Forcément tu peux pas décharger une énergie négative avec les gens avec lesquels tu travailles,
sinon ils vont absorber ça et c'est fichu quoi.
Et ça de toute façon c'est pas dans les études qu'on t'apprend ça.
Tout le monde n'est pas en capacité de diriger pour cette raison là.
J'imagine qu'à ce moment là il y a quand même une petite tempête un peu.
Comment tu sors aussi de ça ?
Comment tu grandis ?
Et la capacité d'embarquement c'est quand tu dis un truc,
même si c'est une connerie,
les gens te suivent.
C'est carrément ça.
Il y a plein de gens qui prennent des décisions à la con et qui sont suivis.
Avant de commencer cet épisode,
je voulais vous parler de notre sponsor
Sage, acteur majeur des outils comptables et financiers à destination des cabinets,
des PPE,
PME et grandes entreprises.
Avec Sage,
vous avez l'assurance d'avoir une boîte et des outils qui fonctionnent.
Je discutais avec l'un de ses présidents qui me disait
Sage, c'est un moteur solide et robuste.
Donc,
si vous souhaitez planifier une démo avec eux,
allez directement en description de cet épisode.
Sur ce,
je vous laisse place à notre échange.
Salut et bienvenue dans un nouvel épisode du podcast Ligue des chiffres.
J'espère que vous allez bien pour aujourd'hui une nouvelle masterclass avec un invité.
Il s'appelle Grégoire Bisson.
Il est directeur général exécutif
France chez
BDO.
BDO c'est un réseau international,
mais en France c'est 2100 collabs,
à peu près un CA de 210 millions,
45 bureaux.
Aujourd'hui on va parler sur ce cabinet qu'on appelle plutôt comme une firme.
Pluridisciplinaire ?
Tout à fait,
c'est une firme pluridisciplinaire.
Et puis,
on va parler aussi de ton parcours,
ton histoire.
C'est singulier,
tu viens des quartiers.
Moi aussi,
je viens aussi des quartiers.
J'ai grandi dans le 9-3,
dans le 93 à l'époque.
Je ne veux surtout pas faire de clichés,
pas du tout,
mon cher Grégoire.
Mais c'est pour comprendre aussi un peu que l'expertise comptable,
c'est aussi un ascenseur social.
Et j'aimerais comprendre pourquoi,
comment ça se fait que tu es arrivé dans cette profession et comment tu es arrivé au poste que tu es aujourd'hui.
Tu as des responsabilités,
mais en échangeant un petit peu aussi en amont,
je peux comprendre que...
Tu as musclé un jeu tout au long de ton histoire qui a fait que tu as eu des bonnes rencontres.
Le fait de t'être sorti de ta zone de confort.
Pour arriver là où t'es,
on attaque,
masterclass sur la psychologie,
j'aimerais bien,
le management,
ce serait cool.
Et puis c'est parti,
Grégoire,
bienvenue sur le podcast.
Écoute,
merci de t'en accueillir en tout cas.
Avec plaisir.
Est-ce que tu peux te présenter pour tous les auditeurs qui ne te connaissent pas ?
Alors tu m'as déjà pas mal présenté,
mais je suis Grégoire Bisson,
je suis expert comptable de formation.
Aujourd'hui,
j'occupe le poste de directeur général de
BDO France.
Voilà,
que dire d'autre,
j'ai 47 ans.
J'ai du mal à le dire.
C'est ça,
ça bloque.
Ça bloque.
Depuis quelques jours,
ça bloque.
Qu'est-ce qui t'a donné envie d'aller dans cette profession ?
C'est quoi ton histoire du début ?
Comme tu l'as dit,
en fait,
moi,
je viens des quartiers d'États-Unis,
d'accord,
à Lyon.
Un quartier assez proche de Vénitieux.
Et donc,
j'ai grandi dans ces quartiers-là et j'étais assez suiveur.
Et mes parents,
au bout d'un moment,
ont souhaité me sortir des quartiers pour me mettre dans le privé.
Parce qu'ils voyaient que ça pouvait un peu partir en vrille.
Quand je suis allé dans le privé,
j'ai eu énormément de frustration.
Parce que je voyais les gamins qui partaient en week-end à des endroits où je n'avais pas accès.
Donc j'ai eu une certaine frustration.
Moi,
je me suis dit,
jamais.
Moi aussi,
je ne pourrai y aller plus tard.
Donc je me suis un petit peu battu pour ça.
Je me suis fondé là-dessus.
Dans mon parcours.
Comment tu découvres sur le fait que tu vois les copains,
ils partent en week-end,
c'est stylé pour eux,
toi ça l'est un peu moins,
comment tu découvres la filière compte à gestion ?
Et qu'est-ce qui te dit que dans cette partie-là,
tu vas y trouver ton compte et répondre à ce besoin ?
Alors déjà,
scolairement,
j'étais quand même pas très bon.
Voilà,
donc tu vois,
jusqu'en troisième,
je galère,
d'ailleurs je redouble ma troisième.
Je redouble ma troisième,
je passe en seconde et malgré le redoublement,
je suis toujours dans la difficulté.
Toujours dans la difficulté,
j'ai du mal à comprendre ce qu'on me raconte.
Et là,
je me rends compte qu'en fait,
je ne réfléchis pas,
en tout cas comme les autres.
Je ne sais pas l'identifier.
Et tu vois,
je suis vraiment dans la difficulté et même à me dire,
mais putain,
qu'est-ce que tu vas faire,
t'as dit quoi ?
Et le truc commence comme ça.
Et là,
coup de bol,
je prends une option qui s'appelait gestion droit.
Et voilà,
tout est super simple parce que tout est logique,
donc il n'y a même pas besoin de réfléchir.
Et donc,
je me dis,
tiens,
ça c'est peut-être la voie à suivre.
En plus,
comme c'était un métier qui se voulait essentiellement aux techniques,
je me suis dit,
bon,
c'est simple,
c'est technique.
Et en plus,
tu vas pouvoir faire ta vie,
c'est pas trop mal rémunéré,
expert comptable.
Donc,
a priori,
ça va être sécurisé et je me lance dans le truc comme ça.
Tu commences par un bêtise comptable ?
Oui.
Du coup,
t'es quel type d'étudiant ?
Parce que juste avant,
tu dis que t'étais pas très bon à l'école.
Et là,
est-ce que t'y arrives ?
Est-ce que tu excelles ?
Est-ce que t'es moyen ?
C'est quoi un peu ta vie d'étudiant à ce moment-là ?
Déjà,
une fois que j'ai passé mon bac,
je me dis quand même que là,
il faut un petit peu sortir les doigts.
Parce que là,
t'es quand même engagé sur ton avenir.
Donc finalement,
je me mets à beaucoup plus bosser quand même.
Mais surtout,
c'est que plus le temps passe et plus j'ai des facilités.
En fait,
c'est la pyramide inversée.
C'est-à-dire que beaucoup de difficultés au collège,
beaucoup de difficultés au lycée,
même pour aller jusqu'au bac,
même si j'ai plus de facilité à partir de la première et la terminale.
Et puis le BTS,
assez facile.
Le DESCF,
encore plus facile.
Et le DESCF,
ça roule.
C'est marrant.
En fait,
j'ai vu tout l'inverse.
Alors que les gens,
au fur et à mesure qu'ils avancent,
souvent ça devient plus galère.
Oui,
c'est ça.
Et tu prends du plaisir dans les études ?
Absolument pas.
Ok ?
Oh non,
ça me fait chier.
Mais j'ai pas le choix.
Non,
je n'ai pas le choix.
Je suis obligé d'avancer.
Je sais que de toute façon,
il n'y a que le travail qui va faire les choses.
Et puis,
moi,
j'ai quand même toujours pour objectif de m'en sortir,
d'être différent et donc d'avoir accès.
Parce que quand j'étais à cette époque-là,
je voulais devenir effectivement expert comptable.
Ce qui était plus vrai par la suite.
Ok.
Donc,
dès que tu commences tes études,
tu te dis que tu vas aller au bout parce que tu as la sensation que c'est ça qui va te rendre heureux,
sortir de ton histoire.
C'est ça qui va permettre de créer ma vie.
Ok.
Tu fais ça en alternance ou en initial direct ?
Alors non,
ça c'est rigolo parce que je voulais le faire.
justement pour des considérations financières.
Et puis un de mes cousins de l'époque,
qui était prof à la fac,
m'a dit Oh c'est une connerie,
si tu fais ça,
tu n'iras jamais au bout,
donc surtout ne fais pas ça Alors je ne sais pas si c'était un bon conseil ou un mauvais conseil,
en tout cas je l'écoutais,
donc je n'ai pas fait ça.
Par contre,
tu vois,
je bossais à partir du
DSCF, je bossais le lundi,
le mardi,
le mercredi,
le jeudi matin,
j'allais en cours le jeudi,
vendredi et samedi.
Donc tu as fait sur la partie alternance sur...
Non,
c'était pas vraiment de l'alternance,
c'était que les cours étaient prévus comme ça à la fac de Lyon.
Et du coup,
moi je bossais pour pouvoir financer le reste.
Ok.
Comment tu rentres dans ta première expérience professionnelle en cabinet ?
Ça ressemble à quoi ?
C'est quoi les premières personnes que tu rencontres ?
C'est quoi ta première vie ?
C'est quand même dans un monde,
j'allais dire,
excuse-moi...
un peu ancien et donc peut-être avec une culture du travail à la dure,
tu vois,
en mode c'est comme ça et c'est normal.
Moi j'ai travaillé en cabinet pendant un an,
c'était comme ça et pour moi c'était normal.
Alors moi j'ai toujours eu du bol parce qu'en fait,
tu vois,
dans tous les cabinets où je suis passé,
j'ai toujours eu la chance d'avoir un mentor.
Et donc je rentre par hasard dans un cabinet qui était rattaché à RSM à l'époque,
à Lyon,
qui s'appelait CC Conseil.
Et je rencontre un expert comptable qui était plutôt jeune,
il avait un peu moins de la trentaine à l'époque.
Super sympa,
super dynamique,
s'appelait Jean-Michel Ray,
il s'appelait toujours en l'air.
Voilà,
et on commence à bosser ensemble,
et on bosse ensemble le tchoua pendant trois ans.
Et après,
comme tout le monde sait,
après trois ans d'expérience,
ça en vient un peu de tourner.
Et puis je croise.
en soirée des potes,
un de mes potes me dit si tu as envie d'apprendre à bosser viens chez nous tu vas comprendre ce que c'est.
Et là donc je me laisse tenter par l'aventure et je rejoins un autre cabinet qui s'appelait à l'époque HLB UFCO où là c'est mon premier,
mon second mentor finalement qui était Gérard Albreuil,
voilà qui m'a vraiment fabriqué techniquement,
j'ai bossé avec lui pendant sept ans et puis au bout de sept ans une envie d'une autre expérience et puis
Ma femme était de Valence,
du coup,
pour plein de raisons,
on décide de quitter la région lyonnaise pour aller s'installer à Valence.
Et c'est là où c'est rigolo,
c'est qu'à ce moment-là,
je ne veux surtout pas être diplômé expert comptable,
parce que là,
j'avais eu mon DUSF,
mais je n'avais pas passé mon diplôme.
Donc,
je vais à Valence pour surtout pas être expert comptable,
ne pas prendre de responsabilités,
ça c'était super important pour moi,
et finalement avoir une vie plutôt peinard et tranquille.
Tu arrives à atteindre cet objectif ?
Quand tu arrives,
donc tu fais quand même 7 ans,
tu fais quoi pendant 7 ans ?
Tu fais de l'expertise comptable,
tu fais que de l'audit,
toi,
à la base ?
Non,
je suis...
Tu perds bonne ?
Ouais,
pendant ces 7 ans-là,
je fais beaucoup de grands comptes.
Alors,
grands comptes,
c'est de grosses PME plutôt,
très grosses PME,
avec un portefeuille 60% audit,
40% expertise comptable,
mais vraiment sur des grosses boutiques.
Pas du tout adapté TPE.
C'est comme ça que ça commence l'histoire.
Quand je débarquais à Valence...
L'idée générale de rejoindre un cabinet qui s'appelait à l'époque Sovec,
qui est aujourd'hui Bédour-en-Alpes,
je rejoins ce cabinet pour l'objectif de structurer l'audit.
Parce qu'à l'époque,
ils n'étaient pas spécialisés,
donc ils étaient en pleine spécialisation dans le domaine du juridique et fiscal,
domaine comptable,
domaine social et audit.
Et donc,
je vais à Valence pour structurer le métier de l'audit.
Et pourquoi tu vas,
tu arrives à trouver un job de structuration alors que tu as bossé dans la production pendant 7 ans juste avant ?
Attention,
quand je dis structuration,
c'est que je produis également.
C'est que j'organise le service audit à la sauce un peu plus grand compte.
C'est ça mon job.
Parce que les dossiers à l'époque étaient suivis par des équipes qui faisaient aussi de l'expertise.
qui ne répondait pas à toutes les normes.
Et donc,
je suis embauché pour normer à l'intégralité des dossiers,
les produire,
les conduire.
Avec,
à l'époque,
une collaboratrice,
parce que c'était un petit portefeuille,
donc on était deux.
Et comment tu évolues ?
Parce qu'en discutant off,
tu fais quand même des évolutions.
