Là,
par contre,
c'était plan social.
On a fermé tous les pays et on a du lay-off,
700 personnes.
Et donc,
on a ralenti l'entreprise en mettant de la structure.
C'est quoi le product market fit ?
La définition,
elle est assez simple.
C'est que tu n'arrives plus à gérer le nombre de clients en férant.
Les Américains sont prêts comme ça avec leur sandbank où ils t'autorisent à ne pas être tout à fait dans les clous de la réglementation,
de ce qui se fait pour tester.
Une personne qui m'a énormément aidé sur tout le chemin,
c'est Nicolas Brusson de Blabla Car.
Et je me souviens,
j'étais allé dans les bureaux de Blabla Car et je me suis posé avec lui et je me suis pris une claque.
Il m'a dit,
OK,
il y a genre quatre trucs,
cinq trucs que tu dois savoir.
Bonsoir à toutes et à tous.
Ce soir,
on a le plaisir de recevoir un entrepreneur,
c'est l'entrepreneur
Steven Le Guillon,
CEO de Sena.
Salut Steven.
Salut.
Hello.
Bienvenue.
En anglais ?
Non,
non,
non.
Et en plus,
je ne vais pas prononcer son prénom en anglais.
On aurait pu le faire parce que
Steven est franco-irlandais,
du coup on aurait pu t'entendre en anglais,
d'autant plus qu'on n'a pas Julien Masson aujourd'hui.
On aurait enfin pu le faire.
On aurait pu le faire en anglais,
pour de vrai.
Donc parlons un petit peu de Steven,
qui est CEO de Senna,
on va y revenir,
mais qui a précédemment cofondé La Belle Assiette.
Pour ceux qui ont connu,
c'était un service de chef à domicile.
Merci.
qui était présent dans 5 pays,
et Belassiette était un très beau nom qui était très très répandu.
Et
GoCater, qui est une plateforme de traiteurs B2B,
qui a été acquise en 2018 par une licorne américaine qui s'appelle
EZcater.
On va y reparler,
il y a un lien logique de ce qu'on a compris dans la préparation.
Et que,
donc,
fort de cette expérience,
tu as dirigé toutes les filiales internationales de ce groupe américain avant de rejoindre SENA en 2021 en tant que Light
Founder pour en diriger la société.
En fait,
c'est une société qui a été fondée par des spécialistes de l'assurance et tu es rentré pour faire le scale.
Donc,
on rend envie du sujet.
Donc,
c'est une
AssurTech française à Paris.
qui se distingue parce que c'est le premier assureur indépendant à avoir obtenu l'agrément de l'ACPR,
qui est vraiment l'agrément officiel depuis 40 ans,
sur les assurances d'hommage.
C'est pas de bêtise.
Et en fait,
il y a eu un précédent avec Alan que je pense que le grand public connaît sur l'assurance santé.
Et donc,
vous avez réussi à obtenir cet agrément qui est assez rare.
ce qui fait que vous potionnez sur ce marché auprès notamment de
des coursiers.
Donc aujourd'hui,
vous faites 100 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Vous avez 100 courtiers partenaires et 2 millions de clients assurés.
Donc c'est une excellente réussite.
Et pour Assurelscale,
vous avez levé 47 millions d'euros auprès de différents fonds d'investissement.
Bienvenue.
Merci pour l'invitation.
L'idée,
c'est que dans ce podcast,
on va au début s'intéresser,
comme tu as un parcours en multifacette,
un petit peu à ton parcours d'entrepreneur au début,
que tu nous racontes un petit peu comment on se lance au début avec La Belle Assiette et comment on se retrouve aujourd'hui à diriger ce groupe-là.
Aussi,
nous expliquer le business model de ta société actuelle.
Ensuite,
on rentrera dans la partie scale,
puis sur le next game.
Même avant La Belle Assiette,
j'avais monté d'autres sociétés.
En fait,
j'ai toujours fait ça.
À la sortie des thunes.
En fait,
j'ai même monté ma première,
qui n'était pas une vraie société,
mais...
moi elle n'était pas immatriculée quand j'étais au lycée et j'organisais des événements pour les lycéens de mon lycée c'était tout en cash mais j'ai des parents entrepreneurs qui regardaient ça et qui disaient bon c'est pas très sérieux ton histoire c'est prescrit d'un point de vue fiscal je
commençais à avoir des cheveux gris mais par contre pendant que je suis parti étudier en Angleterre et j'ai monté en
En 2007,
une boîte qui s'appelle Appetize.com,
qui était une des premières plateformes de livraison de restos à domicile,
comme Just Eat,
Allo Resto.
Appetize,
je l'envoie.
Vous vous souvenez sûrement d'Allo Resto,
qui était précurseur en Europe sur ce modèle-là,
un verbe entrepreneur.
Quand j'étais en banque d'art,
on appelait tous les soirs les gars pour les mêmes trucs.
Il y avait une offre où tu avais des pâtes ou des pâtes ou des pizzas.
Écoute,
j'ai fait partie de ce monde-là.
Sauf que vous connaissez Just Eat,
Uber Eats,
Deliveroo,
mais pas apetize.com,
donc vous pouvez imaginer qu'on n'a pas gagné.
Mais c'est une boîte que j'ai gérée pendant 3 ans,
4 ans,
et qui a eu un très grand,
enfin,
relative grand succès.
Et après,
on s'est fait écraser par la concurrence.
Mais apetize,
c'est connu.
C'est sympa.
Écoute,
j'étais un peu triste quand Just Eat a fait son IPO et que nous,
on n'existait plus à ce moment-là.
Mais voilà,
j'ai démarré ça depuis mon hall d'étudiants en Angleterre,
avec deux potes qui habitaient dans le même immeuble que nous.
Et après,
on a recruté nos amis qui faisaient le service client depuis leur propre chambre d'étudiants voisine.
C'était une superbe aventure,
sauf qu'honnêtement,
on ne savait vraiment pas ce qu'on faisait.
Et en deux secondes,
c'est assez intéressant,
pourquoi vous vous êtes fait écraser par les Justices ?
C'était quoi ?
C'était le pognon levé ?
Je vais te dire,
je ne savais même pas qu'on...
qu'on pouvait lever de l'argent pour se développer.
Donc la manière dont on a développé cette société,
c'est qu'avec mes deux associés,
on a chacun mis 50 000 pounds,
qui était un prêt,
dans la société,
et c'est le seul argent qui a été mis dans l'entreprise.
D'accord,
t'es complètement bootstrap.
Enfin,
moi je me disais,
une entreprise...
soit tu fais un prêt à la banque,
soit tu apportes l'argent,
c'est comme ça que ça fonctionne,
etc.
Et on ne comprenait pas trop quand Just Eat avait levé une série A auprès d'index de 10 millions,
et ça c'était 10 millions en 2007,
donc c'est une séquence de 250 millions maintenant.
