Cet épisode est fait pour ceux qui voudraient passer des slides sur la transformation de l'entreprise et le changement d'entreprise
à une exécution réelle et concrète.
Aujourd'hui,
je reçois Valérie Miara,
qui a la gentillesse de partager avec nous comment elle intervient dans une entreprise pour passer d'une équipe qui pleure à une équipe qui rit,
et ce sera la synthèse de cet épisode.
Bonne écoute.
Bonjour Valérie.
Bonjour Magaly.
Valérie,
est-ce que vous voulez bien vous présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?
Oui,
alors je suis psychologue du travail et coach en estime de soi.
J'ai travaillé pendant plus de 28 ans dans un grand groupe à différents postes,
dont les ressources humaines.
J'ai fait 15 ans en ressources humaines sur des postes de recrutement,
de bilan de compétences,
mais aussi pour travailler sur les compétences.
Et puis,
j'ai décidé de me mettre à mon compte il y a quelques années pour ouvrir mon cabinet de psychologie du travail pour accueillir des salariés,
des personnes
en souffrance à cause d'une problématique liée au travail,
et puis aussi pour intervenir dans les entreprises,
autant que faire se peut,
pour mettre en place des formations de prévention,
des actions aussi de prévention pour les entreprises dans le domaine du stress et des risques psychosociaux.
Donc il y a un tout petit peu de boulot,
j'ai l'impression,
en ce moment quand même.
Il y a beaucoup de travail en ce moment,
On ne va pas se mentir.
Vous dites coach en estime de soi,
est-ce que vous pouvez nous en dire un peu plus ?
Ça consiste en quoi ?
Oui,
parce qu'en fait,
notamment quand j'ai évolué dans le recrutement et le bilan de compétences,
je me suis rendue compte qu'il y avait une vraie différence dans la manière de se présenter entre les hommes et les femmes.
Du coup,
la question de l'estime de soi est venue assez naturellement.
Et j'ai vu,
j'ai beaucoup investigué cette question,
et notamment les liens entre l'estime de soi et le travail,
et le bien-être au travail,
la souffrance au travail...
Il y a un vrai sujet.
À la fois,
le travail peut être source d'une mauvaise estime de soi,
et la mauvaise estime de soi peut être source de souffrance au travail.
Donc,
ça va dans les deux sens.
Sans mettre de responsabilité sur,
parfois,
les victimes de mauvais traitements en entreprise,
effectivement,
quand on n'a pas complètement confiance en sa valeur.
On est plus prédisposé ou en tout cas,
on est plus pressenti aussi.
Parce que je pense que chez les gens qui ne sont pas bienveillants,
ils savent aussi à qui ils s'en prennent ou à qui ils ne s'en prennent pas.
Et donc,
c'est un vrai sujet de travail.
Et c'est un vrai sujet de travail pour les femmes encore plus que pour les hommes.
Je partage complètement votre point.
Mais on le voit vraiment,
notamment dans le fait que,
par exemple,
quelqu'un qui a une basse estime de soi va rarement se mettre en avant,
mettre en avant ce qu'il a fait ou ce qu'il a fait,
et aller chercher des projets qui lui tiennent à cœur.
Alors que ceux qui ont une estime de soi un peu plus haute vont plus facilement parler d'eux et pouvoir accéder au poste qu'ils souhaitent,
tout simplement.
Au-delà de la souffrance,
on est vraiment dans,
finalement,
avoir une estime de soi basse à des conséquences dans tous les domaines du travail.
Oui,
oui,
non,
mais c'est clair.
Vous avez un parcours qui est un peu différent du mien puisque à côté de mon job d'entrepreneur,
je suis coach aussi,
mais vous,
vous êtes...
Vous êtes coach,
mais en ayant une formation en psychologie du travail,
qu'est-ce que ça vous apporte ?
Est-ce que vous recommandez,
par exemple,
que je fasse la même chose ?
Est-ce que ça donne une approche de coaching qui est différente ?
Oui,
non,
mais ma question était une vraie question.
En fait,
je n'ai pas fait psychologue du travail.
Je n'ai pas été toujours psychologue du travail.
En fait,
j'ai commencé par des études dans une école de commerce.
