Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans le podcast
Stop à la charge mentale,
le podcast qui décode le stress et ses sources dans l'entreprise.
Chaque épisode est une opportunité de dire
Stop à la charge mentale,
une nécessité pour l'équilibre de chacun et la santé de tous.
Je suis Magali Siméon.
entrepreneur,
experte du futur du travail et maman de trois enfants.
Alors,
le stress et la charge mentale,
je connais bien.
Bonjour Gérald.
Bonjour.
Gérald,
est-ce que vous voulez bien vous présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?
Oui,
bonjour.
Et avant de me présenter,
tout d'abord,
je tiens à vous remercier de m'accorder la parole sur le sujet du bien-être au travail et sur le rôle que l'entreprise doit avoir vis-à-vis de ses collaborateurs.
C'est un sujet très important qui m'anime,
moi,
à titre personnel et professionnel depuis quelques années maintenant.
Donc,
je m'appelle Gérald,
j'ai 45 ans,
je vais parler de moi rapidement.
Je suis papa de trois filles,
bientôt marié d'ailleurs dans quelques semaines.
Ça,
c'est assez important.
Moi,
je suis ce qu'on appelle un autodidacte,
c'est-à-dire que j'ai,
pour différentes raisons,
commencé à travailler assez tôt,
voire même très tôt.
J'ai été exposé à des métiers de service et puis des métiers plutôt pénibles.
J'ai occupé tour à tour des fonctions de livreur de pizza,
barman en aéroport,
j'ai même fait de la peinture industrielle,
suspendu à une nacelle à peindre en jaune,
je m'en souviens des structures métalliques.
Et d'ailleurs c'est là que j'ai commencé à prendre conscience de la notion de bien-être au travail,
et c'est lors de cette expérience que j'ai ressenti le plus de bien-être,
et c'est là qu'on a pris le plus soin de moi pendant cette expérience,
et c'était peut-être lié à la pénibilité de l'emploi.
Toujours est-il qu'au travers de ces différentes expériences,
j'ai compris assez rapidement que la notion de bien-être au travail allait en grande partie dépendre de ma propre capacité à m'extraire quelque part de contextes professionnels difficiles et à les construire pour le point de contexte professionnel favorable pour faire naître ce bien-être.
J'ai repris des études sur le tard avec une fac de droit à Marseille et puis j'ai débuté ma carrière dans l'ARH,
c'est ce qui nous concerne aujourd'hui,
il y a un peu plus d'une dizaine d'années avec 10 ans de recrutement tout d'abord.
à la fois pour un gros cabinet,
puis j'ai monté rapidement mon propre cabinet dans le fond de la France.
J'ai développé avec une équipe où j'ai recruté,
beaucoup de recrutés,
pardon,
recrutés de fonctions de cadre dans la distribution.
J'ai plusieurs casquettes à mon actif et plusieurs casquettes d'ailleurs en parallèle.
J'ai fondé au moment du Covid une petite start-up autour de la notion d'engagement au travail de collaborateurs et de mesure du bien-être.
des collaborateurs.
C'est vrai que le sujet du bien-être des collaborateurs pour moi est vraiment au centre de mon activité depuis quelques années.
Et là,
je viens de terminer une mission de directeur des ressources humaines dans une scale-up,
une mission qui a duré un peu plus d'un an et demi,
où l'objectif a été d'organiser l'entreprise,
de la mettre en conformité avec l'ensemble de ses obligations.
que ce soit sur les relations individuelles ou collectives,
puis de bâtir une organisation scalable autour des relations collectives et individuelles,
donc aussi une organisation qui s'appuie sur l'engagement des collaborateurs et cet engagement passe par la notion de bien-être au travail.
À côté de ça,
je suis réserviste dans la sécurité civile,
je donne des cours d'art martiaux,
plein de choses au quotidien,
je suis quelqu'un de très occupé.
Vous êtes un homme complet là.
J'aime avoir des...
J'aime avoir des sujets auxquels consacrer mon énergie,
plutôt que de perdre du temps.
Alors aujourd'hui,
l'expression QVT,
QVCT,
bien-être au travail,
santé mentale,
quelle que soit la forme qu'elle prend,
est devenue un sujet presque de buzz.
Qu'est-ce que vous en pensez,
vous ?