Mais le marché était tellement profond et se digitalisait tellement.
tous les gens arrêtent de prendre leur téléphone et passer sur leur laptop pour commander leur pizza et comme tu disais leur sushi les choses comme ça qu'en fait tant que tu avais un site web et que tu savais prendre des commandes tu faisais énormément de croissance sauf que quelques années après le marché commence à structurer un peu les coûts d'acquisition clients augmente les
forces tu commences à avoir des pubs à la télé etc et si t'es pas dans les plus gros tu le fais absorber bon on a fini par vendre la société donc c'était pas un désastre mais bon je devais continuer à travailler
Et quelques années après,
j'ai monté La Belle Assiette,
on en parlait.
Et ça,
finalement,
c'était juste la fibre entrepreneuriale qui continuait.
La Belle Assiette,
c'est une superbe histoire,
une très belle marque,
une entreprise dont je suis hyper fier.
Mais in fine,
c'est devenu une PME.
On avait essayé de faire une licorne,
de vraiment le développer.
On a compris au bout de quelques années qu'il valait mieux qu'on ait un positionnement de luxe.
un business un peu plus margé plutôt qu'essayer de convaincre tout le monde en Europe de faire venir des chefs à domicile.
Mais qui dit ce positionnement là,
dit que c'est pas forcément adapté à tous les types d'actionnaires,
etc.
Mais c'est une très très belle boîte.
Et au sein de La Belle Assiette,
je me souviens même plus de la timeline pour vous donner la bonne date,
je pense que c'était 2016,
on connaissait très très bien le marché de...
du traiteur en B2B,
etc.
Et on avait vu un modèle américain qui se développait sur ce segment-là.
Et j'avais même pu discuter avec leurs investisseurs qui m'avaient dit,
ce serait quand même pas mal que tu crées ça en Europe parce que c'était les fonds d'investissement que je connaissais.
Et donc,
on a créé au sein de la Belle Assiette,
puis on l'a spin-off,
une boîte qui s'appelle GoCater,
en s'inspirant beaucoup d'un modèle américain qui faisait la même chose,
mais depuis 10 ans.
C'est pas mal ça,
comme business model de copie.
Il y a eu toute une tendance avec Rocket Internet à l'époque.
Et donc,
on l'a démarré,
sauf qu'on l'a démarré avec un peu des avantages que d'autres n'avaient pas.
C'était une équipe qui bossait ensemble depuis quatre ans.
On avait déjà les...
À ce moment-là,
je savais qu'on pouvait lever de l'argent.
J'avais un peu appris ma leçon.
Donc,
les actionnaires de La Belle Assiette ont réinvesti dans cette société.
Tout le monde s'est retrouvé avec le même écoutille.
Donc,
on a eu en fait une avance et on a développé l'entreprise très,
très rapidement.
Et deux ans après,
on l'a vendu justement à EasyGator.
Donc ça,
c'était superbe,
une belle aventure,
mais surtout ce qui était encore plus excitant,
parce que souvent,
il y a des acquisitions et ça ne se passe pas forcément très bien après ou ça peut devenir un peu ennuyant pour l'entrepreneur.
Là,
c'était le contraire.
J'ai pu rejoindre une société qui était déjà de plus grande taille,
mais qui était en très,
très forte croissance,
qui avait beaucoup de...
beaucoup de moyens et avec une grosse liberté entrepreneuriale parce qu'in fine,
notre équipe est devenue l'équipe qui s'occupait d'emmener EasyCater dans d'autres pays en dehors des États-Unis.
Ça,
c'est assez atypique quand même.
Ouais,
et ça découle de juste l'intelligence et la qualité de stratège de la CEO Stéphanie Amalette d'EasyCater.
Elle n'en était pas à sa première boîte.
Finalement,
j'ai été en
N-1 d'une CEO femme de 62 ans,
ce qui est hyper rare.
C'est une femme qui est
pas très connue du grand public entrepreneurial,
mais qui mérite d'être connue.
Et elle,
pas d'égo.
Elle voit qu'il y a des compétences.
Elle est américaine,
mais elle se dit,
il y a de la compétence,
je le prends et je vais m'en servir pour aller me déployer à l'international.
Ouais,
en fait,
il y a plusieurs différents éléments.
Il y a un élément qui était,
elle ne voulait pas de défocus de toutes ses équipes sur la grosse croissance aux Etats-Unis.
Donc,
elle disait,
je ne peux pas prendre les équipes existantes pour leur dire,
allons faire autre chose.
Cependant,
pour pouvoir prendre une position de leader international,
enfin global leader,
qui était son but,
il fallait quand même mettre les pieds à l'international.
Donc le M&A était une bonne solution pour le faire.
Le deuxième élément,
c'est que son expérience en tant que développeuse d'entreprise l'avait aidé à savoir que...
Le one size fits all,
on prend un modèle américain,
on l'applique dans d'autres pays,
ça ne fonctionne pas forcément.
C'est très rare que ça fonctionne.
Et donc,
elle avait,
je ne sais pas si c'est du no ego ou plutôt une intelligence internationale qui peut être assez rare,
de savoir qu'il vaut mieux prendre un business local qui a compris les nuances du marché local et le turbo charge plutôt qu'essayer de le faire soi-même.
Et donc,
on a fait ensemble.
Et pour moi,
c'était extraordinaire.
J'ai fait ça pendant trois ans.
Je passais du temps à Boston.
J'ai rejoint le comex de cette entreprise suite à l'acquisition et je me suis occupé de ça.
Peux-tu nous expliquer ce que faisait l'entreprise ?
GoCater ?
En fait,
c'était assez simple.
Pour une entreprise,
là,
on est dans des locaux.
Quand elle avait besoin de commander n'importe quoi niveau traiteur,
que ce soit pour un événement,
des plateaux repas ou autre chose,
c'est comme aller sur Just Eat,
mais pour les entreprises,
pour les réceptions,
pour les meetings,
etc.
Ça,
c'était d'un côté.
Donc un business model de marketplace.
L'autre côté,
c'était toute la plateforme logicielle,
donc SaaS,
pour ces entreprises de traiteurs pour opérer tout leur business et faire leur e-commerce en marque blanche.
Donc on avait un business à la fois software plus la marketplace qui était au-dessus.
Et donc là,
du coup,
dans tes expériences,
tu as créé,
tu as vendu,
et en même temps,
tu as été dans une boîte casquelée.
Donc là,
du coup,
ça t'a permis de voir une grosse boîte américaine qui scale.
Ouais,
les entreprises que j'avais gérées,
enfin,
cofondées,
Et emmené jusqu'à l'exit,
en fait,
je n'avais jamais vraiment dépassé la barre des 80-100 employés.
