Tu montes un canapé au cinquième étage,
trois fois sur dix,
et cette cage d'escalier,
tu ne peux pas monter dedans.
Donc,
qu'est-ce que tu fais ?
Lui nous code un petit truc,
tu décides de vendre un canapé,
tu poses ton numéro de téléphone,
et maintenant,
tu es capable de le récupérer quasiment instantanément.
Et à ce moment-là,
on décide d'automatiser tout ça et d'envoyer des milliers de SMS chaque jour en disant,
voilà,
on est,
alors au début,
ce n'était pas très légal,
je l'avoue,
on est le service du bon coin,
le market fit,
il est là,
on va killer le game,
et on va leur dire,
nous,
on livre le jour même sur un canot de deux heures.
En fait,
ce n'est pas compliqué en 5 jours.
on a pris 100%
du volet.
Et tu t'es dit,
c'est mieux pour l'entreprise que je prenne un rôle de pré-vivant.
Du coup,
tu laisses la place de 6.
Je pense que c'est,
un,
une étape pas facile et je pense qu'il y a un certain renoncement.
Donc aujourd'hui,
on a le plaisir de recevoir Thomas Effentin,
le fondateur de Trusk,
une start-up française spécialisée dans la livraison du dernier kilomètre de colis volumineux.
Tout ce qui est meubles,
électroménagers,
matériaux,
etc.
Pour,
du coup,
le compte de grosses enseignes,
c'est du B2B2C.
Du coup,
vous avez été lancé il y a 9 ans,
Au départ sur du B2C,
vous avez pris un tournant assez décisif.
finalement assez rapidement pour vous diriger plutôt vers du B2B2C.
Et du coup,
aujourd'hui,
vous faites plus d'un million de livraisons par an.
Vous avez 120 collaborateurs et une croissance à deux chiffres depuis le début.
Du coup,
toi,
tu as mené la société en tant que CEO pendant une partie de cette croissance.
Et cette année,
en janvier 2018,
pendant huit ans.
Et du coup,
là,
tu t'es un peu reconcentré sur le rôle de président et tu as donné les rênes à...
Sarah Fovetti-Rimenez.
Exactement.
J'essaie de bien le prononcer.
Du coup,
voilà,
elle a repris le rôle de CEO.
Elle était une des premières employées.
Et donc,
tu vas nous en parler.
Oui,
moi,
c'est ça.
Salut,
Thomas.
Bienvenue,
Thomas.
Bon retour de vacances.
Merci à vous trois.
Oui,
parce que je vous dis,
tu n'en vois pas,
mais il est très bon zé,
là.
On est où en Italie,
d'ailleurs,
t'étais ?
À
Pantaleria. C'est vers où ?
C'est entre la Sicile et la Tunisie.
Ouais,
c'est beau.
Ça fait rêver.
Nous,
c'est dans quelques semaines,
il faut encore qu'on bosse.
Il faut encore deux,
trois semaines.
Ah bah j'y retourne,
si au mois d'août.
C'est bon ça.
Et donc du coup,
on va revenir sur trois moments clés du scale pendant le podcast.
Donc au départ,
c'est les débuts,
c'est ton parcours,
comment on est arrivé à monter Trusk,
le product market fit,
le business model aussi de la boîte,
tout ça.
Ensuite,
on passera sur le scale,
vraiment les deux,
trois points durs,
les difficultés que tu as rencontrées pour vraiment réussir à faire scaler la boîte.
Et rapidement après,
c'est où est-ce que tu vois Trusk ?
Et surtout,
un petit peu des questions sur toi personnellement,
sur comment tu te déconnectes,
tout ça,
pour qu'on en apprenne aussi un petit peu plus sur ton rôle de CEO.
Voilà.
De président.
De président,
enfin bon.
D'ailleurs,
il faudrait peut-être expliquer la différence entre CEO et président pendant le...
Ouais,
très bien.
Du coup,
on peut commencer avec,
si tu peux nous expliquer,
Trusk,
comment t'en es arrivé là ?
Moi,
j'ai toujours été entrepreneur.
De toute façon,
ça fait...
Ça,
c'est ma quatrième boîte.
Avant,
j'étais dans les Émirats Arabes Unis.
J'ai vendu ma première boîte.
J'étais distributeur d'une marque dans le médical.
Au bout de trois ans et demi,
donc...
Rien à voir avec ça.
Rien à voir.
Voilà,
une opportunité.
J'ai fait une école de commerce à Paris.
Je suis parti à Dubaï,
parce que j'ai un ami qui travaillait là-bas.
Tu n'étais pas influenceur,
non ?
Non,
non,
pas du tout.
C'était en
2010. Ils n'existaient pas encore.
Et typiquement,
c'était un peu l'Eldorado.
Donc,
c'était vraiment une très,
très bonne expérience.
Après,
je suis parti vivre en Côte d'Ivoire,
à Abidjan,
pour faire du négoce de noix de cajou.
Strictement,
rien.
Ce n'est pas une blague.
Ah ouais,
vraiment.
Mais j'avais fait mon mémoire sur l'Afrique de l'Ouest,
sur le négoce en matière première.
Et je m'étais dit,
il faut que je me lance là-dedans.
Tu avais des attaches là-bas ou t'es parti en Afrique de l'Ouest ?
Pas du tout,
non,
non.
J'ai en fait,
un de mes amis d'enfance m'a proposé de partir avec lui en Afrique de l'Ouest.
Et je venais de vendre ma boîte et je me suis dit,
allez,
vas-y,
un peu d'aventure,
ça ferait pas de mal.
Et on est parti là-bas et on faisait du négoce de notes cajou.
Mais ce n'est pas du négoce devant un ordinateur.
C'était un négoce et j'allais voir effectivement les agriculteurs dans le village.
J'allais sur les plantations et je négociais avec le chef du village ou plusieurs chefs de village pour qu'ils me vendent leur cargaison de noix de cajou.
Et après,
tu en vendais ça en France ?
Non,
j'aurais bien voulu,
mais je vendais ça aux Indiens.
Donc,
je travaillais d'un côté avec les Ivoiriens et les Indiens.
Donc,
c'est très enrichissant culturellement,
mais pas facile à négocier.
Et donc,
ma vie était entre la Côte d'Ivoire et l'Inde.
Et j'ai fait ça pendant quasiment un an.
Et au bout d'un an,
j'ai décidé d'entrer en France.
Parce qu'en fait,
ce qui est intéressant,
c'est que chaque boîte apprend pas mal de choses.
Et là,
je me suis rendu compte d'un truc,
c'est que travailler en étant loin de ta famille,
loin de tes potes,
en fait,
tu as besoin d'avoir un terreau qui est assez solide,
une base solide.
Et je me suis dit,
c'est compliqué.
Et surtout,
travailler en Afrique,
je ne sais pas si vous l'avez fait,
c'est très enrichissant,
mais ce n'est pas simple.
Et les règles,
elles doivent être space.
Ah bah ouais,
je te donne un exemple.
T'as un rendez-vous à 14h,
il arrive à 17h.
Tu commences un podcast à 18h,
t'arrives à 18h30.
Non,
c'est pas 30,
là,
t'es sympa,
t'es poli.
Non mais bon,
peu importe.
Mais très enrichissant,
et j'ai adoré cette aventure.
Et ensuite,
je suis parti,
je suis revenu à Paris,
et là,
pour la petite anecdote,
en fait,
j'étais en Côte d'Ivoire,
j'étais seul dans mon appartement,
et bon,
j'étais sur Internet,
je voguais sur Internet.
Et en fait,
au moment où j'étais sur place,
il y avait...
Il y a eu un...
Pas un coup d'État,
mais il y avait une petite guerre civile entre
Bagbo, qui était le président sortant,
et Ouattara,
qui est devenu le président.
Et je sais pas pourquoi,
je mets coup d'État,
Côte d'Ivoire,
etc.
Et là,
je tombe sur la vidéo coup d'État de Oussama Ammar.
Ouais.
Deux familles.
Un à voir.
Et en fait,
bon,
je regarde sa vidéo,
et effectivement,
bon,
c'est vrai que...
même il a une activité assez chaude,
mais en tout cas ses vidéos étaient très inspirantes à l'époque.
Et j'ai commencé à regarder ça et ça m'a vraiment captivé quoi.
Et je suis rentré à Paris,
je suis allé rencontrer Alice et Oussama et je leur ai dit voilà moi ce que j'ai fait,
j'ai envie de remonter une boîte et j'ai vu que l'écosystème startup était en train de se développer très fortement.
On peut reconnaître ça malgré les histoires.
Clairement.
T'étais en quelle année là ?
Là je devais être en
2014 exactement.
À l'époque où c'était la mode c'était 2014-2015.
Et donc là,
je fais partie de leur premier badge de startup.
Et c'est là où je me dis,
ça y est,
je me lance.
Parce que moi aussi,
j'ai envie de dévorer le monde.
Et à ce moment-là,
je rencontre mon associé,
qui est toujours mon associé actuel,
Sébastien.