Et puis après,
ce qu'on appelle aujourd'hui un master,
mais donc c'était à mon époque.
un DESS en vente et négociation.
Donc,
vous voyez,
on est très loin de la psychologie du travail.
Et puis,
j'ai fait une reconversion vers
30 ans,
je crois,
en psychologie du travail,
en cours du soir au CNAM.
C'est quand même 5 à 6 années d'études en cours du soir.
Donc,
il faut pouvoir avoir le temps de s'investir dans ces études et puis avoir l'énergie aussi pour suivre tout le cursus.
Alors moi,
la psychologie du travail,
ça m'a permis de vraiment compléter ma vision du monde du travail.
Donc le coaching et la psychologie du travail,
c'est vraiment deux approches complémentaires qui se complètent bien.
Donc la psychologie du travail,
ça m'a permis de bien comprendre en fait les interactions dans les rapports sociaux,
de bien comprendre aussi comment des organisations du travail
pouvaient se mettre en place et quelles étaient les conséquences de certains types d'organisations.
Et puis,
évidemment,
on travaille aussi beaucoup sur les théories de la motivation,
sur les comportements,
etc.
Donc,
ça me donne une approche beaucoup plus complète sur ce qui se passe au niveau des individus comme au niveau des collectifs de travail dans le monde de l'entreprise.
Moi,
mon approche est très approche systémique.
Donc,
ce n'est pas la même chose et ça ressemble un peu.
C'est-à-dire,
c'est cette idée qu'il faut aussi considérer la personne dans son environnement,
dans la culture dans laquelle elle évolue,
avec qui elle interagit,
parce qu'on n'est pas le même selon les interactions qu'on a.
Tout à fait.
Vous prêchez une convaincue.
Je formalise parce que des fois,
on a l'impression,
quand je le dis,
que les gens le découvrent.
Et je trouve que c'est important parce que selon,
par exemple,
le manager qu'on a,
on ne va pas donner la même performance.
On ne va pas ressentir le même bien-être au travail parce que l'interaction va être différente.
Alors,
l'interaction va être différente et puis chacun arrive avec,
en fait,
tout son passif.
C'est-à-dire qu'il m'est arrivé,
notamment avec une femme qui était en très grande souffrance dans sa relation avec son manager,
tout simplement,
en travaillant avec elle sur ce qui se passait,
elle s'est rendue compte que ce manager,
en fait,
lui rappelait son père avec lequel elle avait des soucis.
Donc,
du coup,
il se passe
tellement de choses dans le travail.
On ne vient pas comme si on était une boîte vierge et puis un individu vierge sans histoire,
sans passé,
sans inconscient.
Il se passe plein,
plein de choses.
Et puis après,
moi,
c'est aussi ça que je trouve assez curieux quand on recrute quelqu'un.
On s'imagine tout de suite que la personne va pouvoir s'immiscer dans l'équipe et puis se mettre à être opérationnelle du jour au lendemain.
Non,
dans l'équipe,
déjà,
il s'est créé des choses qui sont souvent inconscientes,
qu'on n'arrive pas à détecter.
Et on n'est pas juste des rouages de plus qui vont permettre à la machine de fonctionner.
C'est beaucoup plus complexe que ça.
Donc effectivement,
une même personne,
en fonction de son environnement,
ne va pas réagir de la même manière.
C'est clair.
Et alors,
est-ce que vous pouvez nous raconter un peu ou nous illustrer comment vous aidez ?
Parce que là,
dans l'exemple que vous avez donné,
vous aidez une personne à se sentir mieux.
Vous accompagnez aussi des dirigeants pour que l'environnement de travail soit plus propice au bien-être ?
Oui,
tout à fait.
J'ai vraiment une approche globale,
c'est-à-dire que quand il y a mal-être ou souffrance au travail,
il y a pour moi deux axes.
Un axe individuel,
où il faut travailler avec la personne sur sa relation au travail,
ce qu'elle va chercher dans le travail,
et comment elle peut trouver ou mettre en place les conditions et les ressources nécessaires pour pouvoir bien faire son travail.
Ça,
c'est le premier axe.