Est-ce que c'est le rôle de l'entreprise de prendre soin ?
Ce sujet de care,
vous le voyez comment vis-à-vis de l'entreprise ?
Alors votre question,
elle est…
Alors,
elle n'est pas compliquée,
mais elle est très complexe.
Alors ça,
c'est une petite dédicace à mon DAF.
C'est une question complexe et c'est un sujet qui mérite de la granularité dans la façon dont on va l'aborder et on va le traiter.
Puis en plus,
c'est une question clivante.
C'est une question clivante parce qu'elle oppose des visions.
Oui.
De facto.
Est-ce que c'est à l'entreprise,
c'est le rôle de l'entreprise de prendre soin ou non ?
Et par opposition,
quand on ne prend pas soin,
on néglige,
on ignore,
voire on détruit.
Oui.
Donc,
quelque part,
oui,
il faut prendre soin de ses collaborateurs.
Maintenant de dire que c'est le rôle de l'entreprise de prendre soin de ses collaborateurs,
je n'en suis pas convaincu.
Je pense que c'est une de ses missions,
une des missions principales d'ailleurs de l'entreprise,
que de prendre soin de ses collaborateurs.
Mais je pense que son rôle,
son rôle principal,
l'intérêt suprême de l'entreprise,
c'est la profitabilité,
la rentabilité.
C'est parce que l'entreprise est rentable et profitable qu'elle peut réaliser,
exercer ses missions.
Alors parmi ses missions,
on va trouver aussi le rôle de prendre soin des collaborateurs.
Prendre soin des collaborateurs,
c'est les faire évoluer,
les former,
les écouter,
leur apporter un contexte professionnel dans lequel ils puissent s'épanouir.
Donc ça pour moi c'est une mission.
Ce n'est pas le rôle de l'entreprise.
C'est pour ça que je dis que la question est assez complexe et mérite de la granularité.
Mais cette notion-là repose aussi sur la conscience du dirigeant.
C'est le dirigeant qui finalement va insuffler cette culture d'entreprise.
Vous savez,
la culture d'entreprise,
c'est les habitudes de travail,
c'est les prémices qui sont issues du socle de l'entreprise en sociologie.
Le socle de l'entreprise,
c'est les prémices,
c'est la façon dont les collaborateurs ont travaillé,
communiqué,
s'exprimé,
etc.
Mais c'est aussi les normes managériales.
les directives qui sont issues de la direction.
Et quand tout ça se rend compte,
ça crée une culture d'entreprise.
Donc la confiance du dirigeant de devoir prendre soin de ses équipes est indispensable dans cette notion de mission.
Mais je ne pense pas que ça soit un rôle.
Ça devient un rôle dès lors que le dirigeant lui est investi.
de cette mission.
Si le dirigeant s'investit au travers d'une entreprise à mission,
par exemple,
au travers d'une fondation,
des choses comme ça,
ok.
Là,
ça devient le rôle de l'entreprise.
Mais l'entreprise,
aujourd'hui,
lambda,
entre guillemets,
classique,
je ne pense pas que ce soit son rôle.
Par ailleurs,
si on se pose la question du côté des collaborateurs,
maintenant on regarde un petit peu du côté des collaborateurs,
ça veut dire quoi le bien-être en entreprise ?
Quels sont les composants du bien-être ?
Il y a différentes choses qui composent ce bien-être.
Il y a le contexte de travail,
qu'est-ce qu'on me donne comme moyen pour réaliser mon travail ?
Et puis il y a le stress ressenti par le collaborateur.
Mais le stress c'est quoi en fait ?
Le stress c'est la propre perception que l'on a de soi-même dans un environnement et à un moment donné.
Alors le stress c'est la perception que j'ai de ma performance professionnelle,
de mes réalisations,
de mes relations aux autres.
C'est pour ça que je pense aussi que si on se pose la question du qu'est-ce que le bien-être et si le stress rentre comme une composante du bien-être,
la responsabilité du bien-être en entreprise repose aussi sur le collaborateur.
Voilà comment je vois les choses.
Je suis assez d'accord,
mais est-ce que vous pourriez illustrer,
c'est-à-dire finalement,
qu'est-ce que le collaborateur peut faire ?
