Bonjour,
bonjour à vous et bienvenue sur Développe ton Zest,
un épisode,
encore un épisode passionnant et qui en tout cas nous a passionnés à préparer dans notre échange puisque je suis honorée de recevoir Olivier Rolstein,
donc je vais laisser se présenter.
et nous avons pris beaucoup de plaisir.
On a même,
je dirais même que j'ai le cerveau en ébullition.
Donc je vais tenter d'atterrir quand même pour que vous ayez certains partages qui soient à la fois concrets,
à la fois qui vous donnent envie d'aller plus loin parce que vous aurez vraiment la possibilité d'explorer différentes thématiques autour de l'équipe et du collectif,
de cette puissance de feu dans les organisations du collectif.
Donc je vais laisser notre invité se présenter.
Aurélien,
à toi la parole.
Merci Corinne,
bonjour à tous.
Donc Aurélien Rothstein,
aujourd'hui je dirige le cabinet Engagement et Performance qui a créé l'outil de diagnostic d'équipe et d'organisation pour Artin dont on parlera peut-être.
Je suis exécutif coach à HEC,
essentiellement focalisé sur l'équipe et l'organisation.
C'est vraiment notre spécialité.
Alors moi j'ai un parcours,
avant d'avoir été coach,
j'ai un parcours de cadre dirigeant dans diverses grandes entreprises.
Pour faire simple,
j'ai passé une dizaine d'années en conseil,
en stratégie,
en management,
en opération chez Accenture,
où j'ai eu l'occasion d'étudier beaucoup de collectifs un peu partout dans le monde,
et de m'apercevoir qu'il y avait plein de choses qui se passaient dans ces collectifs,
dans ces organisations. ...
qui était absolument contraire de tout ce qu'on avait mis dans les slides.
Et donc ça a commencé à me poser un certain nombre de questions.
Et puis ensuite,
j'ai passé une dizaine d'années dans le groupe Essilor,
où j'étais notamment directeur des achats du groupe,
et où j'ai eu l'occasion de mener des équipes,
de mener des grandes transformations,
y compris la fusion avec l'italien
Luxotica.
et d'expérimenter beaucoup de choses en termes de collectif,
en termes de dynamique de transformation,
ce qui m'a amené à me former et m'auto-former à ce sujet du collectif et qui m'a tellement intéressé que j'ai décidé de continuer à accompagner les collectifs mais avec une autre posture,
une posture de coach qui me permet d'accompagner mes clients sur ces sujets qui ne sont jamais évidents.
Donc aujourd'hui,
je suis ravi d'être invité à ce podcast,
Corinne,
et d'échanger avec toi.
Merci.
Alors,
Développe ton Zest,
c'est à la fois des ouvertures sur ce qui se fait actuellement pour aider nos clients,
donc managers,
leaders,
au service et au sein d'organisations en transformation.
Et à ce titre,
je pense,
merci dans ta présentation sur ton parcours professionnel.
Je crois que ta présentation,
c'est aussi un livre,
c'est aussi des écrits et des textes que vraiment je vous invite à suivre parce que vous allez vous délecter de newsletters et d'écrits d'articles Harvard Business Review.
Et le livre,
il est là,
il sera aussi...
Il sera aussi sur,
vous aurez les liens sur le podcast.
Est-ce que tu veux nous en dire un petit peu plus ?
Qu'est-ce qui t'a animé au point de proposer la rédaction d'un livre ?
Oui,
merci d'en parler.
C'est vrai que moi,
j'adore écrire et j'adore formaliser les idées.
Je trouve que c'est un moyen aussi de faire progresser une pensée et d'approfondir.
approfondir les choses.
Et puis,
il y a cette volonté de faire connaître,
de diffuser des choses autour de ce thème du collectif qui est connu,
parce que tout le monde parle d'équipe,
de collectif,
d'esprit d'équipe,
ne serait-ce que quand on parle du sport,
tout le monde parle de ça.
Mais en même temps,
on s'aperçoit que c'est un sujet qui n'est pas très professionnalisé,
sur lesquelles il y a encore beaucoup de choses à apprendre.
Et donc,
j'ai cette ambition,
au-delà de mon activité professionnelle,
d'être un diffuseur,
un amplificateur de toutes ces idées autour du collectif.
