Bienvenue sur Feedback,
le podcast autour du management et du leadership.
Je suis Élodie,
manager depuis 14 ans,
et ma mission,
c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe.
Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres,
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Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders de demain.
Je te souhaite une agréable écoute.
Hello à toi.
Et ça y est,
on continue cette série de l'été et on est du coup sur le dernier épisode sur la série spéciale sur les concepts de management.
On a commencé avec la fenêtre de Joary pour mieux te connaître toi-même et connaître tes angles morts vis-à-vis de l'extérieur et notamment de ton équipe.
On a vu la route d'Aiming pour progresser en continu.
On a vu dans l'épisode dernier l'effet pigmaillon pour comprendre le pouvoir de nos croyances sur les autres.
Et là aujourd'hui,
on va voir pourquoi des fois,
t'as l'impression qu'il y a une simple remarque qui fait un effet mais pas possible dans ton équipe,
alors que c'était juste quelque chose qui pour toi paraissait mineur.
Je vais te présenter aujourd'hui le modèle SCARF,
qui est un modèle qui explique précisément pourquoi t'as certaines phrases anodines qui déclenchent des réactions mais disproportionnées chez tes collaborateurs.
Et comment est-ce qu'on peut formuler les choses pour éviter ça ?
Ça a été notamment utilisé par Google pour booster la performance de ses équipes.
C'est quelque chose qui est très présent dans le domaine anglo-saxon.
Et c'est pour ça que ça me tenait à cœur de te le présenter aujourd'hui,
parce que c'est un modèle qu'on voit peu.
Et en plus,
qui est assez facile à comprendre.
Ça nous paraît même évident quand je vais te détailler tout ça.
Mais en tout cas,
si tu l'utilises à ton avantage,
je peux t'assurer que ça va t'aider à éviter des baisses de motivation.
de ton équipe.
Donc ce modèle SCARF,
il a été développé par
David Rock,
qui est un chercheur en neurosciences au début des années 2000,
je crois que c'était entre 2000 et 2010.
Ça s'appelle donc le modèle SCARF et c'est un acronyme du coup de 5 lettres,
parce qu'il y a 5 facteurs qui,
quand ils sont menacés,
déclenchent des réactions de stress dans le cerveau de notre interlocuteur.
Et quand ces facteurs par contre sont valorisés,
lorsqu'on y fait attention,
là,
ils vont déclencher au contraire une réaction de confiance et d'ouverture.
Donc en fait,
je te transmets ce modèle SCAR parce que si tu comprends ces cinq leviers,
tu vas pouvoir anticiper et éviter la moitié des tensions inutiles avec ton équipe.
Et surtout,
ça va t'aider à ne pas prendre certaines choses pour toi et à comprendre que ce n'est pas forcément la susceptibilité ou un manque de professionnalisme de la part de tes collaborateurs.
C'est des réactions neurologiques.
Et une fois que tu comprends ça,
ça devient beaucoup plus simple pour toi de comprendre ces réactions-là.
Donc le premier levier,
le premier point de ce modèle SCARF,
c'est le S,
c'est le statut social.
Notre cerveau surveille en permanence notre position sociale par rapport aux autres.
Et donc toute situation qui donne l'impression de perdre en importance,
ou en compétence,
ou en valeur aux yeux des autres,
c'est perçu comme une menace.
Exemple qui va te parler de suite.
Tu corriges publiquement un collaborateur en réunion,
même si c'est justifié,
même si c'est fait gentiment.
Le cerveau de ton Didier,
il va enregistrer quoi ?
Il va enregistrer une baisse de statut au niveau du groupe.
Donc qu'est-ce qui va se passer ?
Il va se braquer,
il va se justifier,
il va se fermer.
Ta remarque,
elle est certainement légitime,
mais en fait,
ce format de le faire en public menace son statut social.
C'est pour ça qu'on dit toujours
que les feedbacks,
les remontrances entre guillemets,
si jamais il y en a,
c'est toujours en tête à tête.