Et là,
on décide de...
Lui,
d'arrêter,
parce qu'il était consultant à Luxembourg.
Il me rejoint à Paris.
Et là,
on décide de vouloir se lancer dans...
Et dans un business.
Et tu ne sais pas encore lequel.
Là,
voilà.
Plein d'idées,
plein plein d'idées.
Et là,
on décide de se lancer sur une boîte qui s'appelait WeSquare.
On faisait du stockage pour les particuliers et les professionnels.
En fait,
on permettait aux gens de gagner des mètres carrés dans leurs appartements.
Ce n'est pas des villes à Paris.
Donc,
c'est du stockage déporté.
Oui,
on apportait des boxes,
des boîtes en PVC.
Tu les remplissais et ensuite,
on venait les récupérer avec notre propre service de livraison.
Donc,
on avait un pied dans la livraison.
Et ensuite,
on les stockait dans un entrepôt,
on te faisait un inventaire en ligne.
Tu te laissais avec un Exotech,
et tu pouvais pas utiliser le truc.
À l'époque,
Exotech,
ça existait pas.
Et au bout de
8 mois d'activité,
on commence à faire un peu de chiffres,
ça se déroule bien,
mais vous savez,
la sensation de se dire on n'est pas sur un gros marché,
cette sensation où on touche trop d'activités en même temps.
On parlait de couloirs de nage,
on fait trop de choses à la fois.
Et là,
on se dit...
B2C.
Ouais,
B2C.
On se dit,
laisse tomber.
Je ne le sens pas et je ne me vois pas dans les 5 à 10 prochaines années à faire ça.
Donc là,
on décide,
on fait un choix fort de dire,
on arrête.
Et donc,
moi...
Et tu avais levé un peu de pognon à l'époque ?
Ouais.
Non,
j'avais investi de l'argent perso.
Et on avait pris des subventions par initiative en écosion personnelle.
Et là,
en fait,
je vaguais chez The Family.
Et là,
je connaissais Jean de la Ausha,
qui me dit...
C'est un investisseur,
non ?
Ouais,
ouais,
qui m'a...
Human Machine,
il a écrit un très bon livre.
Très sympa,
d'ailleurs,
Jean.
Et qui me dit,
arrête de t'emmerder avec ce business-là.
Regarde des boîtes aux États-Unis.
Inspire-toi d'un fort potentiel.
Et effectivement,
il me met sur la piste d'une boîte qui s'appelle Lug,
le L-U-G-G,
qui existe toujours aux États-Unis,
qui est le Uber du déménagement.
Alors déjà,
c'est pas mal comme tips de regarder ce qui se passe du côté des US.
Toujours en avance,
côté tech,
on ne va pas se mentir.
Là,
ce n'est pas compliqué.
Tu veux copier un business,
c'est l'IA,
l'IA,
l'IA.
Là,
il n'y a que ça.
C'est pas mal.
Il n'y a que ça.
Tu rigoles,
j'ai échangé ça dans l'avion de toutes les boîtes dans lesquelles Y Combinator investit.
Que ça,
des agents.
Voilà,
des agents.
Et à ce moment-là,
je commence à regarder.
Effectivement,
je vois l'Uber du déménagement.
Je me suis dit,
vas-y,
c'est le marché,
il est colossal.
Alors au début,
on se met sur le déménagement.
mais on se dit surtout c'est du transport de colis volumineux.
Et à l'époque,
on avait acheté un camion,
un Renault Trafic,
je me rappelle,
et on se dit,
bon ben voilà,
on a un Renault Trafic,
pourquoi pas tenter l'aventure en proposant un service de livraison ou de transport de colis volumineux.
Pas forcément du déménagement,
mais on s'est rendu compte que sur le bon coin,
il y avait des milliers de tables à vendre,
des canapés,
et en fait,
tu n'avais pas beaucoup d'alternatives devant toi.
Donc déjà un petit sous-segment qui est quand même ce qui est volumineux.
Ouais.
Parce que tu aurais pu faire tout,
mais...
Volumineux.
Et à ce moment-là,
on se dit let's go et...
Et donc tu passes ton permis poids-loi à ce moment-là ?
Non,
non,
c'est que du VL.
Et avec mon associé,
on se dit,
on va tenter l'aventure.
Et là,
en fait,
on est trois associés avec
Jonathan, qui était le CTO,
mais qui est parti depuis deux ans et demi,
je crois.
Et lui nous code un petit truc,
ce qui nous permet en fait de,
en gros,
je ne dirais pas hacker le bon coin,
mais de récupérer à l'époque le numéro de téléphone.
Quand quelqu'un comme toi décide de vendre un canapé,
tu poses ton numéro de téléphone et nous,
on était capables de le récupérer quasiment instantanément.
Et à ce moment-là,
on décide d'automatiser tout ça et d'envoyer des milliers de SMS chaque jour à des gens qui vendaient des canapes,
des chiquettes,
des câbles,
en disant,
voilà,
on est...
Alors au début,
ce n'était pas très légal,
je l'avoue,
on est le service du bon coin.
Je veux dire,
on est stampé service du bon coin.
Je te propose de transporter...
Le point,
c'est avec deux C.
Je te propose de transporter ton canapé pour tel prix.
Et en fait,
à ce moment-là,
ça explose.
Et là,
on se dit,
il y a un vrai market fit en se disant,
comment on va se caler ça ?
Donc là,
on commence à coder des petits trucs.
Alors pas moi,
mais Jonathan commence à coder un petit truc.
Et là,
petit à petit,
on commence à automatiser.
Et donc,
la première année,
on est focus uniquement sur du B2C.
Donc,
service au particulier.
Et voilà,
je commence à démarcher des transporteurs,
parce que forcément un camion ne suffit plus.
Et là,
100%
des transporteurs que je contacte,
donc ce sont des transporteurs professionnels qui ont une licence de transport,
une capacité de transport,
refusent en fait de travailler avec Trusk.
Parce que bon,
ils ont déjà été...
Déjà Trusk,
la marque.
Ouais,
Trusk,
là...
Oui,
en fait,
il fallait absolument un .com et on est passé par plein de noms différents jusqu'à arriver sur Trusk,
le camion de confiance.
Donc un diminutif.
On en est très fiers parce qu'on est passé par plein de noms différents jusqu'à un nom qui s'appelait Husk.
Et en fait,
on s'est rendu compte que ça voulait dire se faire fister.
T'aurais fait un bon hacking en Angleterre.
Ah voilà,
Trusk,
c'est mieux.
Donc t'as un camion,
mais ça suffit pas.
Ouais,
un camion ça suffit pas et donc on va avoir des transporteurs,
personne ne travaille avec nous donc on se dit comment on fait quoi.
Et en fait je me rends compte qu'il y a beaucoup de particuliers qui proposent leur service sur le bon coin pour faire le 13ème mois ou voilà.
Des particuliers,
on va pas se mentir.
Des particuliers,
des particuliers.
Et là on se dit bon bah la seule alternative qu'on a devant nous c'est d'aller chercher des particuliers.
Donc je travaille avec un comédien qui la journée avec son vieux J9 de pompier fait des transports.
Mais ce qui était cool,
c'est que le mec,
c'était un bout en train.
En fait,
les clients adoraient déménager avec lui parce qu'il faisait rire tout le monde.
Donc pour Trusk,
c'était bon à savoir.
J'ai eu un développeur de Théodos,
Julien Lorne.
Non,
on a eu un ambulancier.
On a eu une personne qui,
pareil,
avait fait de la prison pour malversation.
Bon,
voilà,
on le découvre au fur et à mesure.
Et en fait,
de fil en aiguille,
on commence à vraiment bien bosser comme ça.
Et jusqu'à un moment,
je la fais assez courte,
nous,
on fait tout le temps des livraisons.
Parce que le plus important,
c'était aussi d'être au contact du client.
C'est comme ça que tu livrais toi-même.
Moi,
j'ai livré pendant quasiment 3-4 mois non-stop.
Mais c'est-à-dire le matin de 9h à
20h, mais même le samedi-dimanche,
parce qu'en fait,
on est opérationnel 7-7,
et c'est toujours le cas d'ailleurs.
On était tout le temps...
Tu faisais des livraisons au terrain et tu remontais.
D'ailleurs,
je disais à mon associé,
je disais non.
on s'est embarqué on fait des start-up très tech et à la fin en fait on produit le camion et on va aller c'était avant Hidalgo oui mais bon j'ai envie de te dire maintenant tu t'y es fait de toute façon c'est comme ça et dans toutes les capitales européennes on s'est lancé à un moment à Londres c'est la même chose c'est voire pire que et
là on se met dans le camion donc on monte des canapés au cinquième étage avec mon assos je me dis mais
qu'est-ce qu'on fait ?
En plus,
on est maltraité,
pas maltraité par les clients,
mais on est vu comme des livreurs,
donc on ne nous adresse même pas la parole.
Heureusement,
95%
des clients sont très sympas.
Comme nous avec nos caméramans.
Oui,
si tu veux.
