Bonjour Élodie.
Bonjour Magaly.
Bienvenue dans le podcast.
Élodie,
est-ce que vous voulez bien vous présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?
Oui,
bien sûr,
avec plaisir.
Donc,
je me nomme Elodie Notheaux.
J'occupe aujourd'hui le poste de Responsable Relations Sociales et Juridique au sein d'une structure d'environ 300 personnes.
Donc,
mon poste aujourd'hui consiste principalement dans la gestion des relations sociales qui se divise en deux grands pans.
D'un côté,
les relations collectives avec la gestion des institutions représentatives du personnel.
et les négociations sociales,
bien évidemment,
et les relations individuelles d'autre part,
qui vont du simple conseil en gestion du personnel jusqu'à lorsque l'on atteint le champ disciplinaire,
qui peut aussi passer,
avant d'entrer dans le disciplinaire,
par des phases de médiation,
en cas de conflit interpersonnel,
par exemple.
D'accord.
Est-ce que vous pourriez me définir ce qu'on appelle le dialogue social,
finalement,
dans l'entreprise ?
Pour moi,
le dialogue social,
c'est un outil qui existe dans l'entreprise pour améliorer les conditions de travail des collaborateurs d'une part,
mais également contribuer à la performance de l'entreprise d'autre part.
Pour moi,
l'un n'allant pas sans l'autre,
on peut difficilement espérer avoir une structure pérenne,
économiquement parlant par exemple,
sans avoir un climat social serein et des conditions de travail optimales pour nos salariés.
Et quand on parle de dialogue social,
donc il y a la notion de dialogue,
ça veut dire qu'il y a des parties prenantes.
Quelles sont les parties prenantes d'un dialogue social de qualité ?
Alors pour moi,
on a l'incontournable avec nos IRP,
que je citais tout à l'heure,
les institutions représentatives du personnel.
Dans la structure dans laquelle j'évolue,
on a donc le CSE,
le Comité social et économique,
la CSSCT,
qui va gérer toutes les parties santé,
sécurité au travail,
et notamment ce volet
santé mentale des salariés que l'on oubliait peut-être un peu trop auparavant.
On a aussi chez nous des représentants de proximité qui permettent de conserver un dialogue social local,
on va dire,
au sein de nos sites et de se faire le relais de paroles de manière un peu plus rapide,
je pense,
dans une structure qui,
comme la nôtre,
est régionale.
Le fait d'avoir des interlocuteurs sur place permet de prendre des soucis éventuellement à la source.
Et à quoi on doit faire attention ?
C'est quoi les facteurs clés de succès,
pour prendre une terminologie
21e siècle,
dans le dialogue social de qualité ?
Comment il se construit ?
À quoi on doit faire attention ?
Alors à mon sens,
on a deux aspects auxquels il faut veiller absolument.
C'est d'une part l'écoute et d'autre part l'échange.
C'est-à-dire qu'on peut ne pas être d'accord,
on peut défendre des points de vue qui sont tout à fait opposés parfois.
parce qu'on n'a pas la même approche les uns et les autres.
Toutefois,
il faut s'écouter parce que les arguments sont souvent là et sont souvent recevables.
Et il faut échanger pour permettre d'avancer et d'aller les uns et les autres,
aussi bien côté direction que côté représentation du salarié,
vers un consensus qui va permettre de satisfaire et les attentes des uns et les attentes des autres,
tout en pérennisant encore une fois la structure,
ce qui me semble.
absolument indispensable aujourd'hui.
Et alors finalement,
quand on a installé un dialogue social de qualité dans l'entreprise,
en quoi ça peut contribuer à agir sur le stress dans l'entreprise ?
Eh bien,
à mon sens,
lorsque vous êtes salarié et que vous savez que si vous sollicitez soit vos représentants du personnel,
soit des représentants de la direction,
on a aussi des sollicitations directes de nos salariés,
je pense...
que vous avez déjà une réduction de votre niveau de stress,
puisque si vous avez une question,
vous savez qu'elle va être portée et vous savez que vous allez avoir une réponse.
pas nécessairement celle que vous attendez,
mais vous allez en avoir une.
Et je pense que le fait d'avoir un dialogue social nourri et constructif permet justement d'apporter des réponses aux attentes des salariés et de mettre en œuvre parfois des dispositifs qui permettent de les accompagner dans leur quotidien et
ainsi de réduire leur stress parfois de manière significative.
Est-ce que vous avez un exemple de dispositif justement mis en place suite à une sollicitation de salariés et qui a permis de contribuer à réduire le stress ?