Et ensuite,
il y a le deuxième axe qui est sur l'organisation du travail.
On doit absolument,
impérativement
travailler sur l'organisation du travail.
Et quand je dis organisation du travail,
c'est global.
C'est-à-dire,
on y met aussi bien les styles de management que les conditions de travail,
que les relations interpersonnelles,
etc.
Donc,
il faut travailler ces deux axes-là.
Et c'est pour ça que moi,
j'ai décidé à la fois d'ouvrir un cabinet pour des individus,
pour des personnes en souffrance au travail,
et que j'interviens en entreprise.
Donc,
l'idée,
c'est de vraiment commencer à travailler au niveau des dirigeants et des managers.
Parce qu'aujourd'hui avec l'explosion des burn-out,
on se rend compte que les dirigeants et les managers sont eux-mêmes extrêmement exposés aux burn-out.
Et que si un dirigeant ou un manager va mal,
c'est toute l'entreprise qui peut aller mal.
Parce qu'un manager ou une manager épuisée,
stressée,
va être moins performante évidemment,
mais va surtout peut-être transmettre son stress aux équipes de manière plus ou moins consciente, elle
va peut-être ne pas répondre aux attentes de l'équipe,
la laisser dans le flou,
ou alors être beaucoup plus dans la pression.
Et puis,
si cette personne part en burn-out,
donc un burn-out,
ce n'est pas une semaine,
un vrai burn-out,
c'est souvent plusieurs mois d'arrêt maladie avec un retour au travail qui doit être progressif sur plusieurs mois,
souvent en temps partiel thérapeutique.
Et il y a des dégâts sur la santé mentale de la personne,
sur la santé tout court de la personne.
On ne revient pas
comme ça et puis on se remet à travailler comme avant.
Non,
on a un autre rapport au travail quand on a traversé un burn-out.
Donc,
un burn-out sur plusieurs mois d'un dirigeant ou d'un manager,
ça a énormément de répercussions.
Une équipe sans manager ou sans dirigeant est une équipe qui est en mal-être,
qui va vite être en souffrance,
perdue,
sans pilote dans l'avion.
Et en plus,
en termes d'image,
comment on fait ?
Si mon chef,
mon dirigeant est en burnout,
c'est qu'il y a un problème.
Donc ça peut après générer des arrêts maladie ou des départs ou plein d'autres choses.
Et puis recruter derrière,
c'est encore pire.
Donc il faut s'appuyer sur les dirigeants parce qu'eux-mêmes sont en souffrance et je trouve qu'aujourd'hui il y a beaucoup de publications sur les réseaux sociaux pour critiquer les managers,
etc.
Mais je pense que les managers sont souvent les premiers à être en souffrance parce qu'en plus de ça,
ils ont une forme de loyauté vis-à-vis de la direction et ils ne peuvent pas dire quand ils ne sont pas bien.
Donc ils vont serrer les dents,
retrousser les manches et continuer à avancer pour pouvoir faire le travail qu'il leur est demandé.
Donc,
si on ne s'attaque pas aux dirigeants et aux managers,
on risque d'avoir des soucis après pour les équipes.
En parallèle,
il faut aussi aider les dirigeants à prévenir tout ce qui est santé mentale,
risques psychosociaux.
Et parce qu'on ne peut pas intervenir,
nous,
psychologues du travail,
par exemple,
on ne peut pas intervenir auprès d'une équipe qui va mal si on n'est pas porté par la direction,
par les dirigeants.
Est-ce que vous pouvez nous expliquer un peu,
dans les grandes lignes,
comment vous construisez vos interventions ?
Vous êtes sur une intervention,
alors que moi je vais utiliser mes propres termes,
systémiques,
c'est-à-dire qui n'est pas juste sur l'individu mais qui est sur le système dans lequel il évolue.
Est-ce que vous pouvez illustrer ou nous expliquer comment vous intervenez en fait ?
En fait,
j'interviens à la demande d'une direction,
d'un dirigeant ou d'une dirigeante,
sur une problématique identifiée par la dirigeante,
par le dirigeant.
Et ensuite,
ça se passe sur plusieurs semaines,
voire sur plusieurs mois.