On vit dans un monde aujourd'hui où on a l'impression,
je dirais démultiplié par les réseaux sociaux,
que les managers sont presque tous toxiques,
que la vie au travail devient compliquée pour tout le monde.
Et alors finalement,
moi je suis salariée,
qu'est-ce que je peux faire pour prendre soin de moi ?
Alors déjà,
je vais répondre avec un élément de votre question,
vous parlez de toxicité des réseaux sociaux,
en parenthèse rigolote,
je dirais couper,
déjà,
se concentrer sur soi-même.
Qu'est-ce qu'on peut faire pour ça ?
Alors concrètement…
Alors j'ai envie de dire que c'est là que la mission de l'entreprise rejoint cette obligation.
Ce qu'on peut faire,
c'est déjà peut-être un travail sur soi-même.
Alors en tant que collaborateur,
c'est ne pas être dans les pieds,
ne pas interpréter les décisions prises par les managers,
se concentrer sur son travail déjà.
Alors ça,
moi je l'ai souvent vu en tant que DRH,
en tant que consultant.
Travailler en mode projet,
c'est bien.
Travailler le collectif,
c'est bien.
Mais à un moment aussi,
c'est l'exemplarité qu'on va avoir soi-même dans sa propre façon de travailler.
C'est déjà se concentrer sur sa propre vision de son travail.
Et simplement,
qu'est-ce que j'ai fait de mieux aujourd'hui qu'hier ?
Si c'est des objectifs à court,
moyen et long terme,
alors là,
je parle plutôt d'une population cadre,
évidemment,
mais c'est déjà ça,
je pense,
se recentrer sur soi-même.
Et prendre conscience que le travail,
oui,
c'est important,
mais c'est un moyen de réalisation.
Ce n'est pas un moyen de fin pour le collaborateur.
Ça peut paraître un peu froid de la part d'un DRH,
mais absolument pas.
Je pense que c'est même prendre soin de ses collaborateurs.
que de les amener à prendre du recul sur eux-mêmes et sur leurs propres relations au travail.
Maintenant,
du côté de l'entreprise.
Je pense que c'est aussi accompagner ses collaborateurs en évitant le micro-management,
déjà par exemple,
en donnant des objectifs à atteindre,
en encourageant,
faire du feedback.
Moi,
j'ai découvert un truc fabuleux,
c'est une boîte à Marseille qui fait ça,
qui travaille principalement sur ce sujet-là,
c'est le Feedback 360.
Je trouve ça assez génial aussi.
C'est d'être en tant que manager en capacité de se faire évaluer par ses propres collaborateurs et accepter ce feedback.
Ça c'est des choses qui permettent en tant que manager de grandir et finalement d'accompagner ses collaborateurs à la hauteur de ce qu'ils attendent.
Donc c'est pas de micro-management,
c'est de feedback 360,
c'est libérer du temps.
Alors si on parle de ce que l'entreprise peut mettre en place pour accompagner ses collaborateurs justement dans leur bien-être,
au travers de la réalisation d'eux-mêmes,
je pense qu'au-delà des innovations qu'on peut retrouver aujourd'hui,
qui sont majoritairement orientées finalement professionnelles des RH,
les innovations qu'on trouve dans les ressources humaines,
on va parler de recrutement innovant,
on va parler de...
logiciels d'onboarding,
d'ATS,
on va parler de l'IA,
de plus en plus aujourd'hui.
Moi,
je pense que la vraie innovation,
en fait,
elle doit être sociale et managériale,
plus que technique.
Et je pense que la vraie innovation,
c'est accepter,
par exemple,
de donner du temps aux collaborateurs.
La semaine de quatre jours,
alors ça fait hurler des patrons,
la semaine de quatre jours,
mais la semaine de quatre jours,
c'est fabuleux.
C'est fabuleux et on l'observe dans toutes les entreprises,
enfin toutes,
je ne sais pas,
mais la majeure partie des entreprises qui mettent en place la semaine des quatre jours ne perdent pas.
en productivité horaire.
Et au contraire,
elle grimpe.
La semaine de 4 jours,
c'est donner du temps à un collaborateur pour se retrouver,
pour se recentrer,
s'occuper de sa famille,
avoir des activités.
être bien finalement en tant qu'individu.
L'entreprise,
c'est une somme d'individus.
