Bonjour et bienvenue sur le Café sans filtre avec ton RH,
le podcast sans tabou du monde du travail d'aujourd'hui.
Je suis Jennifer Montantin,
responsable RH et coach carrière indépendante spécialisée en conduite du changement.
J'accompagne et forme ceux qui font le choix courageux d'agir pour travailler mieux en entreprise et de s'épanouir sur le plan professionnel.
Dans cet épisode,
nous allons parler argent,
pépette.
thunes,
mailles,
blés,
floues,
bref,
d'un sujet très tabou en France.
Combien gagnes-tu est la question que l'on n'aborde pas entre collègues,
qu'on évite en famille et qu'on se pose toujours à propos de son N plus 1.
Le salaire est une chose,
mais bien d'autres éléments composent une rémunération.
En effet,
le salaire ne constitue que la part individuelle fixe de la rémunération,
à laquelle il faut ajouter les éléments périphériques,
comme les avantages en nature,
les éléments variables,
comme les primes,
les éléments différés,
comme l'intéressement,
la participation ou le plan épargne-entreprise.
D'une entreprise à l'autre,
ces politiques diffèrent et s'adaptent à des contraintes économiques,
managériales,
culturelles et humaines,
qui elles-mêmes font surgir un certain nombre de questions.
Pour l'entreprise,
ces questions peuvent être « Ai-je une stratégie cohérente et attractive pour recruter,
développer,
fidéliser mes collaborateurs ? »
Ou bien...
mes salariés comprennent-ils la globalité de mon offre rémunération ?
Du côté du salarié,
il y a des interrogations légitimes comme suis-je au bon niveau de rémunération ?
L'herbe est-elle plus verte ailleurs ?
Et qu'est-ce qui est important pour moi ?
L'argent,
la reconnaissance,
le statut ?
Voici autant de questions auxquelles nous allons apporter des éléments de réponse.
Pour aborder ce sujet à la fois crispant et stratégique,
il me fallait une invitée qui réunisse à la fois une expertise sur le sujet de la rémunération et une forme d'intelligence émotionnelle encore rare sur le sujet.
Sans plus tarder,
rejoignons notre invitée,
Sandrine Dorbe,
consultante RH spécialiste en rémunération.
Bonjour Sandrine et bienvenue !
Bonjour Sandrine et bienvenue sur le podcast Café sans filtre avec ton RH.
Merci à toi de m'accueillir.
C'est rare de prendre des cafés avec des gens en ce moment,
donc j'en profite.
Tu as bien raison.
Est-ce que tu peux te présenter brièvement pour nos auditeurs ?
Oui,
alors je m'appelle Sandrine Dorbe,
je suis consultante en ressources humaines,
mais mon sujet à moi,
c'est la stratégie de rémunération.
J'ai passé plus d'une dizaine d'années en entreprise à travailler sur ces sujets.
J'avais des postes qu'on dit de compensation and benefits pour rémunération et avantages sociaux.
J'ai décidé de me lancer à mon compte il y a un an.
L'idée,
c'était de pratiquer mon métier différemment et de mettre en avant la part émotionnelle du sujet.
Donc,
j'ai créé ma société qui s'appelle Howmuch.
Howmuch,
parce que dans combien,
il y a comment.
Je prends mon bâton de pèlerin pour convaincre les entrepreneurs que la rémunération n'est pas qu'une question d'argent.
Je te rejoins là-dessus.
Alors,
j'ai une petite question pour toi.
Compend-Benn,
c'est assez nouveau en France.
Comment est-ce arrivé à ce métier ?
Un peu par hasard.
Alors certains diraient qu'il n'y a pas de hasard.
En fait,
moi,
j'ai fait des études de gestion,
plutôt orientées finances.
Je me suis spécialisée en ressources humaines parce que j'ai eu la chance de faire toutes mes études en apprentissage.
Donc j'étais sur le terrain,
je voyais un petit peu ce qu'il était possible de faire.
Et je m'identifiais plus dans les métiers de l'ARH que dans les métiers de la finance.
À la fin de mon parcours,
je me posais des questions et je me demandais comment j'allais faire pour allier ces deux champs d'expertise qui m'attiraient,
la finance et l'ARH.
Et mon directeur scientifique de l'époque m'a dit,
mais enfin Sandrine,
il y a un métier pour les gens comme vous.
ça s'appelle Compensation and Benefits
C'est comme ça que j'ai atterri là.
C'est un métier qui est relativement récent en France.
Si l'échelle comprend,
c'est l'histoire de la gestion.
En vrai,
c'est un métier qui existe depuis les années 90,
qui nous vient des États-Unis,
et qu'on retrouve surtout dans les grandes entreprises,
où on est plus habitué à se poser des questions sur la gestion de la masse salariale,
son optimisation,
et où il y a des équipérages assez conséquents pour travailler sur les différents sujets d'engagement,
et notamment de varier les outils de rémunération.
Mais ça,
on en détaillera un peu plus tard.
Oui,
on va rentrer dans le sujet un petit peu plus tard.
En tout cas,
on comprend ton métier maintenant.
Et pour pouvoir rentrer dans le sujet,
petite définition sur la politique de rémunération pourrait nous éclairer.
La politique de rémunération,
contrairement à ce qu'on pense,
ce n'est pas qu'un listing ou une suite de pratiques qu'on met en place dans l'entreprise.
Ce ne sont pas que les règles que l'on met en place dans l'entreprise.
L'image que j'aime bien donner,
c'est la politique de rémunération doit répondre à la question pourquoi.
Pourquoi est-ce que je rémunère mes salariés ?
Quels sont les comportements professionnels que je veux susciter ?
Les pratiques,
elles,
les pratiques et les règles,
vont répondre à la question comment.
La politique de rémunération,
elle doit être propre à chaque entreprise parce qu'elle est liée finalement à un contexte,
à une stratégie et à une politique générale.
D'accord,
très bien.
Donc on a le pourquoi,
le comment dans la politique de rémunération.
Et en fait,
derrière une politique de rémunération,
selon toi,
quels sont les enjeux qui se...
Qu'est-ce que tu caches derrière ?
La politique de rémunération doit avant tout s'inscrire dans une stratégie RH qui est un peu plus globale.
Et cette stratégie RH doit s'inscrire dans une stratégie d'entreprise.
L'entreprise a des objectifs.
Souvent,
les entreprises se fixent des objectifs à trois ans.
C'est vrai que par les temps qui courent,
on voit que les entreprises peuvent changer d'objectif en un an,
parce que le monde est un peu plus dynamique.
L'entreprise se fixe ses objectifs.
Ensuite,
elle se fixe une stratégie pour les atteindre.
Toutes les fonctions support dont la RH doivent ensuite fixer une stratégie pour aller dans le sens de la stratégie générale de l'entreprise.
La politique de rémunération doit s'inscrire dans ces stratégies RH.
Ça,
c'est le premier enjeu.
Et c'est aussi le premier piège,
parce que si on a une politique de rémunération qui n'évolue pas en même temps que la stratégie de l'entreprise,
on arrive à des blocages,
à une décorrélation à un moment donné des pratiques RH avec ce que l'entreprise essaye de mettre en place et ce dont elle a besoin pour le faire.
Et ça,
c'est un vrai sujet.
Effectivement,
l'entreprise évolue,
ses besoins...
aussi,
et du coup,
elle doit faire évoluer ses pratiques.
Et on n'est pas habitués,
en fait,
à faire ça.
C'est pour ça que je suis spécialisée en conduite du changement.
On n'est pas habitués à faire ça.
On ne pense pas spontanément à revoir nos politiques RH régulièrement,
parce qu'on n'en a pas l'habitude et parce qu'on ne prend pas le temps.
Les professionnels RH sont souvent sur le terrain,
les mains dans le cambouis,
avec énormément de choses à faire en assez peu de temps.
Dans ce contexte-là,
c'est plus difficile de prendre de la hauteur et de s'interroger sur ces pratiques et sur la pertinence de ce qu'on fait encore.
C'est pour ça que le rôle de consultant aujourd'hui m'intéresse,
parce que j'ai longtemps été sur le terrain avec la tête dans le guidon à me poser beaucoup moins de questions,
parce que je n'en avais pas l'opportunité.
Maintenant,
en tant que consultante,
j'aime bien avoir ce rôle-là,
justement,
de prise de recul,
de conceptualisation des choses.
Mais ce que je voulais dire,
c'était que parfois,
quand une entreprise décide de mettre en place sa politique de rémunération,
comme ses autres politiques,
à Raj d'ailleurs,
Elle prend des décisions et elle met en place des choses.
Elle ne pense pas un an après,
deux ans après,
à se dire « Ok,
est-ce que ce qu'on a mis en place,
ça nous sert encore ?
Est-ce que les comportements professionnels qui sont suscités par notre politique de rémunération ou par la gestion de carrière sont encore pertinents ?
Est-ce que notre stratégie de recrutement colle encore vraiment à ce qu'on souhaite attirer comme talent et donner comme image de l'entreprise ? »
C'est vrai que ce que tu dis,
c'est extrêmement intéressant.
Le fait de faire évoluer ces pratiques,
Le fait aussi de prendre du recul et de faire intervenir un tiers,
parce que comme tu le disais très justement,
quand on est les mains dans le cambouis avec le quotidien à gérer,
c'est une ressource incroyable d'avoir une personne de l'extérieur qui nous fait voir les choses de façon un petit peu différente.
Ce qui est intéressant avec les personnes externes,
alors ça peut être un consultant ou ça peut être un groupe de pairs,
alors je sais qu'il y a des professionnels qui se rencontrent,
soit dans des clubs d'affaires,
mais aussi dans des masterminds ou dans des groupes de co-dev.