Alors,
effectivement,
tu as raison.
Une équipe de talent ne fait pas une équipe talentueuse.
Merci d'avoir suggéré ce titre et,
entre autres,
de pouvoir aussi donner des chiffres,
puisque quand tu parles de ça...
Peut-être que tu évoques ce chiffre des 94%,
donc je vais te laisser en parler puisque ça fait partie des travaux aussi d'observatoire auprès de managers à qui vous donnez la parole,
puisque pour entrer dans le concret,
dans la réalité de nos clients,
une équipe c'est peut-être quelquefois quelque chose qui est quelque chose,
une entité,
une cellule,
une dimension qui leur...
posent beaucoup de questions,
de soucis,
alors qu'il y a un gisement incroyable de performances et d'efficacité.
Mais je te laisse peut-être donner ce premier chiffre de 94 %.
Effectivement,
tu fais référence à une étude qu'on mène chaque année qui s'appelle le baromètre du collectif.
On mettra la référence si tu veux bien.
Qui interroge des salariés
et aussi des managers sur leur manière de vivre le collectif et la santé du collectif dans les organisations.
Et il y a un chiffre que j'aime bien,
c'est que 94%
des salariés...
trouvent que leur collectif,
le collectif auquel ils appartiennent,
a un impact sur leur performance individuelle.
Et d'ailleurs,
dans l'étude,
on creuse ce que signifie performance individuelle et on y voit plein de choses.
On voit évidemment des sujets de performance pure,
productivité.
On voit des effets de rétention,
puisqu'on oublie souvent de le dire dans notre contexte de guerre des talents,
mais on peut citer une boîte pour un salaire ou pour un job,
mais...
Quand on se sent bien dans son collectif avec ses collègues,
son manager,
généralement,
on n'a aucune envie de partir.
Donc,
il y a la rétention.
Il y a l'apprentissage aussi,
parce qu'on apprend toujours plus vite avec les autres.
Donc,
la performance ou les performances se démultiplient grâce au collectif.
Et ça,
c'est fondamental parce que très souvent,
trop souvent,
le collectif est vu un peu comme une résultante hasardeuse d'un rassemblement de talents.
on nous a rassemblés,
on nous a mis dans une équipe,
dans l'organigramme,
et du coup,
la somme de nos performances va faire la performance collective.
Ça,
c'est une vision extrêmement limitée du potentiel du collectif.
Le collectif est un levier,
en fait,
et à partir du moment où on investit dans le collectif,
ça a une répercussion sur chacun d'entre nous.
Et ça,
c'est absolument formidable,
parce qu'on peut le voir,
et on a tous un jour fait partie d'une équipe,
que...
où on prenait beaucoup de plaisir,
ça crée une émulation,
ça crée un engagement,
et ça donne des papillons dans le ventre.
Et tu as parlé,
alors il y a quelque chose dont on a échangé et qui m'a beaucoup plu dans ton livre,
ce sont les mythes,
d'ailleurs qui va faire l'objet d'un article qui va paraître.
Il y en a un...
sur lequel on s'est un petit peu attardé,
qui est l'illusion de la collaboration.
Et collaboration,
coopération,
intelligence collective.
J'entends les clients qui finalement,
alors peut-être c'est notre responsabilité de consultant,
d'avoir peut-être insufflé certains termes sans forcément être très précis sur ce que cela engage.
Mais je crois que tu as quelque chose à en dire sur ce mythe de collaboration.
Oui,
alors c'est vrai que c'est quelque chose qui me met hors de moi,
parce que je vois effectivement tout ce potentiel du collectif dans les organisations qui sont essentiellement centrées sur l'individu.
Et quand on me dit « oui,
mais on collabore et on travaille ensemble au quotidien,
et on a mis tel ou tel système,
plateforme collaborative,
on est connecté,
etc. » ,
Et du coup,
on a coché la case,
c'est bon,
on fait collectif.
Ça me semble être une illusion absolument délétère,
puisque ce n'est pas parce qu'on a mis en place une collaboration,
au sens processus transactionnel qui nous permet d'échanger de l'information,
de mettre l'information en commun sur tel ou tel système d'information,
etc.
Ce n'est pas parce qu'on a mis en place ce processus transactionnel Merci.
qu'on coopère.