Ça,
on le dit souvent,
mais l'entreprise,
c'est qu'une somme d'individus.
Et si on veut que ces individus se sentent bien,
et donc que l'entreprise se porte bien,
il faut donner du temps aussi en partie,
je pense,
à ses collaborateurs.
Faire du retour.
Moi,
je suis convaincu qu'un collaborateur qui a du temps pour soi,
qui peut se développer,
et qui a un retour sur son travail,
pas forcément qu'il soit positif,
mais en tous les cas,
encourageant.
Encourageant,
ça ne veut pas dire positif.
Mais qu'il y ait un retour,
une attention sur son travail,
avec des axes d'amélioration,
déjà,
c'est un grand pas,
en fait,
vers bien être au travail.
Alors,
vraiment,
100% d'accord avec vous,
et je pense,
pour avoir travaillé beaucoup dans des grands groupes,
qu'une des grandes failles du système,
c'est qu'on ne dit pas.
On peut même voir dans certaines grosses structures des salariés qu'on se passe comme des mystigueries.
On omet de dire aux salariés ce qu'ils devraient travailler et on le pousse ailleurs et il va passer de service en service sans que jamais personne ne lui ait dit tu manques d'esprit de synthèse,
il faut le travailler ou moi je l'ai vu ou tu fais trop de fautes dans tes mails
Et en fait,
très souvent dans ma carrière de manager,
quand je disais les choses à des personnes en face de moi qui avaient 45-50 ans,
dans 90% des cas,
la réponse c'était c'est la première fois qu'on me dit ça parce qu'en fait on ne dit pas et on pense qu'en ne disant pas…
on est gentil et c'est tout le contraire en fait.
Souvent,
on parle de bienveillance et moi,
c'est un sujet qui parfois m'agace un petit peu parce qu'on mélange bienveillance et outils.
La bienveillance,
si on prend le sens profond de bienveillance,
c'est simplement bien voir,
vigile,
regarder.
Bien voir,
c'est regarder ce qui se passe,
être attentif à ce qui se passe.
La bienveillance,
c'est ça.
Moi,
récemment,
j'ai été assez surpris.
Je pourrais être un peu honteux de dire ça,
mais dans un contexte professionnel,
un manager dans le cadre d'une mission qui vient me voir,
et on travaillait potentiellement sur...
sur une évolution de son poste.
Il vient me voir à un moment,
il me dit,
mais
Gérald, toi,
qu'est-ce que tu en penses ?
Est-ce que tu penses que j'ai des compétences pour le faire et qu'est-ce que je devrais améliorer pour réussir à ce poste ?
J'ai été touché en fait par sa question parce que je me suis dit,
mince,
le bonhomme a le courage quelque part de venir me voir et de me dire,
mais Gérald,
on travaille,
fiche de poste,
objectif,
etc.
Mais tu ne me dis pas toi ce que tu en penses.
Et c'était une marque de confiance formidable et le début aussi d'une relation.
plus sur la confiance.
C'est donner du temps,
s'intéresser,
donner du temps.
En synthèse,
effectivement,
le bien-être d'un collaborateur au travail,
je pense qu'aujourd'hui,
on est bien si on a une bonne perception de soi-même et si on a les outils.
Le contexte,
en tous les cas,
pourrait bien être dans le cadre du travail.
C'est avoir du temps pour soi,
c'est très important,
et avoir du retour.
Là,
on peut avoir des outils.
Et puis le temps,
il y a plein d'outils.
On a le flex office,
on a l'hybridation du travail.
Il y a plein de sujets.
Voilà.
Justement Gérald,
au sujet du télétravail,
de cette hybridation et donc du mix entre le...
le travail en présentiel et le travail en distanciel,
est-ce que vous n'avez pas un peu le sentiment qu'aujourd'hui,
on aurait une espèce de recherche de retour en arrière,
de retour à un avant qui,
moi,
de mon point de vue,
n'existe pas,
mais qui est même un peu idéalisé,
comme si le présentiel d'il y a cinq ans était une espèce de pays rêvé des relations humaines.
Et avec des patrons,
moi,
j'en entends encore,
qui disent...
faire revenir au travail quand ils veulent dire revenir au bureau.
Donc avec cette confusion entre travail,
télétravail,
présentiel,
et ce sentiment que quand je vois les gens,
ils travaillent mieux.