Qu'est-ce qui se passe là-dedans ?
C'est important de cette expérience pour toi.
Alors,
moi,
je rentre en 2007 dans cette boîte.
Et en fait,
il y avait deux experts comptables.
Un qui avait à l'époque une quarantaine d'années et puis l'autre qui avait mon âge.
Et d'ailleurs c'est pour ça qu'il m'embauche,
c'est que moi j'ai aucune volonté de devenir expert comptable,
donc ça tombait bien.
Comme ça,
il y a quand même des critères pour être associé en termes d'effectifs versus le nombre d'associés.
Donc,
je rentre dans cette dynamique-là.
Et en fait,
deux ans après mon entrée,
un des jeunes associés,
enfin le jeune,
le plus jeune,
celui qui a mon âge en tout cas,
nous annonce son départ pour un big.
Donc,
tremblement de terre.
David,
mon ancien de l'époque,
m'invite au resto.
Et là,
tremblement de terre,
c'est le mot qu'il utilisait.
C'est un tremblement de terre,
Philippe nous quitte.
Puis il me regarde avec des yeux un peu rouges.
Ce mec fait 90 kg,
fort caractère,
en train de se décomposer devant moi.
Il me regarde et me dit Et toi,
qu'est-ce que tu fais ?
Je regarde avec des rosés,
je dis
J'ai signé avec la boîte.
J'apprécie beaucoup Philippe.
Et tu vois là,
Je me sens épris d'une envie de le rassurer.
C'était quoi la relation que tu avais avec lui au quotidien ?
Toi,
tu avais ton portefeuille.
Comment tu échangeais ?
Pourquoi il t'invite,
toi spécifiquement ?
Qu'est-ce qui fait que finalement,
il décharge un peu à toi ?
Il essaye de trouver une solution ?
En fait,
c'est la confiance.
C'est-à-dire que je produisais un certain nombre de ces dossiers qui m'avaient délayé.
Je pense qu'il avait trouvé en moi quelqu'un de confiance.
Puis à l'époque,
dans le bureau,
c'était quand même une boutique de 20 personnes.
Donc t'as pas non plus
50 personnes vers qui te retourner.
Donc à vrai dire,
à l'époque on était deux.
Et puis le choix s'est porté sur moi par affinité,
c'est une question de personnes,
c'est tout.
Et moi,
au cours de ce resto,
je réfléchis pas trop.
J'ai surtout envie de le rassurer,
je lui dis comme ça,
on va sortir les deux du cul et on va faire le job.
Et comme je te disais tout à l'heure,
en rentrant du restaurant dans la voiture,
je me dis,
mais...
Ah oui,
tu n'as quand même pas trop réfléchi parce que tu fais que de l'audit dans la boîte.
Là,
il va falloir que tu reprennes un portefeuille de TPE.
Ce qui n'est quand même pas simple.
Tu ne connais aucun client.
Et en plus,
t'es pas diplômé.
T'as pas bien réfléchi.
Donc,
le truc commence comme ça.
Et donc,
moi,
déjà,
c'est hors de question qu'on signe mes dossiers.
Donc,
je passe mon diplôme.
Coup de bol,
je l'ai directement.
Derrière,
j'ai pas forcément le niveau.
J'ai même pas les compétences pour pouvoir assumer techniquement tous les dossiers.
Mais par contre,
moi,
ce que j'aimais vraiment,
c'est qu'on avait une équipe en qui il y avait pleinement confiance,
qui était quand même
plutôt des gens seniors et du coup,
c'est ce que je leur dis,
j'ai le besoin de vous,
parce que certes il y a une tâche qui m'est confiée de reprendre le job mais sans vous je ne peux pas faire grand chose et donc on va se répartir les tâches c'est à dire que moi,
je vais gérer l'aspect relation pour rentrer dans la vie des clients pour les comprendre et puis vous,
vous allez assumer les sujets techniques et puis en même temps,
moi je vais me former à ça comme ça je rattraperai mon retard et puis quand j'aurai l'intégralité du film on sera tous dans le confort.
Comment les collaborateurs existants parce que
Ça faisait aussi certainement plus longtemps qu'ils étaient là que toi.
Comment ils prennent la nouvelle,
le fait que toi tu viens prendre des responsabilités ?
Est-ce qu'ils le prennent bien ?
Est-ce qu'ils ont confiance en toi ?
Comment ça se passe ?
Alors moi je ne sais pas ce qu'ils avaient en tête.
Ce que je peux te dire,
c'est moi ce que j'avais en tête à l'époque.
Moi mon souci à l'époque c'était de te dire comment je vais adopter une posture différente parce qu'en fait on partageait pour certains le même bureau et sincèrement du jour au lendemain.
Je prends mes bagages et je les fous dans un grand bureau.
Qu'est-ce qu'il fait ?
Et donc,
je me dis à ce moment-là,
il faut quand même marquer,
il faudra.
marquer une certaine forme d'autorité un jour,
mais il faut que ça se fasse naturellement,
parce que tu ne peux pas avoir une rupture de style.
C'est clair.
Et l'exercice est compliqué,
et à l'époque,
je me dis,
de toute façon,
cette autorité,
elle ne doit être que naturelle,
elle viendra par la prise de compétence,
la confiance que tu vas créer avec eux,
et le fait de t'élever.
pour pouvoir les accompagner.
Et donc,
je ne fais pas de petites crises existentielles de chef à l'époque.
Je me dis surtout que j'ai besoin d'eux.
Mais en tout cas,
j'essayais de me rallier à eux pour qu'on ait un combat commun et pouvoir grandir tous ensemble.
Et toi,
tu te formes en parallèle au management un peu ?
Tu essaies de te documenter là-dessus ?
Non,
pas à cette époque.
Ouais.
Tu le dis comme ça.
Non,
à cette époque,
je ne suis pas là-dedans.
Parce qu'à cette époque,
je suis pris dans ce tourbillon.
Il faut gérer une situation.
Donc,
en fait,
on est en mode situation de crise.
Donc c'est surtout de l'huile de coude à bosser tous les week-ends,
à rentrer dans tous les dossiers,
à revoir des sujets techniques que je ne maîtrise pas.
Parce que moi encore une fois j'étais en décalage complet avec la nature de la clientèle que j'avais à superviser.
Entre temps on avait embauché celui qui deviendra plus tard mon associé,
Vincent,
avec qui je partage toujours la gestion du bureau,
qui est un mec assez exceptionnel aussi.
Et on s'est bien trouvé.
tempérament complètement différent,
mais qui lui qui avait repris du coup mon portefeuille d'audit.
Voilà un petit peu les choses,
comment ça s'est passé.
Et toi,
tu prends du plaisir à ce moment-là ?
Je ne sais pas,
j'ai l'impression qu'on ne se connaît pas,
tu vois,
mais j'apprends à te découvrir et en savoir un peu plus sur toi.
Au moment où on enregistre,
on a quand même discuté un petit peu en amont.
J'ai la sensation que tu aimes bien un peu le chaos,
tu aimes bien travailler fort.
Ouais,
en fait,
c'est dans la douleur que je me suis construit à chaque fois.
Et avec toi qui tapes,
effectivement.
Parce que là,
on s'est arrêté à cette première étape,
mais à chaque étape,
ça s'est fait dans la...
Dans la douleur,
je pense que t'es obligé d'être un petit peu en mode dégradé pour te dépasser.
Ouais,
ouais.
Ça c'est obligatoire.
J'ai quand même une petite question,
parce que dans la vraie vie,
toutes les histoires ne sont pas forcément toujours belles ou éclatées,
si je peux le dire comme ça.
Comment on se sépare d'un associé ?
Ça se passe comment pour des personnes qui ne savent pas ?
Est-ce qu'il y a des papiers juridiques à faire ?
Est-ce que...
Tu parles de quoi ?
Du départ de...
Ouais,
par exemple,
pour le mec qui est parti de chez Mazin.
Je pense que ça peut arriver dans n'importe quel cabinet en France,
tu vois.
Bah,
comment on se sépare ?
De toute façon,
je dirais que là,
t'as deux façons de se séparer.
Là,
à l'occurrence,
c'était un choix de sa part.
Donc,
tu sais,
moi,
c'est comme les clients.
À un moment donné,
le mec qui est pas bien,
ou la personne qui veut aller voir ailleurs,
bon,
bah,
qu'est-ce que tu veux faire ?
ça s'impose à toi et de toute façon s'il est plus motivé ça sert à rien de vouloir le garder parce qu'en fait c'est peine perdue.
On n'a pas forcément toutes les clés tout le temps.
Ouais c'est clair.
Donc là en l'occurrence à l'époque voilà ça servait même à rien d'aller tenter,
enfin moi déjà j'étais pas en position pour le faire mais ça servait à rien de tenter,
j'ai l'héritage de le retenir.
Après ce que je pense aujourd'hui c'est que moi j'ai de la facilité à
Il faut quand même avoir cette capacité à aborder tous ces sujets.
Pourquoi ?
Parce que dans ton job,
tu dois te sentir bien.
Et si tu sens que quelqu'un n'est pas bien,
il faut quand même avoir cette capacité à lui adresser le sujet.
Et de dire,
voilà,
à un moment donné,
si ça ne fonctionne pas entre toi et moi,
c'est pas grave,
on a une relation,
c'est pas réussite ou échec.
C'est pas blanc ou noir,
une relation,
c'est ça fonctionne,
ça fonctionne moins bien,
et à un moment donné,
voilà,
il faut savoir couper,
parce qu'on n'a qu'une vie,
et pour être heureux,
quoi.
Donc moi,
j'ai pas de problème à discuter de ces sujets-là,
même avec des personnes que j'ai en interne,
sur des personnes qui sont amenées à partir ou que je vois mal à l'aise.
J'ai pas de problème à...
C'est le sujet en disant,
voilà,
je ne te sens pas bien,
si tu n'es pas bien,
voilà,
si je peux faire quelque chose,
je vais le faire,
je vais mettre tout en œuvre,
mais il y a des moments où en fait tu t'aperçois que tu es arrivé au limite,
et quand toi en tant que manager,
Tu n'as plus d'action possible pour améliorer le quotidien de cette personne.
C'est dur ce que je vais dire,
mais c'est de ton devoir de lui proposer de se libérer.
En plus,
aujourd'hui,
tu as plein d'outils qui permettent de faciliter la séparation.
Mais je pense que le devoir du manager,
ce n'est pas seulement les choses positives,
c'est aussi de savoir dire les choses difficiles.
Et c'est là où les mecs se révèlent des vrais managers.
Ouais parce qu'en fait mettre un peu les problèmes sous le tapis à un moment donné tu te les reprends dans la gueule un jour.
Ouais c'est clair.
En fait de toute façon en terme de management quand t'as une merde qui te tombe sur la gueule,
si tu la gères pas correctement tu gagnes juste du temps.
Généralement,
tu vois,
le tapis prend un peu de hauteur,
puis après,
ça explose.
Tu vises,
tu vois.
Ouais.
Donc,
c'est sûr que,
non,
je pense qu'il ne faut pas avoir peur d'aborder les sujets,
même les plus délicats.
Mais comment tu fais concrètement ?
Tu vois,
par exemple,
je ne sais pas,
tu as un collab,
je ne sais pas,
je prendrais un cas d'usage vraiment...
Le plus cliché possible,
il ne faut rien,
il n'est pas impliqué,
il n'a pas envie,
il traîne la patte,
les clients ne sont pas satisfaits.
Déjà quand tu vas le voir,
il y a un truc qui n'est pas à faire.
Tu connais le tu qui tue non ?
Non.
C'est d'avoir de l'humour de valeur sur la personne.
Oui j'en vois.
Déjà c'est le premier truc.
Et moi dans ma manière de m'adresser aux gens...
je leur exprime mon ressenti ou le ressenti des autres.
Parce que ça en fait c'est pas critiquable.
Ouais c'est ce que tu ressens toi.
Tu peux pas critiquer si je te dis voilà,
moi le sentiment que j'ai aujourd'hui,
c'est que tu es pas impliqué,
c'est que tu n'es pas heureux,
c'est que tu ne satisfais pas tes clients.
Et d'ailleurs j'ai des retours.
Ouais est-ce que tu peux me partager ça ?
Quel est le problème ?
Est-ce que tu te sens bien ?
Est-ce que t'es heureux de te lever le matin ?
Est-ce que c'est ta vocation de faire ce job ?
Qu'est-ce qui te pose problème ?
dans ton quotidien.
Et ensuite,
tu le laisses parler.
Et après,
tu as une technique,
le rebond.
Tu sais,
il ne faut jamais lâcher tant qu'il ne t'a pas donné.
Parce que c'est compliqué d'évoquer ces sujets-là.
Ah bah c'est clair.
Tant qu'il ne t'a pas lâché la réponse,
tu continues.
Mais je ne comprends pas quand tu me dis ça,
tu grattes,
tu grattes jusqu'à voir.
Parce que la plupart du temps,
les gens,
quand ils ont eu des problèmes...
il te donne le symptôme.
Ok ?
Il ne te donne pas le mal profond.
Et c'est à toi de trouver le mal profond pour traiter ce mal.
Une fois que tu as identifié ce mal,
soit tu as les remèdes,
tu as des actions à mener,
mais il y a des fois,
en fait,
il n'y a plus d'actions à mener.