Et donc,
c'est là où je fais la différence entre collaboration et coopération.
Coopération,
donc littéralement l'action d'opérer ensemble,
de faire ensemble,
ça me semble beaucoup plus puissant.
Et ça me semble être aussi une manière de travailler qui fait qu'on va au-delà de son...
petit périmètre opérationnel,
ce pour quoi on est payé et qu'on va faire un pas vers l'autre,
un pas vers le collectif,
que tout le monde va donner un petit peu au collectif en co-responsabilité.
Ça,
ça me semble beaucoup plus important et beaucoup plus puissant et c'est quand on va faire ce pas que on va multiplier la performance.
Il y a des études qui montrent que les équipes ultra performantes ...
peuvent délivrer jusqu'à 10 fois la performance des équipes moyennes.
Donc on a un phénomène démultiplicateur.
La vraie question pour les équipes,
c'est comment est-ce qu'on passe d'une logique de somme,
où je fais la somme des compétences,
des performances,
des styles,
etc.,
à une logique de démultiplication.
Et ça,
ça se travaille,
et ce n'est pas un système d'information collaborative qui va le faire.
Ça c'est fait !
Ça c'est dit.
Et tu as parlé de mesures,
ce qui est intéressant d'ailleurs.
On est aussi challengé dans nos métiers,
en tout cas moi je parle d'accompagner les transformations des organisations,
le travail des équipes sur cette mesure.
C'est-à-dire,
alors quelquefois la mesure est très simple,
il y a le blocage par des diagnostics RPS,
on arrive à un moment donné,
il faut de toute façon sortir de l'ornière et faire quelque chose.
Quand l'équipe finalement n'en est pas dans ce moment de difficulté-là,
mes pressants
ou le manager,
ou le leader,
ou même autre service,
en tout cas qui part dans une démarche de transformation d'organisation,
il existe aussi des éléments qui vont permettre ces avant-après,
dont entre autres un power team.
Est-ce que tu veux nous donner peut-être une illustration ou un exemple d'une équipe qui aurait pu bénéficier,
de par la lecture de certains items dans power team,
d'un avant-après ?
qui permettent justement de franchir ce cap et d'avoir des éléments,
des indicateurs ou des mesures.
Oui,
c'est intéressant ce que tu dis autour de la mesure et je vais répondre à ta question.
C'est intéressant ce que tu dis autour de la mesure parce que ce qu'on voit,
c'est très souvent des managers,
des dirigeants,
mais aussi des managers intermédiaires qui se sentent seuls face à leurs problématiques de management,
qui ne peuvent pas vraiment en parler à part à la maison.
parce qu'ils doivent montrer au-dessus qu'ils tiennent leur poste,
et ils doivent montrer à leur équipe qu'ils ont une certaine autorité.
Et donc,
ils restent seuls avec leurs problématiques,
et parfois se sentent très impuissants à résoudre les problèmes.
Et donc l'idée de Power Team est de réussir à...
évaluer objectivement où en est l'équipe,
pas le manager,
l'équipe en tant que système,
où en est l'équipe,
quelles sont les forces de l'équipe sur lesquelles elle s'appuie pour performer au quotidien et qu'elle pourrait peut-être amplifier pour être encore plus puissante,
quels seront les angles morts,
les choses qu'elle n'a jamais vraiment travaillées et qui pourraient peut-être lui être utiles dans son contexte ou son contexte futur.
Et puis surtout,
quel est le potentiel qu'elle n'a pas été encore cherchée ?
Parce qu'on ne peut pas deviner ce qu'on n'a pas.
Donc il y a besoin de ce révélateur pour à la fois faire sortir le manager de cet impasse ou de ce sentiment d'impuissance,
mais aussi ouvrir les yeux au reste des membres du collectif pour qu'ils comprennent et qu'ils s'aperçoivent.
qu'en fait,
ils font partie du collectif,
ils ont une responsabilité dans son fonctionnement.
Ce n'est pas parce que le manager tape du poing sur la table en disant à partir du moment où on se fait confiance que ça va arriver.
Il faut que tout le monde s'y mette.
Donc,
cette mesure,
elle est absolument salvatrice et elle permet de débloquer et d'ouvrir énormément de choses.
