J'ai commencé avant les man,
donc la crise financière a été provoquée par des produits structurés.
C'est vraiment un incentive,
un top gun comme ça au départ ?
Sur ce sujet,
c'est pas l'argent du tout,
ce type de profit.
Pourquoi est-ce que les grosses banques ruées ne sont pas nos clients ?
On les agace un petit peu.
C'est-à-dire que ce prisme que tu as pris,
qui était très algo,
très mat,
très quante,
en fait à la fin ça s'est un peu retourné.
Je pense que le futur,
ça va être d'avoir des bons managers dans le grand codeur.
C'est la pire question que tu peux me poser.
Moi je sais.
Bonjour à tous et à toutes.
Aujourd'hui on reçoit Xavier Laborde.
fondateur de Silex,
une société qui bouscule les codes de la gestion de fortune entre structuration financière de vol et technologie propriétaire.
Bienvenue Xavier,
je vais essayer de t'introduire le mieux possible,
tu me corriges si l'intro n'est pas bonne.
Tu as confondé Silex en 2016 après dix années chez Exxon où tu étais l'un des principaux associés.
C'est là que tu constates un paradoxe frappant,
les gérants de fortune sont confrontés à une explosion des exigences réglementaires mais
restant bloqué sur des outils obsolètes,
souvent juste Excel.
Donc c'est là où à mon avis le début de ta vision sur comment tu vas disrupter le métier.
Alors tu fais un pari avec Fabrice Ray,
tu lances Silex avec vos fonds propres,
sans lever d'argent et avec une mission limpide,
crée des outils puissants mais simples qui augmentent l'humain sans le remplacer.
De toute façon on reviendra dessus pendant le podcast.
On va en parler ouais.
Résultat,
une boîte rentable dès l'année 1,
plus d'une centaine de collaborateurs répartis entre...
Des villes comme Paris,
Genève,
Londres,
Zurich,
Luxembourg et Monaco.
Et un chiffre d'affaires qui atteint 50 millions d'euros en 2025 en croissance organique.
Donc dans notre jargon on appelle ça une boîte qui est bootstrap.
Et c'est cool on en a de plus en plus derrière le podcast.
Alors si tu te veux bien on va te présenter un peu comment est organisé le podcast.
Trois moments forts.
Première partie on va parler de ton début d'aventure.
Donc ce qu'on appelait nous le Zero to One,
ton business model et comment tu as eu cette première vision de créer Silex.
Ensuite avec Aymeric on passera sur les deux points de scale et puis on aime bien en étape 3 parler de ton endgame et aussi ta vision de l'IAO aujourd'hui parce qu'on en parle de plus en plus dans tous les jours.
La vision en tant que toi d'entrepreneur par rapport à ça est hyper intéressante.
Bon merci d'être venu
Xavier. De rien c'est un plaisir.
On fait un petit heads up à celui qui t'a fait venir ?
Ouais petit heads up au roi de la scalability et du zéro tout 12
000, c'est Olivier Broran.
Olivier Broran,
merci d'avoir venu bien sûr à MN2.
Un très beau podcast.
Et d'ailleurs du scale dans un métier où tout le monde le pensait,
inscalable.
Parce que tu sais,
tout le monde pense qu'il faut…
Le métier des humains.
Ouais,
people business.
Bon il a pas mal grandi depuis…
Merci Olivier en tout cas.
Je te propose qu'on lance le podcast avec un peu la première partie.
Comment t'as commencé ?
Alors c'est toujours intéressant de voir ta vision de départ,
comment t'as construit ton business model et comment t'as senti que ça commençait à tracter fort.
Ouais bah c'est grâce à mon expérience précédente.
Donc je suis entrepreneur mais j'ai eu un petit passé.
Chez Exxon,
qui était une entreprise assez entrepreneuriale dans le sens qu'il donnait de l'autonomie.
Et pendant dix ans,
j'ai côtoyé des clients qui sont principalement des gérants de fortune,
des family office,
des petites banques privées.
Exxon,
ça faisait quoi ?
Exxon,
le business model,
c'est une boîte des années 90.
Donc,
c'est un broker plutôt action.
Donc,
il vendait de la recherche action à des clients institutionnels et des clients banques privées.
On se rappelle qu'ils faisaient des recherches sur les actions en disant :
"sous-côté,
à acheter".
C'était déjà le loot Wall Street le truc ?
Oui c'était un peu ça quand même.
C'était une boîte française mais avec une culture assez méritocratique à l'anglo-saxonne.
Moi je me suis bien épanoui dans cet écosystème.
Il y avait deux choses qui m'ont marqué :
1 c'est la façon de raconter des histoires à partir de convictions défendues par des analystes
Donc c'était vraiment un business humain,
on vend des convictions d'analyse financière des êtres humains sur des entreprises,
on les package sous forme de produits et on les vend à des clients qui sont des banques privées,
qui gèrent l'argent de gens fortunés.
Donc c'est une grande chaîne humaine et c'est une factory où on construit des produits sur la base d'idées.
Donc ça j'ai bien aimé.
Et ça c'était,
il y avait de la recherche action ?
Il y avait de la recherche action.
Pour aider les sales à vendre ?
Ça c'était le business cœur dans les années 90,
tu avais des brokers comme...
Des grosses banques anglo-saxonnes,
Morgan Stanley ou même UBS sont les plus gros brokers au monde.
C'est de la recherche à actions et pour payer cette recherche,
puisque les analystes c'est un centre de coût,
tu vends des actions et c'est sur le courtage,
sur l'exécution que tu te rémunères quand t'es broker.
Donc je t'apporte,
c'est ce qu'on appelle des brokers high touch,
c'est-à-dire je t'apporte quand même une idée,
une conviction.
Je te dis que c'est super d'acheter du Amazon en ce moment,
tu me dis ok,
et donc je te vends les actions et là-dessus je prends du courtage.
Ça c'est le modèle de brokerage des années 90.
Et t'avais des produits structurés à l'époque ou pas ?
Et alors dans le groupe,
tu avais donc ça c'est le core business de la franchise
Exxon BNP Paribas,
qui a toujours été la marque liée à BNP,
qui a finalement racheté Exxon.