Eh bien,
je vous dirais que j'occupe aujourd'hui les fonctions que je vous ai présentées en préalable,
mais j'ai également en parallèle de cela en charge le pilotage d'un copil QVCT qui n'a pas nécessairement été instauré à la suite d'une demande de salariés,
qui était une volonté de la direction.
d'inscrire la qualité de vie et des conditions de travail dans la stratégie globale de la structure.
Ce copil étant composé uniquement de salariés,
une petite dizaine de salariés,
qui représentent à la fois les différents sites de notre structure et les différents métiers,
ce qui permet de garantir l'expression de la voix des salariés.
Pourquoi j'évoque ce copil ?
Parce que l'idée est de se fonder sur les remontées formulées par ces salariés.
mais également par l'ensemble des autres salariés intéressés dans la structure,
pour identifier des axes de travail et d'amélioration des conditions de travail au sens large,
notamment sur le contenu au travail,
les relations,
voire la santé au travail.
On a vu que c'était des axes assez forts et qui ressortent beaucoup de nos travaux.
Je dirais que l'instauration de ce copil,
par exemple,
est une illustration de la volonté
de toutes les parties prenantes,
d'améliorer le quotidien de nos salariés.
Est-ce que,
dans vos fonctions,
vous constatez une augmentation du stress chez les salariés ou une augmentation de l'expression ?
C'est-à-dire,
dit autrement,
est-ce qu'aujourd'hui,
on en parle beaucoup plus ou est-ce qu'aujourd'hui,
il y en a beaucoup plus ?
Je dirais qu'il y a peut-être,
évidemment,
un cumul des deux,
mais je crois...
De mon point de vue,
effectivement,
on met plus facilement les mots aujourd'hui sur ces situations parce qu'on s'y est beaucoup penché,
plus qu'avant,
à mon sens.
Donc,
on a identifié des choses que parfois,
avant,
on n'identifiait peut-être pas.
Des douleurs qui semblaient n'être que physiques et qui,
pour autant,
s'avèrent être liées à une situation de stress,
par exemple.
Mais également parce que tout ça,
c'est un peu démocratisé et qu'on a...
plus faciles aujourd'hui à exprimer cette notion de stress,
cette notion parfois,
malheureusement,
qui peut aboutir à des risques psychosociaux.
C'est un sujet qui est moins tabou aujourd'hui et je pense qu'effectivement,
le fait de davantage en parler peut donner cette sensation qu'il y a davantage de stress dans les structures.
On est aussi dans une société qui,
au sens large,
je pense,
est plus stressante.
On va plus vite.
on est plus exposé.
Donc,
tout ça se retranscrit dans le quotidien de travail.
Je pense qu'il y a un petit cumul des deux,
en effet,
mais que la démocratisation de tout ça a participé au fait qu'on en parle davantage aujourd'hui.
Vous,
vous constatez que,
par exemple,
aujourd'hui,
un salarié va être plus à l'aise pour parler de santé mentale,
même pour utiliser ce terme-là ?
Alors,
est-ce qu'on va utiliser le terme de santé mentale ?
Je ne sais pas.
Dans notre structure,
on a fait des sessions de formation.
de sensibilisation à la prévention des risques en santé mentale,
ce qui,
du coup,
vulgarise un peu le terme et le fait entrer un peu dans notre jargon quotidien.
Mais oui,
je crois qu'aujourd'hui,
on a des salariés,
même dans les strates les plus hautes de la hiérarchie,
qui expriment plus facilement le fait d'être stressé,
d'être surchargé parfois,
ou sous-chargé aussi,
se participer à tout ça.
Je pense effectivement qu'on sait...
qu'on aura une oreille un peu plus attentive qu'on ne pouvait l'espérer avant sur ces domaines-là.
On sait que ce qui peut être aussi stressant dans une entreprise,
c'est parfois des dissensions entre deux services,
voire des rivalités entre services qui peuvent générer du stress pour les équipes.
Est-ce que,
de votre point de vue,
travailler sur la qualité du dialogue social peut aussi agir sur ces sujets-là ?
Oui,
tout à fait.
Je pense effectivement que parfois,
ce genre de difficultés rencontrées inter-service ce...
prennent leur source dans un défaut d'organisation qui peut être corrigé,
notamment par le dialogue social,
parce qu'on se rend compte que finalement,
les tensions entre M.
X et Mme Y prennent leur source dans un problème organisationnel,
voire parfois structurel,
de l'entreprise.
Et en agissant là-dessus,
on peut peut-être pas résoudre,
mais à tout le moins réduire les tensions que l'on peut rencontrer au quotidien.
Et qui est légitime dans l'entreprise pour agir ?