Et à ce moment-là,
petit à petit,
on se quêle,
jusqu'à un moment où moi,
j'entame une conversation avec un client.
Et cette cliente,
c'était une dame qui s'appelait Stéphanie Hadjar.
qui était la directrice du pôle innovation de chez Leroy Merlin.
Que tu livres.
Que je livre.
Parce qu'elle transportait un canapé,
je livre,
etc.
Et moi,
j'entame la conversation avec elle.
Et elle me dit,
est-ce que vous faites de la livraison au départ des magasins ?
En toute transparence,
on n'avait pas imaginé au début partir au départ d'un magasin.
Mais là,
tu lui réponds oui,
là.
Évidemment.
En plus,
c'est génial,
il tombe sur toi.
Je dis,
oui,
bien sûr,
on le fait depuis,
d'ailleurs,
même pas un an,
depuis deux ans.
Quelle question,
madame !
C'est exactement ça.
Et
Stéphanie, elle me dit,
ça tombe bien,
c'est le gros sujet brûlant chez Laurent Merlin.
Aujourd'hui,
on travaille avec des transporteurs qui ne se réinventent plus.
À l'heure des Uber,
des Diveroo,
tout peut être livré tout de suite.
On cherche des transporteurs qui soient capables d'être beaucoup plus réactifs.
Donc moi,
je dis,
allez,
donnez-moi un magasin.
Donc on part chez Laurent Merlin,
Montigny.
Tu dis que c'était le fondateur de la boîte quand t'es venu.
Ouais,
bien sûr.
bah ouais tu sais euh
Nous,
on a un contact humain assez...
Tu vois,
on y va direct.
C'est génial,
quand même,
l'anecdote.
Ah ouais,
j'en ai plein,
d'ailleurs,
d'anecdotes.
Mais celle-ci,
c'est vrai que ça a été un élément déclencheur pour Trusk.
Et là,
on part en magasin et effectivement,
on se rend compte d'un truc.
C'est que le magasin,
ils ont limite un cahier.
Ils téléphonent aux transporteurs en disant
« Gérard, est-ce que tu es disponible demain ou après ? »
Ah non,
malheureux.
Un peu le René.
Non,
non,
ouais,
appelle René où je suis full pendant deux semaines.
Parce que pourquoi ?
Ils ont un ou deux camions et en fait,
tu as des volumes qui sont énormes sur ces magasins.
Et tu as des livraisons qui ont des délais monstrueux de deux à trois semaines sur des créneaux de 8h à 20h.
Vous avez tous connu le créneau 8h à 20h où tu dois attendre chez toi pour ta livraison.
Et nous,
on se dit,
voilà,
là,
le market fit,
il est là,
on va killer le game et on va leur dire,
nous,
on livre le jour même sur un créneau de deux heures que le client en magasin choisit.
Et effectivement,
on code un petit truc très simple qu'on met à disposition de chaque vendeur en magasin derrière son ordinateur.
Et en fait,
le vendeur,
il prend toutes les informations et il a une simple question à poser,
c'est à quel moment voulez-vous être livré ?
Demain,
créant deux heures.
Ouais,
sur un créneau aussi bien le jour même,
J plus 1,
J plus 2,
J plus 15,
comme tu le souhaites.
Et en fait,
ce n'est pas compliqué.
En cinq jours,
on a pris 100%
du volume.
Donc là,
on s'est dit,
mais c'est colossal.
Et en fait,
c'est un volume qui est régulier,
récurrent.
avec des équipes sur place qui sont des préparateurs de commandes.
Donc,
tout va beaucoup plus vite parce que la clientèle du Boncoin,
elle est compliquée.
Oui,
j'ai un canapé à transporter.
En fait,
tu as un salon marocain.
Donc,
tu vois,
tout est…
Tu réinventes à chaque fois la même chose.
Les clients sont différents.
Là,
tu te dis,
tu vas se caler.
Et à ce moment-là,
on a dû prendre une décision assez claire.
C'est de se dire,
est-ce qu'on fait du B2C ou est-ce qu'on fait du B2B2C ?
Et là,
on s'est dit,
sans hésiter,
on part sur du B2B2C.
Donc là,
de cette manière-là,
Sarah est arrivée,
il y a 8 ans,
Antoine également,
Loïc,
en fait,
qui sont toujours membres du COMEX,
directeur commercial,
directrice d'opération,
DRH,
etc.
Et notre objectif,
c'était de créer une boîte pour du B2B2C et non du B2C.
Question,
c'est quoi que tu as dû hacker qui a été compliqué pour remplir les créneaux derrière ?
Parce que tu me disais qu'ils étaient les camions,
les transporteurs...
Ouais,
forcément,
ce qu'on disait,
c'est que...
C'est quoi le truc que tu as craqué ?
Bah au début...
Tu rentres dans...
En gros,
c'est de la négociation avec le transporteur.
C'est lui dire,
écoute,
on lance un magasin.
Moi,
ce que je te propose,
c'est que tu mettes ton camion à 100 mètres du magasin.
On s'arrangera entre nous en disant,
bon,
ben voilà,
je te donnerai plus de courses.
Au début,
c'est...
Je t'alerte quand c'est bon.
Dans le commerce.
Donc,
il mettait son...
En général,
il arrivait à 8h30 à 100 mètres du magasin.
Et ensuite,
on attendait les commandes.
Mais en fait,
comme un Laurent Merlin Montigny,
ça fait peut-être 100 millions d'euros de chiffre d'affaires.
C'est comme une gare.
Voilà,
exactement.
Ça allait assez vite.
Donc,
c'était vraiment gagnant pour tout le monde.
Et donc,
voilà,
on a fait de cette manière-là en se concentrant sur les B2C.
Et l'objectif…
Qu'est-ce que tu fais à ce moment-là ?
Est-ce que tu abandonnes le B2C ?
Comment tu lui apprends ?
Non,
on a toujours laissé le B2C.
On a toujours…
En fait,
on avait créé une petite…
Là,
on a automatisé une petite plateforme.
En fait,
tu énumères tout ce que tu as envie de transporter et ça te donne un prix.
Donc aujourd'hui,
c'est toujours le cas.
Mais dans quelques mois,
on devrait arrêter parce qu'on a un nouveau site Internet qui sort et avec une nouvelle tagline,
etc.
Donc on est dédié aux professionnels.
Et le particulier,
on devrait aujourd'hui,
en toute transparence,
le particulier,
c'est 0,5%
de mon chiffre d'affaires.
D'ailleurs,
c'est quoi le business model maintenant ?
Alors voilà,
et à ce moment-là,
quand on a fait du B2B2C,
on a
Du changer de statut à un statut important,
c'est qu'on est devenu commissionnaire de transport.
Donc commissionnaire de transport,
c'est un statut qui est réglementé aujourd'hui.
Vous êtes responsable de la livraison de A à Z.
Tu as une licence.
Voilà,
tu es commissionnaire.
C'est mon associé qui a appris 800 pages par cœur et a passé un diplôme d'État pour devenir commissionnaire.
Commissionnaire,
c'est organisateur du transport.
Voilà,
et notre rôle aujourd'hui,
c'est d'organiser le transport.
Donc Trusk,
en fait,
à partir de ce moment-là,
ça consiste en quoi ?
C'est que nous,
on va sous-traiter la livraison à des transporteurs.
Donc quand je dis bien des transporteurs,
ce ne sont pas des auto-entrepreneurs,
ce sont des sociétés de transport.
On va vérifier via la Trusk Academy qu'on a créée dès le premier jour la conformité de toutes ces boîtes.
Ça,
c'est très important parce que,
en toute transparence,
le monde du transport,
il y a beaucoup de boîtes à boire et à manger exactement.
Et comme on est responsable
100% du transport,
on se doit de travailler avec des sociétés qui ont pignon sur rue et qui...
Voilà.
qui sont légitimes.
Et donc on va vérifier la conformité et à partir de ce moment où tout est vérifié,
cette société va nous mettre à disposition deux types de véhicules qui sont des 12 et des 20 m3 avec un chauffeur et un manutentionnaire qui sont deux de ses salariés.
Et ensuite à partir de ce moment-là,
nous on va lui envoyer des livraisons toute la journée.
Du flux.
Donc ils sont floqués,
Trust,
ces fameux camions ?
Non,
alors ils ne sont pas...
Ça dépend lesquels,
puisqu'on a une filiale qui s'appelle Trust Cantal,
où là,
on a acheté des véhicules,
on a une centaine de véhicules électriques,
qui là,
aujourd'hui,
sont floqués Trust,
parce qu'on les reloue à nos capacitaires.
Mais le reste,
tu peux le faire,
mais aujourd'hui,
on n'a pas le temps.
Ok,
j'ai compris.
Et ensuite,
on va leur envoyer deux types de flux,
qui sont les deux business models de Trust.
Le business historique de Trusk,
on appelle ça le départ magasin,
c'est-à-dire qu'on vient récupérer la marchandise en direct dans les magasins de nos clients,
dans quatre domaines différents qui sont l'ameublement,
le bricolage,
l'électroménager et le BTP.