Tu vois,
le cas que j'ai en tête le plus compliqué qu'il y a à gérer,
sincèrement,
c'est les cas de burn-out.
Alors que ce soit la cause professionnelle ou des causes qui soient indépendantes ou des fois le mix des deux,
parce que la plupart du temps il y a un mix des deux.
C'est les cas qui sont les plus compliqués parce que dans le cas d'un retour de burn-out,
à peu près dans 90% des cas tu ne prends jamais la bonne solution parce qu'en fait il n'y en a pas.
Et c'est vraiment là où il faut être vraiment accroché parce que soit quand les personnes rentrent...
tu les remets dans leur poste parce que tu ne veux pas leur enlever leur attribut,
et dans ce cas-là,
ils vont se recramer.
Soit tu vas réévaluer le poste,
réorganiser,
leur proposer des aménagements,
et on va avoir l'impression que tu leur arraches un bras parce que tu enlèves des prérogatives.
Ces cas-là,
c'est ce qu'il y a de plus compliqué.
Les cas qui sont conflictuels,
ce ne sont pas des cas qui sont compliqués.
Amorcer un échange est compliqué,
mais les traiter n'est pas compliqué.
Et comment toi tu le vis d'un point de vue émotionnel ?
Tu sais,
il faut avoir quand même le courage.
Des fois,
peut-être qu'il y a des gens qui ne sont pas contents,
ils vont te faire des critiques,
ils vont peut-être avoir un jugement sur même ta manière de faire,
tu vois.
Ouais,
c'est...
Comment te répondre ?
En fait,
ça dépend des cas.
J'ai des cas qui sont complètement dépassionnés.
Et j'ai des cas qui sont un peu plus passionnés,
c'est sûr que quand tu vois c'est des gens avec qui tu as bossé pendant de nombreuses années,
c'est pas évident d'aborder ces sujets mais si ces personnes te connaissent profondément,
t'as pas de risque,
t'as pas de crainte d'être transparent,
il faut juste bien choisir tes mots pour t'adresser à eux.
Et comme tu les connais depuis longtemps,
tu connais quand même leur profil,
c'est comme ils fonctionnent et tu sais qu'il y a des choses.
Voilà,
qui sont à évoquer,
puis des choses qui ne sont pas à évoquer.
Et ton job,
c'est quand même de les apaiser,
quoi.
Et d'apaiser quand même les relations pour qu'à un moment donné,
on règle au mieux les sujets.
Mais en règle générale,
quand je rentre...
En fait,
c'est un peu comme quand tu rentres dans une arène.
Ouais,
ouais.
C'est-à-dire que moi,
j'ai beaucoup d'appréhension en amont.
Mais dès que je suis rentré dans la discussion,
je déroule.
Ok.
C'est un peu comme le podcast où on a commencé là.
Au début,
il y a discuté.
Il y a une certaine forme de gêne par rapport à la discussion.
Ouais,
c'est clair.
À l'extérieur,
ce n'est pas forcément naturel.
Et puis là,
on commence à rentrer dans une discussion qui est finalement assez naturelle.
Et c'est comme ça que ça se passe.
Ouais,
je vois.
Comme l'artiste un peu qui va rentrer en scène.
Au début,
il a un peu la boule au ventre.
Ouais,
mais il y a un peu de ça quand même.
C'est un jeu de rôle aussi.
Ouais,
ouais.
Parce qu'après aussi,
il faut s'adapter à chaque typologie de personne.
Tu vois,
il y a des gens,
ils vont vouloir que tu le rentres dedans,
mais direct,
quoi.
Dis-moi les choses par A plus B,
quoi,
parce que c'est comme ça que j'ai besoin.
Ouais,
mais attention,
les gens qui te disent ça,
c'est pas pour autant qu'ils l'acceptent.
Je vois.
C'est-à-dire que t'as beaucoup de personnes qui te disent,
il faut me dire les choses,
et...
Ils ne les acceptent pas si tu ne les formules pas dans la manière dont ils sont prêts à les recevoir.
C'est clair.
Il faut se méfier de ce qu'on t'adresse parce qu'il y a ce qui se dit,
ce qui se comprend et ce que l'autre attend.
C'est vraiment une science humaine qui est hyper intéressante parce qu'en fait,
quand tu as compris un peu les rouages de ce système,
tu peux vraiment aussi débuguer des situations,
tirer aussi le meilleur de chaque personne,
révéler aussi leur potentiel.
Je pense qu'il y a des gens que tu as rencontrés,
tu m'avais dit tout à l'heure,
un mentor,
un autre mentor,
ils ont vu certaines choses chez toi,
mais ils ne savaient pas cette lecture.
Des autres,
ça aurait été certainement plus difficile.
Mais tu sais,
en fait,
je pense que tu t'apprends même à te connaître à...
J'ai du mal à le dire,
mais à 47 ans.
Non,
mais sincèrement,
tu vois,
c'est ce que je disais tout à l'heure quand on discutait.
Il y a certaines choses où j'ai pris conscience des difficultés que je pouvais avoir scolairement et des raisons pour lesquelles je pouvais avoir des difficultés.
Il y a
4 mois,
en lisant un bouquin,
pour pouvoir aider mon fils à se sentir plus à l'aise dans la société.
De toute façon,
on apprend à se connaître selon notre vie,
en fonction des parcours,
des choses qu'on...
Il faut être capable de se remettre en cause pour ça.
Ça,
c'est clair.
Il faut avoir de l'humilité et se dire,
je suis mauvais ici,
tu vois.
Je suis un petit padawan,
je dois apprendre de tel ou tel sujet.
J'ai ma compagne qui m'aide,
elle se suppose de me remettre en cause.
Tant mieux.
Tu prends la direction de ce bureau.
Bon,
c'est quoi l'évolution ?
Ah non,
parce que je ne l'avais pas encore pris.
Ah oui,
pardon,
pas la direction.
Mais tu vas trop vite.
Excuse.
Donc,
l'histoire.
On se retrouve en 2010.
En
2010-2011,
effectivement,
je reprends le portefeuille.
Et puis,
fin 2011,
David,
qui était mon associé local,
vient me voir en me disant,
moi,
j'ai envie de me concentrer sur les clients,
parce qu'en fait,
je ne suis pas fait pour gérer le bureau.
Ça me fait chier.
Et donc,
est-ce que ça ne te dérange pas de gérer le bureau ?
Puis donc,
moi,
à l'époque,
je ne réfléchis pas trop non plus.
Tu vas dire,
il ne réfléchit pas beaucoup.
Je ne réfléchis pas trop.
Et je me dis,
surtout dans ma tête,
comme...
je suis quand même au taquet avec la gestion des dossiers,
la mise à niveau,
la gestion des équipes,
et que l'organisation administrative est quand même assez perfectible,
je vais pouvoir mettre un peu d'ordre à ma sauce,
et comme ça,
ça va me faire gagner du temps.
Donc je dis oui.
Et puis bon,
on avait une co-direction du bureau,
Vincent était arrivé,
il mettait aussi son grain de sel là-dedans,
et puis comme il était hyper organisé,
le truc fonctionne bien,
on se fait notre petit bureau à nous,
et l'année suivante,
David m'en fait le même coup,
il me dit,
ah,
Régoire,
Je m'énerve tout le temps,
je ne suis pas très patient,
je suis plutôt focus client.
Est-ce que ça te dit de rentrer au codière de la région ?
Donc à l'époque,
Sovec,
c'était
230 personnes réparties sur un peu plus d'une dizaine de bureaux.
Je crois que même à l'époque,
il y en avait même 13 ou 14.
Voilà.
Et donc...
Là,
je dis,
bah oui,
mais ça implique quoi ?
Il me dit,
bah voilà,
c'est des réunions mensuelles,
des ordres du jour arrêtés par le président,
et puis il faut arbitrer certains sujets,
voir comment les bureaux gèrent.
Je dis,
bah tiens,
ça pourrait être intéressant,
on pourrait faire un petit benchmark de ce qui se passe ailleurs pour améliorer nos quotidiens.
Le truc peut être sympa,
en plus culturellement.
Donc je dis,
bah,
c'est pas très consommateur de temps,
c'est valorisant,
bah allez,
go.
En avant,
Simone.
Là,
tu te dis,
tiens,
tu peux apprendre aussi pour mettre en place des process d'organisation pour gagner du temps,
encore une fois.
Et donc tu te dis,
peut-être que tu vas benchmarker chez les copains,
quoi.
Et du coup le truc se poursuit comme ça.
Alors au départ je reste plutôt en retrait à observer un petit peu comment ça fonctionne,
écouter,
voilà.
Et on arrive en 2013 où là on se rapproche de BDO.
Donc on apporte nos titres à BDO,
on devient des associés BDO.
Et alors là celui qui sera mon mentor et qui est aujourd'hui un de mes très proches amis.
Voilà que je salue au passage mon cher Roland Nino.
Salut Roland.
Ouais salut Roland.
Ah oui il est exceptionnel Roland.
Roland vient me voir et me dit,
tiens faut que je te parle d'un truc Grégoire.
Tu sais que là je vais monter au National et donc j'ai trouvé le futur président de la région en Alpes et je voulais t'en parler.
Je dis ah bon ?
Bah qui c'est ?
Il me dit bah c'est toi.
Ah,
je dis non,
là,
c'est pas possible,
c'est pas moi.
Il me dit,
si,
si.
Je dis non,
là,
je dis non,
non,
c'est pas possible.
Il me dit,
si.
Je dis non,
mais,
vraiment.
Gérer un bureau d'une vingtaine de personnes versus gérer une boutique de 230 personnes,
c'est quand même pas possible,
c'est pas le même job.
Et là,
il me dit un truc qui restera marqué dans mes mains.
Il me dit,
le problème,
c'est que t'es fait pour ça et tu le sais pas encore.
Et donc,
il me dit,
pour t'en assurer,
ce que tu vas faire,
c'est que tu vas prendre un coach.
Et en fait,
le job que je te demande,
je te donne 9 mois et tu vas bâtir ton projet.
Et quand tu reviendras,
tu verras que tu seras sûr de vouloir faire les choses et avec des idées bien arrêtées.
Grégoire,
j'ai une question.
Comment ça se fait que ce Roland,
il perçoit ça chez toi ?
Il ne te dit rien en fait.
Il vient te voir et te dit,
écoute...
Je veux te parler d'un truc,
c'est toi qui va y aller.
Qu'est-ce qui a fait que tu l'as rassuré et qu'il a voulu te choisir toi ?
Peut-être qu'il a choisi quelqu'un d'autre à côté.
Oui,
ça j'en ai...
Par moment,
je me pose encore la question.
J'en sais rien parce qu'on a bossé deux ans à peu près au Codière de la région.
Je pense que c'est les idées nouvelles que tu apportes.
Les éclairages,
l'implication que tu peux avoir,
c'est plein de choses.
C'est plein de choses,
oui.
C'est très compliqué d'avoir un avis éclairé sur sa propre personne.
Il faudrait lui demander,
il faut que tu l'invites.
Bah vas-y.
Il est assez exceptionnel.
Il est bien meilleur orateur que moi.
Ok.
Donc il te dit,
vas-y.
Par contre,
il te donne l'objectif,
mais il te donne une clé.
La clé,
c'est prends un coach et fais le...
Il me donne les moyens.
Il donne les moyens,
voilà.
Il me donne les moyens.
Il me donne les moyens,
il me donne la voix et surtout il matérialise une confiance que personne ne m'avait donnée avant.
Et comment tu le vis toi ?
Je me dis il est fou ce mec.
D'accord.
Sans blaguer.
Je ne te moque pas,
je me dis mais il est barjot.
C'est à dire que ça fait deux ans que j'ai intégré un codire et...
Il me confie ça.
Alors après,
je ne suis pas non plus complètement dupe.
On est quand même à ce moment-là dans une organisation qui se concentre avec une direction nationale,
avec un certain cadre.
Donc je ne pars pas comme un fou perdu dans la nature.
Et on est quand même un partnership.
Tu ne prends pas les décisions seul,
donc je ne suis pas seul.
Je ne suis pas seul.
Et du coup,
c'est ce qui va faire la réussite du groupe.
Et plus particulièrement à l'époque de Ronalp,
qui était quand même un peu en fragilité en termes de performance,
d'avantages sociaux.
Enfin,
c'était quand même pas terrible.
Donc,
c'est quoi cette vie avec ce coach ?
Comment tu le choisis ?
Qu'est-ce qui t'aide à mettre en place ?
Comment tu te passes ?
Bah accompagnement tu vois,
encore une fois je fais pas de la pub mais je dois tout à BDO parce que c'est BDO qui m'a fabriqué.
J'ai vraiment l'amour de la marque,
j'aime vraiment les personnes avec qui je bosse.
Et vraiment cette organisation m'a permis de me construire à chaque étape de ma vie.
Et à l'époque on avait mis un programme d'accompagnement des associés.
Et c'est un coach qui débarque en France,
qui est un coach canadien qui s'appelle Stéphane Deslauriers.
Et on était quelques-uns.
Il était testé à être coaché pour différents sujets.
Il y en a,
c'était pour diriger des BU.
Moi,
c'était pour Ronald Booth.
C'était des thématiques de dev.
Enfin,
développement commercial,
excusez-moi.
Et donc,
Stéphane débarque à Valence.