Donc,
il y a un certain nombre de choses à mettre en place,
des réunions de présentation aux équipes.
Ensuite,
toute une période d'observation où on va sur le terrain,
où je vais sur le terrain,
pardon,
pour voir comment se passe le travail.
Et puis,
à ce moment-là,
je peux aussi poser des questions.
Ah,
vous faites ça comme ça,
mais pourquoi vous le faites comme ça ?
Parce que j'ai lu votre collègue faire autrement,
etc.
Et une fois qu'on a fait cette phase d'observation,
je vais proposer des entretiens individuels avec les membres de l'équipe qui le souhaitent,
qui souhaitent être interviewés.
Donc,
c'est vraiment sur la base du volontariat.
On ne force personne à répondre aux questions.
Il faut que les gens aient envie de partager leur activité et ce qu'ils vivent au travail avec la psychologue du travail.
Donc,
une fois que j'ai fait ces entretiens,
je fais un rapport,
une synthèse.
J'identifie,
alors je ne sais pas si ça vous parle,
mais le rapport Gollac a identifié six facteurs de risques psychosociauxs et donc je m'appuie sur ces six facteurs et j'identifie donc à travers les entretiens d'analyse que j'en fais,
les facteurs de risques forts.
Je les évalue en fonction du niveau d'intensité et puis j'identifie aussi ce qu'on appelle les facteurs ressources,
c'est-à-dire ces facteurs qui vont pouvoir nous aider
à faire en sorte qu'on inverse la situation et que des solutions soient trouvées.
Donc,
le rapport est présenté en général à un comité de pilotage qui s'est mis en place et ensuite,
il est présenté aussi aux équipes.
Et puis,
après,
on met en place des ateliers,
ce qu'on appelle des ateliers de co-construction.
C'est-à-dire qu'avec les gens qui ont participé aux entretiens,
on va travailler sur certains sujets.
Pas tout,
on ne peut pas tout gérer,
mais on va prendre les plus importants.
Et puis,
ce sont en fait les gens
qui font le travail,
qui vont trouver les solutions collectivement aux situations problématiques,
qui posent problème.
Donc,
on est vraiment sur un travail sur le travail,
un échange sur l'activité,
et ensemble,
on réfléchit et on met à plat et on trouve des solutions.
Ça,
c'est vraiment important.
C'est-à-dire qu'on n'est pas,
enfin,
moi,
je ne suis pas une consultante et je ne vais pas dire,
voilà,
il faut faire ci,
ça,
ça et ça.
Moi,
je ne connais pas le travail.
J'ai juste observé le travail pendant quelques jours,
quelques heures,
mais je ne suis pas une experte du travail.
Or,
eux,
ils sont experts du travail.
Donc,
c'est vraiment une approche qui implique le collectif et qui lui permet,
qui permet au collectif de reprendre la main sur son activité.
Bien sûr.
Et toutes les études aujourd'hui scientifiques démontrent que quand on s'appuie sur l'intelligence collective,
c'est là qu'on a un changement.
C'est là qu'on a une transformation.
C'est parce que ça vient des personnes et que les 45 slides qui expliquent comment se transformer n'ont jamais eu aucune efficacité sur les systèmes et les organisations,
c'est sûr.
Non,
non, c'est vrai.
Merci pour cette présentation claire,
parce que ça permet de bien voir comment vous intervenez.
Est-ce qu'il y a une mission,
il y a une intervention dont vous êtes particulièrement fiers en termes de résultats ?
Vous avez vu assez vite ce qui s'est joué en positif après votre intervention ?
Oui,
je peux vous donner l'exemple d'une équipe
RH. J'ai été sollicitée par une directrice d'une entité commerciale,
d'un grand groupe,
parce qu'en fait,
son équipe RH ne répondait plus aux demandes des salariés ni des managers.
Et qu'elle voyait bien que les membres de cette équipe étaient en grande souffrance,
avec des personnes qui pleuraient,
qui étaient beaucoup dans l'émotion
avec quelques fois des arrêts maladie de courte durée,
mais quand même assez nombreux.
Et donc,
elle s'est dit,
ça ne peut pas durer comme ça,
je ne peux pas les laisser comme ça.