Les feedbacks positifs,
eux,
peuvent être faits en public parce qu'en fait,
ils vont augmenter le statut au lieu de le diminuer.
Donc,
tu ne menaces pas la personne.
Mais en tout cas,
tout feedback correctif ou toute remontrance se fait toujours en privé,
en tête à tête.
Le levier numéro 2,
le C,
en anglais,
c'est la certainty,
c'est la certitude.
Notre cerveau humain déteste l'incertitude.
Il a besoin en fait de prédire ce qui va se passer pour se sentir en sécurité.
Et donc,
moins une situation est prévisible,
plus ça va générer du stress.
Même s'il y a une issue positive à cette situation.
J'avais parlé de cet aspect-là dans un ancien épisode de podcast où je t'avais dit qu'en tant que manager,
il fallait que tu aies de la constance.
Il fallait que tu sois prévisible pour ton équipe.
Il ne fallait pas que tu aies des réactions ou des décisions
qui changent selon l'ère du temps.
Mais on revient en fait à ce concept-là avec cet aspect de certitude,
de certainty.
Je vais te donner un exemple là encore qui va te parler.
On sait que les sociétés ont énormément de changements.
On a des réorganisations,
des fois,
qui ont lieu tous les six mois dans certaines boîtes.
Et parfois,
ce qu'on va adopter comme moyen d'annoncer ce genre de réorganisation,
c'est un mail.
OK,
les gars,
on va changer l'organisation.
On va expliquer tout ça en réunion.
Ça a lieu mardi à 17h.
Non,
mais là,
pire truc du monde à faire,
tu crées un vide d'informations.
Donc,
qu'est-ce qui se passe ?
le cerveau de tes collaborateurs,
ils vont instantanément remplir tout ça avec les pires scénarios possibles.
Parce qu'ils ont besoin de se rassurer ou pas,
mais en tout cas,
ils ont besoin de remplir ce vide.
Et donc,
même les scénarios les plus farfelus vont être mis en place,
vont être élaborés pour remplir ce vide-là.
Je me souviens que j'avais eu le cas,
moi,
dans mon ancienne entreprise où notre boss s'était montré très absent.
Il y avait un peu un contexte de...
cachotterie ou je sais pas,
il y avait un truc un peu comme ça qui se sentait dans la boîte et il y avait des gens qui avaient imaginé que la boîte allait être vendue.
Et en fait,
ils avaient construit ce scénario du pire parce que peu de communication avait filtré au niveau de la direction sur ce qui se passait.
Et en fait,
c'était pas du tout pour que la boîte soit vendue,
c'est parce qu'en fait,
il y avait un climat de mystère qui était entretenu parce qu'on était en train de racheter une boîte et il fallait surtout pas que ça soit rendu public.
Et en fait,
les gens,
au lieu de penser au
« on est en train de racheter une boîte » ,
ils pensaient que c'était nous qui étions en train d'être rachetés.
Alors que pas du tout !
Donc tu vois,
le cerveau,
il faut qu'il remplisse ce vide.
Il faut qu'il mette de l'information.
Donc,
pareil,
quand tu dois annoncer quelque chose,
notamment un changement,
il faut que tu donnes un minimum de contexte immédiatement.
Même si les détails viendront plus tard,
il faut que tu donnes un minimum d'info.
Donc tu peux dire un truc du genre...
On va ajuster l'organisation de tel projet parce que le client a changé ses priorités.
J'explique tout ça à la réunion de 14h,
mais je voulais prévenir avant.
Là,
tu expliques pourquoi il y a du changement.
C'est parce que le client a changé ses priorités.
En fait,
si tu peux donner quelques informations de plus dans un mail ou même à l'oral,
fais-le.
Ça va rassurer les personnes en face de toi.
Le levier numéro 3,
c'est l'autonomie.
ton équipe.
a besoin d'autonomie.
Et tu peux leur en donner sans tout lâcher non plus.