C'est-à-dire finalement,
qui est légitime pour contacter les deux responsables de service,
pour les mettre autour d'une table ?
Vous avez parlé de médiation tout à l'heure.
Est-ce que c'est des cas de médiation,
ça,
par exemple ?
Ça peut tout à fait être le cas.
De mon expérience personnelle,
les médiations que j'ai eu l'occasion de mener sont davantage sur des conflits interpersonnels plutôt qu'inter-services,
on est plutôt sur des conflits des "je n'arrive plus à travailler avec un tel".
Donc on se met autour d'une table et on essaye de crever l'abcès et ensuite de trouver les solutions pour que le travail se refasse dans de bonnes conditions.
Néanmoins,
j'imagine tout à fait que ça puisse se transposer à des services,
effectivement,
et à des responsables qui,
peut-être,
n'ont pas les tenants et les aboutissants des enjeux de l'autre,
etc.
et qui,
en se mettant autour de la table encore une fois,
pourraient tout à fait trouver des solutions satisfaisantes pour les uns et les autres.
Donc,
on est maintenant convaincus qu'un dialogue social de qualité va contribuer finalement à la sérénité dans l'entreprise.
C'est ce que vous nous dites,
c'est plus serein,
les problèmes sont traités,
ne sont pas ignorés,
donc ça évite que ça devienne vraiment récurrent et que ça s'installe.
Mais quels sont vos challenges pour installer ce dialogue social de qualité dans l'entreprise ?
Je suppose que ce n'est pas un long fleuve tranquille,
c'est un peu comme quand on parle d'équilibre.
Il doit y avoir des jours avec et des jours sans.
Et donc,
comment vous faites pour que dans la durée,
vous ayez cette qualité qui vous permet justement d'avoir une action dans l'entreprise ?
Eh bien,
effectivement,
oui,
je vous confirme que ce n'est pas un long fleuve tranquille,
en effet.
J'avais parfois des périodes où on ne sait pas pourquoi les difficultés en plus se cumulent.
Donc,
il faut savoir faire face.
Ce que j'ai appris,
moi,
aujourd'hui,
de par ma petite dizaine d'années d'expérience et l'expérience dans la
nouvelle structure qui m'emploie aujourd'hui,
c'est que la confiance aide énormément au quotidien.
Si vous arrivez à instaurer une confiance,
notamment,
comme je le disais tout à l'heure,
en apportant des réponses,
en essayant de traiter les sujets relativement rapidement quand c'est possible,
eh bien le jour où ça coince un peu,
vous retirez le bénéfice de cette confiance,
parce qu'on va se dire « bon,
jusqu'à présent,
ça s'est bien passé » .
Jusqu'à présent,
il ou elle a tenu ses engagements.
Donc,
je vais faire l'effort et je vais faire en sorte de mettre un peu d'huile dans les rouages pour que les choses se passent mieux et se déverrouillent plus facilement.
Et ce qui veut dire,
alors que cette relation de confiance,
elle vient aussi d'un dirigeant qui a cette vision-là du dialogue social dans l'entreprise.
Absolument.
Le poste que je tiens ne peut fonctionner qu'avec,
à minima,
ce binôme.
assez fort et en phase sur les attendus et ce que l'on mise sur le dialogue social.
Si vous avez un dirigeant qui est frontal,
qui est brutal dans sa manière d'aborder le dialogue social,
bien évidemment,
comme tout être humain,
la confiance ne va pas s'instaurer.
Donc oui,
il faut qu'il y ait une certaine homogénéité dans la manière d'appréhender les relations sociales,
au sens large,
bien évidemment.
et que tout cela se fasse de manière cohérente.
Si on sait qu'en tapant à gauche,
on va avoir une autre réponse qu'en tapant à droite,
on va avoir un petit souci,
en effet.
Et alors,
la question se pose aussi avec les parties prenantes,
c'est-à-dire que vous dites qu'il faut que la confiance s'installe.
Alors,
c'est une phrase que je n'aime pas tellement,
mais qui est beaucoup dite,
c'est que la confiance,
ça ne se décrète pas.
Chez certaines personnes,
ça se gagne.
Comment on gagne la confiance des IRP,
de manière à ce que,
justement,
vous ayez ce gain au moment où c'est un peu plus tendu ?
Est-ce que ça prend beaucoup de temps ?
Comment ça s'organise en fait ?
Comment ça se met en place ?
Alors,
je dirais que ça dépend un petit peu de la structure dans laquelle on évolue,
bien évidemment,
pour avoir connu des structures un peu différentes.
Tout dépend aussi du climat et de la posture que les partenaires sociaux vont adopter en face de vous.