Dans ces quatre secteurs-là,
on va envoyer des camions pour aller récupérer la marchandise et livrer les clients sur des créneaux de deux heures.
Et l'autre business qu'on a lancé pendant le Covid,
C'est la partie logistique,
on appelle ça du cross-docking.
Donc aujourd'hui on a nos propres entrepôts,
donc on a décidé de prendre des risques et de prendre nos entrepôts.
Donc aujourd'hui on a un peu moins de 20 000 m² d'entrepôts avec nos propres salariés et nos intérimaires dans ces entrepôts-là qui eux réceptionnent la marchandise de nos clients qui sont déjà,
en fait c'est de la marchandise qui a déjà été achetée par les clients et ensuite nous on vient la récupérer dans nos entrepôts,
on vérifie que ces commandes sont bien complètes.
et ensuite on crée nos propres tournées.
Donc on optimise des tournées et le capacitaire,
le trusker,
le livreur vient récupérer non pas une commande dans un magasin mais une tournée de livraison en direct.
C'est du cross-docking.
Du coup l'exemple typique c'est je vais sur le site de Laurent Merlin,
j'achète un canapé par exemple.
Il n'y a pas de canapé,
je crois,
mais du carrelage.
Voilà,
exactement,
on sera plus réaliste.
Le carnage,
et donc du coup,
là,
Laurent Merlin l'envoie dans ton entrepôt.
Alors,
Laurent Merlin,
ce n'est pas un bon exemple,
parce qu'en général,
tout part des magasins Laurent Merlin,
parce qu'eux,
ils ont de la place pour stocker.
Mais je te donne un autre exemple,
Alinea,
par exemple.
Alinea,
tu peux commander sur Internet,
et ensuite,
nous,
on va recevoir la marchandise la veille de la livraison de ce client-là,
donc de toi,
et ensuite,
soit on a suffisamment de livraison
avec Alinea et dans ce cas-là,
on fait des tournées dédiées.
Soit autrement,
on mutualise avec d'autres enseignes.
Mais en tout cas,
Alinea,
son challenge,
c'est de te livrer toi ta plateforme et après,
c'est toi qui livres le client.
Alors,
soit eux nous envoient des poids lourds en direct dans nos entrepôts,
soit c'est nous qui gérons cette partie-là également.
Ok,
top.
Et ensuite,
on gère le dernier kilomètre.
Donc on livre dans la pièce du choix du client avec récupération de l'emballage,
récupération de l'ancien,
donc ancien canapé,
ancien matelas,
et montage ou installation si besoin.
Avant qu'on passe au point de scale,
il y a quand même beaucoup de technologies derrière que tu as abordé quelques fois.
C'est Jonathan qui a développé justement toute cette partie-là,
donc effectivement en synchro avec toutes les équipes.
Toute la qualité de Trusk,
c'est l'optimisation,
c'est l'organisation du transport.
Ce qui nous permet aujourd'hui de gérer un million de livraisons,
c'est grâce à la tech qu'on a bâtie dès le premier jour.
En tout cas,
tu as raisonné la boîte comme une boîte tech.
Au début,
on était très tech.
C'est un peu l'ère The Family où tu te dis que c'est de la tech,
etc.
Mais en fait,
nous,
on a un métier qui est d'opération,
c'est du terrain.
Donc la tech est au service des opérations.
Et ce n'est pas la tech qui...
Je ne dirais pas que c'est la tech en premier,
c'est les opérations.
Et la technologie chez nous est au service des opérations.
Mais ce n'est pas la différence avec d'autres transporteurs.
Voilà.
Alors que les autres transporteurs ne sont pas du tout tech.
C'est beaucoup de manos et c'est beaucoup d'utilisation de SaaS existant.
Mais ta tech apporte de l'efficience pour ton métier et ce n'est pas de la tech pour ton client.
Exactement.
Tu ne reprends pas de la tech.
Peut-être que ça vaut le coup qu'on passe au point de scale.
tu l'as dit et maintenant vous arrivez à un nombre de livraisons annuelles qui est hyper importante et on a pas mal discuté de ça ensemble,
c'est que la complexité c'est de garder le contact avec le client et du coup tu le perds forcément un peu quand tu commences à monter,
à scaler etc et vous avez changé l'organisation pour se dire attends à la fin le client il a toujours raison,
moi s'il est pas content à la fin ça remonte
ça dégrade vite ton NPS,
donc tu as intérêt à être hyper projétant.
Donc tu peux nous expliquer et revenir sur...
comment on fait pour garder ce contact avec le client s'assurer qu'on a toujours un ps qui est topissime et comment tu as redonner du pouvoir local pour t'assurer que ça et ça aille plus vite alors nous on a été trust qui est quand même connu pour avoir quand même plus de 80%
de 82 nps donc ouais c'est un peu expliqué de ces scènes peuvent juste notre promoteur score mais ouais c'est le Net Promoter Score euh euh
En gros,
tu as des détracteurs.
Je crois que les détracteurs,
c'est entre
0 et 7.
Ensuite,
tu as les neutres,
7 et 8.
Et après,
tu as les promoteurs.
Et ensuite,
tu fais la différence et ça te donne un score de 80.
Donc aujourd'hui,
qui est un très bon score dans l'ivraison.
D'ailleurs,
je crois qu'on arrive à
19
000 commentaires sur Google.
Je crois qu'on est à 4,6 sur 5.
Pour du sous-blu transport.
On en est vraiment très,
très fiers.
Et donc ça,
l'objectif,
c'est toujours de continuer dans cette lignée.
Parce que comme tu l'as dit,
le client dans ce business-là est roi,
en fait.
Mais ce qui est intéressant,
c'est que j'ai envie de dire comme plein d'autres boîtes,
mais surtout dans les boîtes opérationnelles,
c'est que tu es tout le temps en train de réorganiser ta boîte.
la boîte n'a plus rien à voir avec une boîte qui traitait 200 000 livraisons,
500 000,
600 000.
Là,
on a atteint le cap du million de livraisons.
Et on commence à comprendre que la structure est en train de changer.
D'ailleurs,
c'est ça qui est intéressant.
C'est que Sarah,
qui était la directrice des opérations pendant
7 ans dans la boîte,
est arrivée en disant,
voilà,
moi,
j'ai mon appétence maintenant beaucoup plus opérationnelle.
je pense qu'il y a encore des problèmes qui...
qu'il faut qu'on arrive à résoudre le plus rapidement possible.
Et comme je te le disais tout à l'heure,
quand tu grossis assez rapidement,
on fait quand même une croissance de
15 à 20%
par an,
et les problématiques ne sont pas les mêmes.
Et là,
la problématique qu'on a aujourd'hui,
alors après,
ça va dépendre des clients,
ça va dépendre des zones.
Parce qu'on est sur un métier qui est très,
que j'aime dire à mes équipes,
local.
Donc il faut penser global,
mais il faut agir local.
On a toujours,
depuis le premier jour,
agi localement.
Mais le problème,
c'est quel est le pouvoir que tu donnes aux équipes sur place ?
Et effectivement,
il y a des moments où tu grandis,
tu rencontres des chefs d'entreprise,
tu te rends compte qu'il y a des gens qui ont plus ou moins bien ce qu'elle est,
et parfois,
tu crées en fait une usine à gaz alors qu'on ne devrait pas créer cette usine à gaz.
Oui,
mais parce que la logique,
vous savez qu'en fait,
plus tu grandis,
puis t'es obligé de centraliser,
t'es obligé de...
Ouais,
t'es obligé de centraliser,
mais...
T'es obligé de centraliser,
t'es obligé de commander le contrôle.
pour avoir des fiches sciences.
Mais paradoxalement,
c'est le local qui est le premier contact avec le client.
Et le client,
il est où en fait ?
Il est dans une région,
il est au fin fond de Nice,
il est à Marseille.
Et donc,
si tu n'es pas capable d'agir de cette manière-là,
en fait,
c'est que tu n'as rien compris au transport.
Et effectivement,
tu dois centraliser,
mais il y a des choses que tu ne peux pas centraliser.
Je vous donne un exemple,
c'est la base du transport,
c'est les chaussures de sécurité,
c'est le gilet,
c'est...
Il y a plein de choses qui se passent.
Donc,
tu dois faire une raison.
Être bien présenté.
Oui,
être bien présenté.
Et donc,
à ce moment-là,
tu vois,
quand le magasin faisait remonter,
par exemple,
le Troskern a passé les chaussures de sécurité,
qui était remonté directement à une personne qui était dans la région de Paca,
par exemple,
qui,
celle-ci,
te remontait directement à notre Polkapa.
Donc,
en gros,
ça faisait un ticket qui faisait un ticket.
Et donc,
au final...
ton temps de réaction est beaucoup plus important.
Mais pourtant,
comme tu l'as dit,
notre objectif,
c'est de centraliser,
de gérer la data pour qu'on puisse être le plus efficace possible.
Il faut avoir des standards,
clair.