Alors,
pour donner un exemple,
et je vais répondre à ta question,
un exemple très classique qu'on voit très souvent,
c'est le fonctionnement en étoile.
C'est-à-dire le manager qui a des one-to-one avec chacun des membres de l'équipe,
qui échange régulièrement avec tout le monde,
qui a l'impression d'être en contrôle de ce qui se passe,
tout remonte,
tout lui remonte,
donc la prise de décision est bien cadrée,
etc.
Sauf que quand on commence à évaluer ce type de collectif,
qui
sur le papier fonctionne et ça peut délivrer une certaine valeur,
on s'aperçoit qu'on révèle énormément de potentiel sur tout ce qui est hors de l'étoile.
C'est-à-dire,
comment est-ce que,
je prends un exemple,
comment est-ce que les membres de cette équipe s'entraident et vont aller travailler les uns les autres pour s'encourager ?
C'est aider quand il y a une charge de travail qui n'est pas totalement symétrique,
apprendre les uns des autres,
activer tous ces leviers de synergie qui ne sont pas activés lorsqu'on a un fonctionnement en étoile,
parce qu'en fait,
chacun est relié au manager,
mais ne travaille pas de manière transversale.
Donc ça,
c'est un vrai révélateur,
et ça permet à tout le monde dans l'équipe de prendre conscience.
des leviers qui ne sont pas activés
et remettre en question peut-être la représentation qu'ils ont de leur équipe.
Et ça,
ça se passe à tous les niveaux,
y compris au niveau du manager.
Et donc,
ça demande à être parfois accompagné,
parce que ce n'est pas forcément évident.
Mais ça libère énormément d'énergie.
Le dernier diagnostic que j'ai fait grâce à Power Team,
ce qui rejoint un élément qu'on a échangé pour préparer ce podcast,
Ce qui a été révélateur pour moi des encouragements et qui a été déculpabilisant pour eux,
c'est de voir les 24 compétences.
C'est-à-dire que le mot compétence,
comme on en a parlé tout à l'heure,
c'est aussi de se dire,
et je sais que tu tiens à ça,
ce n'est pas de la magie le travail d'équipe en fait.
Il n'y a pas un consultant arrive,
pof,
une souris verte,
il te trempe là,
hop,
il te...
Et il te sort une équipe incroyable qui va aller gagner la médaille de Jeux olympiques.
Il y a un processus,
il y a un cheminement,
il y a une prise de conscience de compétences.
Ces compétences en équipe,
elles révèlent des forces.
Elles révèlent aussi des petites graines qui sont accompagnées en conscience,
avec des méthodes derrière sur lesquelles l'équipe va pouvoir converger et être d'accord et décider de les appliquer.
Donc ça,
ça a vraiment été un moment intéressant et un moment fort.
où chacun s'est senti capable,
parce que quelquefois,
dans l'équipe,
il y a un excès de modestie.
C'est-à-dire,
chacun se sent un petit peu avec le syndrome de l'imposteur en se disant,
moi,
je suis compétent dans mon domaine.
Qui je suis pour aller donner un conseil ou une suggestion ou prêter main forte à mon collègue ?
Et je vois un peu de...
Je reste un peu en arrière,
non pas par manque de générosité,
mais aussi par je ne suis pas sûre que je suis légitime pour aider.
Et quand on parle des compétences et on travaille sur ces compétences-là,
là,
ça crée ce dénominateur commun qui aide à professionnaliser l'équipe.
Est-ce que tu partages ça ?
Oui,
tout à fait.
Et d'ailleurs,
c'est assez dingue de voir les dispositifs que mettent en place les organisations pour faire ce travail-là au niveau individuel et pas au niveau collectif.
Alors que,
comme tu le dis,
non seulement ça permet à chacun de...
de voir comment il peut jouer un rôle,
d'aller faire un pas vers l'autre,
de se sentir fier,
de contribuer au collectif.
Mais en plus,
le collectif,
ça fait caisse de résonance.
Donc il y a vraiment un effet démultiplicateur,
un effet amplificateur.
Et quand on donne,
on reçoit généralement.
Et le fait que chacun aille faire un pas,
ça donne envie,
ça développe.
des compétences collectives,
celles que tu mentionnais,
et ça tire vers le haut.