Ce qui est intéressant quand on fait intervenir quelqu'un,
que ce soit un consultant ou pas,
pour interroger les pratiques,
c'est que cette personne,
normalement,
elle n'a pas d'intérêt direct.
C'est-à-dire que si elle dit quelque chose qui ne satisfait pas les équipes,
les exécutants j'entends,
ou la direction,
pour elle,
c'est pas grave.
Alors qu'en entreprise,
parfois,
il y a une chape de plomb sur le politique qui fait qu'on n'ose pas dire des choses qui pourraient un peu déranger ou qui seraient un peu disruptives.
et on reste finalement dans nos pratiques juste parce que...
On n'a pas eu l'opportunité de faire entrer un peu d'air frais.
Quelqu'un,
que ce soit un consultant ou un père qui vient dire
« Vous devriez peut-être évoluer dans ce sens-là parce que le marché va dans ce sens-là,
parce que finalement,
moi,
de ce que je vois de loin,
vos pratiques ne sont plus alignées avec ce que vous voulez,
ou là,
vous perdez trop de temps. »
C'est la personne qui prend peu de risques,
finalement.
Oui,
c'est ça.
La difficulté qu'on a quand on est à l'intérieur d'un groupe,
c'est de pouvoir parler librement sans pour autant se sentir menacée.
menacée.
par les opinions qu'on peut avoir.
On s'auto-censure beaucoup.
Quand on est salarié,
mais pas tellement,
c'est pas tant que salarié le problème,
c'est l'ancrage dans un collectif fort qui a un pouvoir sur nous.
Typiquement,
le salariat,
un collectif fort qui a un fort pouvoir sur nous.
Mais c'est vrai que,
même si ce n'est pas le cas dans toutes les entreprises,
j'ai constaté dans beaucoup d'entreprises,
très vite,
les gens s'auto-censurent pour correspondre à ce qu'on attend d'eux.
On n'ose pas dire les choses.
De peur de fâcher ou de passer pour un doudingue qui propose des idées un peu saugrenues.
Oui,
c'est ça.
J'aimerais comprendre maintenant à quel moment on se dit
« je dois mettre en place une politique de rémunération » .
J'ai envie de vous dire très vite,
dès le début,
dès qu'on peut.
Et ça,
que l'on soit une petite ou une grande entreprise ?
Oui.
Alors la grande entreprise,
pour le coup,
c'est plus les débuts,
si elle se pose la question quand elle a déjà grossi.
Enfin,
je pense qu'il y a le meilleur moment,
c'est dès qu'on commence à recruter des gens.
Parce que quand on commence à recruter des gens,
il faut se poser la question.
Finalement,
quand on fait sa fiche de poste et qu'on fait son petit brief pour le recrutement,
je veux telle compétence,
telle compétence,
tel profil,
finalement,
de se dire,
OK,
ces compétences et les qualités que je recherche,
qu'est-ce que je suis prêt à faire pour les développer ?
Qu'est-ce que je rémunère,
en fait ?
S'il faut rémunérer la compétence,
est-ce qu'il faut rémunérer la performance ?
Est-ce qu'on veut rémunérer la rétention,
le fait que la personne va rester ?
Est-ce qu'on veut rémunérer le collectif ?
Il y a plein de questions à se poser en tant que dirigeant.
Quelle est ma vision RH de la boîte,
finalement ?
Il faut que la politique de rémunération soit alignée avec cette vision-là.
Donc,
dès qu'on peut,
il faut se poser la question.
Après,
si on ne s'est pas posé dès le départ,
on peut toujours changer de cap.
Mais le changement,
et tu le sais mieux que moi,
avec ta casquette qu'on dit du changement,
va faire des mécontents.
Et c'est aussi pourquoi parfois,
on ne part pas dans le changement,
parce qu'on se dit « oui,
mais non,
il y a des gens qui ne vont pas être contents » .
Ben oui,
mais en fait,
il y aura toujours des gens qui ne sont pas contents.
donc parfois ça vaut le coup de prendre le risque d'en fâcher quelques-uns.
pour tenter un nouveau truc qui pourra en satisfaire beaucoup plus.
Et mettre en place...
Moi,
je vous donne un exemple.
Il y a beaucoup de petites entreprises que j'ai suivies à titre perso parce que ça m'intéresse beaucoup,
ce sont des petites entreprises,
et où j'ai accompagné un temps consultante qui,
au départ...
Elles n'ont pas pensé les choses parce que pour elles,
ce n'était pas la priorité.
Donc elles ont recruté des gens,
les ont rémunérés un peu au-dessus du marché pour les retenir.
Elles ont eu des pratiques de rémunération qui n'étaient pas pensées.
C'est-à-dire qu'elles ont donné des primes alors qu'elles n'auraient peut-être pas dû.
Elles ont fait des augmentations alors qu'elles n'auraient peut-être pas dû.
Je ne dis pas qu'il ne faut pas donner d'argent.
Je dis qu'il y a des façons de donner de l'argent.
Il y a des outils de rémunération.
En fait,
chaque outil de rémunération a sa vocation propre.
Donc quand on veut rémunérer la compétence,
donner une prime,
ce n'est pas adapté.
Quand on veut rémunérer la surperformance,
donner une augmentation,
ce n'est pas adapté.
Et donc ces entreprises-là se sont construites avec des pratiques de rémunération qui n'étaient finalement pas adaptées.
Et au moment où,
parce qu'elles ont assez grossi,
on commence à recruter un DRH ou un directeur administratif qui commence à dire « moi je veux structurer les choses » ,
là on va faire énormément de mécontents parce que toutes les personnes qui étaient là avant et qui ont avancé d'une certaine façon ne vont pas forcément se retrouver dans le nouveau modèle.
Oui,
elles ne vont pas comprendre.
Voilà.
Elles vont être frustrées et c'est peut-être ce qui peut alimenter un mécontentement et un désengagement plus global.
Donc c'est très stratégique.
Oui.
De toute façon,
tous les métiers de la RH,
et la rémunération en particulier,
mais peut-être que je dis ça parce que c'est mon métier,
on parle beaucoup en ce moment de est-ce que la RH doit être stratégique ?
Je trouve que la question est saugrenue,
parce que la RH,
elle sera bien ce qu'on veut en faire.
Si un dirigeant décide que sa fonction RH doit être stratégique,
il faut lui donner les moyens qu'elle le soit.
L'autre jour,
je voyais une personne qui se félicitait de la place stratégique que prenait la fonction ressources humaines dans les entreprises,
mais elle ne citait pour appuyer son propos.
que des éléments très opérationnels.
Elle disait,
mais la fonction RH est de plus en plus stratégique dans les entreprises.
On le voit bien en ce moment.
La gestion du télétravail,
la gestion du chômage partiel.
Oui,
non,
en fait,
c'est pas...
Oui,
c'est ça.
C'est de l'opérationnel,
c'est pas stratégique.
Par contre,
la stratégie,
on peut faire la stratégie sur ces sujets-là.
Mais finalement,
qu'est-ce qu'on veut faire de sa fonction RH ?
Est-ce qu'on veut la cantonner à quelque chose de très opérationnel et d'administratif ou est-ce qu'on veut s'en servir comme un outil,
comme un vrai levier d'engagement ?
La rémunération fait partie.
C'est aussi le cas de la gestion de carrière,
de la formation.
Et je te rejoins complètement là-dessus parce que moi,
à chaque fois que j'interviens dans une entreprise,
je me demande toujours est-ce que la fonction RH fait partie du Codir.
Si elle y est,
je me dis,
il y a de l'espoir,
voilà,
il y a la lumière au bout du tunnel.
Si elle n'y est pas,
franchement,
ça va être compliqué.
Autre jour,
j'entendais un témoignage d'une personne qui était devenue RRH.
Au départ,
c'était le bras droit du DRH de son entreprise.
Le DRH,
donc,
était au Codir.
Son DRH part à la retraite,
elle prend la relève,
mais on lui donne le titre de RRH.
Et quand on l'interroge sur cette incongruité,
pourquoi est-ce qu'elle remplace un DRH mais elle devient un RRH,
son explication est de dire « mais en fait j'étais trop jeune,
peut-être pas assez expérimentée,
ils ne voulaient pas me laisser toute la place » .
Et j'ai trouvé ça…
Là on est en plein dans le syndrome de l'imposteur,
parce qu'en pensant ça,
en s'accusant elle-même,
portant elle-même la responsabilité de ça,
elle n'a pas vu.
si on avait sorti,
si elle n'était que RH,
c'est parce qu'on voulait sortir la fonction RH du codire,
parce que le dirigeant estimait que la fonction n'était pas stratégique.
C'est ça.
Finalement,
la personne à challenger,
c'était le dirigeant,
pas forcément elle.
J'ai trouvé ça assez intéressant et révélateur d'un symptôme.
Parfois,
ça agresse un peu quand je dis ça,
mais pour moi,
le premier DRH de l'entreprise,
c'est le dirigeant.
Si le dirigeant a une vraie vision RH et des convictions RH,
il va recruter un DRH fort,
avec des idées,
et à qui il va donner les moyens ...
de développer une fonction RH stratégique.
Si le DG ne croit pas en la fonction RH,
en tout cas ne croit pas en le potentiel stratégique de la fonction RH,
il va recruter un des RH qui sera un exécutant finalement,
ou en tout cas qui sentira qu'il ne va pas trop le challenger,
pas trop l'enquiquiner avec des sujets qui pourraient l'irriter.
Et à ce moment-là,
la fonction ne sera pas stratégique.
Et parfois quand les gens me disent « mais ma RH ne sert à rien »
et ça on l'a tous beaucoup entendu,
« non mais moi dans mon entreprise,
ma RH ne sert à rien » .
Je sais que vous allez le challenger un petit peu,
mais est-ce que vraiment ta RH est une...
La personne qui tient le poste est une...
Personne qui est incompétente ?