Et voilà.
Et quand tu gères beaucoup de volume,
tu ne peux pas être micro.
Et en fait,
tu te rends compte que tu dois redonner le pouvoir aussi sur le terrain.
Et là,
on le vit avec certains clients.
Effectivement,
on a redonné un peu plus de pouvoir sur certaines tâches au terrain.
Et on voit des...
des améliorations,
mais monstrueuses dans l'espace de deux semaines.
Oui,
parce que du coup,
c'est ça qui est intéressant.
C'est quand tu dis que tu as redonné du pouvoir,
c'est à dire que le gars,
il s'aperçoit qu'il n'y a pas les chaussures de sécurité.
Il appelle le capacitaire directement.
Il voit avec lui.
Tu vois,
ça t'évite de remonter à Paris.
Je veux dire,
quand je dis remonter à Paris,
d'envoyer un mail ou de faire un ticket,
nananinana et qui manque de réactivité.
Et nous,
on est dans la réactivité.
Ton client,
il est content parce qu'il a la fois d'après.
le lendemain ils ne voient pas encore le même problème qui arrive c'est quoi l'équilibre entre
La data qui est importante pour le siège et la petite réaction locale.
L'équilibre n'est plus une très bonne question.
Non,
mais je ne peux pas te dire aujourd'hui l'équilibre qu'il doit y avoir.
Mais tu responsabilises un minimum.
Voilà,
tu es obligé de responsabiliser.
Mais de toute façon,
on est sur un métier où tu vas livrer Madame Michu dans le Sud.
Si ça ne se passe pas très bien,
qu'est-ce qui va se passer ?
Madame Michu va contacter le directeur du magasin ou va directement contacter le magasin,
qui ensuite,
en général,
va être mécontente,
qui ensuite...
Ce directeur de magasin va contacter notre accompte,
qui va nous renvoyer le message.
Mais si tu veux,
c'est assez virulent.
Parce qu'en fait,
ce qui se passe,
je ne sais pas,
mais c'est là où je me rends compte.
Parfois,
on livre des gens en retard ou malheureusement,
on a des problématiques de livraison.
J'ai l'impression qu'on leur a annoncé que ces gens-là avaient une maladie grave et qu'ils allaient mourir.
Il faut peut-être préciser un truc dans ton métier.
C'est que tu achètes quelque chose cher et c'est vous le représentant qu'on a face à la porte.
Oui,
mais ce que je veux dire,
c'est que...
Bon.
C'est ça qui est chaud dans le métier.
Je n'ai pas de problématique là-dessus.
Et tu as raison,
l'objectif,
c'est de livrer en temps et en heure sur un créneau.
Mais tu l'as dit toi-même.
Est-ce que tu as connu l'ère Hidalgo ?
Bon,
tu vois,
typiquement,
tu vois le trafic aujourd'hui parisien.
Il est compliqué.
Du jour au lendemain,
tu as un sens interdit,
tu as des aléas dans tous les sens.
En fait,
on doit s'adapter.
Moi,
ce que je prône le plus,
c'est peut-être d'essayer de livrer moins rapidement.
Tu vois,
parce que les gens,
parfois,
ils veulent être livrés le jour même,
mais plutôt essayer de travailler vraiment sur la livraison,
sur le crène horaire.
Si je dis je livre entre 8h et 10h,
je te livre entre 8h et 10h.
En revanche,
peut-être pas livré le jour même.
Mais ce qui est vrai,
c'est que tu as un métier un peu de gardien de but.
C'est-à-dire qu'en gros,
tu l'arrêtes,
on dit c'est normal,
c'est ton job,
et personne ne va te féliciter,
et ça ne marche pas.
on dit putain mais quel con il a pris le but quoi et en fait toi toi
Ton intérêt,
c'est quand même de très rapidement déminer le truc dans le terrain.
C'est ça,
il faut tout déminer tout de suite.
En fait,
on est toujours dans la réaction.
C'est ça la difficulté dans notre équipe.
Et puis le petit problème à un doudin jusqu'à la grosse merde.
Le petit problème de...
De chaussures,
c'est un bon exemple.
On fait plus de 30 kilos.
D'ailleurs,
je ne l'ai pas...
Si tu l'as dit tout à l'heure,
on est spécialisé sur le plus de 30 kilos.
Donc on ne fait pas de petits colis,
on est uniquement sur des colis volumineux.
Mais après,
c'est ça qui est intéressant,
c'est que nous,
on est 7-7.
C'est-à-dire,
il y a,
je crois,
deux ou trois jours dans l'année où on est fermé.
Le 24,
non,
le 25,
le 1er janvier et le 1er mai.
Ce sont les seuls jours où on est fermé.
Attention,
ils n'avaient dit de ne pas te taper à la table.
Parce que depuis tout à l'heure,
tu n'as entendu pas.
Voilà,
donc c'est un métier qui est très challenger.
Un autre point que j'avais envie d'aborder avec toi,
et qu'on n'a pas abordé jusqu'à présent,
et pourtant je pense que c'est un des grands...
Dans l'ensemble des podcasts,
c'est un sujet dont on n'a pas abordé.
Combien de numéros d'ailleurs ?
72.
On est un podcast sérieux.
C'est un sujet qui n'est pas facile,
c'est un sujet où tu nous as dit,
Sarah elle était là depuis longtemps,
c'était la CIO.
J'ai acquis les opérations.
Et tu as senti qu'à un moment elle avait besoin de grandir,
puis d'abord elle est probablement très douée.
et tu t'es dit il faut que j'accepte et c'est mieux pour l'entreprise que je prenne un rôle de président avec tout ce que ça définit mais du coup que tu laisses la place de CEO donc elle gère en fait la société je pense que c'est un,
une étape pas facile et je pense que c'est un certain renoncement tu vas nous en dire plus,
mais en tout cas t'as considéré que c'était clé pour faire grandir la boîte et ça veut dire qu'il faut que tu te réinventes et que tu laisses monter les autres tu peux revenir sur cette séparation des rôles comment tu l'as vécu ça peut expliquer bien la séparation entre CEO et président ça veut dire quoi ?
président versus ?
Alors,
président aujourd'hui,
c'est...
Bon,
nous,
on a levé un petit peu d'argent,
donc c'est effectivement on a une très bonne relation avec d'ailleurs nos investisseurs.
Donc moi,
aujourd'hui,
je suis en contact avec les investisseurs.
C'est déterminer la stratégie,
évidemment,
avec le COMEX,
mais que cette stratégie elle soit claire et précise.
Après,
il y a un rôle qui est un peu avec le CEO et le président,
c'est de mettre un terreau,
une structure de base pour la société la plus saine possible,
pour que chacun puisse s'exprimer et que chacun puisse être le plus performant possible.
Ça,
c'est vraiment notre objectif,
c'est de prendre suffisamment de recul pour qu'on mette les gens dans les meilleures conditions pour qu'ils puissent réussir.
Ensuite,
être garanti de cette culture.
Ça,
c'est...
On en parlait,
mais la culture est extrêmement importante et on a toujours fait un point d'honneur là-dessus.
Et ensuite...
On appelle la culture en un mot,
peut-être ?
La culture,
c'est l'ambiance que tu arrives à mettre dans la boîte,
c'est d'essayer d'avoir,
encore une fois,
pour que les gens puissent travailler ensemble,
tu vois,
et soient complémentaires parce que tu peux avoir la meilleure personne qui soit,
mais si elle est individualiste,
surtout dans notre métier,
en fait,
ça ne va pas le faire.
On a eu plein de candidats qui étaient excellents sur le papier,
sur un CV,
mais qui ne fitaient pas avec la boîte.
Ça,
ça reste le rôle du président.
Pour toi,
c'est vraiment quelque chose qui reste dans le...
Le président doit s'occuper de ça,
doit s'assurer que la culture...
Non,
avec
Sarah. Mais moi,
j'ai toujours été très porté sur l'humain.
Et c'est vrai que j'aime beaucoup ça,
en fait.
Donc,
Sarah,
on s'échange naturellement nos rôles là-dessus.
Mais donc,
toi,
tu restes quoi ?
Tu restes son sparring partner ?
Voilà,
c'est le sparring partner aussi.
C'est que j'accompagne Sarah sur,
en tout cas,
cette année-là.
parce qu'on a annoncé ça en janvier 2025.
Donc pendant un an,
je l'accompagne.
Et ensuite,
notre objectif aussi,
c'est de prendre un peu de recul et sur comment on essaie de passer des étapes de taille de boîte.
Et typiquement,
notre objectif là,
et je le fais beaucoup avec mon associé qui est le CFO,
c'est d'essayer de racheter des boîtes,
donc de la croissance externe.
De petits transporteurs ?
Alors,
des petits ou des gros.
Donc c'est ça,
mais de travailler aussi là-dessus.
Et en plus de prendre des vacances.
En fait,
c'est une séparation des rôles qui se fait,
je pense,
un peu naturellement aussi,
parce que du coup,
ça va être très compétent dans toute la gestion de la société.