Enfin,
ce qui n'est pas rien,
mais ce n'est vraiment pas les mêmes degrés de maturité.
Et là,
en fait,
pourquoi je m'amusais beaucoup chez EasyCater,
c'était un peu comme une espèce d'MBA grassement payé dans lequel je m'amusais ou je pouvais par contre découvrir c'est quoi gérer des entreprises qui ont,
on avait levé,
enfin pas moi,
mais j'avais juste moi foutu les slides de qu'est-ce qu'on fait à l'international et participer à des pitches.
On avait levé 400 millions de dollars,
à peu près 1000 employés.
Et quand on a commencé à collaborer,
on faisait de l'ordre de 700 millions de
GMV. Donc,
c'est le volume d'affaires sur la plateforme.
Trois ans après,
on faisait 1,4 milliard et dans plusieurs pays,
donc une vraie accélération.
Quels sont les pays que vous avez lancés du coup ?
Alors France,
Allemagne,
Canada et Angleterre.
Et après,
on s'est pris le Covid.
Et vous pouvez imaginer l'impact du Covid sur une société comme ça.
Plus personne dans les bureaux,
plus de commandes d'A0.
Et donc,
on a perdu 90%
du chiffre d'affaires en une semaine mondiale.
donc on
ça c'était une autre grosse leçon après j'avais déjà fait des restructurations d'entreprise la vie entreprenale ça tu as des stratégies qui marche qui marche pas mais du tweak quoi là par contre c'était plan social on a fermé tous les pays et on a du lay off
700 personnes en trois mois en deux mois du lay off en visio sympa ouais ouais chaud c'était pas marrant mais pareil
Dans les dix premières années de ma carrière,
j'ai toujours fait les choses un peu seul.
Après,
j'avais des mentors,
j'avais des conseils d'administration,
etc.
Mais là,
j'avais trois ans où j'avais un peu un siège passager où je pouvais observer comment la CEO de cette entreprise-là,
qui avait beaucoup plus d'expérience que moi,
opérait.
Et finalement,
elle a géré,
ou plutôt elle nous a dit comment gérer des situations de...
de crise monstrueuse et donc oui,
dur à gérer,
mais quand tu es coaché par les bonnes personnes et au final,
elle l'a vraiment bien fait,
franchement,
moi je me disais ça va être horrible,
les gens vont nous détester,
mais la qualité de sa communication,
la gestion de crise pendant toutes les phases de préparation,
l'implication de toutes les équipes dans la décision stratégique de faire les lay-off pour que ça n'arrive pas comme un coup près,
quand on l'a annoncé,
tout le monde dit ok,
on comprend,
c'est normal.
Merci.
C'est fou.
Alors qu'on a quand même l'habitude,
j'ai fait un plan social en France,
on a l'habitude de se dire,
putain,
c'est impossible,
etc.
Mais si c'est bien fait,
après ce qui demande énormément de pédagogie,
de communication,
etc.,
ce qui est un boulot monstre,
mais c'est souvent un bon investissement pour que ça se passe bien après.
Donc là,
j'ai pris une énorme claque à ce moment-là.
Et j'avais l'opportunité de rester avec eux,
mais il fallait que je déménage à temps plein à Boston.
Je n'avais pas particulièrement envie.
Et le climat Covid,
Trump
V1 à l'époque,
etc.
faisait que c'était pas trop une aventure de famille qu'on voulait faire.
Et donc,
j'ai décidé de partir.
Et
4-5 mois après,
j'ai découvert l'équipe SENA,
qui avait démarré 18 mois avant.
Rien à voir pour le business.
Il était temps que je change.
Ça restait de l'entreprenariat.
Par contre,
j'avais vraiment décidé,
pour moi,
c'était no-brainer de recommencer à entreprendre,
faire quelque chose d'autre.
Mais je voulais changer d'industrie sous-jacente.
Je voulais que ça reste dans la tech.
Je voulais que ça reste quelque chose qui peut se développer rapidement.
J'avais identifié quelques marchés.
Mais par contre,
ce n'était pas la foudre,
ça c'était terminé.
Il n'y a pas un seul business model que je n'ai pas fait là-dedans,
donc c'était terminé.
Du coup,
explique-nous comment tu rencontres l'équipe en place,
dans quel état est la boîte au début,
enfin quel stade plutôt que l'état,
et peut-être le modèle économique aussi pour nos auditeurs pour comprendre comment cette société gagne de l'argent.
Est-ce que c'est qu'un LightFounder ?
ça c'est intéressant,
on en parle pas souvent donc j'ai été mis en relation par un de leurs actionnaires,
un fonds d'investissement que je connaissais de mes boîtes d'avant et qui avait investi dans cette entreprise là au tout tout début,
donc un fonds allemand qui s'appelle GFC,
Global Funds Capital qui ont identifié quand je partais d'EasyCater,
ont identifié que j'allais peut-être recréer un truc donc m'ont appelé en disant qu'est-ce que tu vas faire
Et j'ai dit,
j'en sais rien,
j'avais une grande idée,
il m'a dit attends,
et bon j'ai pris un peu de vacances,
et après ils m'ont juste dit on a cette entreprise là,
ça serait intéressant que tu discutes avec eux,
donc où est-ce qu'ils en étaient,
donc ils avaient fait d'énormes chantiers,
et surtout ils avaient fait un truc qui n'avait été pas...
qui n'avait pas été fait depuis 30 ans et tu l'as dit en introduction,
c'était de demander à l'ACPR.
L'ACPR,
c'est le Supervisory Body,
le régulateur des banques et des assurances.
Et ils avaient fait une demande d'agrément pour être un assureur.
En fait,
quand tu es un assureur,
c'est-à-dire que tu prends sur ton bilan financier le risque,
ce qui veut dire que tu es réglementé.
Ce qui veut dire que tu dois avoir du capital de solvabilité.
En gros,
ce qui veut dire que tu endosses sur tes épaules la responsabilité de payer les gens si jamais il leur arrive un malheur.
Tu n'es pas juste un intermédiaire.
Tu n'es pas un intermédiaire.
Ce qui vient avec énormément de contraintes,
mais des potentiels de business model qui sont assez intéressants.
Et surtout,
ils n'avaient pas donné un nouvel agrément parce qu'en fait,
à chaque fois qu'ils en donnent un,
ils doivent superviser cette entreprise-là et vérifier qu'elle ne fasse pas faillite parce que si un assureur fait faillite,
en fait les assurer
pour les risques pour lesquels ils ont souscrit ne sont plus couverts.
Donc un assureur n'est pas censé faire faillite.
Donc il y a un peu un truc contre-intuitif pour quelque chose qui ne doit pas faire faillite et être très peu risqué ou très sécurisé de donner à des startups qui se lancent de zéro en early stage.
Bon,
c'est venu avec plein de contraintes.