Et je me souviens de mon premier rendez-vous où je me dis,
mais qu'est-ce que je fais là ?
Avoir une démarche d'être coaché.
Si t'es pas convaincu que c'est le bon truc,
ça sert à rien.
Et il m'a fallu sincèrement
2-3 réunions avant que je rentre vraiment dans le truc.
Franchement,
j'ai failli passer à côté.
Pourquoi t'as eu ce...
J'imagine t'as peut-être eu une friction ou pas confiance.
Qu'est-ce qui a fait que,
en tout cas,
les 2-3 premiers rendez-vous,
tu t'es dit,
bon,
c'est pas ouf,
quoi.
Deux choses.
Un,
te confier.
à un étranger.
C'est pas ouf,
j'avoue.
T'as plus l'impression d'aller voir un psy qu'un cochon des parties.
Donc tu te lâches pas forcément.
Deuxièmement,
j'étais pas encore convaincu qu'il faille que je fasse.
Ok.
Parce que c'était engageant familialement,
c'était engageant même vis-à-vis de mes associés.
C'était le courant.
C'est la première fois où je me disais,
est-ce que tu fais,
est-ce que tu fais pas ?
Parce que là...
Les enjeux que tu vas devoir porter sont un peu plus lourds.
Ok.
Et donc j'ai un peu de mal à rentrer dedans.
Et c'est tout le crédit qu'on peut apporter à ce genre de personnes qui sont quand même assez exceptionnelles.
te faire sortir de ta zone de confort.
Et en fait,
il m'a apporté une manière d'appréhender les sujets assez différente de ce que j'avais.
Ok.
Et donc,
j'aborde le sujet de la reprise de la région de manière assez différente,
neutre.
Et du coup,
le projet se bâtit assez facilement.
il a été assez bon et assez lucide pour me conduire dans cette voie très bien,
tu sais je regardais une série sur Netflix qui s'appelle Breakpoint,
c'est un truc sur le tennis et je regarde,
du coup j'apprends,
en fait je connais pas trop le tennis mais du coup je m'intéresse je me suis inscrit d'ailleurs,
après et j'apprends à voir comment les sportifs de haut niveau et une spécifiquement qui s'appelle Iga Sviatek,
qui est le numéro 1 mondial en tennis,
qui est très joli
Je pense pas,
elle.
En tout cas,
elle va vérifier.
Et donc,
elle est d'origine polonaise et moi,
je suis d'origine polonaise aussi.
Et donc,
je regarde dans cette série comment elle est managée et c'est quoi son état émotionnel,
etc.
Mais en fait,
elle a des coachs dans tous les sens.
Un coach mental,
un psychologue qui vient réguler un peu tous ses problèmes.
Et elle,
ça lui permet,
en tout cas,
dans son fonctionnement à elle,
d'arriver au match en mode...
sérénité absolue et de pas être trop régi par ses émotions.
Bon,
après,
il y a plein de choses.
Ce qui arrive,
c'est qu'elle est super forte parce que,
tu vois,
ce qu'on t'apprend pas dans les études,
c'est le poids de l'exercice du pouvoir.
L'autorité,
elle est naturelle et elle fait que tu réussis,
t'avances,
t'es suivi,
t'es écouté.
Le pouvoir,
c'est un truc qu'on te donne,
comme ça,
parce que t'as un titre,
une fonction et qui est...
C'est très difficile à vivre par moment.
Parce que quand tu as le pouvoir,
par moment,
tu es seul devant ta glace quand même.
Et tu as beau être accompagné,
coaché dans le jeu.
Je pense que tu vois,
il y a ce que tu vois à l'écran,
qui est à l'envers du décor.
Et je pense que sincèrement,
en tout cas moi pour ma part,
je ne suis pas un superman.
Donc je suis assez torturé par moments.
Le seul truc pour être transparent avec toi,
c'est que tu ne peux pas te permettre de le montrer.
C'est clair.
C'est-à-dire que les problèmes,
quand tu rentres dans la pièce et quand tu exerces une fonction,
tu dois les oublier le temps de...
Et ensuite tu les récupères à la sortie,
mais ne t'inquiète pas,
ils t'attendent.
Ouais parce que forcément tu peux pas décharger une énergie négative avec les gens avec lesquels tu travailles,
sinon ils vont absorber ça et c'est fichu quoi.
Et ça de toute façon c'est pas dans les études qu'on t'apprend ça.
Bah non.
Et donc ça tu le découvres,
je pense que tout le monde n'est pas en capacité de diriger.
Pour cette raison-là,
la gestion des émotions,
la charge que ça peut représenter,
il faut quand même réussir à le gérer au quotidien et c'est très très très compliqué.
D'ailleurs,
je peux rebondir directement là-dessus,
comment tu fais toi justement ?
C'est quoi un peu les soupapes de décompression que tu peux avoir ?
En fait,
il y a eu tellement d'épreuves dans la suite de mon histoire,
que déjà,
ça te permet un peu de relativiser.
Maintenant que tu te connais,
avec toutes ces années d'expérience,
c'est quoi ?
A l'état actuel,
les trucs qui te font du bien et qui te permettent un peu de décharger,
tu vois.
Moi,
je décharge un peu par le sport.
Tu parles de tennis,
mais je joue au tennis.
Ouais.
Donc,
je décharge par le sport.
Après,
tu vois,
avec le temps et toutes les emmerdes qu'on a eu à gérer,
j'ai cette faculté à déposer la valise devant la porte.
D'accord.
Après,
la plus grosse difficulté que je peux avoir,
et ça,
je pense que c'est humain,
et je pense que tout le monde peut se l'avouer,
c'est quand...
Tout est compliqué dans ta vie.
Si tu n'as pas un équilibre perso,
tu vois,
de vie.
Parce qu'à la rigueur,
tu vois,
le volet pro,
tu as la pression,
tu as ci,
tu as ça,
mais ton cocon familial fait que tu te sens bien.
Quand ça tangue dans ta vie professionnelle et que ton cocon roule,
pas de souci.
Quand ça commence à tanguer des deux côtés,
tu vois,
moi j'ai divorcé récemment,
je suis séparé depuis à peu près deux ans et demi,
je te garantis que ça tangue un peu.
Parce que quand tu as l'impression que rien ne va...
Dans ta vie,
tu as des problèmes à gérer dans ta sphère pro,
ce qui est normal.
Ouais,
c'est clair.
Et que ta vie personnelle est un peu plus chaotique,
ouais,
c'est compliqué.
Ouais,
ouais.
Et donc,
tu essayes de trouver des espaces de décompression pour...
Oui,
le sport,
les amis,
enfin voilà.
Et puis après,
tu relativises.
Et puis,
alors peut-être,
moi j'ai un gros défaut,
c'est que je suis dans le contrôle.
Donc j'ai tendance à absorber,
absorber,
et par moments,
tu vois,
je...
J'expose mais ça se voit pas
Parce que je le fais à l'extérieur
Généralement J'évacue par
Le sport ou j'évacue par l'isolement
Moi je suis un solitaire
Parce que tout le monde a des hauts et des bas
Moi j'ai pas peur d'en parler Parce que je pense que c'est super important Et moi tu vois
C'est le sport et l'isolement
Après l'isolement représente un vrai risque
C'est que
C'est les idées qui tourneront
C'est ce qu'on appelle le bad trip.
En fait,
tu ne raisonne qu'avec tes codes.
Or,
en fait,
tes codes sont tous biaisés.
Donc,
raisonner,
c'est bien,
mais à un moment donné,
il faut breaker et partager.
Donc,
moi,
j'ai la chance d'être quand même relativement entouré,
et puis c'est un partnership.
Donc,
j'ai quand même beaucoup de personnes avec qui je me permets d'échanger en toute transparence,
parce que je n'ai pas la crainte et l'appréhension de dire quand je suis moins bien ou quand j'ai des doutes.
Donc,
je parle beaucoup avec Vincent,
je parle beaucoup avec Roland.
Au sein du même...
Hier,
j'avais une réunion avec un des membres du directoire de Bélofrance,
qui est le second directeur général exécutif.
On se parle.
On se parle de notre vie personne,
de notre vie de pro,
de nos doutes,
de nos fragilités.
Je pense que c'est important d'avoir cette humilité aussi,
parce que c'est ça la vraie vie,
en fait.
On n'est pas des surhommes.
Exactement.
Et en fait,
le truc,
si tu veux,
il ne faut pas confondre deux choses.
Il ne faut pas confondre le fait de s'épancher.
C'est à dire que quand encore une fois quand tu rentres sur scène
Quand tu occupes ton job,
tu as une position,
tu as une stature et tu dois déposer la valise.
Tu vois l'image que je te donne ?
Oui,
bien sûr.
Et tu dois dérouler.
Tu ne peux pas te permettre de ne pas dérouler.
Ce n'est pas pour autant que tu n'as pas le droit d'avoir des fragilités,
des peines,
des doutes,
des angoisses,
tout ça.
Et celui qui te dit qu'il n'a pas ça,
je te garantis qu'un jour,
sa soupape,
elle va péter et va briller.
Oui,
c'est clair.
En tout cas,
moi,
c'est comme ça que je vois les choses.
Je n'ai pas de crainte.
Elle dit en toute transparence.
Non,
mais je pense que c'est honnête.
Enfin,
je pense que c'est même logique,
en fait,
en réalité.
Tout simplement.
Celui qui me dit qu'il n'a jamais eu de bas dans sa vie,
je l'applaudis,
mais je ne le crois pas à un seul moment.
Oui,
c'est clair.
Donc,
il te dit,
Grégoire,
écoute,
j'ai un truc à te partager.
C'est toi le boss.
Tu te fais accompagner.
Donc là,
ils te permettent de dérouler un plan.
Enfin,
tu as un plan.
C'est quoi un peu la roadmap ?
Oui,
j'ai un plan stratégique en tête.
Comme je te disais,
il y avait quand même des choses qui m'ennuyaient,
comme encore une fois,
toi,
je viens de mieux...
défavorisé,
j'aime pas le terme parce que c'est pas vrai je suis pas du tout d'un milieu défavorisé mais en tout cas je viens d'un milieu qui est assez simple et j'ai toujours prôné quand même le partage de la valeur et donc quand je regarde ce qu'on propose aux équipes et tu imagines quand même que quelques années avant j'étais collaborateur
donc ça je l'ai jamais oublié et encore aujourd'hui si tu interroges mes équipes j'ose espérer que c'est ce qui ressortira parce que sinon ça me rendrait malade quoi,
mais je me suis dit à un moment donné
Il faut mettre du gaz dans la machine et il faut pouvoir proposer une expérience collaborateur.
qui soit au niveau.
Et donc,
je mets en place plein de mesures,
dont certaines que je ne peux pas évoquer là,
dont je t'ai parlé en toute transparence.
Pour remettre du gaz dans la machine,
et tout le monde a joué le jeu.
Et là,
tous les associés ont joué le jeu.
Alors là,
je parle plus de BDO Rhône-Alpes,
plutôt que de BDO France,
parce que ma vie dans BDO France arrivera par la suite.
Mais
BDO aussi nous a beaucoup apporté pour mettre un peu de boost.
Et le chiffre d'affaires a décollé,
la performance a décollé,
il n'y avait pas de participation,
on se retrouve avec de la participation,
on se retrouve mise en place d'un intéressement,
tous les avantages sociaux,
les choses comme ça,
qu'on est quand même au droit d'attendre aujourd'hui.
Il faut vivre avec notre temps quand même.
Tu vois,
en écoutant ce que tu racontes,
depuis le début de notre échange,
tu as été pas mal dans la prod aussi,
dans la technique.
Je suis un homme de terrain,
moi,
à l'origine.
Tu vois ?
Et où est-ce que tu apprends pour bâtir un truc comme ça ?
Un plan stratégique,
etc.
Comment tu...
Ok,
tu as de l'insuition,
mais comment tu arrives à le flairer,
le truc,
tu vois ?
Parce que tu arrives peut-être dans la prod,
et puis après,
il y a le CA qui décolle,
etc.
Non,
mais ton plan stratégique,
déjà,
il arrive avant.
Le vrai sujet...
Pour bâtir un plan stratégique,
déjà tu commences par un diagnostic.
Ça peut paraître basique.
Donc avant de faire du high level,
tu descends toutes tes fonctions support,
tous tes métiers,
et tu dis qu'est-ce qui merde de manière très pragmatique.
Ouais,
simple.
C'est comme quoi,
simple.
Une fois que tu as ça...
tu élèves un peu le niveau.
Tu dis,
ça,
c'est des exemples précis.
C'est quoi le principe générateur qui peut permettre de régler ça ?
C'est quoi la problématique ?
Ça me tombe mal.
Et en fait,
tu recoupes ces idées-là.
J'ai oublié de dire qu'en amont,
il faut quand même avoir la vision.
Qu'est-ce que tu veux devenir ?
Quel est le message que tu veux éculer ?
Vers où tu veux aller ?
Ensuite,
qu'est-ce que j'ai aujourd'hui ?
Quelles sont les problématiques ?
Et pour aller là où je veux aller demain,
qu'est-ce qu'il faut que je traite ?
Parce que dans le diagnostic,
tu ne pourras pas tout gérer.
Donc il y a des sujets que tu vas laisser sur le bord de la route,
que tu vas remettre à plus tard.