Elle m'a sollicitée.
Et puis,
à l'issue des entretiens,
je me suis rendue compte qu'effectivement,
cette équipe n'était pas très,
très grande.
Il y avait huit personnes.
Cette équipe était en très grande souffrance.
Je crois qu'à part une personne,
à chaque entretien,
chaque membre de l'équipe a beaucoup pleuré pendant les entretiens.
Donc,
ce n'est pas assez mince.
Vraiment une souffrance importante.
Donc du coup,
j'ai pu identifier quelles étaient les sources de souffrance principales.
Elles étaient dans une espèce de,
ce qu'on appelle un conflit de valeurs.
C'est-à-dire que comme elles n'arrivaient pas à obtenir l'information de leur manager elle-même,
elles se retrouvaient en porte-à-faux vis-à-vis des salariés des managers à qui elles devaient donner des informations sur leurs dossiers individuels,
etc.
Et du coup,
elles étaient très très mal à l'aise parce qu'elles passaient leur temps à dire
je vais me renseigner,
je vais voir ce que je peux faire, je n'arrive pas à trouver l'information.
Mais en fait,
au bout du bout,
elles avaient le sentiment que leur travail ne servait à rien,
qu'elle ne servait à rien et qu'elles n'arrivaient pas à faire correctement leur travail.
Parce qu'en fait,
ce n'est pas de la faute du manager,
bien évidemment,
c'est toute une organisation qui s'est mise en place comme ça.
Donc,
leur manager était nouvellement arrivé,
qu'elle avait mis en place de nouvelles méthodes de travail.
Mais comme elle-même avait des soucis de santé,
elle était obligée.
de s'arrêter régulièrement et puis de faire quand même beaucoup de télétravail.
Or,
pour les échanges avec l'équipe,
notamment dans une prise de poste,
c'est compliqué quand on n'est pas sur place.
C'était compliqué parce qu'elle n'arrivait pas à obtenir l'information,
ça se perdait,
etc.
Donc,
j'ai travaillé en atelier de co-construction avec cette équipe,
sans la manager et sans la directrice,
ça c'est important,
pour que les salariés aient l'impression de pouvoir vraiment dire ce qu'ils ont à dire
et que ça reste entre eux,
qu'ils puissent échanger librement,
qu'ils osent dire ce qu'ils ont envie de dire et proposer ce qu'ils ont envie de proposer,
sans se sentir bridés.
Elles ont elles-mêmes pensé à une nouvelle organisation au niveau des fichiers,
etc.,
pour pouvoir permettre un meilleur échange des informations,
sans bypasser la manager,
évidemment,
mais en tout cas,
ça permettait une fluidité de l'information.
Et du coup,
ça leur a permis elles-mêmes de pouvoir répondre à une grande partie des attentes des managers et des salariés.
En parallèle de ça,
la manager qui n'était pas une manager,
comme on peut entendre ou voir sur les réseaux sociaux toxiques,
c'était juste une manager qui n'avait pas les moyens de faire son travail non plus,
s'est vue proposer un coaching individuel avec un coach pour sa prise de poste.
Donc vous voyez...
On a l'impression que parfois,
il suffit de pas grand-chose.
J'ai l'impression que parfois,
il suffit de mettre à plat le travail,
d'écouter les gens et de les aider à mettre en place des choses pour faire en sorte que ça avance,
que le travail soit fait,
qu'il soit bien fait.
Et ça,
c'est très important.
C'est vraiment…
Parfois,
ce n'est pas plus compliqué que ça.
Vous voyez ?
Je vois bien,
je partage pleinement et j'aime bien que vous montriez de façon aussi complète que parfois,
ce n'est pas si compliqué et que ce n'est pas la peine de se faire des noeuds au cerveau.
Il suffit de redonner de la capacité d'initiative aux équipes aussi.
Je veux dire,
on parle de bien-être.
Si les gens ont le sentiment d'avoir aucune marge de manœuvre,
ça ne peut pas contribuer à leur bien-être,
c'est sûr.
Non,
c'est évident.