On a dû avant de démarrer la société,
lever 12 millions d'euros pour avoir du capital sur le compte bancaire pour juste dire c'est bon,
on a de l'argent pour absorber les premiers risques.
Donc où est-ce qu'ils en étaient ?
Ils avaient donc Merci.
fait toutes ces démarches et reçu l'agrément.
Et donc,
il existait un nouvel assureur et constituait une équipe qui était assez formidable d'experts métiers.
Parce que pour être un assureur,
c'est un peu ça le problème,
c'est qu'il faut toutes les compétences juridiques,
toutes les compétences risk management,
toutes les compétences audit,
toutes les compétences actuariat.
Il faut des fonctions clés.
conseil d'administration,
un comité d'audit,
des commissaires aux comptes,
etc.
C'est assez lourd à constituer.
Et une chose extraordinaire qu'ils avaient fait,
c'est qu'ils avaient fait les choses bien.
Ils étaient allés chercher quelques perles rares,
tant sur la technologique,
sur le juridique,
etc.
pour dire,
tiens,
rejoins notre aventure,
on a fait un truc fou,
on va créer un assureur de zéro.
quitte une compagnie d'assurance établie et vient le faire avec nous.
Et on sait tous que quand on bosse pour des compagnies d'assurance,
généralement,
c'est assez confortable.
C'est pas très entrepreneurial,
mais c'est assez confortable.
Et viens dans le coworking,
tu vas voir,
c'est fun et tout.
Et donc ça,
c'est quelque chose qui...
C'était deux actifs qui étaient très,
très forts.
Après,
il n'y avait pas encore le Product Market Fit.
Vous savez peut-être pas,
mais il y a en France plus de 600 assureurs.
Assureurs et instituts de prévoyance,
il y en a 600.
On connaît les grands noms,
Allianz,
Saxa,
mais en fait,
il y en a plein.
Donc ce n'était pas juste une question d'être un assureur,
ça ne te garantit pas ton succès.
Et 600 qui sont agrégés à la santé ?
Oui,
qui ont un agrément.
C'est une industrie qui existe depuis assez longtemps,
il y a des agréments,
ils ont un siècle.
Ils ne les ont pas.
Voilà.
Et après on est dans un pays où il y a beaucoup de mutuelles,
donc il y a tout un autre plan,
exactement une grosse partie sur la santé.
Moi,
on ne va pas rentrer dans trop de techniques,
mais il y en a pas mal.
Il fallait inventer quelque chose de nouveau.
En fait,
l'agrément,
c'est plutôt un outil,
mais il fallait trouver un product market fit et ça,
on ne l'avait pas encore.
Et peut-être que c'est intéressant pour les auditeurs de retenir un peu le contexte,
parce que c'est un secteur qui est un peu complexe.
Donc,
tu as d'un côté des assureurs qui vont assurer et puis de temps en temps,
ils sous-traitent,
on va dire,
pour simplifier,
une partie aux courtiers.
Et donc,
les courtiers,
c'est ceux qui vont ramener des clients,
donc ils sont intermédiaires.
qui peuvent aussi avoir de la technologie,
qui peuvent être assez sophistiqués.
Et puis,
tu as aussi les réassureurs qui vont prendre les risques.
Toi,
quand tu arrives là-dedans,
il y a 600 personnes qui sont donc comme des assureurs.
Comment tu te différencies ?
C'est quoi l'opportunité que tu vois en disant,
tiens,
je vais chez eux plutôt que d'aller chez d'autres ?
Déjà,
ça nous a pris du temps.
Peut-être pour juste,
comme ça,
vous comprendrez bien le positionnement et nos différenciations.
Un assureur a trois moyens de trouver des clients.
Il peut faire ce qui s'appelle du direct.
c'est-à-dire il vend sur Allianz.fr c'est-à-dire il endosse toute la responsabilité il trouve les clients il les gère c'est l'assureur il y a besoin de personnes au milieu il fait tout il y a un deuxième canal qui s'appelle les agents quand vous baladez dans la rue et vous voyez une boutique Allianz quand vous regardez de près vous voyez qu'il y a le nom
Jean-Claude machin accès à un truc j'adore c'est stylé et en fait c'est un agent général c'est un agent général c'est une forme d'entreprenariat sauf que tu peux être soit salarié soit indépendant mais tu vends
Et le troisième,
c'est le courtage,
donc c'est les intermédiaires.
Les deux premiers,
un assureur les fait et est en contrôle.
En fait,
il sait exactement que le prix qu'il a demandé est respecté par son site web ou par l'agent.
À chaque fois qu'il y a un sinistre,
c'est quand il y a un problème qui est déclaré,
il est au courant.
Donc en fait,
l'assureur est en contrôle du risque,
il sait ce qui est en train de se passer.
Il sait combien il a payé,
etc.
Le courtage,
donc les intermédiaires.
C'est très intéressant pour un assureur parce que c'est un go-to-market très puissant,
parce que les courtiers connaissent les clients,
ils savent ce qu'il faut leur vendre,
ils savent assez bien vendre.
C'est les vraies forces de vente.
C'est 30%
de la distribution pour l'assurance en France.
Donc c'est énorme.
Cependant,
le problème,
c'est qu'ils ne travaillent pas dans tes systèmes.
Donc en fait,
tu signes un contrat à papier avec eux pour leur dire « Tiens,
tu dois vendre l'assurance à 100 euros et voici les types de sinistres que tu es censé payer. »
quand tu les payes.
Le problème,
c'est qu'est-ce qui se passe s'ils ne vendent pas forcément à 100 et se gourent un peu ?
Ça,
ça arrive un peu.
Ce n'est pas le plus gros risque.
Le problème,
c'est que tu n'es pas au courant des sinistres.
Donc,
il se passe quoi si tu t'étais trompé en tant qu'assureur ?
Tu pensais qu'il y aurait
10 sinistres sur ce type de risque.
En fait,
il y en a 400.
Et tu te retrouves avec une exposition au risque qui est énorme et tu ne peux pas réagir.
Tu réagis très doucement.
Parce qu'en fait,
un courtier,
il envoie un reporting une fois par mois,
un gros fichier Excel.
C'est hallucinant quand tu rentres dans l'industrie et que tu découvres que tout se fait sur Excel,
on envoie email.
En disant,
j'ai vendu 1000 contrats,
j'ai payé 800 sinistres,
envoie-moi 500 000 euros s'il te plaît pour rembourser les sinistres que j'ai avancés.
Ça fonctionne comme ça.
Et qui gère le sinistre ?
C'est l'assureur ou le courtier ?
Donc,
pour nous...
Le business model de SENA,
c'est ce troisième,
c'est le canal un peu détarré,
qui est très puissant d'un point de vue commercialisation,
mais qui est traditionnellement ingérable d'un point de vue gestion du risque.