Qu'est-ce que vous en pensez ?
Il y a plusieurs questions dans votre question.
En fait,
il y a deux choses,
il y a deux façons.
En tous les cas,
moi,
personnellement,
j'ai deux façons de traiter ce type de problématique ou de questionnement.
J'ai deux angles d'approche.
Il y a à la fois une notion de biais et une notion de fait.
Sur la notion des biais,
c'est de se dire,
finalement,
on prend par exemple l'hybridation au télétravail.
Au-delà de la notion de ROI.
Parce qu'on peut se dire,
oui,
mais les gens chez eux,
comment on mesure leur productivité ?
Ça,
pour moi,
c'est fausse barre.
Ça se mesure extrêmement.
Je prends par exemple ce type d'objection sur la notion de l'hybridation,
la semaine de 4 jours du télétravail,
ce sont bien souvent des objections fausses barbes.
Il y a l'incapacité d'un manager ou d'un dirigeant à s'organiser lui-même et à accepter le télétravail de ses collaborateurs.
Parce que ça ne rentre pas dans sa matrice.
Parce que je me dis,
moi,
les gens chez eux,
de toute façon,
le télétravail,
ils ne bossent pas.
Ils vont faire leur machine à laver,
ils sortent le chien,
etc.
Oui,
et si on a travaillé 8 heures,
on va prendre une heure.
une heure pour sortir le chien plutôt qu'une heure et demie pour des transports en commun.
Où est le problème ?
En quoi ça pose un problème qu'un collaborateur aille mettre une machine 5 minutes en route plutôt que de passer 2 heures à la machine à café ?
Déjà,
il y a une question de biais.
Quelle perception j'ai de l'organisation du travail ?
Ensuite,
sur la notion du ROI.
Plus globalement,
le ROI est extrêmement mesurable en réalité dans les ressources humaines au travers de différents aspects.
On va parler peut-être de la formation,
il y a du ROI à mettre en place.
Si je chante mes collaborateurs sur des compétences métiers,
compétences vente,
accueil du client si on a un réseau de magasins,
production en usine,
comment je travaille ma productivité,
etc.
Le ROI,
on va le mettre en place extrêmement rapidement.
Il faut y croire un petit peu,
s'engager,
investir.
Aujourd'hui,
investir
15 ou 20 000 euros dans un programme de formation,
ce n'est pas non plus la fin du monde.
Et on va pouvoir en mesurer très rapidement.
Si on parle du ROI,
on peut aussi prendre le sujet de la rétention.
Si on fait le lien avec le ROI et le bien-être,
tiens,
le bien-être,
c'est quoi ?
Le bien-être,
c'est un collaborateur qui reste dans l'entreprise.
Parce qu'on l'a dit,
on l'a vu,
il a un feedback.
Donc,
il a une perspective,
il se projette à court,
moyen,
long terme.
C'est ça,
le feedback,
c'est je me projette.
Ensuite,
il a un contexte dans lequel il se sent bien et puis c'est quelqu'un qui est bien avec lui-même.
Parce qu'il y a du Donc,
le ROI,
le bien-être au travail,
c'est de se dire,
tiens,
si je n'investis pas sur la rétention,
rétention des collaborateurs on les remplace c'est pas un problème il part le remplace à y par c'était pas le bon collaborateur ok ok jusque là tout va bien c'est donc mesuré réellement le coût du départ d'un collaborateur non en fait beaucoup de gens il ya beaucoup d'études il ya beaucoup de choses à lire mais concrètement et très simplement c'est quoi j'ai un cadre à 5000 euros brut qui s'en va donc en charge et je suis à 6500 super brut employeur à 6500 euros ce cadre annonce qu'il souhaite partir il
est déjà désengagé
on va commencer à discuter avec lui des modalités de son départ on va prendre un mois il est sur le terrain en déplacement soit une fois deux fois il voit son manager il voit le drh voilà fondateur ou dgp importe bref allez un mois là on tombe d'accord il parle et parle en trois mois on est à
quatre mois attention quand un collaborateur a acté intellectuellement son départ il est déjà désengagé donc on a perdu quatre ans vous faites quatre fois six six ennemis 6 x 4 24 allez on a trente mille euros on a perdu trente mille euros je passe les frais annexes 1
les frais indirects les frais de déplacement et c'est donc on commence à le remplacer ça va nous prendre à peu près un mois alors coup de bol si on arrive à faire une transition on va le recruter on va voir un mois de transition et donc on reste à quatre mois et puis la personne d'ailleurs on va la forme et
3 6 mois c'est 3 6 mois un collaborateur avant qu'ils prennent son poste et qu'ils soient réellement pérennionnel un manager allez on va être optimiste en rajouter trois mois donc 4 et 3,7 on arrive à sept mois cette fois ci ce 42 allez on arrondit 45 on est à 45000 euros déjà
ça c'est que ce qu'on a perdu en termes de salaire rajouter ce qu'on a perdu en termes de business parce que ça a moins vendu ça a moins manager ça a moins produit ça a moins traité le client etc on rajoute cette perte rajouter le coût du recrutement moi combien de temps j'ai passé en tant que drh ou rrh ou chargé de recrutement est
ce que j'appelle un cabinet qui m'a pris 10 à 15 mille euros pour remplacer donc le héros est en fait si l'engagement des collaborateurs et se mesure comme ça
La rétention des collaborateurs,
elle va se mesurer comme ça.