Si de fait,
vous êtes dans une posture de lutte et de défiance,
vous allez mettre des années,
voire ne jamais parvenir
à instaurer ce climat de confiance que l'on évoque.
À l'inverse,
si vous êtes dans une situation où les choses ne se passent pas trop trop mal,
il est assez simple avec des petites astuces d'améliorer cette confiance,
encore une fois en tenant les engagements que vous prenez,
mais également en étant force de propositions qui ne vont pas que dans le sens de réduire les coûts,
réduire les charges,
cacher les choses.
Je pense que la transparence participe énormément
à cette notion de confiance,
si vous allez vers votre secrétaire de CSE en disant « Écoutez,
j'ai un sujet dont il n'a pas encore entendu parler »
que je souhaite porter à l'ordre du jour et que je souhaite que nous puissions discuter en réunion,
tout de suite,
ça va faire écho chez lui.
Il va se dire,
tiens,
j'ai quelqu'un qui souhaite dialoguer,
qui porte les sujets et qui ne va pas essayer de les cacher discrètement et de faire passer les choses un petit peu de manière dissimulée.
Ne serait-ce que de respecter le fonctionnement des instances et de jouer la carte de la transparence,
je pense que ça participe énormément.
Alors finalement,
si je résume un petit peu,
un dialogue social de qualité,
c'est d'être aligné avec son dirigeant,
de dire ce qu'on fait,
de faire ce qu'on dit.
Ça tient beaucoup,
en fait,
aux valeurs de l'entreprise.
C'est-à-dire que quand je vous entends,
tout à coup,
je me dis,
il y a dialogue social de qualité dans une entreprise,
quand il est aussi représentatif et qu'il incarne,
ce qui vont être des valeurs de l'entreprise,
je suppose également,
qui est
le fait de tenir sa parole,
de ne pas être que sur une dimension financière de la relation.
Et donc,
ça veut dire que vous évoluez aujourd'hui dans un écosystème où ce dialogue social est la preuve d'une entreprise qui a ces valeurs-là aussi,
je suppose.
Oui,
absolument.
C'est quelque chose qui dicte,
un petit peu donne la feuille de route du dialogue social,
les valeurs que l'on instaure,
encore une fois,
qui s'inscrivent également dans la stratégie que j'évoquais tout à l'heure,
évidemment.
L'aspect stratégique existe,
l'aspect financier existe.
Il n'y a pas de débat,
mais tout cela ne peut pas être complètement déconnecté de la politique sociale que l'on emmène,
de la stratégie RH que vous allez instaurer.
Et effectivement,
tout cela ne peut venir que d'en haut de la pyramide,
si j'ose dire,
pour ensuite découler sur ce qui se fait dans les directions,
dans les services et au plus près des salariés qui sont sur le terrain,
comme on a l'habitude de dire.
Alors,
une dernière question pour résumer un peu tout ce propos qui est,
moi
je trouve,
assez original,
parce que ce n'est pas forcément pointé comme ça,
de dire finalement,
si on veut une entreprise où les gens aillent bien,
il faut que ce soit une entreprise où le dialogue soit fluide.
Est-ce que vous avez observé des changements significatifs dans le niveau de stress des salariés suite à des améliorations dans le dialogue social ?
Est-ce que vous avez vu concrètement que ça marche mieux en dialogue social et je vois que ça a des effets sur le niveau de stress ?
Alors je pense
que je n'ai pas encore suffisamment le recul nécessaire sur l'expérience que je vis aujourd'hui pour constater ces changements que l'on dirait significatifs,
effectivement.
Toutefois,
oui,
je reviens souvent à ce sujet-là,
mais c'est parce que c'est quelque chose qui,
encore une fois,
comme vous l'évoquiez,
vient d'en haut et donc a des retentissements en bas.
Ce comité de pilotage
QVCT qui vient aussi s'inscrire plus largement dans une démarche...
RSE qui a été initié également par notre structure.
Je ne doute pas qu'il produise des effets bénéfiques à l'avenir parce qu'on interroge le travail,
l'organisation du travail et le ressenti des salariés.
Donc,
vous dire que j'ai observé une diminution du stress,
ce serait un peu trop ambitieux à la date d'aujourd'hui.
Ce que j'observe et ce que j'entends surtout,
c'est le retour des salariés qui nous disent
on a enfin la sensation d'avoir une oreille attentive,
d'être écoutée par nos directions et d'avoir des organes de ce type qui permettent une expression plutôt libre de nos remontées.
Merci beaucoup Élodie,
ce sera le mot de la fin,
le mot des salariés.
Merci pour votre partage.
Merci à vous.