Je sais qu'on aime garder la main sur certaines choses,
mais ton équipe a besoin d'avoir un sentiment de contrôle sur sa propre situation,
sur les choix qui sont faits,
sur la façon de faire.
Et donc,
quand ce sentiment est réduit,
parce que tu fais du micromanagement,
parce que tu imposes des décisions sans marge de manœuvre,
le cerveau de tes collaborateurs va réagir.
face à cette contrainte qui est perçue comme une contrainte beaucoup trop forte,
limite une contrainte physique.
C'est pour ça notamment que dans Manager 360,
je dis toujours aux personnes que j'accompagne,
délègue des responsabilités,
ne délègue pas seulement des tâches,
ne donne pas seulement des consignes.
En fait,
tu peux juste dire le résultat que tu attends et peu importe comment les personnes vont y arriver.
Tu n'es pas là pour donner le comment,
donne-leur de la largesse sur ça.
Du moment que le résultat est atteint dans les délais,
Tout importe comment la personne y arrive,
et si elle se trouve,
elle va y arriver plus vite que toi,
mieux que toi,
avec un raccourci beaucoup plus efficace,
c'est OK.
Même si ta méthode,
tu as l'impression que c'est la meilleure,
si tu cherches à imposer ça,
la personne,
elle va avoir l'impression de perdre en contrôle.
Et en fait,
son énergie ne va pas être dédiée aux résultats à atteindre,
mais à râler sur « elle ne me laisse pas faire » ,
« elle ne me laisse pas de marge de manœuvre » ,
etc.
Donc,
quand tu donnes une consigne,
une délégation,
sépare toujours ce qui est négociable de ce qui n'est pas négociable.
Tu vas avoir des noms négociables,
le délai,
certains points clés,
certains rendus.
Mais tu as quelque chose,
en tout cas,
où tu laisses une marge de manœuvre,
tu peux dire,
voilà,
tu t'organises comme tu le souhaites pour y arriver.
Et là,
tu préserves l'autonomie de la personne en face de toi.
Le quatrième levier du modèle Scarf,
donc là,
on arrive au
R. Alors,
je n'ai pas d'équivalent en français,
donc c'est le R en anglais.
Will-let-ed-ness.
Merci pour mon super accent.
c'est l'appartenance,
le fait d'appartenir au groupe ou pas.
On reste des hommes préhistoriques,
on veut notre survie,
notre cerveau est câblé pour nous maintenir en survie.
Donc en fait,
il évalue en permanence si la personne en face de nous est une personne à qui on peut avoir confiance,
un ami,
ou est-ce que c'est plutôt un ennemi ?
Est-ce que c'est une menace ou est-ce que c'est un allié ?
Et quand ce sentiment d'appartenance au groupe est fragilisé,
la vigilance et la méfiance augmentent.
ça explique notamment quand t'arrives en prise de poste pourquoi les gens sont sur la défensive et te testent en fait c'est normal,
c'est qu'ils veulent voir si tu vas être de leur côté ou pas
Et si jamais t'arrives à un nouveau poste et que tu te mets à communiquer uniquement par email,
de façon très formelle,
sans jamais prendre le temps de connaître tes collaborateurs,
d'avoir des discussions informelles,
ben là tu vas activer cette alerte dans le cerveau en mode
« Non mais cette personne,
elle va jamais être dans mon clan.
Elle va jamais appartenir à ma famille. »
Même s'il n'y a aucune animosité dans ta communication ou dans tes relations avec eux,
ils vont ressentir ça.
de cette façon-là.
Donc,
ok,
il faut,
même si moi,
je n'aime pas ça,
je ne suis pas à l'aise avec ça,
je suis une introvertie,
mais des fois,
il faut avoir un peu de small talk avant une discussion difficile ou une réunion difficile.
C'est pour ça que des fois,
suivant les personnes que tu as en face de toi,
il faut commencer tes points individuels par comment ça va,
comment s'est passé ton week-end.
Ça fait partie des règles du jeu de la vie en communauté,
en fait.