C'est comme ça que ça s'est terminé.
Moi je suis parti avant.
C'était ton début toi ?
Moi j'étais là assez tôt et je suis parti avant la fin.
Tu as fait les bonnes années.
Alors ça aurait pu être encore mieux si j'avais 10 ans de moins.
Mais voilà,
il y avait des produits structurés,
il y avait de l'asset management.
Donc il y avait deux autres métiers.
qui étaient très rentables,
la gestion d'actifs traditionnels et les produits structurés.
C'est quoi en produits structurés pour les novices ?
Les produits structurés sont des produits qui sont...
Donc on est dans la finance.
On est dans la finance de marché,
on joue sur des actifs liquides,
donc des actions,
la plupart du temps ça peut être autre chose,
ça peut être des obligations,
des taux,
du pétrole.
Mais le produit structuré,
sa spécificité,
c'est contrairement à acheter l'actif en direct comme une action,
on va jouer un scénario et grâce à des produits dérivés,
souvent appelés des options pour ceux qui ont fait un tout,
petit peu de finance et en les combinant on va définir un profil de risque par exemple au lieu d'acheter l'action apple j'ai peur d'un retournement de marché donc j'ai envie d'être indexé à la hausse d'apple mais jusqu'à un certain niveau et en revanche à la baisse je voudrais protéger mon capital si jamais apple ne baissent pas de plus de 30 ou 40 %
donc c'est des produits qui vont optimiser un scénario de hausse de baisse ou de rester dans un range et qu'ils peuvent payer par exemple un coupon annuel donc
un coupons par exemple de 10%
si jamais Apple ne perd pas plus de 30%
dans un an j'encaisse 10%.
Par contre si Apple monte au delà de 10%
j'aurais jamais plus que
10%. Donc c'est basé sur des options qui peuvent être des options d'achat et des options de vente en les combinant et on crée des produits qui optimisent un profil de risque de l'investisseur.
Et qui sont souvent assez rémunérateurs.
Qui sont historiquement rémunérateurs qui l'ont été un peu trop pour ceux qui s'en souviennent moi j'ai commencé avant Lehman donc la crise financière a été...
notamment provoqués par des produits structurés,
alors plus sur la partie
IMO, repackaging,
debt,
crédit etc.
mais à la fin c'est le même concept,
c'est que c'est des produits complexes et qui embarquent pas mal de risques.
Le risque il est pricé par des traders sur le marché,
les traders acceptent de prendre un risque en fonction de ce que leur permet de faire la banque qui a la tête de cette activité et c'est là où il y a eu pas mal d'abus et d'excès.
Tout ça,
ça s'est bien normé.
Moi ça fait 20 ans maintenant que je suis dans cette industrie,
les pratiques
Les pratiques qu'on a en France,
elles ont bien changé.
Les marges se sont calmées,
se sont resserrées.
Et on est dans un business qui est mûr aujourd'hui,
contrairement à l'époque.
Oui,
à chaque fois,
il te faut une crise pour que ça explose.
Il faut que ce soit régulé.
Oui,
c'est ça.
C'était la même chose dans la pub aussi.
Oui,
et puis il y a pas mal de régulations au cours au niveau du...
Oui,
ça a été très régulé parce que ça a été quand même...
Parification des produits.
Oui,
il y a ça.
Et puis l'épargne.
L'épargne des Français,
par exemple.
Il y a une grosse part de l'épargne des Français au-delà de l'immobilier.
et des fonds euros qui a été géré par des CGP qui distribuaient des produits structurés.
Donc à partir du moment où ça touche l'épargnant,
le régulateur il s'intéresse au sujet et il fait en sorte qu'il y ait des contraintes,
qu'il y ait des process et qu'il y ait du gros contrôle des risques.
Donc pour revenir sur Silex,
c'est à ce moment là que tu commences à avoir un début de vision sur ta création ?
Ouais,
à cette époque-là,
ce qui m'a intéressé moi c'est d'observer la déformation du métier de gestion de fortune un peu partout
dans le monde et puis principalement en Europe où on était très présent.
Et moi,
ce qui m'a frappé,
c'était le manque d'outils digitaux de tech.
Donc,
c'était très marqué dans le secteur financier.
Ça l'est encore,
mais encore plus à l'époque.
Le fait que le régulateur,
on vient de le dire,
monte en puissance et finalement contraigne de plus en plus les banquiers,
les commerciaux sur leurs risques,
leur façon de faire du reporting à leurs clients,
enfin à leur practice.
Et puis aussi les marchés qui devenaient de plus en plus compliqués
à expliquer et à gérer.
Donc en fait,
en observant tout ça,
on s'est rendu compte avec mon associé,
ça faisait longtemps qu'on en parlait,
qu'il y avait de la place pour un nouvel acteur.
Un acteur qui apporte justement des outils tech et des outils digitaux dont le gérant de fortune était dépourvu.
Souvent en plus,
étant indépendant,
il n'a pas forcément des capacités d'investissement fortes.
Donc il a besoin de s'appuyer sur un acteur indépendant.
Donc il y avait une vraie demande,
un besoin.
Et puis de l'autre côté,
de la valeur ajoutée en termes d'investissement,
c'est-à-dire de la matière.
Alors ça j'avais
bien observé chez Exxon,
dont on a parlé,
c'est-à-dire venir avec des convictions,
des idées,
du storytelling,
de la structuration.
Et tout ça,
en fait,
si on prend la somme de tout ça,
c'est beaucoup de coûts parce que finalement,
la tech,
ça coûte cher à développer.
La recherche,
ça coûte cher.
L'ingénierie,
ça coûte cher.
Et donc le business model,
c'était de réussir à avoir suffisamment rapidement des clients et des bons commerciaux pour embrayer avec la profitabilité rapidement.
Donc ouais,
justement,
je ne sais pas,
tu allais dire ?
Peut-être le début,
comment tu finanças d'ailleurs ?
Peut-être juste avant sur la structure du marché pour que nos auditeurs comprennent bien.
Parce qu'en fait,
tu peux avoir soit des indépendants qui vont...
Des CGP qui vont t'aider à placer ton argent.
Soit c'est des banques.
Et en fait,
ce que tu dis...
Des petits cabinets,
oui.