Tu choisis tes batailles.
Et donc tu vas,
exactement,
tu vas choisir tes batailles.
pour être aligné le plus rapidement avec ta vision.
Donc,
tu vois,
à l'époque,
la vision,
c'est un peu ce que je t'ai exprimé,
c'est redonner un peu de la couleur,
en tout cas,
à la boîte pour avoir un partage de valeurs plus efficace et une boîte plus importante.
C'était ça,
en fait,
la vision.
Ok.
Et tu avais quand même,
à cette époque,
une ambition...
Personnelle ?
Ouais,
une ambition personnelle.
Sincèrement,
non.
Parce qu'à l'époque,
je m'étais dit,
c'est l'opportunité de faire de cette boîte notre.
En plus,
avec le projet BDO qui arrivait,
toi tu dis que tu es en train de construire un truc.
Donc,
en tout cas,
si c'est ta question,
mon sujet quand je prends la direction de BDO Rhône-Alpes,
ce n'est pas de demander une augmentation,
puisqu'en plus j'étais parmi les plus jeunes des associés.
Je suis pas du tout là-dedans,
je juge plutôt par les résultats.
Ouais,
ouais.
Non,
le sujet,
c'était vraiment le projet.
En plus,
Roland me faisait une...
m'avait donné sa confiance,
donc je ne pouvais pas non plus le décevoir.
Au sein de B2France,
j'étais vite identifié pour rentrer dans le premier conseil d'administration.
Tout ça va très vite pour moi à ce moment-là.
Et donc,
je suis plus dans le projet en me disant que de toute façon,
tout arrive à temps.
Et donc,
ça ne sert à rien de se presser.
Il ne faut pas réclamer,
il faut que les choses t'arrivent.
Généralement,
ceux qui réclament...
Sans avoir prouvé quoi que ce soit,
il se prend à mur.
Tu prouves et puis après tu obtiens les résultats de ton...
C'est comme un collaborateur,
quand il te dit je veux ça ou alors...
Tu parlais de diplôme,
je te donne un exemple super concret.
La personne qui vient d'être diplômée.
va pouvoir t'apporter et va pouvoir nous apporter en termes de bénéfices et de création de valeur.
C'est ça le vrai sujet.
Donc on en revient au même sujet que je t'évoquais quand tu es gouvernant.
T'arrives,
c'est pas ton plan qui est important,
c'est le résultat de ton plan qui va permettre de te valoriser.
C'est juste ça.
Tu vois,
c'est la démarche.
Je suis pas con sur les augmentations,
c'est pas du tout ce que je dis.
Ce que je dis c'est que...
Ah tu comprends la...
Voilà.
Bien sûr.
Je vais te donner un autre exemple.
Un collaborateur,
un jour,
vient me voir en me disant
Grégoire, je viens te voir parce que je voudrais une augmentation parce que comme je vais déménager,
bon ma maison elle est un peu plus chère donc...
Donc je lui réponds,
je lui dis Ah putain,
ça tombe mal parce que moi comme je voulais m'acheter un château...
Ah ah ah,
mince,
c'est con !
Voilà,
tu vois,
et c'est ces paradoxes-là,
par moments,
je comprends...
Moi je peux tout comprendre mais il faut m'amener à la bonne logique.
Et je suis qui me dit Voilà.
Je suis diplômé,
j'ai l'ambition de prendre un portefeuille qui est plus conséquent,
j'aimerais bien prendre de l'indépendance,
ça permettra de dégager du temps.
Attends,
mais zéro souci,
appuie sur le bouton.
Ouais,
c'est parti quoi.
Eh oui.
C'est la manière de présenter les choses qui change.
Je suis complètement aligné avec ça.
Tu ne peux pas arriver comme ça,
avec tes gros sabots,
et avoir un esprit...
Enfin,
ce n'est pas que tu ne peux pas,
mais ce n'est pas logique en fait.
En réalité,
quand tu vis dans un monde d'entreprise,
il faut apporter de la valeur.
Quand tu t'adresses à quelqu'un et que tu veux le convaincre,
c'est quoi le fondamental ?
C'est qu'il faut que la personne qui soit en face ait un bénéfice.
C'est clair.
Et tu vois,
c'est pour ça que je trouve par moments que les combats employeurs syndicats sont des combats à la con.
Ouais,
ouais.
Parce qu'on peut trouver plein de choses où on a des bénéfices en commun.
C'est la manière d'appréhender les choses,
de les partager et après de les conduire qui fait qu'à un moment donné t'avances.
Je suis d'accord.
Carrément.
C'est...
Pour moi,
c'est une évidence implacable.
Après,
oui,
il peut y avoir des situations de blocage où ça peut ne pas fonctionner.
Parce que,
tu vois,
je reprends l'exemple de la personne qui pourrait être diplômée ou pas.
Parce que la question pourrait même se poser sur un DCG,
un DCG.
Mais la personne peut vouloir te voir en voulant évoluer.
et que tu n'es pas la possibilité.
Et là,
c'est terrible.
Oui,
c'est clair.
Parce que tu n'as pas de réponse à lui donner.
Et dans ce cas-là,
ton devoir de manager,
c'est de lui dire.
Et la plupart du temps,
ce n'est pas ce qu'on fait.
Parce qu'on veut le garder.
Donc en fait,
on gagne du temps.
Et donc,
c'est l'histoire de la poussière sous le tapis qui te pète à la gueule un jour,
et puis un jour,
il te dit,
je me casse.
Ben ouais,
mais si tu as été honnête avec lui,
Tu peux tout à fait dire,
voilà,
aujourd'hui,
j'ai pas la place.
C'est pas possible,
je peux pas,
parce que tu lui donnes des raisons très pragmatiques.
Tu dis,
voilà,
par contre,
on peut réétudier à tel moment,
parce qu'avec le développement,
peut-être que,
ou alors avec l'adjonction de lignes de service,
peut-être que,
ou alors on a le projet K,
alors ça c'est plus facile dans un groupe comme le nôtre que dans des cabinets indépendants où là,
c'est plus compliqué.
Et là,
tu lui donnes un parcours de la vision et il peut se projeter,
il l'accepte ou il ne l'accepte pas.
Mais au moins c'est clair pour lui.
Mais au moins c'est clair.
Et toi,
tu as agi en connaissance de cause,
tu sais où tu en es.
Tu peux dire,
si ça ne te convient pas,
je peux le comprendre.
Par contre,
si tu es amené à devoir nous quitter...
parce qu'on ne peut pas te donner ce que tu attends,
laisse-moi quand même un délai de prévenant pour me retourner.
Moi,
j'ai eu l'honnêteté de te dire les choses.
Et toi,
tu peux faire les choses intelligemment.
Qu'est-ce qui se passe après ?
Donc là,
vous arrivez à mieux partager la valeur qui en découle.
C'est quoi la suite de ton histoire ?
La suite de l'histoire,
c'est
Bébé de Auronap.
Je crois,
puisqu'aujourd'hui,
tu ne vas pas me donner un ordre d'idée.
On est à peu près 300 collaborateurs.
Donc,
on était à l'époque...
pour former une firme plus récipinaire,
parce qu'ensuite on a adjoint beaucoup de lignes de service,
pure conseil,
donc aujourd'hui le conseil représente un volume qui est très important,
et c'est en ce sens là qu'on se distingue aujourd'hui de la plupart des BIT,
qui eux sortent l'activité expertise comptable,
sortent l'activité conseil,
et logent l'audit dans des structures distinctes.
Donc nous,
ce n'est pas du tout le cas.
Donc structuration du groupe,
parce qu'effectivement,
historiquement,
C'était des cabinets plutôt traditionnels qui étaient adjoints au groupe.
Donc au lieu de penser
BU, région,
entité juridique,
on bascule sur plutôt une vision qui est nationale,
une structuration nationale.
Et donc aujourd'hui,
si tu veux,
pour moi,
la région n'a pas bien de sens parce que le projet,
c'est un projet global.
C'est vraiment ça le sujet.
Ok,
comment tu rentres là-dedans ?
C'est quoi l'étape du coup ?
Je rentre là-dedans,
alors ça doit être c'est en 2014 où je crois qu'il y a un board qui se tient je suis sûr,
il y a un board qui se tient à Paris où le patron de l'époque c'est Michel Léger.
Michel Léger c'est l'ancien patron d'Arthur Andersen Audit.
Et ils se disent les mecs étaient quand même bons et bien en tout cas ils savaient qu'ils avaient à transmettre.
Et ils se disent je suis ravi.
Je te l'ai fait le bruit de décrofrage.
Nous,
on est quand même plutôt en fin de carrière.
Il faut qu'on fasse rentrer du sang d'œuf.
Sauf que,
bon,
à l'époque,
t'as à peu près
70-80 associés.
Et tu te dis,
comment dans ce vivier on choisit les bonhommes qui vont prendre la suite ?
Sachant qu'il ne nous en faut pas quand même 25.
Et ils se mettent autour d'un paperboard et ils disent,
tiens,
quels sont les noms des personnes que vous connaissez des autres régions ?
Et donc,
ils lisent les noms.
Et donc dans cette liste,
il y avait mon nom.
Et pourquoi il y avait mon nom ?
Parce qu'en fait,
ce qui est surtout important,
c'est le pourquoi.
C'est que quand on s'est rapproché de BDO,
moi j'ai surtout vu la possibilité de profiter de cette opération pour valoriser...
à l'époque j'étais allé pêcher dans chacune des BU des trucs qui pouvaient m'intéresser qui pouvait créer de la valeur donc je suis allé côté atlantique où ils avaient une spécialité
HPA tu vois sur les campings et je me suis dit purée tu vois dans ma région
Il y a énorme,
tu vois c'est le troisième bassin,
j'avais fait mon petit benchmark,
le troisième bassin de camping en France.
Eux ils ont cette spécialité là,
ils maîtrisent complètement l'écosystème,
ils sont incontournables là-dedans.
Je peux développer le truc super facilement.
Et donc je suis rentré là-dedans et à l'époque sur le bureau je développe le HPA assez facilement,
mais grâce aux compétences transmises par mes associés à Tantique.
Que je salue au passage.
Et ensuite,
deuxième sujet,
quand j'étais plus jeune,
j'avais toujours voulu aller bosser à l'étranger.
Et d'ailleurs,
en 2002,
j'avais postulé chez Mazard et chez Constantin,
à Londres.
Et ils m'avaient dit que j'étais super bien et qu'il fallait que je revienne dans 9 mois.
Donc,
tu peux en dire que 9 mois après,
j'avais fait ma vie.
Et donc,
j'ai toujours eu cette frustration de ne pas pouvoir avoir une expérience à l'étranger.
Et du coup,
à l'époque...
Le principe quand même de BDO,
c'est que c'est un réseau international.
Et donc,
je me dis,
tiens,
je vais faire le lien avec le réseau international en région.
Et comme ça,
je vais choper des missions un peu internationales.
Et puis,
comme culturellement,
je faisais plutôt de la belle PME quand j'étais à Lyon,
tout ça matche bien,
je vais pouvoir travailler mon anglais,
ça va bien m'éclater.
Et je vais pouvoir développer du business.
Donc,
en fait,
je faisais un peu le grand écart,
parce que je chopais du camping d'un côté,
et puis je faisais des boîtes internationales de l'autre.
Ah,
c'est rigolo !
Et du coup,
pour en revenir à ce qu'on disait tout à l'heure,
C'est comme ça que je rentre dans le conseil d'administration de BDO
France, ça doit être en 2014.
Et à ce moment-là,
arrive une autre expérience qui est beaucoup plus douloureuse,
c'est que
David fait une attaque cardiaque,
pile poil après qu'on ait créé BDO en Guyane,
et qu'on ait racheté en plus son cabinet en...
en Ardèche à l'époque.
Et là commence un peu la descente aux enfers,
parce qu'il faut gérer la région,
il faut aller au conseil d'administration,
et il faut gérer les trois entités qu'on avait localement,
Valence,
Ardèche,
et puis...
C'est Vincent qui l'a gérée,
avec les contraintes familiales que ça peut représenter.
Et là,
l'année suivante,
David chope une merde,
un cancer.
Voilà.
On est au milieu de tout ça,
je l'accompagne...
avec Vincent on l'a vraiment accompagné et quand je dis accompagné c'est au sens propre du terme parce qu'on était vraiment très très proche donc les rendez-vous aux hôpitaux moi je cadrais mes déplacements à Paris pour faire les trajets en train avec lui enfin voilà on l'a accompagné jusqu'à son dernier jour où
j'étais encore avec lui au téléphone et c'était extrêmement douloureux donc je disais on s'est construit dans la douleur au milieu de tout ça voilà il y avait un scandale autour d'une boîte que je peux pas citer
qui nous touche directement au niveau du bureau de Valence,
et qui est quand même un scandale qui a fait débat dans la presse,
sur lequel on n'avait pas de sujet,
en tout cas nous concernant,
on n'avait rien à se reprocher,
mais quoi qu'il en soit,
ça mène à pleins de secousses.
Donc tu vois,
tu dois gérer ça en plus,
crois-moi que c'est fondateur.
J'imagine qu'à ce moment-là,
il y a quand même une petite tempête un peu,
tu vois.
Tu ramènes ça à la maison ?
Comment ça se passe après chez toi,
le soir,
la nuit ?
Après,
comment tu sors aussi de ça ?