Je ne sais pas,
je ne la connais pas.
Oui,
bien sûr,
c'est légitime.
Je vais me garder de défendre quelqu'un que je ne connais pas,
mais n'empêche,
est-ce qu'elle est incompétente ?
Ou est-ce qu'elle fait ce qu'elle peut avec ce qu'elle a ?
Et parfois,
quand les gens me détaillent à quel point leur RH est compétente,
ils me disent en filigrane que leur DG s'en fout de la RH.
Ben oui.
Peut-être que la personne à qui tu dois aller te plaindre,
ce n'est pas ta RH,
c'est ton DG.
moi aujourd'hui on n'est pas content parce qu'on veut ça et si le DG croit
croient en vos revendications et en ce que ça peut apporter,
et dire à la RH,
go,
je te laisse développer les sujets et le mettre en œuvre.
Ce que tu dis,
c'est tout à fait vrai.
Moi,
je vois deux éléments.
Il y a la partie,
effectivement,
conviction.
Il faut être convaincu que la RH,
c'est un poste stratégique.
Et il y a le côté aussi courage.
Courage,
je pense,
par rapport à cette RRH,
de dire,
écoutez,
moi,
ce poste,
je le prends comme la succession.
du DRH.
Et du coup,
j'attends les mêmes responsabilités et les mêmes engagements et la même confiance.
J'aimerais comprendre maintenant,
on a parlé tout à l'heure de grandes entreprises mais aussi de petites entreprises,
toutes les entreprises n'ont pas de responsable rémunération ou de SIRH.
Petit complément d'information concernant le SIRH.
SIRH,
ça veut dire système information ressources humaines.
C'est un outil informatique qui regroupe
plusieurs logiciels qui ont pour but de mieux gérer,
d'optimiser certains champs de la fonction
RH, comme la paye,
la formation,
le recrutement,
pour n'en citer que quelques-uns.
Comment on commence à créer une politique de rémunération quand on est une PME ?
Je vais commencer à réagir sur le SIRH.
Quand on n'a pas de SIRH,
Excel est ton meilleur ami.
D'accord.
Moi,
j'ai passé dix ans dans un grand groupe du CAC 40.
J'ai passé beaucoup plus de temps sur Excel que sur le SIRH.
D'accord.
C'est un outil qui a plein de défauts,
mais qui a aussi d'énormes qualités.
Donc,
tout le monde commence sur Excel.
Je pense que le plus important,
c'est de se construire une politique,
des pratiques et des process solides avant de s'investir dans un SIRH.
Ça,
c'est mon opinion à moi.
Parfois,
un bon fichier Excel fait très bien le taf.
Pas besoin d'ajouter trop de couches compliquées.
Oui,
simple et efficace.
Et ensuite,
quand on est une petite entreprise et qu'on n'a pas de responsable de rémunération,
je pense qu'il faut commencer à s'interroger sur ce qu'on fait en termes de pratiques RH et sur la stratégie de son entreprise.
Et peut-être de commencer à se donner l'habitude de challenger ses pratiques régulièrement,
tous les ans,
tous les deux ans,
tous les trois ans.
Certains me disent parfois que c'est compliqué par rapport aux partenaires sociaux.
Parce que les partenaires sociaux,
dans certaines entreprises,
ont un poids qui est important.
C'est vrai que chaque entreprise a son histoire et son parcours social propre.
Et donc parfois,
c'est aussi un frein de se dire,
ah oui,
mais si on bouge quelque chose,
il faut voir avec les partenaires sociaux.
En fait,
pour moi,
ce n'est pas tant un frein,
c'est une lourdeur administrative.
Donc ce n'est pas une très très bonne excuse.
Mais en tout cas,
si on commence à se donner l'habitude de se dire,
ok,
tous les ans,
tous les deux ans,
tous les trois ans,
en fonction du rythme qui est propre à chacun et à chaque stress d'endroits,
ne serait-ce que de se poser pour se dire,
est-ce que telle pratique,
a encore du sens,
je trouve ça très sain.
Et si on se rend compte que ça n'a pas trop de sens,
ça en a moins parce que la stratégie d'entreprise a évolué,
à ce moment-là,
il ne faut pas avoir peur de dire « ok,
on change » .
Il y a quelque chose que je vois de plus en plus,
que je trouve très vertueux,
ce sont les enquêtes d'entreprise.
Moi,
j'aime bien les enquêtes où on a les résultats rapidement,
avec des choses actionnables rapidement.
Il y a des enquêtes d'entreprise où on met un mois,
les salariés ont trois semaines,
un mois pour répondre sur
50 items.
Le cabinet qui gère ça va mettre trois mois à rendre les résultats.
C'est long.
Moi,
je parle vraiment d'enquêtes très précises,
un peu flash,
où on va dire aux collaborateurs,
on va poser des questions précises aux collaborateurs.
Je dis un truc comme ça,
mais en termes de...
Qu'est-ce que vous pensez de vos systèmes de rémunération ?
Est-ce que ça va ?
Est-ce que ça ne va pas ?
Si ça ne va pas,
qu'est-ce qui ne va pas ?
Si demain,
on devait changer de plan de variable,
qu'est-ce que vous proposeriez ?
C'est intéressant de se connecter un peu au terrain pour prendre le pouls.
Finalement,
les spécialistes de l'enquête me diraient qu'il faut faire attention à comment formuler les questions pour ne pas susciter trop d'attentes.
Oui,
mais là,
je schématisais un peu,
je voulais synthétiser le truc.
Mais ça,
j'y crois beaucoup.
Et le deuxième truc auquel je crois,
donc demander l'avis du terrain,
souvent,
on me dit que les gens ne sont jamais contents.
Oui,
mais si on fait les choses sans jamais rien leur dire...
Oui,
c'est sûr.
Évidemment,
ils ne vont pas être contents.
Moi-même,
je serais chonchon.
Mais il y a quelque chose qui va être de plus en plus vrai,
je pense,
aux ressources humaines.
c'est un peu provoque parce que ça peut paraître un peu bête dit comme ça
Mais c'est de considérer les gens comme des adultes.
Et moi,
je vous mets au défi,
donc tous ceux qui ont levé des yeux au ciel en entendant dire ça,
je vous mets au défi,
la prochaine fois que vous êtes au bureau et que vous affirmez quelque chose à un collaborateur,
de vous poser la question,
est-ce que je les ai considérés comme un adulte ?
Typiquement,
les politiques de rémunération sont souvent transparentes.
Ça,
c'est pas considérer les gens comme des adultes.
Et quand on me dit,
oui,
mais on peut pas donner toutes les informations aux gens parce que,
et derrière,
c'est parce que vous mettez ce que vous voulez,
déjà,
dès qu'on s'est mis à parce que,
c'est pas considérer les gens comme des adultes.
La transparence a beaucoup de vertus.
La première,
parce qu'on parlait justement des rapports avec les partenaires sociaux qui étaient plus ou moins au lieu dans les entreprises,
c'est d'enlever une partie de la légende et de la défiance.
Quand la politique est transparente,
il n'y a plus de « oui,
mais on m'a dit que… »
« oui,
mais il paraît que… »
Tout est là,
tout est posé.
Et ça,
c'est important.
Quand la politique est transparente,
c'est le collectif qui est gardien du process.
C'est-à-dire qu'une fois qu'on a publié la grille de rémunération ou les règles d'attribution d'une augmentation,
Finalement,
quand un manager est tenté de faire un petit écart,
c'est le collectif qui va dire « Non,
non,
t'as pas le droit de faire ça.
Moi,
en tant que salarié,
je sais que t'as pas le droit de le faire. »
C'est une forme de garde-fou.
Tout à fait.
Mais du coup,
c'est une co-responsabilité,
c'est que le collectif est responsable de la bonne tenue de ça.
Moi,
je crois beaucoup à ça.
Après,
quand on dit transparence,
certains qui ont entendu parler d'entreprises qui ont mis en place des politiques de rémunération complètement transparentes me disent « Mais oulala,
chez nous,
on peut pas faire ça. »
Non.
On ne peut pas être complètement transparent partout.
Il y a des entreprises qui sont extrêmement transparentes.
Les salariés ont accès à tout,
au salaire de leurs collègues,
de leurs chefs,
de leurs dirigeants,
à la tenue des comptes ou à ce qui se passe en trésorerie.
Je ne dis pas que toutes les entreprises doivent aller dans ce sens-là,
parce qu'une entreprise,
c'est aussi un collectif.
Et parfois,
un collectif n'est pas prêt à aller vers autant de transparence.
Mais il y a quand même,
entre pas du tout de transparence et une transparence totale,
le nuancier peut être hyper,
hyper large.
On peut,
ne serait-ce que...
Publiez les règles d'attribution d'une augmentation.
Dire aux gens,
le salaire peut évoluer dans tel cas,
de telle façon.
Ça dépend de la maturité aussi de l'entreprise.
Et puis,
comme tu disais,
l'idée,
c'est de régulièrement revoir les règles,
prendre de la hauteur,
se dire,
on démarre là,
et puis progressivement,
on va déplacer le curseur.
Il y a autre chose,
alors,
c'est pas un critère,
mais pour moi,
c'est un petit warning qu'il faut se mettre sur un compte d'âme,
le benchmark.
Oui,
on y vient.
Le benchmark,
moi je pense que c'est intéressant et important de regarder ce qui se fait ailleurs,
de regarder ce que font les concurrents ou ce que font les entreprises du secteur.
Mais je ne crois pas au copier-coller.
Ce n'est pas parce que le concurrent a mis en place telle pratique et qu'il cartonne que ça va marcher chez nous.
Surtout que parfois le concurrent,
en termes de ressources humaines,
ce n'est pas forcément celui qui est le plus intuitif.
Je fais un parallèle,
je vais expliquer ça tout de suite.