Quand tu dis les petits indépendants,
ils n'avaient pas ou peu d'outils.
Et les banques,
elles avaient des vieux outils très legacy.
Voilà,
exactement ça.
Alors nous,
on a commencé par les petits.
D'accord.
On s'est plutôt adressé au départ sur des indépendants.
Donc ça porte le nom de CGP en France,
Promotory en Italie.
C'est les gérants de fortune indépendants
ou tiers gérant en Suisse.
C'est une grosse partie de notre clientèle dès le début,
la Suisse.
On est parti de la France et de la Suisse en même temps.
Ça c'est nos cœurs de réacteurs dès le départ.
Et donc cette clientèle,
effectivement elle est indépendante.
La plupart du temps,
c'est des banquiers qui sont partis justement de leur banque privée pour se mettre à leur compte un peu comme des avocats.
Tu vois ?
Et du coup,
ils ont gagné l'indépendance mais ils ont perdu la cellule de recherche,
d'advisory.
Alors les outils tech,
il n'y en avait pas dans les banques.
De toute façon,
ils ne les ont pas perdus.
Et donc on est arrivé...
pour leur apporter cet ensemble de services.
La force de frappe d'un grand groupe sans être un grand groupe.
Exactement,
en fait on s'est positionné comme un acteur indépendant et on les a encerclés dans le bon sens du terme en leur proposant de la valeur ajoutée sur la recherche et les idées d'investissement,
du packaging pour pouvoir faire des produits sur mesure et une tech qui leur permette de faire plus efficacement leur métier.
C'est malin ton modèle au début,
c'est que tu ne vas pas cibler le client final.
Non,
nous on se concentre sur du B2B.
On commence avec...
C'est un changement de vision quand même.
Oui,
on se concentre sur du B2B et c'est ce qu'on a fait depuis le début d'ailleurs.
On a développé la boîte,
donc tu le disais Bootstrap,
parce qu'on a commencé from scratch à deux,
sans lever de capital et uniquement avec un premier client et avec nos économies exactement.
Et on a développé ça.
Alors ce qui a été compliqué,
c'est que le projet au départ il est ambitieux quand même.
Donc ce que je suis en train de raconter,
c'est plus facile maintenant.
A l'époque on est deux.
On est deux.
Et on est en train de dire qu'on va faire un peu comme Exxon où ils sont 1000,
en plus moderne et en partant…
Avec 100 fois moins de thunes.
Oui exactement.
Et donc on explique ce qu'on a déroulé.
On n'a pas changé d'axe.
C'est que pour faire ça,
on a besoin d'une boîte de tech qu'on a construite dès le début.
Alors au début,
on s'est mis sur le campus de l'X parce que mon associé est polytechnicien.
Et si on revient à 2016,
il y avait
X-UP qui avait été fait par Drahi,
je ne sais pas si tu te souviens.
Et on s'était mis là-bas en se disant,
c'est un bon endroit pour attirer des ingés.
Et puis de toute façon,
on va faire de la recherche.
On va développer les algos.
Donc on va bénéficier aussi d'un écosystème,
aussi bien en termes de people que de subventions,
parce que le crédit impôt recherche est intéressant en France pour le coup,
sur cette partie-là.
Donc on a développé une boîte de tech à Paris.
Et ta tech,
elle était pour les systèmes ou elle était pour la recherche ?
Ou les deux,
vous étiez ambitieux ?
On a commencé par se dire...
Imagine demain,
tu crées une boîte.
D'abord,
tu as écrit un nom,
Silex.
Il n'y a pas de storytelling,
donc il faut raconter une histoire.
La première histoire qu'on voulait raconter en allant chez nos clients,
c'est on va vous aider grâce à des outils.
Le nom Silex vient de ça d'ailleurs.
On ne va pas te remplacer toi,
gérant de fortune indépendant ou banquier.
C'est vrai qu'il va continuer à le tailler.
En fait,
c'est juste que tu as besoin d'outils.
Parce que pour faire ton métier dans les années qui viennent,
tu ne peux pas continuer sans avoir de la tech,
sans avoir un acteur comme Silex qui va tout y est.
Et d'où le nom Silex,
qui était finalement
« je ne remplace pas l'homme,
je lui apporte la pierre de Silex dans sa main » ,
digital et tech,
version revisitée de la pierre préhistorique,
pour pouvoir t'aider et augmenter ton efficacité avec tes clients.
Donc ça c'est la base du...
De la prête.
Donc du coup,
pour répondre à ta question,
les premiers outils qu'on développe,
c'est des outils d'allocation,
de construction de portefeuille.
Donc on arrive vers nos clients et on avait constaté que quand ils font de l'allocation,
dans la façon dont ils gèrent leur...
Tu peux prendre un exemple simple pour me dire ce que tu veux ?
Tu me donnes un million d'euros,
tu me dis écoute voilà je viens de vendre ma boîte,
maintenant j'aimerais construire un portefeuille,
qu'est-ce que tu me proposes de faire ?
Où je vais investir ?
J'investis sur quoi ?
Comment tu me répartis mon million d'euros ?
Quel risque ?
Voilà.
A,
B,
C,
D,
E,
F,
tu fais des scénarios.
Donc quel risque t'es prêt à prendre ?
Ça c'est la première question,
t'as raison.
Et donc là à partir de ce moment-là,
le banquier son métier c'est de faire un mandat et c'est de gérer un portefeuille avec des actions,
des obligations,
potentiellement de l'or,
de l'immobilier.
Et donc c'est ce qu'on appelle l'allocation d'actifs.
C'est combien j'alloue sur chacune de ces poches.
Et là où ça devient intéressant,
c'est que là la partie quantitative elle a son mot à dire.
Parce qu'à partir du moment où tu construis un portefeuille d'actifs,
et ça ça peut se comprendre sans avoir fait de maths,
bah t'as des risques à l'intérieur et des corrélations entre les différents actifs.
Et donc les maths,
les algos d'optimisation peuvent permettre de résoudre des problèmes qu'un être humain avec son bon sens ne peut pas forcément résoudre.
calculé automatiquement.