Et tu as peut-être l'impression de perdre du temps,
Mais en tout cas,
tu envoies un signal fort dans le cerveau de la personne que tu as en face de toi qui dit
« T'inquiète, je ne suis pas ton ennemi,
je ne suis pas là pour sabrer la relation qu'on a,
on est là pour travailler main dans la main. »
Donc oui,
il faut que tu passes du temps pour créer ce lien d'appartenance.
Et enfin,
le dernier levier,
qui est le F,
fairness,
c'est donc l'équité.
Notre cerveau humain,
là encore,
il va surveiller l'équité des échanges et des traitements dans l'équipe.
Et donc,
si jamais il y a un sentiment d'injustice,
même s'il est minime,
il va déclencher une réaction disproportionnée par rapport à l'enjeu réel.
Exemple qui t'est forcément arrivé,
un collaborateur a l'impression ou il apprend qu'un collègue a obtenu un avantage,
une journée de télétravail supplémentaire,
une augmentation,
le lead sur un projet,
sans comprendre en fait les critères de ton choix,
sans comprendre quels sont les critères qui ont amené à cette décision.
bête.
peu importe que la décision soit juste sur le fond,
le fait que le process de décision soit opaque ou que cette personne ait un sentiment d'injustice ou de manque d'équité,
ça va générer de la défiance,
de la méfiance et des fois des réactions que tu ne comprends pas.
Donc,
à chaque fois que tu prends une décision,
sans tomber dans de la justification,
il faut que tu donnes au moins ton critère de décision.
Je vais te citer un exemple.
Chez nous,
on avait un gros problème sur les congés.
Et beaucoup de personnes se plaignaient comme quoi ils avaient l'impression qu'il y en avait qui avaient toujours le mois d'août.
Et que ce n'était pas juste,
parce qu'eux,
ils aimeraient bien aussi des fois avoir le mois d'août,
et pas toujours partir en juillet.
Parce que ma femme,
nanani,
nanana,
elle part au mois d'août,
pourquoi moi je ne peux pas avoir le mois d'août en même temps qu'elle,
alors qu'un tel,
lui,
il a toujours son mois d'août.
C'était toujours des galères infâmes,
la gestion des congés.
Eh bien,
on a dû mettre en place des critères de décision,
en disant,
chaque année,
on va alterner la période des congés.
Une personne qui a eu les congés au mois d'août,
l'année suivante,
elle les prend au mois de juillet.
Il a fallu aussi mettre en place des règles de validation,
de priorisation des congés.
Les personnes qui ont des enfants étaient prioritaires sur les personnes qui n'avaient pas d'enfants.
Alors oui,
ça peut paraître injuste,
mais du fait qu'elles étaient écrites,
ça permet d'appuyer notre décision.
Et ça nous évitait de nous justifier pendant 107 ans.
Donc c'est important d'avoir ce genre de choses pour donner un cadre.
à ta décision et que ça ne soit pas perçu comme une injustice.
Au niveau du modèle,
je te le récapitulpète avant de te donner du coup quelles sont les actions que tu peux mener aujourd'hui.
Le modèle SCARF,
c'est quoi ?
C'est que tu dois t'appuyer sur cinq leviers dans toute action de manager pour remotiver ton équipe et montrer que tu es là pour les soutenir.
Le point 1,
c'est le statut.
Le point S de SCARF,
c'est le statut social.
Ne surtout pas menacer le statut social de la personne.
Le point 2,
c'est être constant,
la certitude.
Il faut que le cerveau,
que tes collaborateurs puissent prévenir,
prédire ce qui va se passer.
Le levier numéro 3,
c'est l'autonomie.
Il faut que les personnes aient de l'autonomie,
de la liberté sur certaines façons de faire.
Le R,
le quatrième levier,
c'est relatedness,
c'est l'appartenance.
Ils doivent sentir que tu appartiens au même groupe qu'eux.
Et le point 5...
faire naître l'équité.
Toute décision doit paraître équitable.