Par exemple,
dans l'industrie,
pendant longtemps,
le concurrent de l'industrie en recrutement d'ingénieurs,
c'était la banque.
D'accord.
Donc quand on voulait un peu benchmarker les pratiques de rémunération,
on ne regardait pas forcément,
quand on est Airbus,
on ne regardait pas forcément ce que faisait Boeing,
mais on regardait aussi un petit peu ce que faisait le secteur bancaire.
Le benchmark est intéressant,
mais il faut faire attention à ce qu'on fait des informations.
Ça permet parfois de voir les évolutions sur le marché,
de se poser des questions,
mais attention à faire du copier-coller.
Pareil par rapport au benchmark de rémunération.
Je suis pour,
je trouve que c'est très utile.
Néanmoins,
il faut faire attention à ce qu'on cherche et où on cherche.
Il y a beaucoup de cabinets qui proposent des données de rémunération.
Et pour en avoir vu quelques-uns et avoir eu des retours de beaucoup de clients de ces cabinets,
les données sont plus ou moins intéressantes en fonction du secteur.
Il y a des cabinets où on sait que pour le secteur banque,
les données vont être très intéressantes.
Des cabinets,
on sait que pour les startups,
les données vont être intéressantes.
Quand on se pose la question de partir sur l'enquête de rémunération,
il ne faut pas forcément prendre le top 3 qu'on nous cite tout le temps,
mais peut-être plus s'interroger sur,
finalement,
pour les données dont moi j'ai besoin,
il faut que j'aille dans quelle industrie ?
Là,
je reprends mon exemple de quand je suis l'industrie manufacturière,
est-ce que je dois aller voir que l'industrie manufacturière ou est-ce qu'il y a d'autres secteurs qui peuvent être intéressants ?
Et ensuite,
ne pas avoir peur de se limiter,
par exemple,
de dire dans tel cabinet,
je vais acheter les données pour tel métier.
et dans tel cabinet,
je les ai données pour tel métier.
Mixer.
On n'est pas obligé de signer avec son sang dans un seul cabinet.
On peut tout à fait mixer les approches.
Je pense que c'est quelque chose qui se réfléchit beaucoup.
Il faut prendre un peu de temps pour bien choisir le cabinet qui va nous accompagner.
Se poser des questions sur ce qu'on fait.
Ça paraît basique,
mais il y en a qui ne le font pas.
Se poser la question de,
une fois que j'ai mon benchmark,
qu'est-ce que j'en fais ?
Parce que parfois,
il y a des gens qui se posent la question du niveau de rémunération dans leur entreprise,
achètent les données de rémunération,
se comparent.
Et se disent,
mais en fait,
on ne peut pas se permettre d'augmenter les gens pour les remettre au marché,
donc on ne va rien faire.
C'est dommage,
parce que ça coûte un peu cher quand même une enquête de rémunération.
Et quelque part dans l'entreprise,
ça va se savoir qu'il y a une enquête qui a eu lieu,
et s'il n'y a rien qui est fait,
ça va susciter là aussi des attentes et des frustrations.
C'est ça qui est beau avec le sujet de la rémunération,
j'aurais pu te le dire en introduction.
Ce qui m'empassine dans ce métier-là,
c'est que c'est un métier qui est très technique.
D'ailleurs,
il y a beaucoup de mes homologues qui sont beaucoup plus techniques que je ne le suis.
C'est pour ça que beaucoup de mes homologues viennent de la finance,
et pas tant des ressources humaines,
même s'il y en a.
Mais c'est un métier qui,
contrairement aux autres métiers des ressources humaines,
va susciter une réponse.
Alors moi,
je dis réponse émotionnelle,
mais c'est un abus de langage,
ou plus pareil,
de sentiment.
Il va y avoir une réponse très forte.
Quand on met en place un plan de formation,
ou une nouvelle façon de recruter,
quelqu'un qui n'a pas d'intérêt direct va se dire « Non,
mais ça ne me concerne pas,
je m'en fous » .
Quand on touche un sujet de la rémunération,
quel qu'il soit,
même si la personne n'est pas directement impactée,
va y avoir une réponse.
Elle va trouver ça super ou nul,
ou pas adapté,
il y a quelque chose qui va se faire.
On peut être vite frustré,
on peut être content,
on peut être engagé,
on peut être déçu,
on peut être en colère,
c'est un sujet qui implique et qui fait réagir fort tout le temps.
Quoi qu'on fasse,
et c'est ces mécaniques-là qui sont hyper intéressantes à étudier.
Alors,
je continue sur un autre sujet.
En fait,
tu as fait la liaison,
parce que j'allais te dire,
pourquoi parler salaire en France,
c'est si problématique,
si tabou ?
J'enfonce une porte ouverte,
c'est culturel.
En France,
on a un sujet avec ça.
Alors,
je synthétise,
donc c'est évidemment plus complexe que ça,
mais si je devais faire une petite synthèse.
En France,
on a un héritage socio-culturel qui est basé sur deux choses très importantes.
Le premier,
c'est notre héritage chrétien,
catholique,
ou dans...
La culture catholique,
l'argent est quelque chose de problématique.
En avoir beaucoup,
c'est pas bien,
c'est même un péché de capital.
Quand on en a beaucoup,
c'est bien de le donner,
via la charité.
Tout ce qui est ostentatoire est très mal vu.
Le deuxième aspect important de notre culture,
c'est notre héritage paysan.
C'est-à-dire que la population française a longtemps été à 90%
paysanne,
rurale.
Dans cette culture-là,
avoir de l'argent est vital,
parce qu'il faut être autosuffisant.
donc avoir de l'argent
c'était vital.
Mais il ne fallait pas que ça se sache parce qu'il n'y avait pas de banque.
Les gens planquaient l'argent chez eux.
Donc,
quelqu'un qui se vantait d'avoir de l'argent prenait le risque d'être visité la nuit pour se faire voler son argent.
Donc,
en fait,
on a intégré ce truc-là de se dire montrer qu'on a trop d'argent,
c'est quand même pas bien moralement.
Et en plus,
c'est un peu dangereux parce que les gens vont avoir envie de me prendre ce que j'ai.
susciter de la jalousie,
des émotions pas très intéressantes pour nous.
Et typiquement,
quand on prend les Américains qui,
eux,
ont un héritage socioculturel qui est plus basé sur le protestantisme,
ils ont une vision très différente de l'argent.
Dans le protestantisme,
là aussi,
je synthesise,
quand on réussit professionnellement,
c'est qu'il y a une volonté divine.
On est validé.
Donc,
quelque part,
dire qu'on réussit professionnellement et qu'on a plein d'argent,
c'est de dire que ce qu'on fait est validé.
On est une bonne personne et on travaille beaucoup.
Et donc,
c'est normal qu'on ait plein d'argent.
Et à contrario,
quand les gens n'en ont pas,
c'est louche.
Finalement,
est-ce qu'ils sont si méritants que ça ?
Alors,
c'est conscientisé,
tout ça,
les gens ne le disent pas,
comme je le dis là.
Mais c'est pour ça que les Américains n'ont pas de problème à parler de l'argent,
et nous,
un peu plus.
En France,
on a ce truc aussi de se dire,
parler de notre salaire,
c'est comme si,
finalement,
on se donnait une valeur.
C'est complètement biaisé,
mais quand on donne son salaire,
on a l'impression de poser un prix sur notre tête,
alors que finalement,
on va donner la valeur à un instant T d'un ensemble de nos compétences qui ne sont pas toutes.
toutes nos compétences,
mais juste un ensemble de nos compétences,
sur le marché.
Ce qui n'est pas du tout le reflet de notre valeur en tant que personne,
mais on a ce sentiment-là.
Donc quand on donne notre salaire,
on a toujours peur d'être jugé,
d'être comparé.
Et on a un peu honte quand on a l'impression que ce qu'on vient de dire n'est pas très élevé.
Qu'est-ce que les gens vont penser de moi ?
Ils vont penser que je...
Et c'est une sphère légitime.
Et si ce qu'on dit paraît élevé,
on a un peu honte de se dire « Ouh là là,
les gens vont penser que je ne le mérite pas » .
Et c'est drôle parce que je racontais ça une fois à une cliente qui me disait « Mais non,
mais c'est pas vrai,
les gens parlent tout le temps d'argent.
Les salariés parlent tout le temps d'argent. »
Mais complètement,
les gens ne parlent que d'argent à la cantine,
quasi.
Mais par contre,
je lui dis « Mais posez-vous à une table et écoutez. »
À aucun moment,
ils parlent de leur argent.
Ils parlent de ce que l'autre a eu,
de ce qu'il paraît qu'eux,
mais ils ne parlent jamais de leur salaire.
Quand quelqu'un dit « Je veux être augmenté » ,
il ne parle pas en valeur absolue.
Il ne dit pas,
je suis à 30,
je veux passer à 35.
J'ai demandé 3 000 euros d'augmentation de mon chef,
il m'a dit non.
Je voulais une prime de 500 balles,
il m'a dit non.
Non,
on est vague.
Je trouve que je ne suis pas bien payée par rapport aux autres.
Vague.
J'ai demandé une augmentation,
on me l'a refusé.
Vague.
On n'en parle beaucoup,
mais on est vague.
Et c'est toujours très gênant le moment où quelqu'un,
finalement,
essaie de rompre le tabou en disant,
mais toi,
tu gagnes combien ?
Là,
on est un peu plus mal à l'aise.
voilà pourquoi je pense qu'en France c'est un peu compliqué de parler de rémunération
Très intéressant,
merci.
Alors en France,
nous sommes bien protégés,
mais on est aussi hyper taxés sur les salaires.
Je me pose la question de savoir,
est-ce que les salariés ont vraiment conscience des charges de rémunération pour l'employeur ?