Et on a la conviction que ça peut être un canal qui est puissant pour un assureur et stable si tu utilises la bonne techno pour contrôler finalement à distance ce que le courtier est en train de faire.
et pour pouvoir évoluer
absorber toute la data des systèmes informatiques du courtier,
donc à chaque fois qu'il a fait une vente,
à chaque fois qu'il a payé un site,
à chaque fois qu'un sinistre est déclaré,
à chaque fois qu'il a...
Mais aussi,
on parle de fraude,
on parle de KYC,
on parle de compliance,
etc.
Il y a beaucoup de choses qu'il faut contrôler.
Et si on utilise les bonnes technos,
on serait en mesure de faire ce canal-là un succès pour un assureur.
Donc ça,
c'est l'ambition qu'on a.
C'est la thèse.
Est-ce que ça veut dire que tu mets ta stack data au profit des courtiers pour t'assurer que quand il rentre un signiste,
il rentre sur des systèmes qui soient compatibles avec les tiens ?
Entre autres.
Mais effectivement,
l'idée,
c'est d'équiper au maximum le courtier avec des bonnes technologies qui nous permet de faire deux choses.
Un,
au maximum,
qu'ils travaillent dans nos propres technologies au quotidien pour qu'on puisse savoir exactement ce qui est en train de passer.
Mais ça,
ce n'est pas forcément une contrainte qu'on peut leur imposer.
Donc,
c'est plutôt optionnel,
mais ça,
c'est génial parce qu'on sait ce qui est en train de se passer.
Le deuxième,
c'est qu'on a développé pendant cinq ans toutes les technologies pour pouvoir absorber toute la data des systèmes métiers des courtiers.
qui est un bordel comme c'est pas possible,
vous pouvez imaginer.
On travaille avec une centaine de courtiers sur 120 produits différents,
avec tout plein de systèmes informatiques différents chez eux.
Eux,
ils nous envoient de la data qui est très,
très hétérogène.
Et nous,
on a développé toute la techno pour pouvoir l'absorber,
la transformer et la mettre à disposition de nos systèmes internes et tous les actuaires pour qu'ils puissent vérifier ce qui est en train de se passer.
Tu as une bonne équipe data.
On a une très bonne équipe data.
Et après,
la question,
c'est...
aussi pas juste de pouvoir absorber la data,
c'est toute la technologie interne de Sénat en tant qu'assureur pour pouvoir être très rapidement alerté,
tiens,
il y a une dérive sur cette garantie-là,
sur un produit d'assurance d'annulation de voyage,
il serait temps d'aller vérifier le canal de distribution de courtier Y et peut-être changer le prix de 10%.
Et en fait,
c'est juste une question de la vitesse à laquelle on réagit.
Et donc pour venir à ta question d'il y a 5 minutes,
c'est quoi notre différenciant ?
En fait,
on fait le même business model que d'autres assureurs.
Sauf qu'on développe les technologies pour pouvoir le faire de manière moderne et contrôler le risque.
Ce qui nous permet de faire deux choses.
Un,
avoir un business model stable sur le long terme.
Généralement,
les assureurs,
ils développent le courtage,
puis ils se prennent les grosses paumes et ils arrêtent.
Deux ans après,
ils redémarrent parce qu'ils se disent « j'ai besoin de croissance » ,
ils sont les courtiers et après,
ils arrêtent.
« Zut,
j'ai perdu de l'argent,
j'arrête » .
Donc ça,
c'est un premier.
On essaie de se différencier par juste survivre long terme sur ce modèle-là.
Et le deuxième,
c'est d'avoir un autre différenciateur qui est parce que Sénat vérifie la rentabilité de chaque produit d'assurance tous les mois versus la concurrence qui vérifie en moyenne.
Il y en a qui arrivent tous les six mois,
il y en a tous les ans,
mais plutôt en moyenne tous les neuf mois.
On est capable de réagir beaucoup plus vite et donc on a emmené quelque chose d'assez nouveau dans l'assurance qui est l'itération sur les produits d'assurance.
Et je m'attarde juste une minute là-dessus,
après on va parler d'autres choses.
Un assureur,
quand un courtier vient le voir,
on a un exemple,
un courtier,
beaucoup de gens le connaissent,
April.
April,
très grand courtier en France,
énorme succès,
enfin même à l'international.
Quand il va voir un assureur traditionnel,
il dit « moi je veux un produit d'assurance en santé pour les travailleurs non salariés,
pour les mutuelles travailleurs non salariés » .
L'assuré va travailler pendant 4-5 mois en chambre.
Il va dire,
OK,
voici ce que c'est.
Ça coûte 100 euros.
Voici les garanties.
Vends-le.
On ne change rien pendant un an.
C'est là où on ne fait pas ça.
On dit,
OK,
on le lance déjà en trois mois.
Généralement,
c'est plutôt un an de travail.
Par contre,
après,
tous les mois,
on va regarder ce qui se passe et on va faire des petits ajustements.
On va segmenter une partie en disant,
bon,
ben eux,
on va peut-être vendre un peu plus cher,
eux un peu moins cher parce qu'ils sont très rentables.
Cette garantie hospitalisation,
on va changer de cinq points,
etc.
En mode agile,
quoi.
En fait,
on emmène ce qui existe dans toute la tech dans les produits d'assurance.
Comme un conseiller en gestion de patrimoine qui adapterait ses investissements.
Exactement.
Selon ce qu'il parle,
c'est là.
Les autres exemples,
un concurrent d'April rentre sur le marché,
chamboule les prix,
les garanties.
Après,
quand il travaille avec un assureur traditionnel,
il doit attendre un an avant de voir une nouvelle version du prix.
Nous,
deux semaines après,
ça peut être en production.
Il peut réagir sur les comparateurs et faire des changements.
OK.
Et du coup,
votre modèle de rémunération,
là-dedans ?
C'est un modèle d'assureur.
C'est en fonction du C ton S sur P ?
Oui.
On va vendre une police d'assurance à 100 euros.
On va payer des sinistres.
On va payer des commissions aux courtiers tant pour son travail de trouver les clients,
que son travail de gérer la relation avec les clients,
que son travail de gérer les sinistres.
Et après,
il nous reste un bout.
Si on a bien pricé,
il nous reste un gros bout.
Là où c'est compliqué,
c'est que si on a mal pricé,
il nous reste un bout négatif.
C'est-à-dire qu'on a perdu de l'argent.
Et c'est pour ça que c'est régulé,
etc.
et qu'il faut du capital de solidité.
Sénat peut,
en marque blanche,
c'est pour ça que personne ne connaît Sénat,
c'est en marque blanche.
Il faut lire les documents contractuels pour réaliser qu'on est l'assureur derrière les courtiers.
Mais on peut vous vendre une...
Un courtier peut vous vendre une polluée de la science à 100 euros et nous,
ça peut nous en coûter 140.