Voilà,
toi tu vas dire oui,
intuitivement tu vas mettre plus d'obligations,
c'est moins risqué que des actions,
tu vas mettre un peu d'or,
enfin c'est ce qu'un être humain qui a des connaissances en finance va faire.
Mais le sujet c'est que les marchés sont beaucoup plus compliqués qu'avant.
Et donc tu peux avoir des risques à l'intérieur des produits,
à l'intérieur des fonds que tu ne vois pas forcément et qui se corrèlent quand le marché baisse et c'est là où les problèmes arrivent.
Donc nous on est arrivé avec des outils où on leur a réglé des problèmes physiques
structurelle grâce à nos premiers outils tech.
Quand tu dis nous parce que bon on va passer vite au point de scale mais vous étiez combien,
t'as commencé à embaucher des techniciens,
enfin t'avais mis un capital de base et t'as commencé à embaucher une petite équipe tech ?
La première personne qu'on a fait venir c'est monsieur tech parce que mon associé c'est un très bon ingénieur mais ça n'est pas un...
C'est le cerveau quoi !
Lui sa formation c'est maths gestion quantitative trading
Mais à partir du moment où tu développes des algos,
il faut des compétences en calcul numérique et en développement.
Et à l'époque où j'ai commencé,
t'avais des profils qui existent plus aujourd'hui,
ce qu'on appelait des IT quant.
C'est des mecs qui sont bons pour coder,
mais qui sont bons en maths aussi.
Parce que ce que tu codes,
c'est des formules mathématiques à partir du moment où tu fais des algos,
par exemple,
comme j'ai décrit.
Et donc nous,
on avait rencontré un petit génie qui était PhD,
qui avait travaillé sur le Mars Rover.
Donc quelqu'un qui vient de la physique,
de la mécanique,
des frictions.
Ouais ?
Et puis,
on l'avait connu il y a 20 ans.
Il était responsable des comptes chez Odo et il s'est barré ensuite pour travailler sur le Virtual Headset,
réalité virtuelle de l'opéra de Dortmund pour représenter en 3D des opéras dans un casque de réalité virtuelle.
Un gros nerd.
Énorme.
Sauf qu'il avait des très bonnes connaissances sur tous les sujets,
donc on l'a fait venir.
Il nous a rejoint pour développer cette partie tech.
Et puis après...
Question juste comme ça,
tu n'es pas obligé de le dire,
mais comment t'incentives un Top Gun comme ça au départ ?
Son sujet ce n'est pas l'argent du tout,
ce type de profil.
C'est la mission,
c'est la vision et c'est la réflexion.
Lui il est habité par résoudre des problèmes et faire avancer le...
Toujours chez toi ?
Non.
Et peut-être,
justement,
on peut peut-être en venir à ce premier point de scale que j'avais envie de creuser parce qu'en échangeant ensemble,
on s'est dit qu'à un moment,
trop de tech tue la tech.
C'est-à-dire que ce prisme que tu as pris qui était très algo,
très math,
très quant,
en fait,
à la fin,
ça s'est un peu retourné.
C'est-à-dire qu'en gros,
vous avez monté quelque chose de très technique,
très complexe et le besoin client n'est pas tout à fait là.
Et c'est intéressant de revenir sur cette période parce que ça paraît du très bon sens de dire que tu veux...
justement te différencier,
apporter un énorme produit technique et qu'en fait la réalité est peut-être entre les deux.
J'aimerais bien qu'on creuse ça.
La marche dès le départ en tout cas on se dit...
Au début on est parti sur cette logique très ingénieur français,
on va développer des algos hyper high level.
Et bon ça a fonctionné puisqu'il s'appelle Franck,
Franck est venu,
on a eu un ou deux autres cousins geeks qui ont rejoint l'équipe et on a commencé à développer ces algos.
Et chemin faisant,
et ça,
ça a duré pendant un an et demi,
ça nous a quand même permis de poser notre discours,
d'expliquer à nos clients ce qu'on voulait faire.
Donc tu vois le storytelling dont on parlait.
La crédibilité quand même.
La crédibilité aussi parce que tu te rends compte que c'est une boîte où finalement tu commences à avoir des people qui ont des backgrounds et des expériences solides.
Donc ça,
c'est crédibilisant dans un projet d'entrepreneurial au début.
On embarque des clients.
Mais très rapidement,
on s'est rendu compte que les besoins de nos clients étaient quand même assez loin de ce qu'on était en train de produire.
Je prends l'exemple du Rafale.
C'est exactement la même chose.
On critique souvent le Rafale parce que c'est pas...
C'était le meilleur avion de chasse au monde créé par les meilleurs ingés français,
sauf que très compliqué à vendre parce que très technique.
Donc nous on a construit un produit super high level plutôt destiné à une clientèle je pense proche de l'instit ou du hedge fund.
Et en fait on s'est rendu compte que nos clients en termes de besoins,
ils étaient impressionnés par notre produit.
Mais si tu veux pour scaler...
Pour accélérer.
Comment tu t'en rends compte,
ça ?
En fait,
de cet écart,
les besoins clients et la tech.
Et parce que c'est un problème très courant,
en fait.
Souvent,
on a le défaut français d'être ingé,
etc.
Je suis bien passé pour le savoir.
Mais tu veux développer des trucs très techniques.
Et en fait,
tu t'aperçois que la réalité du marché,
elle n'est pas forcément là.
Et tu as plein d'ingénieurs qui essaient de vendre des produits faits par des ingénieurs pour des ingénieurs et qui ne marchent pas trop sur le marché.
C'est vrai qu'il faut avoir un commercial dans l'équipe.
Je ne sais pas.
Moi,
j'adore le marketing,
la marque.
Donc,
quand on a développé les premiers outils,
moi,
j'avais dit à Franck :
"Fais quand même une expérience utilisateur visuellement attractive."
Donc l'idée au début,
c'était que nos clients puissent se servir de Spark.
C'est le nom de cette plateforme qui porte le même nom depuis le début.
Et on s'est rendu compte assez rapidement qu'il n'arrivait pas parce que c'était complexe l'algo à manœuvrer.
Parce qu'en fait,
un algo d'optimisation,
ça plante si tu renseignes pas bien les inputs.
Un peu trop ceinture noire quoi.