Et si tu peux nous donner un petit exemple de charges classiques qu'on trouve sur un bulletin de salaire.
Je pense que les gens ne sont pas forcément conscients de ce que le salaire coûte.
En France...
Pour donner un ordre de grandeur,
un salarié est taxé à 20,
22%
sur son salaire.
Donc si quelqu'un gagne 1000 euros brut,
lui à la fin de son bulletin de paye,
il va lui rester 800.
Par contre,
son employeur,
lui,
va payer entre 45 et 60%
de charges en fonction de l'entreprise,
du statut,
etc.
Donc la charge sur les salaires est très lourde et les gens ne sont pas conscients de cette charge,
mais ils ne sont pas aussi assez conscients de ce que ça nous apporte.
Moi,
je suis convaincue que cette protection sociale qu'on a en France,
elle est hyper...
fortes,
hyper importantes et précieuses.
Donc il y a évidemment les sujets de santé qui sont un peu prégnants par les temps qui courent.
Il y a la protection chômage,
il y a la prévoyance.
Et ça c'est des choses...
La prévoyance c'est hyper important.
C'est,
je pense,
la chose qui est vraiment...
dont on n'a pas conscience.
Non,
et je vais te raconter une petite anecdote pour dire à quel point les gens n'en ont pas conscience.
Une personne,
c'était dans ma sphère privée,
il était payé au SMIC,
il était dans une toute petite entreprise,
il voulait gagner plus.
Donc il va voir son patron de mode,
je veux gagner plus.
La boîte ne marchait pas très bien.
Très bien.
Donc évidemment,
son patron lui a dit,
écoute,
c'est compliqué.
La discussion s'est un peu envenimée.
Son patron a essayé d'être un peu factuel et a dit,
écoute,
moi,
pour toi,
je paye en tout,
c'est un peu moins de 2000 euros.
Je paye en tout,
entre ce que je te paye à toi et ce que je paye aux URSAF,
ça fait,
on va dire,
2000 euros.
Je ne peux pas mettre plus.
Je ne peux pas,
structurellement,
je ne peux pas.
Tu vois bien,
les ventes ne rentrent pas.
Ça a fait réfléchir mon pote qui est revenu avec une contre-proposition en disant,
écoute,
moi,
ce qu'on peut faire,
c'est que je vais devenir freelance.
Si 2000,
c'est ton budget.
mois,
et bien je deviens freelance et tu vas me donner ces 2000 par mois.
Quand il m'a dit ça,
j'ai bondi au plafond,
je me suis dit tu es fou,
tu ne t'en rends pas compte,
tu seras le premier à sauter en cas de pépin et tu n'auras aucune protection.
Il me dit mais non,
mais pas du tout,
mais tu es trop cynique,
ta ta ta,
enfin peut-être un peu cynique,
mais je suis aussi pragmatique.
Donc il a fait bien,
il a bien fait ce qu'il voulait,
il s'est lancé en freelance,
ça a duré quelques mois,
la boîte a continué d'aller très mal.
Et arrive à ce qu'il va arriver,
un jour où la boîte va très mal,
comme tout dirigeant et tu vois de quoi je parle,
c'est que tu prends la liste des dépenses et tu fais un trait sur toutes les dépenses dont tu dois te passer.
Et typiquement,
le freelance,
tu te dis,
tant pis,
je ferai ça.
Et voilà comment il a perdu son emploi,
sa protection sociale.
C'était assez dingue parce que quand même,
oui,
il y a une taxation sur les salaires qui est forte,
oui,
ça pèse sur tout le monde,
mais il faut avoir conscience à la fois que c'est beaucoup et aussi que ça nous apporte quelque chose de fort qu'on a en France,
qui est un modèle qu'on ne retrouve pas partout,
partout.
C'est vrai,
c'est une vraie chance de pouvoir bénéficier de cette solidarité sociale.
Ça m'amène à te poser une autre question.
La difficulté aussi qu'on a à comprendre ce qu'on gagne,
est-ce que ça ne viendrait pas aussi des bulletins de salaire qui sont difficilement accessibles pour les gens qui ne sont pas dedans ?
Moi,
je me souviens quand je bossais en Angleterre,
mon bulletin de salaire,
c'était la moitié d'une feuille à cinq,
avec cinq à six lignes,
et puis je comprenais tout.
Pourquoi c'est si compliqué en France ?
Il y a une question de transparence.
Je pense que par rapport à l'Angleterre,
en France,
on a beaucoup de charges.
Et il faut que ces charges,
comme on les paye,
le salarié paye ses charges,
il faut qu'il ait la visibilité sur la modalité de calcul et le montant.
La lisibilité des bulletins de paye s'est améliorée.
Néanmoins,
ça reste un sujet.
Moi,
j'ai fait de la paye dans mon parcours professionnel,
ce qui m'a appris à bien lire un bulletin de paye.
Néanmoins,
j'ai appris à lire un bulletin de paye très tôt,
quand j'ai commencé à travailler,
parce que mes parents,
Ils m'ont appris à lire un bulletin de paye en me disant,
mais pourtant mes parents étaient tous les deux ouvriers,
mais en me disant,
il faut absolument apprendre à lire un bulletin de paye pour éviter que ton patron t'entourloupe.
Mais il n'empêche que très tôt,
je savais lire un bulletin de paye et ce que tout le monde ne sait pas faire,
et moi aujourd'hui,
autour de moi,
j'ai plein de potes qui parfois m'amènent leur bulletin de paye pour me poser des questions parce qu'ils ne comprennent rien.
Et plusieurs fois,
je leur dis,
mais il faut que je monte une formation parce qu'il faut que vous puissiez prendre ce sujet,
parce que je ne serai peut-être pas toujours là pour vérifier que tout va bien.
Parce que sans parler d'entourloupe...
C'était un peu pour l'anecdote,
pour la plaisanterie,
mais parfois,
il y a vraiment des erreurs de bonne foi.
Et là aussi,
il faut être un peu co-responsable,
de prendre à lire son bulletin pour identifier et éventuellement poser les questions à sa RH.
Sans lui dire,
t'as fait une erreur,
mais au moins lui dire,
écoute,
j'ai une incompréhension sur mon bulletin,
est-ce que tu peux m'expliquer ?
Il y a quand même deux choses qu'il faut vérifier.
Moi,
je regarde toujours le brut en haut du bulletin,
finalement.
Oui.
Parce que si il y a une ligne en plus,
avec justement un chiffre en moins...
est-ce qu'on est d'accord avec ce chiffre ou pas et le net à payer tous les mois et là aussi ça paraît une personne autour de moi m'amène ses bulletins ne comprend pas,
on regarde ensemble son taux d'imposition avait changé,
ce qui était une erreur donc voilà,
mais mine de rien de repérer ça rapidement pour informer les autorités compétentes et régler ce qu'elles devaient régler,
c'est important de s'interroger sur ce qu'on gagne et je pense aussi en tant que salarié c'est important de s'y intéresser je pense que c'est intéressant,
et là je pense à mes parents mais ne serait-ce que pour se protéger quelque part
d'erreurs qu'il pourrait y avoir.
Effectivement,
il y a cet aspect-là,
et puis aussi le côté de se dire « je suis apaisée parce que je sais que ce qui est sur mon bulletin est bon ou faux » .
On ne me cache pas des choses.
Exactement.
Là,
avec tout ce qui s'est passé ces derniers mois,
avec le chômage partiel,
les compensations,
certains bulletins de paie étaient quand même un petit peu plus compliqués à lire.
Et c'est vrai que quand on a son salaire brut,
moins la retenue pour chômage partiel,
plus le complément que l'employeur va pouvoir verser,
J'ai vu des bulletins où,
en plus,
il y avait une retenue d'absence,
où la personne avait été en maladie,
plus un paiement de l'apprentissage.
Et du coup,
ça inquiète un peu.
Il y a eu du mieux,
quand même,
sur la lisibilité des bulletins de paye.
Néanmoins,
parfois,
je me demande s'il ne faudrait pas former les salariés à dire,
voilà,
comment est-ce que vous pouvez lire vos bulletins de paye ?
Je pense que ça serait du temps bien investi.
Alors,
la question que j'aimerais te poser maintenant,
c'est,
quel est l'élément sur lequel les entreprises ne misent pas assez pour optimiser la rémunération ?
À mon sens,
c'est vraiment l'épargne salariale.
Quand on parle d'intéressement,
par exemple,
certains lèvent un peu les yeux au ciel en disant « Non,
mais ça,
c'est pas très intéressant,
parce qu'on ne me le verse pas tout de suite,
parce que c'est bloqué sur un compte,
parce que de toute façon,
c'est versé une fois par an. »
En fait,
ça peut être autre chose,
l'intéressement.
Il y a des entreprises,
parce que leur cycle de vie le permet,
qui mettent en place un intéressement qui est versé trimestriellement ou semestriellement.
C'est des entreprises qui communiquent énormément sur leur accord d'intéressement,
où les salariés ont accès facilement à l'information de comment
se construit cette prime d'intéressement.
Et quand je dis ça,
il ne s'agit pas de mettre sur l'intranet l'accord d'intéressement,
mais d'avoir un petit mémo,
une note qui explique rapidement comment est-ce qu'on en arrive là,
comment est-ce que cette formule marche,
quels sont les leviers de l'entreprise pour actionner ou pas le versement.
Ça permet que chacun sache sur quoi cette rémunération variable est indexée,
vraiment.
parce que quand on demande aux gens,
ils disent non mais c'est les résultats,
ça veut rien dire les résultats enfin si ça peut vouloir dire quelque chose mais ça ne fait pas une formule un résultat et ça peut reconnecter les gens au cycle de production d'entreprise et surtout si après on a des versements qui sont pas forcément annuels et je discutais avec une personne qui est dans une entreprise l'industrie agroalimentaire
80% de non-cadres sont sur des postes d'ouvriers qualifiés avec Merci.
peu de perspectives d'évolution de carrière et donc de salaire.