Toi,
ça te permet de prendre plus de champs,
de garder la vision,
d'embarquer tout le monde,
j'imagine,
et on va revenir sur la culture d'entreprise.
De toi prendre du recul.
pour aussi accélérer le développement quelque part,
parce que c'est pas quand t'es le nez dans les opérations que t'arrives forcément à...
Ouais,
parce que t'as commencé à livrer,
c'est ça.
Ouais,
t'as commencé à livrer et maintenant tu gardes ça.
Et j'imagine que de toute façon ça se travaille avec le temps.
Je voulais revenir sur la culture d'entreprise.
Vous avez mis quelques trucs assez originaux sur ta culture d'entreprise,
parce que c'est un truc,
on en parle tout le temps,
etc.
À la fin,
comment tu fais vivre ça ?
Tu peux revenir,
moi j'ai bien aimé ton exemple.
où tu nous dis,
en fait,
je vais demander aux collaborateurs,
c'est quoi,
c'est une fois par semaine,
c'est ça ?
Une fois par semaine,
tu demandes aux collaborateurs,
à certaines équipes,
donc ça tourne,
d'aller expliquer comment,
dans leur quotidien,
ils expliquent à tout le monde,
dans leur quotidien,
comment ils ont appliqué les valeurs du groupe.
Ouais,
comment ils ont incarné une des valeurs.
Donc,
ils choisissent parmi les cinq valeurs de Trust qui ont été créées il y a quasiment sept ans maintenant,
mais c'est pas des valeurs ambition.
Ouais,
corpo,
quoi.
C'est vraiment des valeurs qu'on a créées de...
de toute pièce n'incarne vraiment c'est pas le powerpoint qu'on te remet chez L'Oréal quand t'arrives exactement donc c'est la suite nous attend sommet ça c'est un peu l'hashtag ambition c'est savoir profiter des bons moments donc voilà il faut savoir fêter les victoires des anecdotes là-dessus j'en aurais bien ouais bah t'as plein de trucs les gros contrats effectivement c'est il
y en a que je pourrais pas dire au niveau que je vous dirais peut-être en off derrière
Mais voilà,
ça a pris du temps.
C'est en faisant des erreurs qu'on devient les meilleurs.
C'est hashtag la meute,
on se laisse pas tomber.
C'est toi qui les as créés ?
Non,
en fait,
ce qu'on a fait,
c'est qu'on s'est enfermés,
je crois que c'était un an après la création de Trusk,
avec une boîte qui s'appelait Fly the Nest.
Je sais pas si ça vous parle.
Voilà,
qui...
On sait...
On s'est mis dans un château et en gros,
je crois qu'on était une vingtaine à ce moment-là.
Et quand tu grossis,
c'est là où tu as vraiment le ressenti et le besoin d'avoir des valeurs.
Des valeurs sur lesquelles tu dois te rattacher pour des recrutements,
pour la vision de ta boîte,
etc.
Et là,
on a travaillé pendant trois jours non-stop et on est sortis avec ces valeurs-là qui ont été modifiées avec le temps.
Mais aujourd'hui,
qui sont la base de tout en fait.
Et ça va de tous les lundis où chacun...
volontairement prend la parole en disant bah voilà,
moi j'ai un carnet,
on ne se laisse pas tomber,
hashtag la meute.
Pourquoi ?
Parce que effectivement,
on a eu un problème au service client,
j'avais besoin de monde,
tiens,
je suis venu aider,
nananana...
Ouais,
c'est ancré quoi maintenant.
C'est vraiment ancré,
et ensuite,
cette personne-là qui a pris la parole doit désigner une autre personne,
et il y en a trois,
donc ça dure cinq minutes,
et c'est assez intéressant.
Donc ça,
c'est...
Tu as gamifié le truc.
Ouais,
on essaie toujours de...
En fait...
Le plus important dans tout ça,
c'est qu'il faut toujours qu'on s'amuse
Ça,
j'ai toujours dit,
et de toute façon,
je partirais de cette boîte le jour où je ne m'amuse plus.
Si demain,
tu es racheté par un très gros corpo et qu'il commence à mettre des process dans tous les sens,
il faudra une décision de je ne sais pas qui,
de dada,
ce que je peux comprendre.
Mais moi,
j'ai besoin de m'amuser,
j'ai besoin d'arriver au bureau,
d'être content d'arriver au bureau et de...
Pour dire ce que tu as dit,
c'est important ce que tu dis,
c'est que la culture,
c'est comme le socle d'une boîte.
Et le jour où le son si haut,
il se barre,
c'est là où ça explose.
que j'ai bien vu par rapport aux boîtes précédentes,
même s'il y a des cultures,
mais là,
c'est celle qui est,
on va dire,
la plus successful,
c'est que la culture,
c'est primordial.
Et tu dois être vigilant là-dessus.
Ce n'est pas un mot simple comme ça.
C'est pas facile de faire vivre.
Je trouve que ton histoire de reprendre le lundi matin,
etc.,
d'essayer de montrer des exemples concrets,
ça participe au fait que c'est concret.
Ce n'est pas juste une tagline.
Oui,
comme je te dis,
tu incarnes vraiment les valeurs.
et à chaque entretien qu'on fait avec un nouveau on lui donne les valeurs c'est comment t'as incarné ces valeurs quelles sont tes valeurs préférées pourquoi t'incarnes pas celle-ci donc voilà on
doit détecter en chacun les valeurs qui sont importantes pour le bien du groupe et pour avancer dans la même direction il y a un autre truc que vous faites qui est assez amusant je trouve c'est votre journée d'immersion
Alors là tu pourrais dire en fait t'as recruté et puis tu fais la journée d'immersion,
il vient d'arriver.
Non non,
toi en fait avant de recruter tu fais une journée d'immersion et à la fin il y a un espèce de go no go en disant on a réussi à bosser avec ce mec là pendant une journée,
ça va le faire ou ça va pas le faire ?
Moi,
je pars du principe que quand tu t'engages dans une boîte,
ce n'est pas pour quelques mois,
c'est pour plusieurs années.
Donc,
que ce soit pour nous et pour le candidat,
c'est très important d'être immergé un peu dans la société.
Donc,
ça peut être très expéditif.
Ça peut durer une heure parce que lui n'a pas de temps à perdre,
nous non plus.
où c'est la journée complète,
et à la fin,
c'est effectivement des échanges avec le comex,
de savoir est-ce que cette personne est compatible avec Trusk,
le ressenti.
Et c'est vrai que parfois,
le process peut prendre un peu de temps,
mais typiquement,
je pense que c'est vraiment une botte secrète chez Trusk.
Mais bon,
après,
tu n'es jamais sûr de l'humain.
vous connaissez aussi bien que moi,
tu as des bonnes et mauvaises surprises.
Oui,
bien sûr.
Regarde,
avec Julien Allor,
les surprises qu'on a eues avec celui-là.
Oui,
on a mis 10 ans.
Il n'est pas là.
C'est ici.
Ça a réussi à s'en séparer.
Oui,
c'est pas mal.
Reste à Cannes,
Juju.
Non,
mais écoute,
je trouve ça vraiment inspirant,
surtout que c'est concret,
finalement.
Si on résume,
pour bien séparer ces fonctions,
ça a été difficile pour toi d'accepter ?
Est-ce qu'on peut juste,
Emmerich,
juste en deux mots,
dire c'est quoi la fonction d'un CEO,
des bullet points et du président
Tu me poses une question.
Alors,
président,
gérer la relation avec les investisseurs,
la stratégie,
la croissance externe.
Donc,
toi,
tu regardes devant.
Voilà,
je regarde devant.
T'es la vigie,
quoi.
Moi,
en fait,
je ne mets plus...
Alors,
effectivement,
moi,
je suis tout le temps au COMEX aussi parce qu'on a un COMEX tous les lundis matins.
Donc,
je participe à tous les COMEX pour être au courant de tout ce qui se passe.
Et j'ai un point toutes les semaines avec ça.
Et moi,
je reste dans le bureau.
Donc,
en fait...
Mais tu n'as pas d'équipe.
Non,
je n'ai pas d'équipe.
Je suis à côté de mon associé comme si j'étais un stagiaire parce que j'ai laissé mon bureau à Sarah.
parce que c'est une grande salle de réunion elle a besoin d'être enfermée aussi et en gros moi je suis dans les équipes et je fais mon tour,
je vais discuter avec plein de gens et voilà je prends le pouls de la de truss,
quand j'ai un doute je vais voir Sarah je lui dis bah voilà qu'est-ce qu'il se passe etc donc elle voilà c'est du ping-pong c'est du side moi je ne mets plus les pieds dans l'opérationnel quand il y a des gros sujets quand il y a des gros sujets tu vois tout à l'heure je suis allé voir Sarah je lui ai dit
comment je peux t'aider ?
Elle m'a dit,
va là,
va là.
Et là,
c'est ce que je vais faire.
Je vais dans des magasins.
Tout de relance,
par contre.
