
tu as une vraie visibilité sur ta capacité à aller chercher bien plus.
Si tu avais un,
deux ou trois conseils,
je ne sais pas,
que vraiment tu as pu maîtriser pour dominer toi aussi ton marché et ta capacité à acquérir des clients,
lesquels ce seraient parce que tu l'as aussi évoqué tout à l'heure dans un business un des plus gros sujets un des plus gros points noirs c'est l'acquisition client aujourd'hui j'ai presque l'impression je schématise mais avec le développement des différentes business units ta maîtrise de ta marge etc t'appuies sur un bouton pour acquérir des clients en tout cas c'est comme ça qu'on pourrait le percevoir même s'il y a quand même de la nuance
Mais grosso modo,
quels conseils tu partagerais à quelqu'un qui nous écoute,
qui est lui aussi auditeur du déclic,
qui peut être stagne depuis plusieurs années et qui ne sait pas par quoi commencer ?
N'ayez pas honte de vous faire aider.
Moi,
c'est vrai que j'avais un peu ce problème-là,
aussi lié à mon secteur,
même si on a un secteur où on travaille beaucoup le retour d'expérience et on essaie de partager.
Demander de l'aide,
c'est vu comme une forme de faiblesse parce qu'on est un secteur ultra technique.
Donc c'est en fait considéré comme entre guillemets,
on interprète ça comme une perte de crédibilité quelque part.
Et en fait moi c'était ça un de mes gros blocages.
Donc n'ayez pas peur de vous faire aider,
n'ayez pas peur de vous faire accompagner.
Le retour sur investissement il est toujours là si votre tête est bien faite et si vous êtes vraiment spécialiste sur votre secteur ou que vous êtes vraiment entre guillemets en maîtrise technique de votre marché et de votre secteur et que c'est vraiment le côté business qui pêche,
n'ayez pas peur de demander de...
de l'aide et de vous faire accompagner.
Moi,
je continue à me faire accompagner par entrepreneurs.com et par d'autres,
évidemment en France et en Espagne,
parce que j'ai cette ambivalence de marché et c'est ça qui me fait dire ça aussi.
N'ayez pas peur de vous faire accompagner parce qu'effectivement,
moi,
ça fait 18 ans que je suis en Espagne,
mais je reste quand même quelqu'un qui est né en France et qui a été biberonné à la sauce française dans tous les aspects du métier,
du business et du monde du travail.
Donc voilà,
mon conseil serait vraiment ça,
n'ayez pas peur de vous faire accompagner,
n'ayez aucune honte à ce que l'analyse puisse être dure,
c'est d'ailleurs,
plus elle va être dure,
plus vos résultats vont être spectaculaires et plus vous allez être capable d'être résilient et vraiment d'encaisser cette analyse de ce qui ne va pas dans votre business pour vous remettre en question et pour déployer derrière les process,
les solutions qui vont vous faire avancer.
C'est là que vous allez faire la différence et c'est là qu'on va voir des résultats qui vont vraiment être spectaculaires.
Et comme disait Alex,
et en plus,
vous allez voir que ce n'est qu'un début en fait.
Entreneporange.com,
pour donner une formule,
ouvre la boîte de Pandore et le problème,
c'est que cette boîte de Pandore derrière,
elle est impossible à refermer.
Parce qu'une fois que vous avez compris le système,
une fois que vous avez intégré ces capacités,
pour passer les paliers suivants.
C'est toujours la même mécanique,
c'est qui peut m'accompagner pour passer au palier suivant si j'ai besoin,
si les techniques actuelles ne sont plus suffisantes ou doivent être modifiées,
comment je passe au palier suivant,
j'implémente,
je déploie,
ça marche,
et je passe au palier suivant,
et je continue,
et je monte une business unit supplémentaire,
et je commence à faire du cross-selling,
et en fait,
tout commence à faire un effet intérêt composé,
et c'est là que la magie opère,
et que vous commencez à voir qu'effectivement,
les...
les limites tombent de plus en plus vite et de plus en plus fort et de plus en plus haut.
Ton premier conseil,
c'était donc de ne pas hésiter à se faire accompagner.