Et quand on est dans un collectif qui tire vers le haut,
individuellement,
comme je l'ai dit tout à l'heure,
on en tire des bénéfices absolument incroyables.
Et il y a quelque chose aussi qui te tient à cœur et qui te passionne,
c'est quelquefois ces mouvements de fond qui bloquent et qui figent les transformations d'organisation.
Ce que tu me disais,
c'est « je n'ai de cesse que de mettre en lumière tout ce qui peut débloquer » .
Oui,
c'est vrai que dans les organisations,
il y a des dogmes très établis,
des croyances,
des choses qui sont acceptées,
qui font qu'on a l'impression que tout fonctionne comme ça.
le mythe du leader héroïque qui va sauver l'organisation,
tous ces phénomènes-là,
à mon avis,
doivent se travailler,
non pas de manière théorique,
mais de manière très opérationnelle,
au niveau d'une maille qui,
finalement,
est un peu la grande oubliée des organisations,
c'est la maille de l'équipe.
C'est vrai que quand on regarde ce qui se passe dans les organisations,
soit ça se passe au niveau individuel,
où on gère la performance,
les compétences,
etc.
Soit c'est des grands programmes d'organisation qui se passent tout en haut.
Mais entre les deux,
il y a les équipes.
Et les équipes,
c'est une maille super intéressante parce que c'est là que se crée la valeur au quotidien.
Et puis,
ça reste une maille gérable,
entre guillemets,
une maille humaine.
On peut agir.
de manière non théorique,
en s'adaptant aux contraintes et aux enjeux du collectif en question.
Et c'est pour ça que les managers à intermédiaire ou de proximité ont un rôle fondamental,
c'est qu'ils pilotent cette valeur ajoutée.
Et le fait de s'appuyer sur le collectif...
pour aller chercher encore plus de valeur,
encore plus de potentiel et libérer les énergies,
comme tu l'as dit,
c'est là qu'on peut avoir un impact sur l'ensemble de l'organisation.
Et c'est là où il y a un autre mythe que tu viens d'effleurer sans en parler.
C'est le mythe qui peut être controversé,
parce que tu me disais que des clients ne partagent pas forcément ton point de vue sur le leader héroïque.
et pour autant...
pour toi,
ta croyance ou en tout cas ta conviction,
c'est que le leadership doit être distribué.
Oui,
c'est vrai que on a depuis des décennies cette image du leader charismatique qui est un peu providentiel,
qui,
s'il arrive à déployer son leadership,
peut embarquer tout le monde.
Alors,
Le leadership,
c'est très important.
Il y a des très grands leaders qui ont effectivement cette capacité à les emmener.
Mais ce qui se passe dans un collectif,
quand on regarde les dynamiques,
il y a plein de choses qui se passent sans le leader.
Le leader n'est pas toujours dans la pièce.
Le leader n'est pas au centre de toutes les relations.
Développer le leadership uniquement du leader me semble être une erreur.
Je pousse beaucoup pour que les formations management s'étendent à tous les membres de l'équipe d'une certaine manière,
que la logique de management soit vue de manière beaucoup plus horizontale et moins verticale,
comme dans une équipe de foot,
c'est pour prendre une analogie,
l'entraîneur il est sur le côté,
il joue son rôle,
mais c'est pas lui qui marque des buts,
c'est pas lui qui est dans les buts.
et quand il faut saisir la balle,
il n'a pas d'impact direct.
En revanche,
il a un autre type de valeur ajoutée.
Pour moi,
le manager est un membre de l'équipe comme les autres,
avec un rôle un peu particulier,
certes,
avec une autorité et des droits un peu particuliers,
mais il me semble important de considérer l'ensemble des membres comme aussi important que le manager.
Et à partir du moment où on crée cette représentation un peu plus horizontale,
on active des leviers de synergie beaucoup plus puissants.
J'entends par tes partages qu'il y a autant de passion aujourd'hui qu'il y a pu en avoir dans ta vie de manager,
c'est ça ?
Et donc peut-être pour certains managers qui nous écoutent,
quel est ton rapport à la performance ou l'efficacité aujourd'hui dans ton métier en étant un peu
dedans et dehors,
ponctuellement,
puisque même pour les accompagnements d'organisation,
on n'est plus présent dans l'organisation et néanmoins,
on est toujours dehors.