Typiquement,
dans cette entreprise,
l'intéressement joue un rôle hyper important.
Il communique beaucoup dessus pour que les gens comprennent comment il fonctionne.
Il est versé trimestriellement.
La plupart des gens font le choix de se le faire payer,
plutôt que de l'épargner.
Et du coup,
pour eux,
on pourrait me dire,
oui,
maintenant,
c'est plus l'épargne salariale.
L'outil,
à la base,
c'est l'épargne salariale.
Maintenant,
si les gens y trouvent du sens parce qu'ils ont un versement tout de suite pour soutenir leur consommation,
moi,
je suis OK avec ça.
Si le résultat,
c'est que les personnes se le font payer tout de suite pour en faire ce qu'elles veulent et investir dans ce qu'elles veulent,
et qu'elles y trouvent du sens dans leur travail au quotidien,
puisque la chaîne de montage marche bien,
parce qu'on vend bien,
on aura un intéressement intéressant.
Pour moi,
c'est ok,
là on a réussi.
Donc c'est un levier intéressant et sur lequel il faut communiquer.
Beaucoup.
Moi je pense qu'il y a beaucoup de communication,
beaucoup de pédagogie,
et aussi sur les fonds sur lesquels on place l'intéressement.
Souvent,
c'est quand même imbitable.
Et il y a des entreprises qui ont fait des gros progrès,
des entreprises qui gèrent les fonds d'intéressement,
qui ont fait des gros progrès et d'énormes efforts là-dessus.
Ou quand mes clients me demandent,
je conseille d'aller voir ce type d'entreprise-là parce qu'on voit que ces entreprises sont l'incarnation,
qu'on peut faire l'intéressement quelque chose de moderne,
d'utile et qui vraiment va susciter l'engagement au quotidien.
Hyper intéressant ce que tu dis.
Ça fait résonner en moi cette réflexion que je me fais de temps en temps.
c'est que culturellement
trouve que dans notre éducation,
il manque cette part d'éducation financière qui manque cruellement et qui fait qu'au moment de parler rémunération,
les gens sont dans cette espèce d'émotion,
de peur,
de stupeur.
Le manque de visibilité sur ces sujets-là et de compréhension fait que ça crée de la tension là où on n'en a pas forcément besoin.
Et surtout que parfois,
alors le manque d'éducation financière,
je suis tout à fait d'accord,
parfois même,
on joue de ça.
Il y a des entreprises qui,
parce qu'elles ne veulent pas miner le moral des équipes ou
pas fâcher les investisseurs,
ou encore moins fâcher les investisseurs,
je pense,
au marché,
qui ont une communication qui est volontairement optimiste sur leurs résultats financiers,
quand bien même ceux-ci ne seraient pas foufous.
Et ça,
je l'ai vu dans plein d'entreprises,
des très grosses comme des petites,
où on a le dirigeant qui va faire une présentation des résultats financiers en expliquant bien,
même dans un contexte compliqué de crise,
que les résultats ne sont pas trop mal,
que la casse a été limitée,
que les objectifs ne sont pas atteints,
mais
On veut avoir une communication financière optimiste.
Et après ça,
on va avoir un discours sur la rémunération qui est un discours de restriction,
d'économie.
Et les salariés ne comprennent pas.
D'ailleurs,
je repense à ma cliente qui me disait qu'ils en parlent tout le temps.
Et je l'invite de nouveau à l'exposer à la cantine.
Parce que les gens parlent de ça.
Les gens se disent,
et dans toutes les entreprises par lesquelles je suis passée ou je l'ai constaté,
ils se disent,
mais comment ça,
les résultats sont bons ?
Pourquoi est-ce qu'on n'est pas augmenté ?
Quelqu'un qui a l'éducation financière et qui est un peu cynique,
On pourrait dire,
non mais moi j'étais dans la salle,
j'ai vu les résultats,
ils sont pas bons.
Il a été très optimiste parce qu'il voulait pas nous mettre un coup de mou.
Mais en vrai,
les résultats sont pas bons.
Mais la communication fait que là aussi,
on nous prend un peu pour des enfants.
C'est comme si on disait à un enfant,
mais ça va aller,
ça va aller,
ça va aller.
Par contre,
tout doux sur les desserts.
L'image est pas jolie,
vous m'excuserez,
mais...
Mais elle est marquante.
Et du coup,
c'est ça qui joue aussi dans la frustration qu'il peut y avoir sur les politiques de rémunération parfois.
On ne comprend pas,
il y a une dissonance.
Et les problèmes en rémunération,
souvent,
c'est des problèmes de dissonance cognitive.
On dit un message,
la direction promeut un message,
la direction ou l'ARH,
et dans les pratiques,
on a l'extrême inverse.
Donc on ne comprend pas,
et quand on ne comprend pas,
on est un peu chonchon.
Alors la période des augmentations en entreprise est souvent un moment de frustration pour certains salariés qui n'auront pas l'augmentation qu'ils attendent depuis un petit moment.
C'est aussi,
du côté du manager,
un moment de stress.
parce qu'il sera amené à faire des choix qui,
parfois,
sont compliqués.
Du coup,
la question que j'ai envie de te poser,
c'est comment préparer au mieux ces rendez-vous qui sont importants pour la vie du collaborateur et de l'entreprise ?
Alors déjà,
il faut bien les préparer,
et qu'on soit le manager ou qu'on soit le salarié.
Parfois,
je vois des salariés qui attendent de voir ce que le manager va dire et qui réagiront sur le coup,
ce qui n'est pas la bonne chose à faire parce que souvent,
sur le coup,
on réagit au coup de l'émotion.
de la déception,
de la colère ou d'un sentiment d'injustice par rapport à ce qu'on pourrait nous dire.
Ce type de sentiments ne sont pas toujours les meilleurs conseillers.
Donc qu'on soit le manager ou qu'on soit le salarié,
il faut les préparer.
Dans l'entretien,
on sait,
même s'il y a des entreprises qui ont la fantaisie d'affirmer que dans l'entretien annuel,
on ne parlera pas de rémunération.
En vrai,
on en parlera et c'est pas...
Là aussi,
je reviens à mon truc,
c'est pas prendre les gens pour des adultes que de leur interdire d'évoquer tel ou tel sujet parce que ça nous fâche.
Bref,
on va en parler,
donc il faut se préparer.
Donc en tant que manager,
je dirais à quoi est-ce qu'on peut s'attendre ?
Comment est-ce que je dois réagir si la personne me demande une augmentation ?
Côté salarié,
je dirais est-ce qu'il faut demander une augmentation ou pas ?
Et pour ça,
pour revenir à la base,
l'augmentation de salaire,
elle s'appuie sur l'augmentation des compétences.
Un poste qui a évolué ou la personne a eu une évolution de compétences,
oui,
là,
potentiellement,
elle serait éligible à une augmentation.
Je n'ai pas dit qu'elle doit l'avoir,
mais au moins,
elle est légitime à demander.
Et donc ça,
ça se documente.
Quand on est salarié et qu'on se dit « je veux demander d'augmentation » ,
il faut peut-être rappeler à son manager.
qu'il y a eu une augmentation des compétences et que l'entreprise est très contente de ces compétences qui ont évolué.
Quand on recrute quelqu'un sur une fiche de poste,
on le recrute pour un certain nombre de compétences.
Quand ces compétences évoluent et servent le poste et l'entreprise,
à ce moment-là,
oui,
on est légitime de dire « je ne veux pas avoir une augmentation » .
Par contre,
si on a eu plutôt une performance,
une surperformance,
là,
ce qu'il faut aller chercher,
c'est plutôt une prime.
Et alors,
quand on est le salarié,
il faut se préparer à ça.
Et donc,
pareil,
se préparer à rappeler.
au manager,
ses performances,
ce qui s'est passé en année,
qu'est-ce qu'on a réalisé,
quels étaient les objectifs et qu'est-ce qu'on a fait en plus.
Et quand on est manager,
se préparer à se dire « Ok,
s'il me demande une augmentation,
est-ce que je suis ok avec ça ou pas ?
S'il me demande une prime par rapport à ce que moi j'ai vu de ce réel,
est-ce que je suis ok avec ça ou pas ? »
Pendant l'entretien,
de part et d'autre,
de garder la tête froide et de toujours s'appuyer sur des faits.
Quand quelqu'un dit quelque chose,
le manager qui va dire
« Je ne suis pas pour l'augmentation,
pourquoi ? »
Oui,
parce que je trouve que tes compétences n'ont pas augmenté.
« Ah bon ?
Parce que moi,
je me suis rendu compte,
de mon point de vue,
ma réalité à moi,
c'est ça.
Qu'est-ce que t'en penses ? »
Toujours envoyer la balle à l'autre,
toujours sur de la contextualisation et des faits.
Oui,
être factuel,
je te rejoins absolument là-dessus.
C'est la base.
Un exemple que j'aime bien donner en formation,
augmentation ou prime.
Je prends l'exemple d'un service comptable où on a trois comptables.
Il y en a un qui part en arrêt maladie longtemps.
Donc là,
sa charge de travail est répartie sur ses deux collègues.
À la fin de l'année,
il revient,
il reprend son poste,
qui reprend ses dossiers.
Les deux collègues vont voir le manager en disant,
ok,
Je veux de l'argent.
Alors,
spontanément,
les gens demandent plus souvent des augmentations.
Le manager doit se poser la question de est-ce que cette surcharge de travail a entraîné un élargissement des compétences ?