Mais ce n'est pas que les opérations parce que du coup,
tu lui délègue à les CEOs.
Ah non,
mais elle est où ?
Tu as délégué à toute la gestion de la boîte.
Tout.
Maintenant,
ça va de...
Ouais,
des ressources humaines.
En fait,
toute la boîte,
la partie financière.
Non,
je garde un pied sur la partie financière.
Bon,
j'ai mon associé qui est aussi sur cette partie financière qui est quand même le nerf de la guerre.
mais tout le reste,
je délègue tout à ça En gros t'en as un qui fait la vision et l'autre qui délivre le quotidien Ouais
exactement et je pensais avoir plus de temps je pensais que j'allais avoir plus de temps que bah non mais là cette année aussi il faut profiter un petit peu tu vois lever un petit peu le pied c'est important aussi et c'est ce qui fait qu'aujourd'hui 9 ans après je suis ici c'est que typiquement j'ai toujours pris soin de bien prendre des vacances de tu vois de voir mes potes j'ai jamais été tu vois peut-être au début tu vois non-stop à bosser mais tu vois aujourd'hui t'es tranquille quoi t'es tranquille quoi parce qu'il y a un peu qui ne bosse pas trop
Je dors.
Non,
il manque le temps.
Mais tu vois,
au final,
de toute façon,
ce n'est pas la première fois que vous avez entendu ça,
mais une startup,
ce n'est pas un sprint,
c'est un marathon en sprint.
Donc en fait,
tu dois prendre soin de toi si tu veux.
Donc si tu ne prends pas de soin de toi,
en fait,
comme tu es le capitaine du bateau,
je veux dire,
c'est important.
Mais là,
tu vois,
la clé dans tout ça,
et je sais que tu voulais me poser cette question-là,
c'est que moi,
si tu veux,
c'était...
Sarah,
pour moi,
c'était une évidence.
Tu vois,
je me suis même...
En fait,
c'est là où je me suis dit,
si tu vois,
j'ai plus Sarah et je vais devoir...
Alors,
au début,
je n'étais pas parti pour laisser ma place.
C'est plutôt Sarah qui est venue me voir en me disant...
Mais tu n'as pas mis d'ego,
là,
tu vois.
Ah non,
mais Sarah est venue me voir en me disant,
j'ai besoin d'un nouveau challenge.
Et moi,
je me suis dit,
bon,
tu as besoin d'un nouveau challenge,
qu'est-ce que tu pourrais faire ?
Et à ce moment-là,
je me suis dit,
Sarah,
tête bien faite,
grande école de commerce,
elle met les mains dans le cambouis et en fait elle elle
Il n'y a pas mieux.
Il n'y a pas mieux,
si tu veux.
J'encourage tout entrepreneur d'avoir justement des personnes comme Sarah.
Bon,
j'espère que personne n'ira débaucher Sarah,
mais typiquement,
Sarah,
je la considère comme un membre de ma famille.
C'est une relation très proche.
Je crois que Théodos,
c'est un peu votre modèle aussi,
non ?
Oui,
oui.
Les fondateurs,
ils ne sont pas opérationnels.
Ils regardent devant et ils ont des opérationnels,
des CEOs un peu à tous les stades.
Oui,
je pense qu'à un moment,
c'est sain de faire ça
après,
ça dépend ce que tu veux.
Nous,
on veut construire un vrai leader européen de la livraison du dernier kilomètre.
On n'est pas là à rester une petite boîte.
C'est qu'on veut vraiment aller très,
très loin.
Et voilà,
ça coule de source.
Et en fait,
je pense qu'on avait raison avec mon associé dans le sens où aujourd'hui,
ça se passe très bien.
Et pourtant,
c'était le premier CV que j'ai reçu de la directrice d'opération qui n'était pas du tout dans les opérations.
Et mes investisseurs n'avaient...
Ça n'avait pas été le premier choix de mes investisseurs et c'est moi qui ai poussé le CV en disant « Je sens bien Sarah. »
Et comme quoi,
il faut suivre son instinct.
Les leçons,
quand même,
c'est mettre son égo de côté parce que finalement,
c'est mieux pour la boîte.
Quand tu as des gens qui vont vite,
qui poussent,
il faut savoir leur donner de l'espace.
Et ça,
tu peux le faire que si aussi tu es sûr que tu as une culture d'entreprise qui est très forte et que tu as un alignement humain qui est très fort.
Clairement,
tu vois là,
on a quelques personnes du COMEX qui sont parties parce que ça faisait 8 ans qu'elles étaient là.
On essaye de les remplacer,
tu vois,
c'est pas évident.
C'est pas évident dans le sens où tu dois avoir,
quand t'as un COMEX qui est présent depuis 6 ans,
qui n'a pas bougé,
et que tu veux remplacer cette personne-là,
c'est dur.
Donc imagine,
tu vois,
le poste de directeur général,
c'est compliqué,
quoi.
Et si moi,
j'avais...
En fait,
non,
il n'y avait pas d'autre option que Sarah aujourd'hui.
Je ne serais pas allé chercher quelqu'un de l'extérieur.
J'aurais gardé ma place.
Et tu l'as fidélisé sur les dix prochaines années.
Oui,
alors après,
tu vois,
on a des grosses ambitions avec Sarah.
On va aller très loin.
Mais tu vois,
pareil.
Moi,
ce que je lui ai dit,
je veux que tu te sentes bien dans la boîte.
Et donc,
en fait,
je vais essayer de me reculer le plus possible pour te laisser la place.
garder ta culture et garder la culture qui est si forte chez Trusk et elle en est consciente,
c'est pour ça qu'elle est restée aussi.
Et donc tu vas créer un rôle qui va être aussi fort et puissant pour le développement.
Ouais,
voilà,
exactement.
On verra,
de toute façon,
ça va se dessiner au fur et à mesure.
Super intéressant.
Mais en tout cas,
on est heureux.
Tu veux conclure,
Julien,
avant qu'on passe aux questions ouvertes ?
Non,
tu peux peut-être passer sur le endgame,
non ?
Ouais,
bah là,
j'ai l'impression qu'on en a un peu discuté.
En tout cas,
nous,
on aime bien finir un peu sur des questions,
donc déjà,
ouais.
où est-ce que tu vois la boîte ?
Leader européen,
j'ai l'impression,
mais aussi comment tu réussis à trouver ton équilibre avec cette vie pro,
vie perso pour être le capitaine encore vivant et à fond et motivé pour la boîte ?
C'est de passer beaucoup de temps en famille,
parce que j'ai deux petites filles de 1 an et 3 ans.
C'est un point que j'ai toujours dit,
c'est que je veux voir grandir mes filles.
Bloc du temps,
le soir.
Oui,
j'ai pas de...
J'ai pas de soucis là-dessus.
Non,
en fait,
comment dire,
c'est...
Je passe de très bons moments avec Trusk parce que les gens sont...
Voilà,
je m'entends très bien avec eux.
Comme je te disais,
la culture est très forte,
donc forcément,
ça change un petit peu parce qu'au début,
t'as pas d'enfant.
Tu vois,
moi,
j'avais pas d'enfant,
donc le soir,
tu peux rester tard,
tu bois des canons,
etc.
Donc tu vois,
maintenant,
tu le fais moins parce que...
Tu dois gérer tes filles.
Mais voilà,
moi,
je dirais profiter du temps avec ta famille.
On fait beaucoup de sport aussi avec Trusk,
notamment avec le Comex.
On a une salle de sport à 100 mètres du bureau.
Donc,
on essaie vraiment d'être entre midi et deux.
Tu vois,
typiquement,
on a le Comex le lundi de 10h à midi.
Tous les lundis de midi à 13h.
Voilà,
c'est sport pour tout le monde.
On est tous au sport avec des membres de la boîte aussi.
Donc,
vraiment,
on crée le sport dans le...
dans notre rituel.
Ouais,
passer du temps avec tes potes.
En fait,
c'est vrai que la difficulté,
ça a été vraiment au début,
les trois premières années,
où c'est vrai que t'es un peu au four et au moulin,
mais t'es très opérationnel.
Mais à partir du moment où une fois tu t'organises,
je pense qu'il faut prendre un petit peu plus de recul.
Mais c'est sûr que là,
j'ai vu un gap entre président et
CEO. C'est que CEO,
t'es beaucoup plus stressé par l'opérationnel.
Tu gères que des problèmes.
président,
on va dire.
Tu fais des déj de 3 heures,
dis-le.
Non,
je dirais pas jusque-là,
mais je trouve ce qui est dur,
c'est que parfois,
tu vas avoir des problèmes et toi,
tu vas agir de cette manière-là alors que Sarah peut agir d'une manière différente.
Et c'est juste là où on peut discuter.
Ça doit être dur,
ça,
à faire.
C'est un peu le principe.
C'est une habitude à prendre,
mais encore une fois,
comme j'ai 100%
confiance en Sarah,
j'ai pas de sujet là-dessus.
C'est elle qui aura le dernier mot.