Là,
tu vas taper dans les 12 millions que tu as mis au début.
Et là,
je vais réduire les...
Et t'essayes de ne pas le faire trop longtemps.
Mais comme tu réagis tous les deux ou trois mois,
tu peux peut-être limiter ça.
Et c'est là où la réaction rapide et importante,
c'est que si tu l'as et que tu réagis en neuf mois,
tu as développé neuf mois de vente où tu vends à 140 euros.
Si tu réagis au bout d'un mois,
tu n'as fait qu'un mois de vente où ça te coûte 140 euros.
Les neuf mois,
ça peut te tuer.
Le un mois,
tu peux réagir.
Vous savez tout sur la science.
Génial,
formidable.
C'est le bon moment pour passer à la partie scale.
Et juste avant,
est-ce que rapidement,
comment tu as trouvé ta place du coup de late founder ?
En fait,
on était complémentaires.
Il y a eu du changement dans l'équipe.
Il y en a qui sont partis.
Mais Jean Nicolini,
mon associé,
à qui je dis bonjour aujourd'hui,
Jean est actuaire de formation.
a démarré sa carrière chez Groupama,
a travaillé à l'ACPR,
la Fédération Française des Assureurs.
En gros,
c'est Mister Insurance.
Et donc,
moi,
j'y connaissais...
Et tu as apporté toute ton expertise d'entreprise.
Voilà.
Et moi,
je fais quoi ?
Maintenant,
je fais l'assurance.
En fait,
quand j'ai démarré,
j'ai dû prendre des cours.
L'ACPR m'a demandé de faire des cours en assurance.
Donc,
j'ai eu un programme de formation pendant six mois,
le soir,
etc.
Parce qu'en fait,
c'était un peu bizarre d'avoir un mandataire
DG d'une compagnie d'assurance qui ne connaissait rien à l'assurance à ce moment-là.
Donc au début,
ils ont dit non,
non,
non.
Et on a dit si,
si,
on va le faire.
Et donc,
en fait,
c'était plus une question de complémentarité.
Et aujourd'hui,
ça marche très bien.
Oui,
par disquelle,
parce qu'effectivement,
on a fait un bon tour.
On a bien vu ton business model.
Il y a un élément dans notre discussion qui m'avait un peu marqué,
puisque c'est l'objet de notre podcast,
c'est le scale.
et toi tu as eu la chance de voir,
de créer des entreprises,
de les voir grandir et en même temps cette expérience aux US dont tu nous as parlé.
Et tu m'as dit un truc qui était frappant,
c'est qu'il faut trouver le bon moment pour ce qu'elle est.
Et pas arriver,
parce qu'évidemment ce qu'elle est ça veut dire aussi mettre des méthodes,
industrialiser,
mettre des process,
là où tu as souvent des organisations qui sont assez agiles.
Et j'aimerais bien qu'on revienne là-dessus et sur ton expérience,
tu m'as dit c'est un pain parce qu'il faut être hyper vigilant sur le moment où on met ses process,
que tu peux tuer complètement une boîte.
Et toi tu es arrivé avec cette expérience,
donc comment tu as vu et à quel moment tu as senti que la boîte était presque prête pour le faire ?
parce que j'imagine que t'attends pas qu'elle soit prête,
sinon ça arrive jamais,
mais...
À quel moment tu as basculé,
tu as commencé à mettre des process,
à organiser ça ?
Peut-être répondre à ta question en te parlant d'une grosse bêtise que j'ai faite.
C'est toujours bien ça.
Et je pense que ça expliquera le propos.
Quand je suis parti d'EasyCater,
c'était une entreprise qui était vraiment en phase de scaling.
Le concept,
le product market fit était évident.
C'était juste une question d'accumuler plus de clients et de pouvoir les absorber.
Enfin,
on pourra revenir dessus.
donc
Et j'ai baigné là-dedans pendant quelques années,
donc j'ai développé des réflexes qui étaient vraiment de,
enfin j'étais CEO d'une petite partie,
mais d'industrialisation à mort.
Donc quand j'ai commencé à travailler sur Sénat,
je suis arrivé avec tous mes gros principes de scaling.
Et donc,
et c'était une grosse bêtise.
Une erreur,
je vais te donner un exemple que j'ai fait.
J'ai créé des grilles de salaire et des carrières ladders pour la boîte.
En disant,
écoutez,
juste pour qu'on s'enlève ce problème de discussion RH,
on va juste donner énormément de visibilité sur sales niveau 1,
2,
3,
les grilles de salaire,
les compétences requises,
etc.
Parce que ça marchait quand je devais passer de 100 employés à 400.
Grosse connerie.
En fait,
qu'est-ce que ça a fait ?
Ça a fait que toutes nos discussions plutôt RH,
se sont focalisés sur des concepts qui sont inintéressants quand tu es en phase early.
La seule discussion que tu vas avoir,
tu veux passer 99%
de ton temps à parler du business,
des clients,
ils veulent quoi ?
Tu n'as envie d'avoir aucune conversation sur ça serait bien que tu développes tes compétences de gestion de projet,
rien à foutre,
ce n'est pas le sujet.
Est-ce que tu vas gagner plus d'argent l'année prochaine ?
Ça dépend que du succès du business.
Donc on va parler de ça,
si le business est un succès,
oui.
Si on fait le nom,
voilà,
donc arrêtons ces conversations.
Et donc on a ralenti l'entreprise en mettant de la structure.
On voulait aller trop vite.
En mettant de la structure.
Donc il y a une notion de créer des bons process,
mais éviter,
voire tuer les mauvais process.
Et donc ça,
c'est l'exemple de quand est ce que tu dis OK,
maintenant,
on est juste sur une notion de scaling.
Et en fait,
il y a un truc qui est assez simple.
Ton obsession autour de structurer l'entreprise pour pouvoir accélérer ton rythme de croissance,
donc ce n'est pas juste de le maintenir,
c'est de l'accélérer,
ce qui revient à faire le scaling,
arrive que quand tu as le product market fit.
Et c'est quoi le product market fit ?
Le product market fit,
en fait,
il y a plein de gens qui ont des définitions,
même ma définition est assez simple,
c'est que tu n'arrives plus à gérer le nombre de clients qui rentrent.
C'est juste,
tu dis,
il y a trop de clients.
Donc,
soit j'augmente les prix,
soit je suis obligé de les refuser qu'ils rentrent dans le bureau.
Et à ce moment-là,
tu as une question de,
en fait,
on a trouvé un truc qui fonctionne.
Soit nous,
on gagne,
soit la concurrence gagne.
Et donc à ce moment-là,
c'est une question de vitesse et d'arriver à créer le plus rapidement possible l'entreprise qui va être la plus importante possible.
Oui,
mais ceci étant dit,
tu ne le fais pas du jour au lendemain non plus.