Mais beaucoup de dirigeants et de managers ont peur de laisser cette marge de manœuvre aux salariés parce qu'ils ont peur de ne plus avoir la main sur l'activité,
sur le travail.
alors qu'en fait,
ça doit être un travail collectif,
pas juste d'un individu.
Oui,
bien sûr.
Quand nous avons démarré ce podcast,
j'ai dit sur un peu le ton de la plaisanterie,
vous deviez avoir du travail sur les sujets du stress et des RPS,
et vous avez acquiescé.
Qu'est-ce qui se passe aujourd'hui dans les entreprises ?
Qu'est-ce que vous pensez qui se passe aujourd'hui dans les entreprises et qui fait qu'on n'a jamais autant entendu parler de souffrance au travail ?
En tout cas…
Moi,
j'ai cette impression qu'on n'en a jamais autant entendu parler.
Je partage cette impression.
En fait,
avant la crise sanitaire,
c'était très compliqué pour les psychologues du travail d'entrer dans les entreprises.
On recrutait les psychologues du travail principalement pour faire du recrutement,
passer des tests psychotechniques,
faire des bilans de compétences,
et rarement pour faire ce qu'on fait aujourd'hui.
Et la crise sanitaire a mis en avant plein de choses.
C'est-à-dire qu'on a beaucoup parlé pendant cette crise des métiers essentiels.
Ça voulait dire qu'il y avait des métiers qui n'étaient pas essentiels.
Et du coup,
on a vu de nombreux cadres,
notamment dans les entreprises,
dans les grands groupes en particulier,
se dire,
Ce que je fais,
ce n'est pas utile.
Ce que je fais,
mon travail n'est pas utile.
C'est quoi le sens de mon travail ?
Et du coup,
il y a eu beaucoup de souffrance par rapport à ça.
Et puis,
je crois vraiment que la crise sanitaire,
ça a été une rupture dans le rapport au travail.
Et aujourd'hui,
on parle beaucoup aussi du désengagement des jeunes dans leurs relations de travail.
Moi,
je crois que déjà,
d'une part,
ça ne concerne pas tous les jeunes,
parce que je vois des jeunes aussi faire des burn-out.
Donc,
il ne faut pas non plus systématiser tous les jeunes.
Et que peut-être que les autres qui ne veulent pas s'investir autant que leurs parents dans le travail,
c'est peut-être parce qu'ils ont vu leurs parents souffrir à cause du travail et qu'ils n'ont pas du tout envie de vivre ça.
Et moi,
je trouve que c'est plutôt sain comme approche,
malheureusement,
pour le monde du travail.
Mais en tout cas,
on ne peut pas attendre de quelqu'un d'être maltraité au travail,
d'être malmené,
de dépenser sa vie à travailler.
Ça n'a plus de sens aujourd'hui,
ça n'a plus de sens.
J'ai vu tout ça et du coup,
la parole s'est libérée sur le stress au travail,
sur la souffrance au travail,
sur le management toxique.
C'est peut-être allé un peu trop loin à mon goût.
On a beaucoup désigné du doigt des coupables.
Ça,
ça m'a gênée.
Ça me gêne toujours.
Ça commence à s'apaiser.
Mais en tout cas,
ce qui est certain,
c'est que la souffrance au travail,
c'est multifactoriel.
On ne peut pas dire que c'est la faute d'eux.
Il y a plusieurs raisons.
Quand quelqu'un est en souffrance,
il doit aussi le dire,
il doit aussi s'autoriser à le dire,
il doit s'autoriser à dire stop,
j'ai trop de travail et à s'écouter.
Là,
je ne peux pas aller au-delà.
Pourquoi est-ce que je suis dans le perfectionnisme ?
Pourquoi ceci,
cela ?
Donc,
chacun doit se poser la question et on doit aussi poser la question de conditions de travail.
Est-ce que les conditions de travail sont délétères ou pas ?
Est-ce qu'elles permettent de faire un travail de qualité ?
Est-ce qu'elles donnent du sens au travail ?
Si ce n'est pas le cas,
il faut reposer la question de l'organisation du travail et des conditions de travail.
Donc,
c'est global.
C'est une approche qui est multifactorielle.
J'ai une dernière question pour vous Valérie.