C'est qu'aujourd'hui,
j'ai un taux de turnover.
Ce n'est pas très compliqué à calculer le taux de turnover.
Avec ce taux de turnover,
admettons,
j'ai perdu 5K dans l'année.
5 fois 5,
250.
Je suis à 300 000 euros avec les points directs dans l'année.
Est-ce que ça m'a coûté ?
Finalement.
Alors,
travailler sur la rétention du bien-être,
non,
ce n'est pas 100 de rétention.
Évidemment,
il y a toujours une part mécanique d'érosion du capital humain dans l'entreprise.
Mais il y a aussi une part qu'on peut...
qu'on peut fixer,
qu'on peut jubiler au travers de ces outils-là de la rétention et du bien-être,
tout simplement.
Mais après,
il faut y croire.
Encore une fois,
on revient à la vision du dirigeant.
Oui,
c'est vrai,
il y a la vision du dirigeant.
Il y a aussi la position du DRH,
c'est-à-dire comment est-ce qu'il inspire son dirigeant,
quelle vision il a du bien-être au travail,
quelle vision il a de la marque employeur.
Le DRH,
aujourd'hui,
doit pouvoir avoir un impact sur ces sujets-là.
Vous ne pensez pas ?
Non,
j'allais dire,
vous avez raison,
mais c'est tellement compliqué.
Vous côtoyez des DRH,
j'en côtoie.
Vous savez que 82% des DRH,
en 2022,
se déclarent au bord de l'épuisement.
82% des DRH.
Et c'est un cercle vicieux.
Il n'y a pas de collaboration entre la DRH et la DAF,
ou en tous les cas,
pas assez.
La DRH est dans une démarche où finalement,
elle fait quoi ?
Du recrutement,
de la DP,
du disciplinaire,
des payes,
etc.
On lui demande de produire sans cesse,
parce qu'on ne sait pas mesurer le travail.
Merci.
On ne lui donne pas de budget.
Et en plus,
elle navigue dans l'injonction paradoxale.
Je pense qu'à un moment,
être DRH,
c'est aussi une posture et taper du poing sur la table et dire non,
je ne suis pas d'accord.
Moi,
il m'est arrivé de dire à mon boss,
au frateur de la boîte,
non,
je ne suis pas d'accord.
Non.
Eh bien,
moi,
je ne peux pas être plus d'accord avec vous.
Et ce non,
qu'il faut savoir poser de temps en temps quand on est DRH face aux doubles contraintes et aux injonctions paradoxales que peuvent poser...
entre réduire les effectifs,
faire attention aux gens,
veiller à leur bien-être,
pas dépenser de budget.
Eh bien,
ce nom que vous posez,
Gérald,
ce sera le mot de la fin,
parce que je pense qu'une partie du changement dans les entreprises va venir de cette capacité à le poser de façon assertive dans l'entreprise et avec des propositions de solutions.
Merci.
Merci beaucoup d'avoir été avec nous aujourd'hui.
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Lili facilite la vie.
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Je vous donne rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode de
Top à la charge mentale.
Merci et à bientôt.
Merci.