Ouais et en fait,
ils avaient besoin d'un copilote.
ils ne pouvaient pas piloter sans Silex.
Donc ça,
les deux premières années,
c'est quand même intéressant parce que du coup,
ils ont besoin de Silex en permanence.
C'est ce qu'on appelle que tu n'arrives pas à scaler.
Parce qu'en fait,
en permanence,
tu te retrouves avec des bugs.
Le produit,
il plante quand même une fois de temps en temps et tu te mets à faire du sur-mesure et donc tu perds du temps et tu n'arrives pas à scaler.
Donc,
il y a un moment où il faut dire en fait,
on n'apprend pas la bonne direction.
On est en train de faire un produit complexe.
En plus,
on ne le vend pas puisque dans notre business model,
on n'est pas un SaaS.
C'est un centre de coût et ça ne nous crée pas du grip commercial.
On n'ouvre pas de clients grâce à ça et on n'arrive pas à scaler.
Donc là,
le constat est terrain.
En fait,
c'est les remontées des clients qui nous ont fait pivoter.
En fait,
on a toujours un premier client dans n'importe quel business qui nous aide.
Là,
on en a un qui nous a bien aidé puisqu'il a investi même au capital de Silex au début.
Bien,
lui en a pris ?
Oui.
Et il nous a aidé parce que quand on a développé cette tech,
il nous a dit « Non mais attends,
là en fait ça,
ça ne marche pas.
Ça,
ça ne sert à rien. »
Et donc en écoutant les remarques et les besoins de nos clients,
on a fait pivoter le modèle en allant sur une interface beaucoup plus…
Mais là comment tu prends la décision ?
Tu dis « Bon en fait,
on est parti dans la mauvaise direction.
Mais t'as quand même un CTO qui est très tech et qui ne va pas changer,
enfin qui a un ADN de compte.
Et toi finalement,
t'arrives et tu te dis ce qu'il faut,
c'est que j'ai une plateforme qui soit plus UX,
j'imagine,
plus tournée vers le client. »
mais que je garde quand même.
Comment tu décides ?
Qu'est-ce que je garde,
qu'est-ce que je ne garde pas et c'est quoi mes priorités ?
En fait d'abord tu te rends compte,
c'est ta vision terrain et c'est ta vision business,
donc tu te rends compte que tu ne vas pas dans la bonne direction et qu'il faut changer ça,
c'est la décision du CEO.
Le sujet c'est comment tu l'implémente une fois que tu as...
Donc un,
t'essayes de faire en sorte avec la personne qui est là d'y arriver,
mais à l'impossible il n'est tenu,
tu te rends compte que ça a une limite.
Ensuite en termes de développement d'équipe,
parce qu'une équipe de tech pour faire ce dont je parle,
il faut plus que deux ou trois personnes.
Donc,
il faut aussi un manager.
Il faut une personne qui soit capable d'embarquer un web designer,
des personnes...
Tu montes une vraie team là.
Et puis,
tu dois embaucher.
Du coup,
forcément.
Donc,
la chance qu'on avait,
c'est qu'on avait embauché suffisamment de commerciaux et on faisait déjà suffisamment de revenus pour prendre un risque financier.
C'est-à-dire investir en disant on va investir sur cette équipe,
notre vision,
c'est ça.
Et donc là,
c'est passé par avoir le courage de...
de dire au CTO que ce n'est plus la bonne personne et de retrouver un nouveau.
Et c'est ce qui s'est passé.
Et on a pivoté grâce à un nouveau CTO qui,
lui,
avait cette approche,
avait déjà une expérience proche de ce qu'on voulait faire.
Et sans lui,
je pense que ça aurait été très compliqué de bâtir la tech qu'on a aujourd'hui et de construire l'équipe qu'on a.
C'était quoi sa vision ?
C'est quoi sa différence entre le premier et le second ?
Enfin,
moi j'ai une idée,
mais...
Alors,
c'est un bon ingé,
mais ce n'est pas quelqu'un qui vient de la recherche.
Ce n'est pas un chercheur.
Moi,
mon premier CTO,
c'est un chercheur.
C'est un docteur,
c'est un gros codeur.
Le premier,
c'est un docteur.
c'est vraiment le professeur,
PhD quoi.
Le second,
c'est un ingé
Tech,
produit.
Exactement.
Et avec un vernis marketing.
C'est-à-dire que c'est quelqu'un qui écoute le client,
le comprend et aime bien quand même...
Il va te faire Bloomberg à l'autre compto.
Et du coup peut-être dans la relation que tu as avec lui,
ça devient quoi ?
Ça devient un light fonder ?
C'est quelqu'un qui a un rôle clé quand même dans la boîte.
Pour moi il fait partie du top 5,
il est au COMEX.
Oui,
c'est un late founder,
totalement.
Parce que le deuxième point que j'avais envie de creuser avec toi,
c'est du coup cette culture,
et on avait eu Hiroko qui nous avait dit en fait c'est la culture jean basket et costard de l'autre.
Pas facile,
commerciaux,
et là tu as un produit qui du coup prend beaucoup de place aussi.
Comment tu gères ça ?
Et j'imagine que cette nouvelle personne-là,
il a eu un rôle clé à rééquilibrer en fait l'organisation.
Alors comment tu arrives à gérer le gap culturel ?
Ça,
il y a plusieurs éléments de réponse.
D'abord,
la vision du management.
Il faut que tout le monde soit aligné sur le projet.
Le projet,
c'est la transformation du wealth management ou accompagner la transformation du wealth management en Europe.
C'est un projet qui est quand même excitant.
Donc là-dedans,
tu as des techos qui ont envie d'en découdre et tu as cité quelques boîtes.
Tu ne t'avais pas trop dans ce métier-là historiquement ?
Non,
c'est vrai.
Parce qu'ils voyaient la finance comme quelque chose d'assez pénible humainement.
C'est ce que dit Aymeric,
comme Costard-Cravate et Léo Bercy au...
Et puis pas du tout les mêmes centres d'intérêt.
Quand tu prends un vendeur de salle de marché versus quelqu'un qui fait du développement à Haïti,
donc il y a la vision quand même,
on partage la même vision.
Ça c'est un point important.