Est-ce que tu as eu à gérer cette frustration,
je ne suis plus dedans,
mais dehors,
et le rapport avec l'efficacité justement sur cette posture ?
Oui,
je pense que quand on parle de co-responsabilité...
En termes d'accompagnant,
on est aussi co-responsable,
quelque part on rentre dans ce système de co-responsabilité.
Et ce qui est formidable et à la fois frustrant avec la co-responsabilité,
c'est qu'on est contributeur mais on ne contrôle pas tout.
Et donc je pense que libérer ces énergies,
ça demande à prendre aussi à lâcher prise,
à amener ce qu'on a à amener sans considérer qu'on maîtrise le tout.
Je suis content d'amener ma contribution et d'imaginer qu'indirectement je contribue à la performance des collectifs que j'accompagne.
Je pense que c'est le cas aussi des managers et de tous les membres des équipes qui essayent de faire de leur mieux.
Ce qui me semble absolument fondamental,
et j'encourage les managers sans forcément être accompagnés par de coachs à le faire,
c'est de
d'avoir des conversations sur leur collectif,
d'en parler,
d'en faire un objet de management en fait.
À partir du moment où on en fait un objet de management et qu'on se dit qu'est-ce qu'on fait,
voilà on est tous dans le même bateau,
qu'est-ce qu'on fait pour que ce bateau,
il avance dans une direction qui nous convient à tous.
À partir du moment où on se pose cette question-là,
la moitié du chemin est déjà faite.
est déjà fait.
Donc voilà,
c'est un sujet d'étude en fait.
Donc l'autre moitié du chemin,
ce qui est pour nos auditeurs,
parce qu'on arrive à la conclusion,
qui n'est pas qu'une conclusion d'ailleurs,
c'est plutôt une fin de podcast.
Si on veut,
si ces managers qui nous écoutent,
ou leaders,
veulent travailler à partir d'un référentiel de compétences,
travailler à partir d'un diagnostic qui aident à...
Construire ces pas à pas et professionnaliser cette puissance de l'équipe,
on a compris qu'ils se tournent vers Power Team.
S'ils ont aimé ce côté de challenger le statu quo,
certains dogmes,
je crois qu'ils peuvent te suivre et ils peuvent découvrir tes écrits.
À quel endroit peuvent-ils découvrir tout ça ?
Alors,
effectivement,
j'ai un...
J'écris régulièrement dans Rabat Business Review,
mais de manière plus opérationnelle.
J'écris une chronique chaque dimanche soir sur LinkedIn qui s'appelle Développement Collectif.
Et dans laquelle j'essaye d'amener de manière un peu légère,
avec des métaphores et des images qui parlent à tout le monde,
des thèmes,
des sujets de la vie d'équipe pour à la fois amener des choses à l'échange,
des références,
des modèles,
parler de recherche en management,
mais aussi susciter le débat.
Donc voilà,
j'invite ceux qui nous écoutent à prendre connaissance et à participer au débat.
Je pense que c'est ça qui est le plus intéressant.
Je te remercie.
Donc sur LinkedIn,
en priorité,
et newsletter pour s'abonner,
c'est ça ?
Merci
Aurélien. Tous tes sujets sont vraiment extraits de cette empathie cognitive que tu as avec tes clients,
c'est-à-dire de ce qui se passe dans la vie des organisations,
des entreprises ou des équipes que tu as accompagnées.
Ce qui veut dire que pour ceux qui pourraient se dire que ça va être un peu trop théorique ou perché,
je vous assure que non seulement ça ne l'est pas,
vous pourriez vous y retrouver.
Et vous pouvez tout à fait changer avec de l'humour,
parce qu'il y a toujours une petite pointe d'humour aussi dans tes écrits.
J'espère que ça vous a intéressé,
passionné.
Je pense que,
voilà,
je ne sais pas de quoi il fait l'avenir,
mais à mon avis,
c'est comme c'est un vaste sujet,
il y aura une thématique peut-être dans l'année prochaine que l'on aura plaisir à pouvoir de nouveau investiguer.
Merci Aurélien de ta présence.
Merci Pauline,
merci à tous.
À très bientôt,
au revoir.