Comment tu grandis ?
En fait,
quand tu es comme ça,
à l'époque,
avec Vincent,
on est quand même un peu en mode guerrier.
C'est la guerre quoi,
c'est la bataille.
C'est la bataille.
Donc tu fonctionnes à l'adrénaline.
Ouais.
Tu réfléchis pas trop.
J'aime bien ça.
Dès que tu commences à trop intellectualiser,
après tu bouges plus,
tu vois.
Ouais,
mais tu vois,
c'est ce que je te disais.
Par moments,
heureux les simples d'esprit quoi.
Ah,
tu m'étonnes.
C'est le gros but quoi.
Carrément.
Et donc,
je crois qu'on n'a pas vraiment réfléchi à cette époque.
Parce que voilà,
déjà au moment où le scandale...
éclate,
tu te retrouves dans la presse alors que t'as rien à voir avec le film,
avec des journalistes qui racontent que des conneries,
tu dois gérer ça localement,
t'as quand même un réseau international qui se dit putain qu'est-ce qui se passe,
qu'est-ce qu'ils ont fait,
enfin...
Mais nous,
on était surtout focus sur notre associé et ami qui était en train de nous quitter.
Et donc,
à ce moment-là,
si j'essaie de me remettre dedans,
j'étais surtout...
Parce que Vincent,
encore une fois,
on était vraiment tous les deux.
On était vraiment focus sur le bureau et les gens qui nous étaient proches.
Les gens qui nous étaient proches,
c'était nos équipes locales,
collaborateurs.
On essaye de les prémunir de tout ça.
Et eux nous le rendent bien.
Il y a une solidarité qui est,
de toute façon,
sincèrement,
moi depuis le début de ma carrière,
depuis que je suis rentré dans cette boutique-là.
Mais t'es accompagné par les équipes,
par les dirigeants,
moi je me suis toujours senti hyper entouré.
Comment ça se fait que vous avez réussi à créer cette culture là ?
Parce que c'est pas forcément évident.
Quand t'es naturel,
je te disais tout à l'heure qu'on discutait...
Quand tu arrives à un endroit qu'on dit Ah oui,
bonjour,
vous êtes le directeur général de B2France.
Mais moi,
dans ma tête,
je suis Grégoire Bisson,
en fait.
Je suis Grégoire Bisson,
qui est né collaborateur dans un bureau de 20 personnes,
qui a fait son bout de chemin.
Je ne l'ai pas vu vraiment passer.
Par contre,
ce que je sais,
c'est que toutes les personnes que j'ai croisées tout au long de mon parcours,
je ne parle pas que des décideurs,
je te parle des équipes,
même,
moi,
m'ont fait grandir.
Alors...
et j'ai grandi avec eux,
je pense que je les ai fait grandir aussi,
et du coup,
le rapport qu'on a,
c'est des rapports qui sont extrêmement simples.
J'ai pas un rapport hiérarchique,
t'as pas besoin de ça,
en fait.
T'as pas besoin d'afficher un titre.
Après,
tu vois,
la notion d'autorité,
c'est plus de la reconnaissance,
en fait,
qui crée de l'autorité naturelle.
Ouais,
bien sûr,
je comprends.
On te reconnaît pour ton savoir,
on te reconnaît pour ton être.
ton attitude,
qui est certainement le sujet le plus important.
Et naturellement,
les choses se font.
D'ailleurs,
j'ai une petite question,
parce que comment vous recrutez les gens ?
Sur quelle base ?
C'est quoi la typologie de profil des personnes qui peuvent rentrer chez vous ?
Est-ce qu'il y a des...
C'est large.
Ouais,
mais est-ce que...
Je sais que ma question,
elle est un peu tordue,
mais c'est parce que si ça crée de la solidarité,
c'est qu'il y a bien quelque chose que vous essayez d'identifier chez les gens qui fait que ça peut rentrer ou pas.
Je pense que tout le monde ne rentre pas dans le clan,
quoi.
entre guillemets ouais alors après on a 45 bureaux donc tous les bureaux ont pas forcément la même
ADN mais tu vois le si je veux parler un peu du projet Bédioufrance
Le projet BDO France est quand même basé sur des valeurs sur lesquelles on s'engage.
Je ne sais pas si tu sais,
mais on est société à mission.
Oui,
j'ai vu ça tout à l'heure.
Ça veut quand même dire un truc.
Ça veut dire qu'on ne balance pas des valeurs sur un site internet pour le fun.
pragmatisme,
proximité,
machin,
non.
Comment ça se traduit dans la vraie vie ?
On parlait de vision.
La vision qu'on a,
c'est que pour bâtir un projet,
il faut avoir quand même des choses qui nous drivent.
Et c'est pour ça qu'on a fait ce choix de devenir société à une mission,
parce qu'il y avait des sujets qui nous tenaient fondamentalement à cœur,
et c'est là,
je te disais,
Arnaud,
Nodan,
notre président,
est un mec exceptionnel,
parce qu'en fait,
il a toujours deux temps d'avance sur les autres.
Et c'est le premier truc qu'il nous a mis devant le nez.
Et à l'époque,
c'est vrai que je le regardais un peu dubitatif.
Pour moi,
le sujet des valeurs,
c'était important,
mais je ne comprenais pas ce besoin qu'il avait d'ancrer ses valeurs dans nos statuts.
Et heureusement,
comme je ne suis pas trop con,
je l'ai compris quand même,
au bout d'un moment.
Et le truc était de dire,
les valeurs,
si tu les poses sur un site,
tout le monde les regardera.
Si tu les mets dans les statuts et que derrière,
tu as une OTI qui doit vérifier que ces actions,
tu les mènes et qu'elles avancent.
Là,
à un moment donné,
tu vas les impulser au sein de tes bureaux.
Tu t'es engagé.
C'est un vrai engagement.
On a cinq piliers qui sont nos fers de lance et qui sont nos drivers.
Dans tous nos choix au niveau de la gouvernance,
on a toujours ces cinq piliers.
Je te montre les powerpoints de la stratégie.
Tu as toujours notre statut d'entrepreneur de mission qui est central.
On a refusé,
par exemple,
des missions parce qu'on considérait qu'elles n'étaient pas en adéquation avec nos valeurs.
Et ça pour nous,
c'est super important.
Est-ce que tu aurais un exemple de pilier ?
Et comment vous matérialisez ce pilier ?
Ou comment vous le justifiez ?
Comment il se voit concrètement dans la vraie vie ?
Les cinq piliers,
c'est promouvoir les talents.
C'est-à-dire que ce que l'on veut,
c'est que les gens chez nous aient des plans de carrière.
C'est ce que je t'expliquais tout à l'heure,
tu vois,
cohérence.
Deuxièmement,
c'est favoriser l'insertion et l'inclusion.
On a mené des actions dans les jours.
On a d'ailleurs créé une plateforme de paye sur la base d'un partenariat avec les pouvoirs publics pour pouvoir embaucher des personnes en réinsertion.
Tu vois,
nous,
on a intégré chez nous des personnes qui étaient en reconversion.
À Valence,
par exemple,
on a
Karen.
Je la cite,
Coucou Karen,
qui était une ancienne infirmière.
Elle a énormément souffert pendant le Covid.
Et du coup,
elle a fait des formations.
Et voilà,
on a une personne qui a été coach sportif,
qui s'est aussi reconvertie.
Le bien-être de nos collaborateurs,
il est fondamental.
Et on l'a inclus dans nos statuts.
Parce que justement,
si tu n'es pas mesuré et challengé là-dessus,
Ensuite,
on a un pilier sur,
normalement,
notre décarbonation.
Parce qu'on a aujourd'hui besoin,
quand même,
à notre échelle,
parce que nous,
on ne va pas planter des éoliennes au-dessus de nous.
Oui,
c'est pas son job,
quoi.
Mais ce que je veux dire par là,
c'est que si l'ensemble du tissu économique ne prend pas conscience des problématiques de décarbonation qui sont obligatoires,
on va tous dans le mur.
Et donc,
nous,
on fait cet effort-là.
au niveau du groupe.
Et en fait,
on souhaite promouvoir ces pratiques.
Et donc,
c'est le dernier pilier au sein de nos équipes.
Comment vous faites pour promouvoir justement les talents et comment vous faites aussi pour donner un peu l'accès à des gens qui ne sont pas forcément issus du serail,
de l'expertise comptable qui rentre au cours de leur vie ?
C'est du temps qu'il faut mettre,
c'est un investissement aussi.
Comment vous faites justement pour assurer le choc et les rendre aussi opérationnels ?
Ciao !
Déjà pour mouvoir le mot talent j'aime pas parce que ça c'est mon private joke avec Arnaud.
Pour moi c'est compétence et savoir-être.
C'est plus ça moi le truc.
Mais comme on fait c'est que déjà on a des directions métiers qui ont établi des plans de carrière.
Tout le monde ne va pas à la même vitesse,
c'est-à-dire que ce n'est pas mécanique,
mais on a quand même cette obligation à travers les entretiens annuels de projeter le plan de carte de nos collaborateurs et de leur donner de la vision.
Ça,
c'est le premier sujet.
Après,
c'est le deuxième sujet dont tu parles,
c'est tout ce qui relève de l'inclusion et de l'insertion.
On fait beaucoup d'alternances et on a beaucoup de...
On est très présent dans les écoles et en juillet on a ces partenariats avec les pouvoirs publics qui nous permettent d'avoir des personnes qui sont à la fois en formation et à la fois chez nous.
Ils fonctionnent essentiellement comme ça.
Après on n'a pas l'historique que peuvent avoir d'autres firmes beaucoup plus grosses que nous,
qui sont quand même beaucoup plus...
présente.
Nous,
en fait,
on a orienté les choses un petit peu différemment qu'eux.
Eux sont présents dans toutes les grandes écoles,
nous on les a un peu moins.
Donc c'est-à-dire que vous,
en fait,
vous recrutez entre guillemets tout type de profil,
du bac plus 2 par exemple,
jusqu'au DEC,
j'imagine.
Après,
il faut qu'il y ait un certain équilibre quand même,
parce que tu vois,
quand tu embauches des personnes comme ça,
qui sont issues de reconversion,
Il faut qu'elle soit extrêmement encadrée.
Tu ne peux pas faire tout n'importe comment.
Tu dois avoir quand même une certaine harmonie dans tes groupes de travail.
C'est-à-dire que tu as un manager avec un collaborateur confirmé,
un collaborateur junior et éventuellement un altérant.
Sinon,
tu fais poser trop de poids et trop de charges mentales sur ton manager.
Et comme aujourd'hui,
c'est quand même une population qui souffre énormément,
dans les cabinets,
il faut quand même faire un peu attention.
Tout à l'heure,
tu emploies le mot de conseil.
C'est un mot qui est pas mal galvaudé,
je pense,
depuis tant d'années,
avec la projection qu'on peut voir,
avec la facture électronique,
etc.
Est-ce que tu as une crainte sur l'avenir de la filière de l'expertise comptable ?
Comment tu vois un peu le métier évoluer ?
Est-ce que tu penses qu'il est porteur,
toujours,
autant qu'avant ?
C'est quoi ton espèce de lecture ?
La vision sur l'expertise comptable.
L'expertise comptable,
c'est assez rigolo parce que moi,
depuis que j'ai commencé à bosser,
donc c'est il y a longtemps maintenant,
quand je vois les CV qui m'arrivent,
ça me déprime.
47 !
47.
J'ai commencé en 99.
Et en 99,
on m'expliquait que le métier allait se transformer.
Tu vois,
jusqu'à cette année,
on m'explique que le métier va se transformer.
Je trouve qu'en fait,
on est une profession,
on a toujours su qu'il fallait se transformer,
mais en fait,
on ne l'a jamais fait.
Et là,
en fait,
on le fait contraint par des obligations quand même législatives,
et notamment la facture électronique,
ce qui est quand même assez dommageable.
Et ce que je pense surtout,
c'est que ce qui va changer,
c'est le modèle économique.
En fait,
ce qui se passe,
c'est que les contraintes législatives à la facture électronique font que...
Tout le monde va devoir changer d'outil.
Tous les outils qui sont sur le marché,
peu importe le choix que tu fais,
vont coûter à peu près trois fois plus cher.
Et vont faire,
certes,
une partie du boulot,
mais pas tout.
Et en plus,
dans nos tâches,
il y a quand même de la réflexion que la machine ne peut pas opérer.
Et ce que je pense,
c'est qu'à horizon 3 ans,
le modèle des cabinets va changer,
que la technologie devrait être refacturée,
donc on va avoir un job,
effectivement,
certes,
plus orienté conseil que compliance,
que derrière tes TVA,
tu vas les oublier parce qu'on va envoyer des fichiers,
que tes liasses fiscales vont disparaître parce qu'on va envoyer des fakes.
Donc,
il y a toute une partie du job
qui sera certainement allégé,
que les outils vont favoriser et que les clients seront plus prêts à payer.
Donc,
il faut quand même anticiper ça,
pouvoir répercuter ça aux clients.
Si tu veux le répercuter,
tu as intérêt quand même à leur apporter un bénéfice en face.
Exactement,
c'est pour te dire que tu as l'air.