Et ensuite,
il faut trouver quand même des points communs sur l'approche client.
C'est-à-dire le point qui a réuni la tech et la culture financière,
c'est le fait d'aider nos clients,
le contact avec les clients.
Il faut absolument que ta tech,
elle voit le besoin client.
Si elle reste dans son univers tech et qu'elle travaille en laboratoire fermé,
en circuit fermé,
c'est fini.
Et ça,
on a dû lutter d'année en année pour construire une culture tech Silex.
Ce n'est pas la même culture tech.
Comment tu as pris ?
Tu les mets en contact avec des clients ?
Non,
comment tu fais ?
Il y a un manifesto.
Exactement.
Tu vas faire des réunions en permanence entre la tech et les commerciaux
avec des business analystes entre les deux pour s'assurer que des chefs de projet,
que tu as un lien entre le projet,
la demande et en permanence.
Tu as aussi dans la culture de Silex,
on fait beaucoup d'événements et d'intragroupes.
Donc,
on réunit toute la boîte plusieurs fois par an et on crée une culture commune.
Ce n'est pas parce que tu es obligé de mettre un costard pour aller voir des clients que le week-end,
tu n'es pas en jean basket et que tu n'es pas cool.
En fait,
humainement,
il y a eu des relations qui se sont créées entre des commerciaux et des personnes de la tech.
Donc tu as une mayonnaise humaine,
et moi c'est ce que je trouve passionnant dans notre métier,
et c'est là où toi en tant que manager tu dois exprimer tes qualités,
c'est réussir à créer du lien humain entre les deux,
et pas les opposer en permanence.
Et ça je pense que ça nous a mis plusieurs années,
mais aujourd'hui ça se passe très très bien.
Même déjà le partage des locaux,
on a commencé à Paris,
aujourd'hui toute la tech est en Suisse,
donc on a fait un chiffre total en 6 ans,
et travaillent dans le même building que les commerciaux,
les ingénieurs,
la recherche.
- Il y a des bureaux qui font plus start-up que banque.
- Ouais.
Oui.
- Ça se ressent quoi.
- Ok donc tu as fait cohabiter tout le monde.
Et parmi nous ta vision des Daft Punk là parce que ça c'est assez marrant,
tu as fait un post là dessus.
Tu veux être les Daft Punk de la finance.
Je trouve ça assez marrant.
En fait c'est cette vision.
C'est ça que tu as réussi à faire partager à tes...
de typologie d'équipe quoi.
- Ouais c'est "Mi homme mi machine".
- Ouais "Mi homme mi machine".
- C'est le bouquin d'Anna Frey.
Hello World,
qui est pas mal à lire.
C'est dire finalement les algos c'est indispensable,
la tech c'est indispensable aujourd'hui,
j'apprends rien à personne sur le podcast.
Par contre,
réussir à copiloter des outils tech avec des humains,
ça c'est compliqué.
Trouver un bon équilibre entre les deux.
Et le sujet dont on a parlé tout à l'heure,
c'est finalement les outils tech,
il faut les piloter.
Donc le pilote,
c'est un...
gérant,
un ingé,
éventuellement même un gérant de fortune qui utilise l'outil.
Mais nous,
on n'a pas créé un système fermé comme certains robots advisor où finalement c'est un algo quantitatif qui produit une allocation,
une décision de gestion et qu'il implémente sans facteur humain.
Ça nous,
on n'y a jamais cru depuis le début.
T'as toujours comme dans un avion,
deux lignes.
T'as un cockpit ultra automatisé mais c'est lui qui pilote à la fin.
Exact.
tu dois pouvoir désactiver le pilotage automatique.
Tu vois qu'il y a un problème que l'algo n'a pas pu détecter.
Parce que les algos sont quand même construits et développés par des êtres humains,
sur la base,
la plupart du temps de facteurs historiques ou de données que tu rentres en input.
Donc si l'algo fait face à une situation inédite qui nécessite une décision qui ne se retrouve pas dans l'histoire,
C'est compliqué de faire sans l'être humain.
Oui,
et puis tu as un peu un marché qui était à la fois en attente quand tu es client d'un peu plus de modernité,
d'outils et tout,
et par ailleurs,
tu n'as quand même pas envie d'aller toi-même paramétrer les outils.
Donc tu as forcément besoin d'un middleman qui est plus technique et qui fait l'interface,
qui comprend ton besoin,
qui est sympa,
qui a un côté aussi empathique,
mais qui est technique et qui sait utiliser l'outil et bien le paramétrer en fait.
Exact.
Et regarder comment ça va.
Et puis tu as un autre facteur,
notre clientèle c'est des gérants de fortune,
donc ils gèrent le patrimoine.
et c'est un peu comme le médecin de campagne,
tu confies
patrimoine à un être humain,
est-ce que tu le confies ?
Alors je parle des patrimoines assez élevés parce que notre clientèle elle gère quand même plutôt des gens fortunés.
Est-ce que tu vas confier à une machine
80% des procits de la vente de ta boîte ou de ton héritage ?
Ouais mais ça c'est du bon sens en fait,
c'est ce que tu dis.
Des fois souvent les gens qui font de la tech perdent ce bon sens.
Oui parce qu'ils sont convaincus que leur tech elle est incracable et que de toute façon elle est beaucoup plus puissante que l'être humain.
Dans la pétrine t'as souvent ça ?
mais qui sont complètement hors sol par rapport à la réalité du terrain.
Peut-être que c'est aussi le moment de poser une question,
parce que tu étais en train d'en parler à l'instant.
C'est quoi ta vision de l'IA dans ton métier ?
Alors ça,
c'est...
L'utilisation préconcrète.
Ce n'est pas une petite question,
parce que...
En business case,
tu peux parler en business case.
Oui,
bon,
déjà,
la façon dont on l'utilise.
L'IA aujourd'hui,
c'est très utilisé.
On parlait de la recherche tout à l'heure.
J'ai 140 à 150 analyses chez Exxon.
Déjà,
quand on a créé la boîte,
on avait déjà une vision avant que l'IA explose avec ce nom IA.
parce qu'avant c'était Big Data,
Machine Learning,
après c'est des concepts.
Mais très tôt on s'est dit qu'on pouvait faire avec 10 analystes ce qu'on faisait à l'époque avec 140.