Typiquement,
si le collègue qu'il fallait remplacer gérait des dossiers qu'on n'avait pas l'habitude de gérer,
notamment,
alors quand on est comptable,
ça peut être un autre champ de la comptabilité,
une autre tâche qu'on ne faisait pas du tout,
ou aller sur des sujets un peu plus sociaux,
et que maintenant que le collègue a repris ses dossiers,
toutes ses compétences vont être mises en oeuvre dans le poste,
oui,
clairement,
augmentation.
Mais si une fois que le collègue a repris ses dossiers,
le poste revient dans l'état qu'il était avant la surcharge,
à ce moment-là,
non,
pas d'augmentation.
Par contre,
clairement,
prime,
il y a eu surcharge,
la personne a donné plus.
Augmentation,
prime,
il faut bien réfléchir comment on se positionne.
Et bien expliquer pourquoi est-ce qu'on donne l'un et pas l'autre.
Et toujours faire un peu de pédagogie.
Pendant l'entretien,
garder la tête froide le plus possible,
même si parfois on peut entendre des choses qui sont un peu raides.
Pour ceux qui ont été formés à la communication non-violente,
c'est un challenge,
mais...
Essayez de rester le plus factuel et le plus calme possible.
Des fois,
je dis aux gens,
vous ferez la gueule après.
Une fois qu'on a terminé l'entretien,
si on n'est pas satisfait,
je conseille de rester sur l'insatisfaction.
Si on voit que ça fait une heure qu'on entretient,
qu'on n'obtient pas ce qu'on veut,
qu'on soit manager ou salarié,
il faut arrêter.
Au bout d'un moment,
il y a un moment où on le sent.
On est partagé entre l'envie de clore un sujet pour passer à un autre sujet,
mais il y a un moment où on sent qu'on n'obtiendra pas ce qu'on veut.
Donc là,
à ce moment-là,
je vais pouvoir arrêter.
et rester,
clore l'entretien sur là-dessus.
Voilà,
on n'a pas trouvé d'accord.
Dire à la personne,
je ne suis pas satisfait,
on n'a pas trouvé d'accord,
on va en reparler,
on laisse passer la nuit,
et on y retourne le lendemain en disant à la personne,
écoute,
j'ai repensé à ce qu'on s'est dit,
je ne suis pas satisfait,
et proposer autre chose.
C'est-à-dire que,
typiquement,
là je donne un exemple,
ça paraît un peu facile,
mais un collaborateur à qui on a refusé d'augmentation parce qu'on prétend qu'il n'y a pas de budget ou autre.
Il a le droit de faire la gueule,
il a le droit d'être déçu,
il a le droit d'être frustré.
Donc ce n'est pas parce que le manager ne comprend pas qu'on doit nier ce droit.
Non,
on a le droit de faire la gueule et d'être frustré.
Mais par contre,
le lendemain,
il faut retourner et dire à la personne,
écoute,
j'y ai repensé et je ne reste pas d'accord,
je ne suis pas satisfait de ce qui s'est passé.
Par contre,
j'ai pensé à d'autres trucs.
Est-ce que c'est pas le moment d'avoir une évolution de carrière ?
De penser au coup d'après ?
ou même quand le manager va faire des reproches basées sur les compétences,
en disant « Écoute,
moi,
je ne veux pas t'augmenter parce que ta perception de la compétence est celle-ci,
mais moi,
je pense que tu n'es pas allé jusque-là » ,
dire au manager « Écoute,
moi,
je veux continuer à n'être pas d'accord,
parce que c'est sa réalité. »
Par contre,
maintenant,
comment est-ce que moi,
je veux...
évoluer au moins dans le domaine du salariat.
Comment est-ce qu'on m'amène là ?
Maintenant que tu as acté,
que je n'avais pas bien maîtrisé telle compétence,
comment est-ce que l'entreprise m'accompagne pour que...
Oui,
se tourner vers l'avenir.
Et à ce moment-là,
c'est un peu remettre le manager face à ses responsabilités aussi,
de se dire,
OK,
le manager est aussi là pour développer les compétences de ses collaborateurs,
donc qu'est-ce qu'on fait pour que j'évolue ?
C'est très intéressant ce que tu dis,
parce que la difficulté qu'on a sur le terrain,
c'est que beaucoup de managers arrivent à des postes de managers
par rapport à une expertise et pas par rapport à des qualités humaines.
Et du coup,
c'est un peu compliqué de faire passer ce message.
On y arrive,
mais c'est vrai qu'il faut prendre en compte cet élément-là.
D'amener les managers à développer cette compétence qui est de développer leurs équipes.
Plus globalement,
je dirais,
il faut qu'on apprenne à écouter,
qu'on soit manager ou...
Manager,
c'est...
C'est plus stratégique pour l'entreprise,
mais dans ce sens,
l'entreprise est responsable de sa posture.
Donc il faut que l'entreprise forme le manager déjà à l'écoute,
et ça c'est pas donné à tout le monde.
Donc il faut pouvoir former les gens à l'écoute.
Moi j'aime beaucoup la communication non-violente.
Alors pour ceux qui connaissent pas,
il s'agit pas de communiquer sans se balancer des objets à travers la figure,
mais c'est plus une façon finalement de communiquer en comprenant ce qui se passe en nous,
quand quelque chose nous énerve,
de dire ok ça m'énerve,
ça m'énerve parce que ça va toucher tel corps sensible chez moi qui est un irritant.
Mais je vais l'accepter,
et en l'acceptant,
alors c'est un exercice,
on arrive à rester calme et à garder un dialogue serein,
ou en tout cas constructif,
avec la personne en face.
Je trouve que c'est un outil qui est hyper puissant,
après ça demande beaucoup,
ça demande de la formation et de la pratique,
mais je pense que c'est un outil qui est intéressant à mettre en place en entreprise,
pour aider les managers justement à garder un dialogue le plus apaisé,
en tout cas le plus objectif possible,
parce que c'est ça l'enjeu finalement,
c'est de rester objectif.
Quand on s'énerve ou qu'on envoie ses cas de vérité à son salarié ou à son manager,
on n'a abouti à rien.
À part sur le coup,
on se décharge.
Ça reste instantané.
Ça peut faire une bonne histoire à raconter aux copains,
mais en vrai,
on n'obtiendra rien.
Moi,
je crois vraiment que c'est l'objectivité et la co-construction qui fera qu'on pourra,
à un moment donné,
avoir ce qu'on veut.
Donc voilà ce que je pense.
Oui,
je te rejoins.
Et pour nos auditeurs,
moi,
je les invite à lire le livre
« Les mots sont des fenêtres,
ou bien ce sont des murs » ,
qui,
justement,
reprend vraiment les grands principes de la CNV.
Tout à fait.
Voilà,
je dirais,
pour me resynthétiser un peu,
si j'ai rien oublié,
mais se préparer,
écouter,
rester objectif et contre-proposer.
D'accord.
Alors là,
on a un super plan d'attaque.
Une autre question,
tu y as répondu partiellement,
mais j'aimerais qu'on aille un petit peu plus loin,
c'est de savoir,
prime collective,
prime individuelle,
où est-ce qu'on met le curseur ?
Alors,
ça dépend de l'entreprise.
Ça dépend vraiment de l'entreprise.
Et je reviens à mes comportements professionnels qu'on veut susciter.
En fonction de sa stratégie,
de ce qu'on veut mettre en place et du niveau de collaboration qu'on veut entre les équipes,
le curseur,
il ne va pas être le même.
Il y a des entreprises où c'est que l'individuel et ça marche bien pour eux parce que leur modèle est basé là-dessus et ça va.
Il y a d'autres entreprises qui promeuvent au maximum le collectif.
Et c'est OK.
Il y a un exemple qui commence à être connu.
Il y a des entreprises,
notamment Alan.
Assurance ?
Oui.
C'est toujours étonnant parce que ce n'est pas un secteur qui est connu pour faire preuve de beaucoup d'innovation.
Néanmoins,
Alan a décidé,
parmi plein d'autres sujets RH qui sont assez innovants chez eux,
de dire que les commerciaux n'ont pas de variables directement par rapport à leur vente.
Ils n'ont pas de variables individuelles.
L'idée derrière tout ça,
c'est un peu de se dire qu'un commercial est peut-être très bon,
mais s'il vend son produit,
c'est peut-être parce que le produit est bon,
c'est parce que le support est bon,
c'est parce que le service d'après-vente est bon,
c'est parce que l'ensemble de l'entreprise a œuvré pour que le commercial puisse travailler.
correctement et vendre un produit qui coule.
Hyper novateur.
Du coup,
pourquoi est-ce que le commercial,
il aurait une grosse prime sur un produit qui a été conceptualisé et qui est entretenu par d'autres ?
Alors,
ils ont un accord d'intéressement qui est très intéressant,
qui promeut vraiment l'entraide entre les équipes,
le collectif.
C'est au-delà de la rémunération,
c'est une culture d'entreprise.
Sandrine,
petite question d'actualité.
En ce moment,
le télétravail fait partie...
de notre quotidien.
Je voudrais savoir,
est-ce que le fait de passer à ce mode de fonctionnement a un impact sur la rémunération ?
Ça peut,
il y a plusieurs niveaux.
Il y a des entreprises qui,
même avant la crise,
avaient mis en place du télétravail et qui proposaient aux salariés une compensation par rapport à ce télétravail sous forme de petites primes journalières qui qui était là pour couvrir l'électricité,
l'Internet.
De ce que j'avais vu dans les entreprises,
ça allait de 5 à 9 euros par jour télétravaillé.
D'accord.
Donc il y a ce type de dispositif qui avait été mis en place même avant la crise.
Par contre,
pendant la crise,
il y a d'autres choses qui sont apparues.
Des entreprises ont décidé de subventionner de l'équipement,
de proposer aux gens,
soit sous forme de primes,
soit sous forme de subventions,
d'acheter du matériel,
donc d'acheter un deuxième écran,
d'acheter un fauteuil,
d'acheter ce genre de choses.