Donc,
le bénéfice,
c'est le confort d'avoir un outil qui soit utile,
ça c'est un vrai bénéfice.
une capacité à mieux interagir avec les équipes,
ça c'est un bénéfice,
puisqu'il est encore que les équipes soient en capacité d'interagir via la machine,
soit via directement les clients.
Je pense que tout le monde n'est pas en capacité de le faire,
et l'emploi de ces nouvelles technos va faire émerger des profils qui seraient un petit peu...
différents.
Aujourd'hui,
on réfléchit à des profils de data controllers,
qui ne sont pas des comptables.
Ils vont qualifier l'information,
faire de l'input dans les logiciels,
ils n'auront pas forcément d'interaction client.
Leur job,
c'est vraiment de qualifier la donnée.
Tu vas avoir d'autres personnes qui vont être capables de la friter techniquement et de restituer au client de la donnée.
Comment vous vous préparez à ça ?
J'ai vu d'ailleurs,
c'était...
À Comptatech ?
Oui,
à Comptatech.
J'ai vu que vous êtes passé sur Pennyline pour un certain nombre de dossiers,
je ne pense pas tous.
Est-ce que ça fait partie d'une de vos stratégies pour vous préparer à la facture électronique ?
Pourquoi vous avez fait un partenariat avec eux ?
Pas forcément pourquoi pas un autre,
mais c'est quoi votre préparation du terrain pour faire face à ce qui va arriver demain ?
En fait,
tu te rends compte qu'aujourd'hui,
la clientèle sur laquelle on a le plus de risques,
ça reste quand même la TPE.
Et même si on a vocation à être plus sûr de la
PME, de la belle PME,
quoi qu'il en soit,
on a quand même pas mal de TPE.
Et donc...
Pour la CTPO,
il faut rester extrêmement efficace,
productif.
Et en plus,
il va falloir pouvoir répercuter la techno au client.
Et Penny Lane nous semblait l'outil le plus approprié sur cette typologie de clientèle.
Parce que ça permet d'avoir en tout cas une interaction entre le client et le collaborateur avec une ergonomie extrêmement facilitée.
Alors qu'en fait,
imagine dans un bureau,
comme on est là,
tu es le client,
je suis le comptable,
devant on a un écran,
et en fait,
on a la même donnée mais présentée de manière différente.
Toi tu vas la comprendre parce que tu n'es pas comptable,
et moi je vais avoir une approche comptable.
Et Penny Lane nous permettait...
de faciliter la relation client,
permettait d'implémenter des fonctions de data controller beaucoup plus facilement en recrutant des profils qui sont non comptables.
Et puis le dernier point qui est éminemment important,
c'est que PennyLine a un prix affiché public.
Donc pour faire passer à nos clients le coût de la techno,
c'est beaucoup plus simple.
Et puis le dernier point qui a de l'importance,
c'est des gens que moi j'apprécie énormément sur un plan humain,
je pense que c'est une belle rencontre.
Quand tu sais l'enjeu que représente la techno,
il vaut mieux être en cours.
confiance,
car même avec ton partenaire.
Et là,
en fait,
c'est le cas.
Après,
il y a 20 000 dossiers chez
BDO en tout.
Il y en a 12 000 qui vont passer sur Pennyland,
parce que les 8 000 autres,
en tout cas dans un premier temps,
parce que les 8 000 autres sont plus des dossiers PME,
qui souffrent d'autres contraintes.
Donc on n'a pas vocation à passer pour l'instant.
À quoi ressemble ton job aujourd'hui ?
Je fais un petit passage un peu rapide,
parce qu'on arrive quasiment à la fin de cet épisode.
Mais du coup,
à quoi ressemble ta vie actuelle ?
Moi,
je vis dans une tour dorée à Paris.
Avec des écrans de partout,
je ne prends rien de la journée.
Ma vie,
en tout cas,
aujourd'hui,
elle est partagée entre le bureau et la direction générale.
Elle est partagée très inéquitablement,
parce que je passe à peu près 30% au bureau et 70% à la direction générale.
Parce que tu imagines bien qu'un groupe de
2000 personnes nécessite du temps,
du temps d'application.
Donc moi,
ma vie aujourd'hui,
c'est de gérer tout ce qui relève du quotidien.
Très basiquement,
c'est de la validation de dépenses et des sujets comme ça.
C'est de gérer tout ce qui relève de la
DSI, la direction des services informatiques.
On a un pôle d'assistance métier,
c'est l'IT métier plus l'IT infra.
Je gère également tout ce qui relève du domaine du juridique.
Le domaine du juridique,
ça peut être tout ce qui relève du corporate,
c'est ce qui relève du contentieux assurantiel,
ce qui relève du droit des contrats également.
Ensuite,
il y a le volet directoire qui relève du déploiement de la stratégie.
On a un vaste plan de transformation qui est en cours,
qu'on a lancé il y a trois ans,
mais on est sur des temps longs.
Quand tu bâtis une vision,
une stratégie,
tu t'aperçois aujourd'hui qu'il faut 3-4 ans pour commencer à voir les effets.
Donc là,
l'exercice 2023-2024 est une année qui est complètement charnière pour nous parce qu'on change notre SRH,
on change...
Notre SI finance,
on change l'outil de production comptable,
on change le modèle économique.
Donc là,
on va vraiment basculer sur une ère nouvelle.
Pour BDO,
23-24,
c'est le tournant.
C'est quoi votre rêve là ?
C'est quoi le rêve de BDO et ton rêve personnel ?
J'en ai plein.
J'en ai plein les rêves.
Mais en tout cas,
pour
BDO, ce serait de pouvoir poursuivre notre croissance.
On avait une ambition de doubler de taille en 50.
Avec une,
sans perdre notre identité,
tu vois,
très entrepreneurial.
Alors que tu as une vraie liberté qui est donnée chez nous au bureau d'entreprendre.
De doubler de taille en ayant cette même ambiance au niveau du partnership.
Tu vois,
qui est quand même relativement saine et ce qui fait que ça nous porte.
Et puis vraiment d'être un cabinet très structuré,
en tout cas d'améliorer sa structuration,
parce que tu t'imagines que
BDO est écrit en 2007,
donc c'est quand même relativement récent,
et aujourd'hui pour arriver à cette taille-là,
tu vois,
tu as eu des temps où on a fait une grosse croissance,
alors externe plus qu'organique,
et puis il y a eu un temps où on a fait de la structuration,
puis là on est reparti dans un temps de croissance qui va nécessiter beaucoup de structuration interne.
Moi ce que j'espère c'est que quand...
A Horizon 50,
quand on aura doublé de taille,
on sera extrêmement structuré,
organisé,
avec des relations saines entre l'ensemble des parties prenantes,
qui sont l'équipe dirigeante,
je mets dedans l'ensemble des associés,
et puis nos équipes avec une vraie fierté d'appartenance.
Moi,
c'est ça peut-être ce qui me porte le plus,
cette fierté d'appartenance qu'un collaborateur...
Sois fier de faire partie de l'aventure Béléo.
Et d'ailleurs,
des fois,
quand j'ai des collaborateurs qui partent en vacances à l'étranger,
ils m'envoient des photos de ces débuts Béléo à travers.
C'est bon signe.
Ouais,
et ça,
ouais,
je me dis qu'on n'aura pas fait ça pour rien.
Trop ouf.
C'est rigolo parce que dans ton histoire personnelle,
et qu'on arrive aujourd'hui,
tu parles pas mal d'organisation au départ.
Tu vois,
voilà,
je t'ai pris pour structurer cette partie-là,
et puis là,
t'es encore en phase de structuration,
quoi,
avec les SI,
etc.
Ça reste un peu dans ton ADN ?
Ouais,
moi,
je suis un homme de terrain.
Ce que je te disais,
moi,
je suis pas...
Déjà,
un,
je suis pas le visage de BDO,
je m'exprime assez peu.
Parce que je suis quand même plutôt tourné vers l'interne et plutôt un homme de terrain,
avec son front parlé et ses origines.
Et puis ça ne me dérange pas.
Ça ne me dérange pas,
non.
Grégoire,
on arrive à la fin de cet épisode.
J'aimerais avoir ton avis sur la jeune génération,
parce qu'on a un peu évoqué ce sujet tous les deux,
et sur la courbe d'évolution des collaborateurs.
Ah oui,
ça j'aimerais bien que tu m'en parles.
Alors,
la jeune génération.
en fait ce que je te disais c'est qu'on ils ont pu en dire oui les jeunes ils sont pas motivés,
oh les jeunes ils s'investissent pas oh les jeunes ils partent tous à 5h enfin t'as des conneries comme ça quoi et j'ai réfléchi longtemps à ça,
même pendant un temps j'ai cru à ça,
tu vois comme quoi y'a que les cons qui changent pas d'avis et en y réfléchissant bien je me suis posé cette question là est-ce que les gens sont fondamentalement différents aujourd'hui que par le passé
Je ne pense pas.
Je pense que c'est l'environnement qui est différent.
Et donc je pense que c'est l'environnement qui change...
la manière d'appréhender son quotidien.
Quand je reprends ma petite vie de collaborateur,
je me remets en 99.
Quand je débarquais au bureau,
j'arrivais,
j'ouvrais mon portable.
A l'époque,
c'était le début d'Outlook.
J'ouvrais Outlook et bien évidemment,
je n'avais pas de mail.
Parce qu'on recevait encore des faxes.
Quand les gens voulaient communiquer avec moi,
soit ils m'appelaient par téléphone,
soit ils me portaient un courrier.
Ce qui fait que quand j'avais des sujets à traiter,
j'avais le temps,
je me documentais,
je travaillais posément,
je répondais au courrier,
au fax et aux mails.
Aujourd'hui,
le collaborateur qui arrive au bureau le matin,
quand il se connecte à son ordinateur,
il a déjà 30 mails qui sont tombés.
Dans la journée,
il en a 30 ou 40.
Donc grosso modo,
il passe à peu près un tiers de sa journée à devoir gérer de la communication,
alors plus ou moins bien.
parce qu'il est plus ou moins bien armé naturellement pour ça,
et à gérer les problématiques comportementales claires,
parce que tu as quand même deux,
trois cas.
Tu m'étonnes,
ouais.
Parce qu'eux aussi,
ils ont des problèmes de famille,
donc il faut bien se décharger sur quelqu'un.
Tu vois,
le comptable,
c'est cool,
on peut y aller.
Exactement.
Et donc,
ces jeunes-là,
aujourd'hui,
dans leur mode de fonctionnement,
pour pouvoir être aussi efficaces qu'avant,
ils appliquent des process.
Et d'ailleurs je me souviens,
il n'y a pas si longtemps que ça,
on a eu un collaborateur qui était venu me voir au cabinet parce qu'il y avait une absence de son manager pour me faire valider le sujet de TVA.
Il vient me voir et me dit je te montre le truc,
est-ce que tu peux me le valider ?
Je regarde le truc,
je dis à mon avis à
30 000 balles c'est juste,
à 30 000 balles près Il me dit ah bon ?
Je dis bah oui,
c'est pas bon
Il me dit,
pourquoi ?
Je lui explique le truc,
il me dit,
je ne comprends pas,
c'est juste parce que moi j'ai rempli le fichier Excel.
Donc je me dis,
oui tu as rempli le fichier Excel,
sauf qu'en fait les composantes à rentrer dans le fichier Excel avaient changé.
Il y a des comptes qui étaient comptabilisés dans un nouveau compte,
pas vu,
pas pris,
il avait appliqué le fichier,
il avait rempli,
boum,
pas de chance,
c'est faux.
Et quand il me dit ça,
dans ma tête,
c'est là où ça fait titre.
Je me suis dit en fait,
pour lui,
bien faire le job,
c'est appliquer le process.
Et pourquoi il applique le process ?
C'est parce qu'il n'a plus le temps,
forcément.
Alors attention,
tout ça,
t'as un mec qui a des pensées,
t'as des pensées.
C'est vrai qu'ils sont oppressés par les mails,
ils n'ont plus le temps de faire la doc comme ils le faisaient avant.
Et pour pouvoir réussir à tenir les délais,
par moment,
on applique des process au détriment de la prise de connaissances à la source.
Et d'ailleurs,
je ne suis même pas sûr qu'on leur apprenne bien.
aller chercher l'information à la source.
Donc on ne peut pas tirer des règles comme ça,
généralistes,
en disant les jeunes ils sont ci,
les jeunes ils sont ça.
Ok,
il y a un changement de mentalité,
les gens ils ont envie d'avoir une vie.
Est-ce qu'on peut leur reprocher ça ?
Certainement pas.
Moi aussi j'ai envie d'avoir ma vie,
moi aussi j'ai envie que ça se termine.
Donc ne mélangeons pas tout,
par contre ayons conscience que par moment on ne met pas tout le monde dans de bonnes dispositions pour pouvoir faire le job correctement.
Et ça,
tant qu'on ne l'a pas intégré,
on tirera toujours des jugements qui seront à côté de la plaque.
Courbe d'évolution d'un collab.
Ouais ça c'est un sujet.
Je t'ai évoqué tout à l'heure en filigrane,
comme d'évolution du collaborateur.
L'idée,
je te parlais de mon parcours au départ,
quand un collaborateur y débarque,
on le choisit pour ses compétences techniques.
Mais d'ailleurs,
le collaborateur se fabrique au départ par ses compétences techniques.
Mais ça,
des gens qui sont bons,
techniquement,
il y en a plein,
il n'y a rien d'exceptionnel.