La capacité à compiler de la donnée,
l'exploiter différemment.
Aujourd'hui avec l'IA tu n'as pas besoin de faire travailler 3 analystes pendant une semaine et produire un doc de 30 pages.
C'est évidemment obsolète.
Ça c'est l'usage que tout le monde a pour le moment.
Oui mais c'est un usage qui est quand même très efficace.
Qui peut gagner du temps.
très efficace par rapport aux équipes marketing,
aux équipes recherche.
Donc ça c'est basique mais c'est utilisé.
Ensuite il y a l'IA,
un step au-dessus qui est la capacité de l'IA à comprendre les habitudes d'investissement de nos clients et proposer des solutions ou une allocation ou une déformation de la construction du portefeuille par rapport à ça.
Ça on commence à le faire.
On a commencé notamment sur Spark.
puisque dans Spark,
toi tes clients en domaines Silex,
tu as un accès à Spark dans lequel tu as l'ensemble de tes produits,
ton portefeuille,
du coup tes habitudes d'investissement.
Tu reçois des produits que tu n'aimes pas.
Donc on commence à analyser le behavior de nos clients et à proposer petit à petit de la personnalisation.
Et ça là-dessus,
des algos,
ça sert à quelque chose.
Et dernière chose,
les codeurs.
Sur la tech,
les agents codeurs par exemple.
Si je prends juste l'exemple de l'agent codeur,
on commence à utiliser des agents codeurs.
au lieu d'avoir un codeur humain qui va coder un certain nombre de specs on utilise un agent codeur IA qui le fait,
il est managé par un être humain donc on reprend le rapport machine je pense que le futur ça va être d'avoir des bons managers d'agents codeurs intéressant,
répète ta phrase d'avoir des bons managers d'agents codeurs ça peut faire une bonne punchline tu te regardes d'ailleurs,
c'est là où t'as les plus gros gains tu vois l'explosion de Cursor
Cursor,
tu peux expliquer ?
C'est des outils notamment qui t'aident à coder.
C'est comme du copilot pour le coding.
Et donc,
ça te fait une grosse partie du code.
Même plus de base du code structure.
Je ne suis pas un hyper spécialiste,
mais en tout cas,
tu vois que les gros shifts dans la tech se sont faits là,
pour les coders.
Après,
il reste toute l'architecture,
les specs,
etc.
Peut-être ta vision là où tu veux aller maintenant avec CX ?
Alors,
déjà,
il y a deux axes.
Il y a le premier axe,
c'est la croissance organique.
Donc on a accéléré sur un business model qui n'a pas changé depuis le premier jour.
Je ne l'ai même pas expliqué,
donc peut-être que je reviens dessus rapidement.
Nous,
nos revenus viennent,
les revenus de la boîte viennent des produits qu'on construit pour nos clients,
donc les produits structurés dont on a parlé tout à l'heure.
Donc notre métier,
c'est structurer les produits et grâce à une équipe de vente,
les distribuer à nos clients B2B.
Ça,
c'est une grosse partie de nos revenus.
Et à côté de ça,
on a des solutions gérées.
Donc quand je dis solutions gérées,
c'est de type fonds.
Donc ce n'est pas un produit structuré.
c'est packagé sous forme d'une enveloppe qui est gérée,
ça peut être un portefeuille d'actions d'obligations,
et là dessus le modèle économique c'est des management fees et des performance fees En tout cas t'es pas une boîte SaaS,
comme quand on peut scaler,
parce qu'on en parle souvent,
sans faire du SaaS Oui,
on fait pas du SaaS,
on s'est posé la question chaque année chaque année on se pose la question est-ce qu'on vend notre tech et on a toujours eu peur,
un c'est pas notre métier de base tu sais quand tu t'éloignes de ton éducation première tu prends des risques de te planter,
c'est consommateur
parce qu'on parlait de la tech pour la tech,
quand tu commences à faire du sur-mesure et que tu vends du SaaS,
tu peux te créer une surface de code et une explosion de tes coûts,
donc on a quand même été attentif à ça,
c'est 20%
de nos effectifs aujourd'hui la tech,
donc c'est quand même beaucoup,
et c'est un centre de coûts comme l'était la recherche dans l'Europe Là tu restes rentable,
voire plus rentable parce que du coup t'as quand même les efficiences de la tech et voilà,
t'as ta croissance
Exact, et notre modèle économique c'est tu es client,
tu es partenaire on va t'aider à
à améliorer notre tech avec toi,
on te la fournit à titre gracieux et on fait des produits ensemble.
Je résume,
et ça c'est notre business model.
Donc sur ce business model-là,
les enjeux en termes de stratégie de croissance,
et c'est dans la continuité de ce qu'on a fait,
c'est des nouvelles zones géographiques.
Donc on est parti de la Suisse et de la France,
on a bien grandi sur l'Amérique latine,
sur l'Asie,
maintenant sur le Middle East,
donc c'est ouvrir des nouvelles régions,
et donc c'est développer des nouveaux bureaux sur des nouvelles zones géographiques avec des nouveaux commerciaux.
Donc,
augmenter le volume de clients et donc le chiffre d'affaires.
Et en segment client,
on est très spécialisé historiquement sur la gestion de fortune,
je l'ai dit.
Plutôt indépendant toujours ?
Oui,
plutôt indépendant.
On a quelques petites banques privées.
Alors,
le petit corner parenté sur les banques privées,
parce que je n'ai pas répondu à ta question que tu as posée tout à l'heure.
Pourquoi est-ce que les grosses banques privées ne sont pas nos clients ?
On les agace un petit peu.
Dans le sens,
une grosse banque privée,
on sait faire ce que sait faire Silex,
on sait faire des prix structurés,
on sait faire des fonds.
on a des moyens d'investir.
C'est de l'égo là.
Je pense que ce n'est pas complètement faux.
Une grosse banque privée de rang 1 type UBS,
ils sont équipés.
Après,
c'est moins vrai dans les banques privées de taille moyenne et petite.
Et c'est justement eux qui vont être un autre segment de clients qu'on développe de plus en plus.