Donc tu as commencé,
j'imagine,
à accoutumer les équipes au fait qu'il fallait,
même si effectivement tu as été trop vite sur les grilles de salaire,
il y a un moment où tu savais que ça allait être indispensable.
Tu l'as vu dans une boîte qui était beaucoup plus grosse.
Donc tu le fais petit à petit,
tu commences à mettre de plus en plus de process où en fait,
tu as vraiment attendu un moment et un moment tu as dit les gars,
il faut changer.
Je ne suis pas sûr que j'ai la boule de cristal,
mais il y a une approche qui est quand les choses sont vraiment en train d'accélérer et que tu vois qu'il y a un feu quelque part dans un département et qu'il y a quelque chose qui est pété,
plutôt que juste essayer de mettre des rustines et résoudre le problème,
c'est de faire maturer ce département pour le passer à l'ère plutôt industrielle.
C'est peut-être un peu plus facile avec un exemple.
Tu prends le service client.
Quand tu as des vrais challenges,
quand est-ce que c'est le moment de scale,
c'est le moment où tu réalises que ta vitesse de réponse à tes clients est en train de réduire,
tes clients commencent à ne pas être contents,
et que tu as deux options,
c'est soit tu ajoutes du headcount,
qui est un peu une rustine,
soit tu réinventes ton système et tu dis,
OK,
comment on fait le service client ?
C'est quoi les types de profils qu'il nous faut ?
Est-ce qu'il nous faut des managers ?
Est-ce qu'il faut qu'on mette d'autres technos ?
Et donc,
tu prends quelques pas de recul et plutôt que de dire,
vas-y,
juste ajoute-moi deux personnes,
ce qui était une époque où on faisait ça parce qu'il n'y avait pas de problème d'argent,
c'est plutôt,
OK,
on va réinventer le système pour qu'il puisse absorber dix fois la charge avec à peu près…
ou un peu plus quoi mais voilà.
T'as limité le waste peut-être et t'es plus efficace aussi.
Ouais bon après c'est des grands concepts,
c'est toujours plutôt dans le détail mais enfin vraiment un conseil que je donne parce que j'ai fait l'erreur plusieurs fois et j'espère apprendre de mes erreurs mais de temps en temps je me dis t'es vraiment bête tu les refais mais c'est cette notion de juste il y a un premier principe qui est absolument clé c'est d'être convaincu que le
product market fit est là.
Franchement,
tant qu'il est là,
ne pas s'embêter à ce qu'il est plutôt au pire,
les clients sont un peu déçus ou autre chose.
Ouais,
et il faut avoir assez certain là,
faut vraiment le faire correctement.
Mais ce que je trouve intéressant dans ton profil,
ce qu'on appelle l'étendard,
c'est que c'est souvent ce qui c'est cette complémentarité qui manque.
C'est que j'imagine que tu savais en fait,
comme tu l'avais déjà fait et que tu l'avais vu dans ton précédente expérience,
tu savais qu'à un moment,
il faudrait y arriver.
Et donc peut être que tu l'as fait trop,
trop vite sur certains aspects,
mais en tout cas,
tu sais à quoi t'attendre et tu sais à un mois quoi.
et ça je pense que c'est
C'est vraiment la clé qui manque souvent dans pas mal de boîtes pour scaler.
C'est quand même le fait qu'ils n'ont pas vu,
ils empilent et puis ils gèrent au fur et à mesure.
Ils n'ont pas cette notion de « bon ok,
peut-être que j'ai été trop vite,
mais de toute façon,
il y aura cette étape-là,
et il va falloir que je l'infuse dans la boîte » .
30 secondes,
on avait changé,
puis après on passera au deuxième point de scale.
Il y a un élément que tu m'as dit,
on a souvent une question d'aide technique,
parce qu'en fait,
tu as une boîte qui est forcément très tech et très data pour arriver à gérer le nombre d'infos et le nombre de courtiers dont tu nous as parlé tout à l'heure.
Et on a souvent cette problématique de dette technique qui se cumule,
parce que souvent tes équipes,
soit tu leur demandes de développer toujours des nouveaux produits,
des nouvelles features,
etc.
Soit tu les mets un peu en pause et savoir gérer ça,
je voudrais bien savoir ton expérience là-dessus,
et comment tu gères le fait qu'il y a beaucoup de techno et que ça évolue vite.
C'est le concept de change versus run.
Et c'est une des discussions qui sont souvent assez interminables dans les directions d'entreprises comme la nôtre,
où tu as une conversation avec ton équipe de direction ou avec un dirigeant en particulier,
et tu dis,
écoute,
il faut vraiment que tu arrives à emmener de la productivité dans ton département,
ou il faut que tu accélères le développement technologique.
Et la réponse,
c'est mais c'est difficile pour moi parce qu'il faut que j'aille.
Pour que je puisse accélérer,
il faut que soit je fasse des investissements,
ce qui va faire que le run au quotidien,
je ne vais pas trop pouvoir le faire.
Je vais donner des exemples après où il faudrait qu'on rattrape nos dettes techniques pendant trois mois pour qu'ensuite,
ce soit plus facile pour nous de lancer les features plus rapidement.
Ce n'est pas que dans la technologie.
Je vais filer un exemple dans une équipe finance.
La manière dont gérait la compta chez Sénat quand on avait 5 courtiers et qu'on faisait 10 millions de chiffre d'affaires,
le système n'avait pas évolué jusque 85-90 courtiers et proche de 100 millions.
Et pourquoi ?
Parce qu'on avait toujours ce problème qui est si je m'arrête...
Et je vais changer mes systèmes,
upgrader mes systèmes comptables,
faire des automatisations.
Je ne prends pas de clients.
Non,
mais je vais me faire engueuler parce que je ne fais pas mon closing comptable mensuel.
Et après,
quand on me demande le PNL et je dis non,
je ne l'ai pas.
Et ça,
pendant des années,
je me suis dit non,
mais c'est le job des managers d'arriver à concilier ça,
de faire des plans,
etc.
Et en fait,
désormais,
je pense que ce n'est pas vrai.
Il faut que tu puisses venir et dire à la personne qui en est responsable,
dis-moi ce que ça va nous coûter en termes de ralentissement pour accéder derrière et que tu donnes finalement le mandat pour ralentir.
Donc typiquement,
c'est dire au CFO.
je suis d'accord que tu ne sortes pas les comptes pendant les closing pendant quatre mois.
Par contre,
tu as quatre mois pour réinventer le système et par contre,
ton engagement,
c'est qu'après tu fasses des fast close en six jours.
Olivier Roland C'est un objectif très clair qui est partagé.
Olivier Roland C'est exact ce que tu dis.
Olivier Roland Oui,
et surtout,
il ne faut pas dire c'est l'investissement à assumer du CFO.