Donc là,
je vais te proposer un exercice simple,
c'est de repenser à la dernière tension que tu as eue avec un collaborateur,
une réaction que tu as sentie un peu disproportionnée.
Et demande-toi quel est l'un des cinq leviers.
Il peut y en avoir un,
il peut y en avoir plusieurs que tu n'as pas activés.
Est-ce que c'était le statut parce que la remarque que tu as faite était publique ?
Est-ce que l'information était incomplète et du coup...
Ça a généré de l'incertitude ?
Est-ce que tu as trop cadré la méthode et du coup tu n'as pas laissé assez d'autonomie ?
Est-ce que tu avais un échange très froid et plutôt sur la défiance et la défensive qui empêchaient d'être dans le sentiment d'appartenance ?
Ou est-ce que ta décision n'était pas claire,
le critère de décision n'était pas clair et ça activait un sentiment d'injustice,
de non-équité sur ta décision ?
Une fois que tu as identifié ce levier-là,
ta deuxième action,
c'est la prochaine fois,
qu'est-ce que tu peux dire ou faire différemment pour ne pas brusquer ou démotiver cette personne-là ?
Et en fait,
je trouvais que le modèle SCARF était intéressant à te partager parce que ça te montre que la plupart des tensions que tu as dans une équipe ne viennent pas de toi tout le temps,
ni d'un manque de professionnalisme.
Ça ne veut pas dire que tu n'es pas légitime à ton poste.
Ça vient d'une réaction du cerveau de la personne en face de toi qui est là pour détecter des menaces.
Même minimes,
même involontaires,
mais en tout cas,
le cerveau,
il est là pour détecter ça.
Et donc,
ça t'aide à changer ta façon de voir les réactions de ton équipe.
Et en fait,
c'est exactement ce genre de...
posture de réflexion qu'on a dans Manager 360,
c'est de décoder un petit peu ce qui se joue vraiment dans la réaction de tes collaborateurs mais aussi dans la réaction des fois de ton N plus 1.
Et donc plutôt que de réagir toi de façon disproportionnée encore une fois et de faire un cercle un peu à la noix qui se passe,
ok,
on prend du recul,
on analyse qu'est-ce qui s'est passé,
quels sont les leviers que tu n'as pas activés,
qu'est-ce que tu as déclenché malgré toi chez l'autre,
et ça...
on le fait dans un cadre bienveillant,
dans un cocon serein,
dans Manager 360.
Donc,
si ça t'intéresse de faire Manager 360 à partir de septembre,
à la rentrée,
pour qu'on t'accompagne sur la fin de l'année 2026,
pour que tu sois vraiment sur des rails pour 2027 et avoir un entretien annuel aux petits oignons,
eh bien,
prends rendez-vous avec moi dans le lien de la description de cet épisode.
On fait un audit de ton management et on voit si Manager 360 est fait pour toi et quels sont en fait les piliers
de ton management qu'il faut travailler,
repenser ensemble.
En tout cas,
j'espère que cette série de l'été t'aura plu.
Je sais que la prochaine qui s'annonce au mois d'août va être hyper écoutée.
Ça va être une série de l'été très attendue puisqu'on va parler du modèle disque et on va faire un épisode par semaine sur chaque couleur du disque.
Ça va être génial.
Je ne le fais pas seul,
je le fais accompagné.
J'ai une experte du disque avec moi.
J'ai trop trop hâte de te proposer cette nouvelle série.
D'ici là,
je t'invite à évaluer l'épisode de podcast,
évaluer le podcast,
même feedback tout court.
Tu mets un petit pouce si tu m'écoutes sur YouTube.
Tu mets une évaluation 5 étoiles si tu es sur Spotify ou sur Deezer.
Et on se retrouve la semaine prochaine pour la nouvelle série d'été avec les profils de disques et comment manager selon le profil de disques.
Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout.
Si tu l'as apprécié,
je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles.
On se retrouve au prochain épisode pour parler Management et Leadership.