C'est les banques privées qui se disent,
avec Silex,
on peut bénéficier de leur tech,
faire du white labeling,
gérer des stratégies ensemble,
etc.
Et ça,
c'est un bon type de partenariat.
Et enfin,
il y a les instits et les trésoriers d'entreprise,
donc les instits et les corpos.
On a commencé à développer ça il y a 4 ans et c'est en très forte croissance.
Donc la croissance,
c'est segment client et zone géographique.
Scaling à partir de notre tech et à partir de notre usine factory,
c'est augmenter le nombre de commerciaux dans ces différentes zones et segments.
Ça,
c'est accélérer la croissance en orgueil.
Avant que je fasse la conclusion,
tu te présentes comment ?
Alors,
tu es une entreprise tech ou tu es un fonds ?
Et comment tu qualifierais ton métier ?
C'est la pire question que tu pouvais me poser.
Oui,
je sais.
C'est pour ça que je la pose à la fin.
Alors,
je peux te la faire en mode,
on est une scale-up finance et tech.
Télé-dev-pug dans la finance.
Voilà,
je peux te la faire.
Je n'ai pas envie de répondre à la question.
On a un modèle hybride.
En fait,
on a un modèle hybride et quand on nous demande c'est qui votre concurrent direct,
j'ai vraiment,
et c'est sincère,
du mal à répondre.
Parce que sur certains segments,
on va avoir des concurrents faciles à identifier,
type l'intermédiation de produits structurés,
les brokers structurés.
Mais un animal qui a développé de la tech avec une vision B2B Merci.
qui peut devenir du B2C,
on va en parler dans une seconde,
et qui a aussi une activité gestion d'actifs,
solutions gérées,
il n'y en a pas tant que ça,
finalement.
Donc,
voilà.
On est une structure hybride dans laquelle on fait du conseil en produits structurés et des solutions de gestion sur mesure avec un gros apport tech.
Mais c'est un peu long à prononcer.
C'est très clair.
Non,
non,
mais en tout cas,
ça fonctionne.
Conclusion,
deux points que j'ai retenus.
Ce n'est pas vraiment un point de conclusion,
mais j'aime bien ta stratégie.
J'avais lu un bouquin qui s'appelait « La stratégie de l'océan bleu » .
Je crois que c'est un bouquin assez connu où l'océan rouge,
c'est là où tout le monde se fight.
Tu prends les jeux vidéo,
c'est course au graphisme,
un microprocesseur ultra puissant.
Et puis t'as Nintendo qui est arrivé et qui a dit je vais faire tout l'inverse.
Et j'ai l'impression que quand j'ai entendu ton histoire au début,
c'est un peu ce que t'as fait dans ce métier-là.
T'as dit ça c'est cool,
ça c'est cool et tout ce qui était pas cool,
toi t'as complètement inversé la tendance.
Je vais mettre de la tech là où il y en a pas.
Je vais faire de la brain là où c'est chiant à mourir.
Ça c'est un point super important,
la brain.
On en a pas beaucoup parlé,
mais ça sent.
Oui,
j'investis où la plupart des gens n'aime pas investir en finance.
Oui,
c'est un truc de contre-pied.
Je dois le dire différemment.
Et puis j'aime bien la vision tech dont on ne parle pas souvent ici,
mais cette vision qui est de dire finalement c'est l'humain qui a le bouton à la fin,
et que la tech ce n'est pas magique non plus,
on en parle beaucoup en ce moment dans la presse,
mais c'est comme l'analogie que j'ai faite avec un cockpit d'avion,
à la fin s'il y a quelqu'un qui doit reprendre le manche,
tu es bien content qu'il soit là.
Deux petites questions pour toi,
comment tu te détoxes,
tu progresses,
etc.
Et puis évidemment qui tu peux nous recommander pour le prochain podcast et qui tu peux parler de 06.
évidemment bien sûr j'ai des idées sur la partie détox j'ai une forte discipline personnelle donc je fais énormément de sport donc le sport reste quand même dans la tiraille dans la tiraille du sport le
ski alpin depuis toujours et l'herbier non plutôt Val d'Isère moi donc le ski alpin avec mes garçons qui font ça à haut niveau la voile depuis toujours
Donc lac,
montagne,
ça tombe bien,
j'habite pas loin.
Et puis aussi des sports nautiques,
du wake surf,
du wakeboard,
de la course à pied.
Et puis pas mal de renforcement musculaire parce qu'on devient vieux après 45 ans.
Donc il faut faire attention à ne pas se faire mal au tendon.
T'as bien raison.
Et voilà.
Et donc c'est principalement ça ma discipline.
Et la nutrition aussi.
C'est marrant mais j'en parle beaucoup dans ma boîte.
De l'alcool,
si,
du bon vin rouge,
sans problème.
mais éviter de se coucher trop tard avec de l'alcool fort c'est mieux se réveiller assez tôt,
bien dormir je pense le sommeil le sommeil c'est la clé c'est quoi ton cycle toi par exemple ?
moi j'ai besoin de 6h de sommeil et la plupart du temps je me couche à 10h30 et je me lève à 5h30 donc je fais 6-7h et je suis au top et je commence ma journée par 1h30 de sport et là tout va très bien j'ai
exactement le même rythme
Mais ce n'est pas ce que je faisais il y a 10 ans.
Ah bon,
tu étais minuit.
Oui,
puis je me remettais mieux le lendemain aussi.
Donc voilà,
c'est ça principalement.
Tu veux que je te recommande des...
Ah bah oui,
forcément.
Alors,
un homme,
une femme.
On va faire les deux.
Très bien.
On va commencer par la femme.
Moi,
je te recommanderais bien une entrepreneuse que je trouve très dynamique et successful.
Laura Beccassis,
de chez Acme.
Donc ça,
avec plaisir,
vous pourrez la contacter.
Et puis,
un super entrepreneur qui n'en est pas à sa première expérience,
Paul-Antoine Briard,
qui a cofondé Yellow Corner et qui développe aujourd'hui Iris un peu partout dans le monde.
Pareil.
En termes de storytelling,
tu vas.
C'est sympa,
c'est bien.
Écoute,
avec grand plaisir.
Et un grand merci d'être venu.
Merci à vous.
Bravo.
À bientôt.