J'ai vu une entreprise qui proposait un remboursement à hauteur de 300 euros.
Et donc,
il faut que les gens achètent ce dont ils ont le plus besoin,
soit un deuxième écran,
soit une chaise,
soit un meuble.
Il y a ce genre de choses.
Et là,
il y a de plus en plus de sociétés qui se posent la question de la subvention du nomadisme.
Le nomadisme,
je ne sais pas si c'est le bon terme,
parce que le monde change et les mots changent avec.
Mais il y a des entreprises qui sont de plus en plus en télétravail et qui vont garder ce mode de fonctionnement-là,
même quand on aura le droit de se réunir sans masque.
Donc,
il y a des gens qui aussi font le choix de sortir de l'urbanisme,
des zones très urbaines,
pour aller un peu plus loin,
à la compagnie.
La question que j'ai envie de se poser c'est
Est-ce qu'on doit subventionner ça ?
Est-ce qu'on doit se dire,
vous allez revenir deux jours par semaine,
est-ce que c'est l'entreprise qui va payer l'hôtel,
est-ce que c'est l'entreprise qui va payer les billets de train qui sont hors abonnement ?
Parce que les abonnements de train doivent être pris en charge à 50%,
mais même,
est-ce qu'on prend en charge tout le train ?
Est-ce qu'on prend en charge le train exceptionnel ?
Il y a des choses qui se font,
il y a des entreprises aussi qui avaient dans leur politique de rémunération une prime liée au coût de la vie.
Il y a des villes en France qui sont parties.
particulièrement chères,
là je pense à Lyon et Paris,
et j'ai eu des entreprises qui avaient des primes pour les gens qui habitaient dans ces villes-là.
Entreprises qui étaient dans plusieurs villes,
et quand on était à Paris ou à Lyon,
on avait une prime en tout cas.
Finalement,
quand des gens décident de partir,
qu'est-ce qu'on fait ?
Est-ce qu'on recalcule le coût de la vie ?
Parce que finalement,
il y a d'autres villes qui prennent beaucoup de valeur,
moi je pensais à Nantes en l'occurrence.
Est-ce qu'on décide régulièrement de recalculer le coût de la vie dans les zones urbaines ?
Est-ce qu'on dit on arrête parce que finalement on laisse l'opportunité aux gens de faire ce qu'ils veulent ?
Là je pense à ça,
parce qu'une entreprise que j'ai vue il n'y a pas longtemps se pose la question.
Eux ils sont entre Paris et Nantes et ils vont garder le télétravail très très fort.
D'accord.
Du coup les gens ne seront plus contraints entre guillemets par leur activité professionnelle de rester dans des zones urbaines à un coût de la vie élevé.
Du coup qu'est-ce qu'on fait ?
On le garde ou pas finalement quand la personne a le choix ?
Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse.
Il n'y a que la stratégie de l'entreprise qui pourra apporter un début de réponse.
Mais il y a plein de sujets pour du télétravail.
Complètement.
Non,
mais c'est vrai que ça pose plein de questions.
Et on est au début de quelque chose de nouveau.
Donc,
affaire à suivre.
Il y a encore beaucoup de choses à construire.
Complètement.
J'enchaîne sur une question qui m'intéresse plus à titre individuel.
Comment négocier au mieux son salaire à l'embauche ?
Alors,
j'avoue que c'est une question...
dont des professionnels du recrutement répondraient sûrement mieux,
en tout cas plus dans le détail.
Il y a quelque chose que j'encourage beaucoup à faire,
notamment quand l'entreprise ne répond pas aux prétentions qu'on a.
On dit à l'entreprise,
moi je vais te payer de temps,
et finalement l'entreprise propose un petit peu moins.
Donc les gens sont un peu frustrés,
un peu déçus.
Commencer une collaboration comme ça,
ce n'est pas fou,
mais n'empêche que ça arrive très souvent.
En fait,
demander pourquoi.
Et ce n'est pas être agressif,
que dire ok,
j'entends,
je remercie,
je vais réfléchir.
Par contre,
pourquoi est-ce qu'on a ce niveau-là ?
à quel niveau est l'équipe ?
Est-ce qu'il y a d'autres choses qui vont venir compléter ou pas le package ?
Comment est-ce que vous envisagez les politiques de rémunération ?
Comment les salaires,
ils évoluent par la suite ?
Moi,
je ne trouve pas ça indécent.
Je trouve ça plutôt même intéressant plutôt que de rester sur une frustration qui est juste un non.
Et c'est là aussi dans une idée où on considère les collaborateurs et les futurs collaborateurs comme des adultes.
Tu me dis non,
ben non.
Oui,
non,
ça ne suffit pas.
Non,
ça ne suffit pas.
Je suis pas ton gosse à qui tu dis non Maintenant tu me dis non
Pourquoi on peut en discuter par curiosité Avant de prendre ma décision Il y a un truc que je dis souvent
On ne dit jamais oui tout de suite
J'ai vu beaucoup de cas Où prendre une journée pour réfléchir Parfois on me dit oui mais j'ai peur Que parce que je prends le temps de réfléchir Ils disent non mais prendre 24h pour réfléchir
Quand on s'engage sur un job
C'est quand même pas indécent Et c'est plutôt cohérent et...
Moi,
j'ai vu des cas où les personnes parfois s'emballent,
elles disent oui,
oui,
je veux y aller.
Et puis,
de l'autre côté,
elles disent mince,
je n'ai pas envie.
C'est dommage d'avoir dit oui tout de suite,
parce que maintenant que tu as dit oui,
si tu dois retourner les voir pour parler de tes doutes et renouer le dialogue,
la qualité n'est pas folle.
Donc,
il faut toujours dire oui,
écoutez,
je vous remercie.
posez des questions si on en a parce qu'on n'est pas satisfait
Prendre 24 heures pour réfléchir,
c'est pas vrai,
de revenir le lendemain,
justement,
avec soit des questions complémentaires,
soit des doutes à lever.
Ça ne veut pas dire qu'on va dire non,
de prendre le temps de réfléchir,
mais c'est de laisser décanter le sujet,
et là aussi,
je parle d'objectivité,
et de compréhension de ce qui se passe.
Quand on est dans un processus de recrutement,
c'est aussi beaucoup de stress,
et quand on nous fait une proposition,
qu'elle soit bonne ou mauvaise,
il va y avoir quelque chose,
une émulation qui va se passer,
et qui va obscurcir un petit peu notre jugement.
Donc de laisser retomber ça,
et donc
prendre le sujet au calme le lendemain matin pour se dire,
ok,
est-ce que j'ai encore des questions,
est-ce que j'ai des doutes ou pas ?
C'est mieux pour tout le monde,
pour le salarié,
je suis vrai que comme pour l'entreprise.
Exactement,
parce que si on se trouve après avec un salarié qui est finalement frustré d'avoir dit oui,
c'est pas évident à gérer derrière non plus.
Non,
et la frustration va se voir,
ça va se voir très vite.
Un recrutement,
et là aussi je suis pas la meilleure placée,
mais c'est assez connu en RH,
mais le recrutement ça coûte cher.
Ça coûte pas cher qu'en euros,
ça coûte cher en process.
Donc le candidat,
il a rencontré,
enfin,
On a mis l'annonce,
on l'a sélectionnée,
l'ARH l'a rencontrée,
potentiellement il a rencontré des opérationnels.
Ça a bouffé un temps fou.
Pour qu'il n'arrive que trois mois après la validation de son profil,
pour qu'au final il fasse la tronche parce qu'il a un peu déjà frustré des pratiques d'ARH de l'entreprise,
c'est une perte de temps vraiment pour tout le monde.
Et c'est dommage,
là aussi on parle de marque employeur.
Je rebondis sur ce que tu viens de dire.
Ce qui est aussi intéressant pour les personnes qui sont dans cette situation-là,
c'est de se dire
que vous n'êtes pas le petit salarié qui a besoin.
L'entreprise a aussi besoin de vos compétences.
Donc,
mettez ça en perspective et ça vous permettra de prendre la décision la plus juste pour vous comme pour l'entreprise.
Eh bien,
on a fait un super tour du monde de la rémunération.
Merci beaucoup,
Sandrine.
Merci à toi.
Le temps d'un café,
nous sommes passés dans les coulisses de la rémunération en entreprise.
Nous avons brisé cette forme d'opacité qui gangrène la relation entreprise-salarié-manager pour faire la lumière sur deux réalités.
La première est que la rémunération répond au jeu de l'offre et de la demande du marché du travail en constante mutation.
Et pour cette raison,
l'entreprise doit régulièrement faire preuve de pédagogie et de transparence sur la...
cohérence de son système de rémunération et sur ses besoins en matière de compétences.
Deuxième point,
la rémunération est un devoir de l'entreprise qui va bien au-delà du chèque à la fin du mois.
Il est un message fort au niveau managérial,
sociétal et un moyen extrêmement puissant de rendre tangibles et cohérentes les valeurs de la marque employeur,
notamment sur les sujets d'égalité des salaires entre les hommes et les femmes.
Je pense aussi
qu'il s'agit pour chaque salarié de s'interroger sur ce qui est important dans sa relation au travail et de comment sa rétribution est gagnée.
Est-ce que c'est dans la douleur,
dans la frustration,
l'anxiété ou bien au contraire,
dans la bienveillance et l'optimisme ?
Les systèmes de rémunération justes ont cette caractéristique d'apaiser et de rendre responsables les collaborateurs.
Je vous laisse me dire si c'est le cas dans votre entreprise.
Je tiens à remercier notre invité.
Sandrine Dorbe,
fondatrice de Howmuch pour ses précieux conseils et sa transparence.
Je vous félicite,
vous auditeurs,
pour avoir investi du temps dans le futur de votre entreprise et de votre vie pro.
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