Non,
mais moi,
en tout cas,
pour ma part,
bon,
Sarah,
tu vas peut-être m'écouter,
mais Sarah m'impressionne de jour en jour.
Donc,
c'est pour ça que c'est cool.
C'est un bel exemple de faire grandir les gens.
Mais de toute façon,
je veux te dire,
si tu veux faire grandir ta boîte,
t'as intérêt à...
De toute façon,
on l'entend plusieurs fois,
mais...
Faut qu'il soit meilleur que toi.
Toi,
en fait,
tu dois vendre cette vision.
Tu dois...
ils doivent s'identifier à toi en disant ça y est,
c'est cette personne-là avec qui j'ai envie d'aller et je sens que je peux vraiment devenir le leader de la livraison du 1 km.
C'est de créer un terreau pour leur permettre de grandir,
de les incentiver.
Donc c'est là mon rôle aussi aujourd'hui,
c'est de les emmener à un endroit.
Et on n'en parle pas assez,
mais c'est un des sujets majeurs dont on le voit pour passer de PME à ETI,
c'est le sujet qu'on a eu avec Xavier Fontanet,
c'est qu'à un moment,
t'es obligé de penser
Quand tu as construit ta boîte,
tu l'as fait bottom-up,
tu as construit ta boîte à tes clients,
etc.
Et à un moment,
tu es obligé d'avoir une approche top-down,
tu es obligé de penser à la stratégie,
tu es obligé de penser à tes clients,
à tes clés,
tu es obligé de penser à ton couloir de nage,
comme tu disais,
tu sais,
demain,
tu veux te diversifier,
est-ce que tu dois faire des rachats,
quel type de rachat,
quels sont les...
La réflexion pour toi.
Et voilà,
et ça,
finalement,
tu es obligé d'y consacrer du temps,
parce que c'est très clé.
Et donc c'est aussi cette bouffée d'oxygène que ça va pouvoir t'apporter.
pour t'intéresser à ces sujets,
alors que sinon,
tu fais ça le vendredi matin ou le vendredi soir.
C'est vrai que là,
avec mon nouveau rôle,
je fais beaucoup plus de déjeuner qu'avant.
Le déjeuner de 2-3 heures.
Mais quand tu rencontres plein d'entrepreneurs,
en fait,
tu discutes de plein de choses.
Et en fait,
ça t'ouvre...
Des perspectives que tu n'as plus.
J'étais avec un entrepreneur qui m'expliquait qu'il a fait grossir sa boîte.
Typiquement,
il a fait plein de rachats.
Et à ce moment-là,
il te donne des banquiers qui te disent,
va voir telle ou telle personne.
Bon,
typiquement,
tu...
Tu as un bon interlocuteur.
Tu prends le temps de faire.
Oui,
mais ce qui est intéressant,
c'est que c'est un temps qui est ultra lucratif.
Dans le sens où tu peux contacter
10 banquiers.
En fait,
tu en auras dit qu'ils ne sont pas les bons interlocuteurs qui vont te remettre.
Alors que là,
en fait,
tu rentres directement avec la bonne personne.
Et c'est sûr que tu gagnes énormément de temps.
et voilà on a vu tu sais Olivier Brouan tu te rappelles qui nous avait dit en fait c'est simple tu sais que tu devrais le faire mais tu consacres que du temps notamment c'est le sourcing de nouveaux clients et tout il disait tu passes combien de temps moi mon métier c'est d'investir il dit tu passes combien de temps 5%
de ton temps en fait tu devrais passer 95%
de ton temps et donc comment tu te dégages et comment tu dégages ton temps et tu te forces parce que c'est trop facile notre humain de tomber dans le day to day les opérations et tout et de pas prendre de temps justement à cette stratégie à ce qui importe pour le business
C'est pas réservé qu'à la tech en tant que tel.
Parce que c'est souvent,
on entend,
pour ce qu'elle est,
il faut être une boîte,
ça c'est tout,
c'est faux.
On en parlait avec Emric tout à l'heure,
typiquement,
ce qu'elle est des boîtes de livraison,
c'est pas facile.
Mais t'as réussi à le faire.
Oui,
on va dire que je suis pas arrivé à
100% à ce qu'elle est la boîte,
mais une grosse partie,
de toute façon,
je ne pense pas que tu puisses qu'elle est la boîte.
Parce qu'on est un métier qui est trop local.
D'une part,
des directeurs de magasins,
je veux dire des vendeurs en magasin.
De l'autre part,
t'as des transporteurs qui sont pas forcément...
qui sont très dans l'humain aussi.
Tu vois,
c'est l'aléa du direct.
Donc,
en fait,
tu ne peux pas escaler ça.
C'est difficile.
La livraison de repas,
je peux comprendre.
La livraison de repas,
tu livres un repas en pas de porte où tu n'auras pas de problème dans la cage d'escalier.
Nous,
tu montes un canapé au cinquième étage.
Allez,
on va dire trois fois sur dix,
cette cage d'escalier,
tu ne peux pas monter dedans.
Donc,
qu'est-ce que tu fais ?
Et le problème,
c'est si tu montes...
Si,
en fait,
tu prends beaucoup...
plus de temps à livrer la personne,
ça décale toutes tes livraisons de derrière.
Donc,
tu as des aléas dans le challenge.
C'est un métier plus compliqué.
Je vais le conclure sur plusieurs points.
Déjà,
tu l'as dit,
le premier point,
je reprends ce que tu disais,
la capacité à faire grandir les gens.
Et c'est vrai qu'on l'apporte de temps en temps,
mais pas à ce niveau-là.
C'est-à-dire que de temps en temps,
il faut être aussi,
quand on dit faire grandir les gens,
laisser l'espace.
à d'autres meilleurs que soi pour prendre et créer quelque part un nouveau rôle.
Ce que tu as fait chez Trusk,
finalement,
tu es en train de créer un rôle qui n'existait pas dans cet écosystème.
Celui de président,
après,
on met ce qu'on veut derrière.
J'ai bien aimé aussi,
on a parlé beaucoup de la culture d'entreprise.
C'est un sujet qui revient de temps en temps chez nous,
mais tu vois,
la culture comme un vrai ciment et une vraie fondation de boîte,
je trouve que c'est fort ce que vous avez fait là-dessus.
Et le troisième point,
c'est l'excellence opérationnelle.
C'est l'équilibre que tu disais entre...
Donner un peu de responsabilité aux personnes sur le terrain et avoir un peu de contrôle.
On a eu quelqu'un,
comment il s'appelait celui qui avait l'ETI,
qui avait scalé avec des centaines de boîtes,
qui a acheté des petites boîtes avec des artisans.
Philippe,
bravo,
c'était un des derniers numéros et c'était un peu cette philosophie de dire je vais responsabiliser des patrons.
Gardez un peu !
être dans Orient & Support.
Garder un peu le contrôle quand même,
mais légèrement.
C'est un juste équilibre.
Alors,
fournir les pelles et les pioches pour aller chercher...
Exactement,
c'est fournir les pioches.
Tu as trouvé l'heure,
tant mieux pour eux.
Tu fournis les pioches,
mais tu n'es pas celui qui va regarder comment il met des coups de pioche derrière.
Top.
Et une dernière question peut-être pour conclure.
Est-ce que tu aurais quelqu'un à nous recommander pour venir à ta place ?
Je pense immédiatement à une personne qui m'est chère d'ailleurs.
C'est
Nicole Mkeleff,
qui est le patron d'une boîte qui s'appelle Factory.
qui est une boîte qui a explosé dans le bon sens du terme.
Ils ne font pas de l'aménagement d'intérieur ?
Si.
Ils les ont repérés ?
Alors,
Factory,
ils ont trois métiers différents.
C'est un premier métier où ils se mettent du côté,
en général,
du potentiel acheteur.
Donc,
ils viennent négocier des baux ou,
typiquement,
des achats de bureaux ou d'immeubles.
Donc ça,
c'est la première partie.
La deuxième partie,
c'est qu'ils font toute la conception,
travaux dans les bureaux.
Et je confirme,
c'est très complexe.
Et la troisième,
c'est l'ameublement.
Et donc,
ils ont fait énormément de boîtes dans l'écosystème startup,
que ça va de Payfit à,
je crois,
Vodou,
Malte.
Et tu vois,
aujourd'hui,
ils s'attaquent à des grands groupes comme L'Oréal.
Non,
ils ont gagné L'Oréal,
Total.
C'est un peu le WeMaintain.
Je les ai spotés parce que je travaille pour un agenceur français.
Je repérais les boîtes un peu hype là-dedans et j'ai vu Factory.
Ils ont une image qui est très,
très forte.
Et je vous encourage de mettre ton numéro.
Et
Nicolas, c'est un de mes très bons amis et un entrepreneur hors pair.
Ok,
plaisir.
Je vais en dire même un vrai homme d'affaires.
C'est ce que je lui dis tout le temps.
Tu as un vrai homme d'affaires.
Voilà,
écoute,
avec grand plaisir.
Merci Thomas.
Bravo pour cette musique.
Merci à vous.
Sous-tit