Alors je partage tous vos points sur le multifactoriel,
sur la quête de sens,
sur une espèce de réalisme qui est de se dire je ne suis pas obligée de subir ce qu'ont subi mes parents et en même temps sur l'explosion du terme toxique qui est un peu attribué à tort et à travers.
Alors une fois qu'on a dit tout ça,
qui est le côté un peu sombre du tableau,
qu'est-ce qui vous donne de l'espoir
pour le futur du travail ?
Qu'est-ce que vous trouvez encourageant,
par contre ?
Justement,
ce que je trouve encourageant,
c'est qu'aujourd'hui,
on voit
de plus en plus de psychologues du travail dans l'entreprise.
Alors aujourd'hui,
on les appelle plutôt pour faire pompier,
pour écouter les salariés en souffrance,
etc.
Mais on voit bien qu'il y a de plus en plus de cabinets de psychologues du travail qui se créent.
Les cabinets sont plus souvent dans une approche de prévention et qu'on n'est pas toujours en situation dégradée à devoir essayer de trouver des solutions pour aider les équipes.
Mais ça,
je vois qu'aujourd'hui,
on a ça,
mais qu'il va y avoir aussi des entreprises qui sont de plus en plus dans cette démarche.
Je crois surtout à de nombreuses PME dans le domaine de la RSE qui,
aujourd'hui,
essaient de se poser la question,
de savoir si
leurs conditions de travail permettent un bon travail.
Donc,
je pense que ça va se mettre en place,
qu'on est juste dans une phase de transition et que progressivement,
si on peut travailler en amont les conditions de travail et l'organisation du travail,
on évitera tout ça parce que
ça coûte cher à tout le monde,
aux individus parce que quand on est en souffrance au travail,
ça nous coûte cher d'un point de vue physique et mental,
mais aussi aux entreprises parce que ça coûte très,
très cher.
Je crois qu'on a estimé que le coût des arrêts maladie,
des accidents de travail,
etc.,
c'est aux alentours de 2-3 milliards d'euros par an en France.
Ce n'est pas rien,
ce n'est pas rien.
Et puis après,
il y a tous les dégâts annexes dont j'ai parlé tout à l'heure en termes d'image.
Oui,
pour recruter,
ça va être compliqué.
Grâce aux réseaux sociaux,
quand ça se passe mal dans une entreprise,
maintenant,
on le sait,
grâce ou à cause.
Mais en tout cas,
c'est un vrai sujet.
Et puis,
je crois qu'il faut qu'on accompagne,
et ça,
il y a de plus en plus de psychologues du travail,
notamment du côté du CNAM
qui réfléchissent à ce qui se passe du côté du numérique et des réseaux sociaux,
justement.
Comment le numérique et les réseaux sociaux participent à l'augmentation du stress et de l'épuisement professionnel.
Ça,
c'est un sujet super important pour les années à venir.
Et fort heureusement,
de nombreux psychologues du travail commencent à se saisir de ce sujet.
Et les RH aussi.
Je croyais vraiment qu'il faut que les psychologues du travail soient partenaires des entreprises,
des managers,
des dirigeants et des RH.
Avant que nous terminions ce podcast,
est-ce qu'il y a un point que vous voulez préciser ?
Ou est-ce qu'on a fait le tour des questions ?
Je crois qu'on pourrait encore discuter pendant des heures.
Oui,
Ça,
c'est sûr.
Pour ceux qui voudraient rester en contact avec vous,
il y aura vos coordonnées dans le descriptif de l'épisode.
Ils pourront vous retrouver ou vous retrouver sur LinkedIn.
En tout cas,
je vous remercie,
Valérie.
C'était hyper intéressant.
Merci,
Magaly.
Vous venez d'écouter l'épisode où j'ai interviewé Valérie Miara.
Il y a quelques essentiels,
je crois,
à retenir de cet épisode.
C'est que le métier de manager est compliqué et que rajouter des conflits de valeurs ou des conflits de loyauté à leur métier au quotidien,
ça n'est vraiment pas leur simplifier la vie.
Alors qu'il y a quand même des réponses assez simples au quotidien pour faire en sorte que les managers aillent mieux.
Et quand les managers vont mieux,
leurs équipes vont bien.