Il peut y avoir des gens qui sont extrêmement brillants dans des niches et là c'est différent,
mais des gens qui sont bons,
il y en a plein.
Donc c'est pas là-dessus que tu fais la différence.
Donc pour pouvoir évoluer au sein d'une organisation,
parce que je ne te parle même pas d'un cabinet,
moi je te parle de toute organisation.
Pour moi il faut développer des qualités relationnelles.
Donc la qualité relationnelle c'est super simple,
c'est savoir interagir avec tes pairs,
donc au même niveau hiérarchique.
Savoir interagir.
avec des subordonnées s'il y en a,
et puis surtout,
et c'est essentiel et souvent c'est mal fait,
interagir avec ta hiérarchie supérieure.
Tu vas avoir la capacité de dire,
voilà,
j'ai un problème,
voilà les solutions que j'ai identifiées,
ou alors j'ai un problème et je n'ai pas identifié de solution,
j'ai cherché mais.
File-moi un coup de main,
j'ai besoin de support.
Moi,
c'est complètement audible.
Et ça,
c'est une vraie qualité relationnelle.
Mais bon,
ça,
il y a quand même beaucoup de personnes qui ont ces compétences-là.
C'est ce que j'appelais l'intelligence de situation.
Mais ça,
pour arriver au top du top,
ça ne suffit pas.
Parce que,
ok,
tu sais,
interagir,
c'est bien.
Mais est-ce que tu as une capacité de jugement ?
Est-ce que tu as une capacité d'embarquement ?
pas forcément.
Et là où véritablement,
tu vois,
tu pourras toucher le top management,
c'est quand tu as ces facultés-là,
cette capacité à avoir un jugement par rapport à une situation,
à être hyper calant et hyper rassurant,
tout simplement faire relativiser les choses,
qu'est-ce qui est urgent,
qu'est-ce qui est important,
qu'est-ce qui est prioritaire,
c'est quoi l'enjeu.
Et la capacité d'embarquement,
c'est quand tu dis un truc,
même si c'est une connerie,
les gens te suivent.
C'est carrément ça
Et ça,
mais chez les décideurs Ils ont cette capacité là Et tu sais,
il y a plein de gens
Qui prennent des décisions à la con
Et qui sont suivis
Mais on en prend tous,
décisions à la con,
et moi aussi.
Après,
c'est la gravité de la décision que tu prends où il faut faire gaffe.
Heureusement,
on a quand même des gardes-fous pour éviter ça.
Mais voilà,
pour moi,
il y a ces trois étapes dans l'évolution que tu me parlais de parcours.
À un moment donné,
il faut avoir conscience,
encore une fois,
que à chaque étape que je viens de te donner,
tu as des bénéfices attendus qui ne sont pas du tout du même niveau.
Parce que la volumétrie des personnes que tu embarques n'est pas la même.
Quand tu es technique,
tu vas apporter de la valeur sur le travail que tu fournis en direct.
Quand tu as cette capacité relationnelle,
tu vas avoir une aura qui va être un peu plus étendue.
La capacité d'embarquement,
là,
t'envoie du lourd.
C'est clair.
Et c'est là où tu deviens indispensable.
Du coup,
j'ai deux dernières questions.
Tu as parlé du partenariat.
Comment tu fais pour créer du lien avec les collègues ?
Comment vous faites justement pour être au même niveau,
avancer ensemble ?
Est-ce que vous vous rencontrez ?
Quelle est votre manière de communiquer ?
Je vais dire qu'il n'y a jamais assez de communication et que quand tu fais de la communication,
elle n'est jamais assez bonne.
Déjà,
ça,
c'est une base qu'il faut savoir.
Je te dis ça parce qu'on a entamé avec le directoire une tournée des régions pour pouvoir parler de notre bilan de nos trois dernières années,
de nos projections pour les cinq prochaines.
Et du coup,
c'est ce qui remonte,
c'est que toi,
malgré ce qu'on a bâti,
tu sens qu'il y a quelques manques,
mais dans la communication,
c'est toujours problématique parce que c'est forcément jamais assez,
les canaux ne sont jamais les bons.
Ce qu'on a essayé de faire,
nous,
c'est que déjà,
on a plusieurs réunions dans l'année,
au minimum on en a deux,
ce qu'on appelle nos partners meetings,
donc les réunions associées,
où on essaie d'aborder des sujets qui sont aspirants.
C'est-à-dire que,
tu vois,
on aurait le droit d'associer,
on ne va pas te parler du résultat du compte d'exploitation,
tu vois,
de l'euro de...
Non,
c'est pas en vie,
là,
laisse-moi...
De Versailles,
quoi.
Laisse-moi tranquille.
Voilà,
c'est pas notre sujet.
Mais plutôt de travailler autour,
tu vois,
de notre valeur,
de notre statut d'entreprise à mission,
d'aborder certains sujets sociétaux,
des sujets qui peuvent être business,
également,
d'évolution,
de nos métiers.
Encore une fois,
ce que je dis,
on a beaucoup d'activités qui n'ont strictement rien à voir avec...
Avec les parties de comptable.
D'ailleurs,
je pense que tu as regardé sur LCI,
BFM TV,
on a notre chef économiste qui intervient assez régulièrement.
Je n'ai pas fait attention.
Ok.
Et du coup,
ces temps-là en présentiel,
nos associés,
on leur fait des webcasts,
parce qu'on évite aussi les déplacements,
parce qu'encore une fois,
les pratiques responsables,
un des premiers postes sur lesquels on peut agir,
c'est les déplacements.
Oui,
oui.
Donc,
tu vois...
L'avion c'est vraiment que quand c'est pas possible autrement,
sinon c'est train,
train et train,
et on limite la voiture aussi.
Donc les webcasts sont un moyen,
même si tu perds un peu le contact humain,
mais toi les webcasts c'est plus des...
comment dire,
une descente d'information verticale qui touche l'intégralité de nos métiers et les évolutions au niveau de nos fonctions de support,
à destination des associés,
et on en fait aussi à destination de nos collaborateurs.
Voilà,
histoire que,
on le rappelle un peu la vision,
l'avancement,
après pour les collaborateurs,
c'est pas forcément toujours visible,
parce que quand t'es pris dans ton quotidien...
C'est compliqué de prendre le recul et de se dire là où on va.
Mais en tout cas,
au niveau du partnership et des associés,
eux,
ils ont du trimestre,
ils ont deux fois dans l'année.
Et puis après...
Et vous vous rencontrez où ?
La plupart du temps,
c'est à Paris parce que c'est central.
Mais c'est arrivé assez régulièrement qu'on se retrouve en région.
Tu sais,
parce que des fois,
quand tu vas dans des lieux un peu atypiques,
c'est là où tu développes aussi de la créativité.
Tu sors un peu de ton environnement.
On ne va pas dans les bureaux.
Oui,
à chaque fois on est en extérieur,
mais tu vois,
nos réunions d'associés,
tu as à peu près une centaine de personnes.
Tu as 90 associés equity,
tu as à peu près une dizaine qui sont non equity.
Donc tu vois,
ça se fait sur deux jours,
donc il faut pouvoir loger tout le monde.
C'est clair.
Une organisation,
ouais.
Donc tu ne peux pas faire ça.
Pas comme ça,
les gars.
Meeting 14h-16h là-bas.
Du coup,
ça se fait généralement sur deux jours,
tu arrives la veille,
tu as un repas qui est un peu convivial,
et le lendemain,
tu as des réunions un peu...
inspirationnel ou bizdev.
C'est comme ça que ça se passe.
Et puis,
encore une fois,
beaucoup d'associés sont quand même impliqués.
Alors,
on n'est pas intermarché.
On ne donne pas tous X% parce que on est...
Déjà,
tout le monde n'est pas fait pour ça.
Tout le monde n'y arrive pas forcément.
Mais l'idée générale est de dire qu'un entrepreneur,
ça doit être quand même assez impliqué dans la création de valeur de sa boîte.
Et donc,
beaucoup d'associés sont impliqués dans beaucoup de sujets internes.
Et ça aussi,
ça crée du lien.
Comment tu fais pour progresser,
toi ?
C'est quoi tes sources de progression ?
J'observe,
je discute et donc j'apprends.
Après,
j'ai eu la chance d'avoir un parcours où,
grâce à Bénin International,
je suis parti deux ans,
à raison de deux semaines par trimestre où j'ai traversé le monde pour avoir un parcours de formation un peu spécial.
Tu vois,
leadership,
parce que l'idée générale de BDO International,
c'est qu'ils voulaient avoir des dirigeants qui aient les mêmes codes,
la même philosophie.
Donc,
tu vois,
avec un projet à soutenir en anglais auprès du board international.
Donc,
j'ai fait beaucoup de formations comportementales anglo-saxonnes qui ont complété ce que j'avais fait avec mon premier coaching.
Et du coup,
quand je suis rentré,
tu vois,
j'ai initié ça même pour mes associés à l'école de management de Grenoble.
Et puis après,
je fais souvent le parallèle entre...
Finalement,
la vie personnelle et la vie professionnelle,
je te donnais tout à l'heure l'exemple d'un bouquin,
je ne sais pas si tu connais ce bouquin qui s'appelle Les cinq langages de l'amour
Et en fait,
finalement,
le management c'est comme la vie personnelle,
tout le monde a des réservoirs qui le nourrit.
Tous on n'a pas les mêmes drivers.
Et en fait quand tu t'adresses à quelqu'un,
c'est pas tes propres drivers qu'il faut regarder,
il faut regarder les drivers de l'autre.
Donc il faut nourrir le réservoir de l'autre.
Et pour nourrir ce réservoir de l'autre,
la manière dont tu vas t'adresser à lui,
n'est pas la même si t'as un mec qui est plutôt très fort empathique,
ou si t'as un mec qui est plutôt focus résultat,
donc promoteur,
ou un mec qui considère que la valeur travail est primordiale,
donc plutôt try-man,
soit c'est un peu le process com.
C'est ces trucs-là qui sont importants à mon sens.
C'est toujours considérer en premier l'autre avant de regarder avec ta lorgnette et t'apprends beaucoup comme ça en observant.
Super.
Grégoire,
si t'avais quelque chose à partager à nos auditeurs,
une expérience de vie,
une sagesse que t'as reçue de la vie,
du karma ou de je sais pas quoi,
que tu pourrais partager à quelqu'un qui pourrait t'écouter ou en tout cas le meilleur conseil que tu pourrais partager et que t'as assez peu partagé dans ta vie,
qu'est-ce que tu pourrais dire aujourd'hui à nos auditeurs ?
Que j'ai assez peu partagé ?
Moi je dis que simplement il faut rester soi-même,
qu'on n'est pas une fonction,
on est une personne et qu'à un moment donné on a meilleur compte de travailler avec les autres que de se considérer comme super héros autres.
Parfait,
merci beaucoup mon cher Grégoire.
Du coup si les gens veulent te retrouver,
où est-ce qu'ils peuvent le faire ?
Où est-ce qu'ils peuvent me retrouver ?
De toute façon je suis comme tout le monde,
je suis sur
LinkedIn, donc ils peuvent bien évidemment me contacter s'ils souhaitent avoir des informations,
des échanges,
en tout cas je serais très heureux.
J'espère simplement que ce temps d'échange sera utile à ceux qui l'écouteront et qui n'auront pas l'impression que c'est tarte à la crème.
Quelque part,
j'aurais pas réussi à passer un message qui m'est cher et qui est en tout cas pour moi naturel et fort.
Bah en tout cas Grégoire,
je pense avoir enregistré avec à mon avis,
je sais pas,
80,
85 personnes maintenant.
À partir du moment où on échange,
je pense que ton message il est bien passé.
En tout cas,
la valeur perçue elle est bien passée.
Donc merci beaucoup pour la valeur aussi apportée à tous nos auditeurs et le temps que tu nous as accordé.
Je mettrai tous les liens de l'épisode.
pour que les gens puissent au moins voir ce que tu fais.
Si
BDO recrute,
je mettrai aussi le lien en barre d'infos pour avoir des talents,
parce qu'il y a pas mal de gens qui nous écoutent aussi sur le podcast.
Sur ce,
mille merci à tous d'avoir suivi cet épisode jusqu'à maintenant.
Je vous souhaite une très belle continuation,
vie soirée,
etc.
Et puis,
je vous dis à la semaine prochaine pour un prochain épisode.
Ciao !
Merci d'avoir suivi cet épisode jusqu'à maintenant.
Si vous êtes arrivé ici,
n'hésitez pas à mettre un gros 5 étoiles pour soutenir le taf.
Et si vous souhaitez aller encore plus loin avec les guides des chiffres,
deux manières de le faire,
la plateforme en ligne lesguidesdeschiffres.com où vous pouvez préparer le DSTG et le DSTG à distance.
Ou si vous êtes étudiant en DSTG ou aspirant à le devenir,
vous avez un guide qui a été écrit aux éditions du Nauve qui vous montre la marche la plus rapide.
pour valider votre diplôme et avoir un mindset,
un état d'esprit d'apprentissage extrêmement vertueux.
Et si vous êtes en cabinet,
n'hésitez pas à l'offrir à vos collaborateurs juniors pour les aider à valider leur diplôme et les encourager dans cette démarche.
Sur ce,
merci à vous et à la semaine prochaine.