Est-ce que tu en as un autre ?
Est-ce que j'en ai un autre ?
Oui,
soyez humble.
Vous êtes expert dans votre métier pour la grande majorité d'entre vous,
mais vous n'êtes pas expert business.
On arrive,
en général,
ceux qui n'ont pas baigné dans l'entrepreneuriat comme moi,
on arrive dans l'entrepreneuriat avec la casquette d'expert technique ou de technicien.
ou de spécialistes du marché,
mais pas du business.
Donc de ce côté-là,
soyez humbles et comprenez que même si vous savez tout ou beaucoup de choses de votre secteur d'activité,
il vous manque la brique business pour pouvoir performer.
J'ai une toute dernière question pour toi Fabien,
on aurait pu rester des heures ensemble,
ça fait extrêmement plaisir d'avoir partagé ce moment.
Cette question je la pose à chaque invité,
tu la connais,
mais avant ça,
avant de te la poser,
j'invite toutes celles et ceux qui nous ont écoutés,
si vous avez eu autant de plaisir à nous écouter que je n'ai eu à animer cet épisode,
à nous le faire savoir,
comme à chaque fois,
si vous n'avez pas encore mis les 5 étoiles sur votre plateforme de streaming préférée,
faites-le.
Aussi,
je vous inviterai à interagir sur le post LinkedIn lié à cet épisode si vous ne nous suivez pas d'ailleurs sur les différents réseaux sociaux.
faites-le également d'ailleurs Fabien j'espère que tu as mis les 5 étoiles sur Apple Podcast ou
Spotify depuis le temps que tu nous écoutes ah bah merci ça fait plaisir ça fait très très plaisir on a dis-toi on a presque 2000 avis 5 étoiles on est noté 5 sur 5 sur les plateformes et ça c'est grâce à vous tous qu'on arrive justement à chaque fois à gravir les échelons du classement et avoir des invités toujours plus dingues les uns après les autres et puis aussi moi
j'ai toujours plaisir à mettre à l'honneur des gens comme toi Fabien
qui ont implémenté toutes les stratégies qu'on leur a partagées,
mais surtout qui,
au-delà de ça,
opèrent leur business avec des valeurs similaires aux nôtres et qui le font bien avec toujours cette volonté d'apporter le meilleur à leurs clients.
Donc,
hyper heureux d'avoir pu mettre en lumière ton quotidien et ce que tu fais.
Ceci étant,
dernière question pour toi,
est-ce que tu peux nous partager le déclic qui a fait toute la différence dans ta vie,
que ce soit pro ou perso,
que tu n'as pas partagé encore dans cet épisode,
que peut-être tu n'as jamais partagé nulle part,
peu importe,
tu as carte blanche pour...
le mot de la fin ?
Il y en a eu plusieurs,
en choisir un,
c'est vraiment très,
très,
très difficile.
Mais je pense que tu l'as dit,
le plus gros déclic,
pour moi,
ça a été vraiment ce changement de prisme par rapport à l'argent et à l'économie.
Être capable de comprendre que l'argent est un outil de développement,
aussi bien personnel que professionnel,
et pas une fin en soi.
c'est là où ça change toujours.
Et en fait,
ce déclic,
je l'ai eu plusieurs fois,
mais je l'ai vraiment intégré il n'y a pas très longtemps que ça.
La première fois que je l'ai eu,
c'était sur un épisode du déclic,
d'ailleurs,
c'était sur un épisode avec Oussama,
qui est d'ailleurs l'épisode pour lequel je suis rentré en contact avec vous après.
Mais en fait,
ce déclic,
il s'est vraiment fait par phase et à chaque moment du développement de ce qu'on fait et de la boîte,
on se rend compte que ce petit déclic monte un petit curseur
un peu plus haut encore sur cette interprétation du fait que l'argent est simplement un outil pour arriver à vos fins et que vraiment ce qui compte derrière pour faire venir l'argent,
c'est vraiment le projet,
c'est vraiment votre mission,
c'est vraiment votre vision du monde et de l'entrepreneuriat et pas cet outil qu'est l'argent en soi.
Merci Fabien.