En fait,
c'est un investissement d'entreprise.
Oui,
tu as raison.
Tu as raison Yannick.
C'est un investissement d'entreprise pour dire on est tous alignés autour de ça.
Pareil au CTO,
c'est de lui dire
Et ça lui fout aussi une pression qui est saine.
C'est lui dire,
OK,
pas de feature pendant deux mois,
mais par contre,
tous les restes des features,
tu vas les suivre.
Et en fait,
ça,
c'est dingue parce que ça mobilise les équipes.
Et moi,
j'ai pu constater des transformations dans le change,
la vitesse de...
Il disait,
ouais,
ça va prendre trois mois pour tout refaire.
Il revient trois semaines après en disant,
en fait,
c'est fait.
Mais si l'entreprise ne prend pas cette décision,
ce risque dans le run...
Et ça peut aussi être,
tu as raison Aymeric,
un risque de,
on va juste pas onboarder des clients pendant un mois ou deux,
et après on va aller voir notre board en disant,
vous n'avez pas fait de croissance pendant deux mois,
il se passe quoi ?
Mais c'est des types d'investissements.
Et après,
il faut aussi savoir dire non à certains investissements où on se dit,
ben non,
tu vas juste m'ajouter du headcount et on va continuer à l'accélérer,
ce n'est pas le moment de faire ça.
mais moi je pense que c'est un point vraiment important parce qu'on le voit dans les investissements de temps en temps en fait on voit pas mal d'équipes qui poussent le tas de sable parce qu'en fait justement elle va être dans une bonne dynamique de chiffres etc
Et en fait,
après,
quand tu ouvres la boîte et que tu regardes,
il y a une énorme dette technique.
Et pour le coup,
elle est devenue tellement grosse que pour arriver à la gérer,
là,
tu pénalises vraiment ton business.
Et en plus,
il y a des trucs qui sont vraiment difficilement détricotés.
On a bossé pas mal avec Théodore là-dessus pour essayer de faire du refacto de code.
Et donc,
je pense que se mettre quand même des milestones réguliers pour ne pas empiler un énorme truc,
c'est clé.
Parce que sinon,
à un moment,
ça te pète à la gueule.
En tout cas,
si tu veux faire une opération et que tu as quelqu'un qui ouvre le capot,
il va prendre peur.
mais c'est là où il faut avoir des c'est toujours la même chose mais
d'excellents membres d'équipe,
un très bon CTO va juste savoir gérer cette situation.
Un très bon,
là on parlait de la finance,
un ou une très bon CFO qui a vu ces phases de scale,
ça c'est le point qui est important,
va savoir gérer ça.
Tu as souvent ce problème qui est,
tu as fait la partie early stage,
tu n'as pas connu tout ce qui va péter pendant que tu fais du x10,
donc quand tu le confrontes,
tu es en train d'apprendre.
Et moi je l'ai appris sur mes premières boîtes.
Il faut juste un peu d'expérience,
il faut l'avoir vécu.
On peut défiler toute la théorie,
y compris sur les podcasts,
avec des gens comme moi qui arrivent en disant « c'est comme ça qu'il faut faire » .
Tu l'entends,
franchement,
tu le prends quand même la première claque,
il faut le faire.
Et après,
il y a aussi le problème dans l'autre sens,
qui est de se dire « en fait,
je vais résoudre mon problème,
je vais aller recruter des gens très expérimentés » .
Mais ce n'est pas avoir géré quand c'est gros,
c'est avoir géré cette transition.
Et c'est cette transition de passer d'une PME à une ETI,
c'est celle-là qui est casse-gueule.
Gérer quand c'est gros,
c'est d'autres compétences.
Ça,
il faut savoir le faire.
Mais être capable de transformer son entreprise au fur et à mesure des étapes,
de savoir quand le faire,
de savoir qu'est-ce qui va se passer,
de connaître le coup d'après.
Bon,
après,
une fois que c'est gros,
tu as d'autres problèmes.
Il faut savoir continuer à innover,
des choses comme ça.
C'est d'autres compétences.
mais je pense qu'il faut euh
surinvestir,
d'en trouver des personnes qui ont traversé ces moments-là à une ou deux reprises et qui vont le faire avec vous.
Et aussi savoir que des personnes qui étaient là au début ne vont pas forcément savoir accompagner l'entreprise pendant cette transition.
Oui,
il va y avoir forcément des gens un peu couteau suisse qui,
tout d'un coup,
sont moins adaptés à cette phase de course.
Oui,
il y a la notion de couteau suisse,
entrepreneur et après spécialiste.
Mais après,
il y a toujours plein d'options au sein des entreprises pour arriver à rediriger.
Il faut juste avoir une très bonne culture d'avoir les meilleures personnes à chaque place dans l'entreprise,
à chaque étape.
Adan,
je vois le temps qui tourne,
mais c'est passionnant.
Je voulais qu'on revienne sur l'innovation.
C'est un vrai sujet parce que quand tu développes beaucoup,
souvent tu perds un peu l'innovation.
Et tu nous as expliqué dans ta première expérience,
si j'ai bien compris,
que Gator,
tu l'avais incubé quelque part dans ta première boîte.
Et tu m'as dit un truc amusant,
je voudrais qu'on y revienne là-dessus.
En fait,
pour innover,
pour favoriser l'innovation,
tu crées des PME dans la PME en donnant pas mal d'autonomie à des intrapreneurs.
Est-ce que tu peux revenir là-dessus,
nous donner quelques exemples ?
Je trouve que c'est un exemple atypique pour essayer de s'assurer qu'on continue à favoriser l'innovation dans les boîtes.
Quand tu démarres une boîte de zéro,
il n'y a personne qui t'embête,
tu fais ce que tu veux.
Donc quand tu vas créer quelque chose de très nouveau dans une entreprise,
si tu veux maximiser le succès en tant que CEO pour les personnes qui vont le faire,
il ne faut juste pas les embêter.
C'est un concept qui est assez simple.
c'est pas facile à implémenter parce que t'as tous les autres départements qui disent
Je prends l'exemple du juridique,
c'est toujours plus facile à la compliance.
Non,
mais attends,
il faut quand même que je puisse avoir une visibilité sur ce qu'ils font.
S'ils font des conneries,
c'est toute l'entreprise.
Attention au risque réputationnel.
Les sales,
ils vont vendre ce nouveau produit à mes clients.
Comment je vais gérer ?
La finance,
moi,
j'ai besoin qu'ils rentrent dans mes cadres de FP&A,
etc.
Donc,
tu as plein de gens qui vont arriver,
qui vont foutre,
qui...
par besoin de moi,
je suis.
Ouais,
peut être,
c'est peut être ça.
Et l'approche qui fonctionne dans mon expérience,
c'est le CEO.
La CEO doit dire
No way,
on les laisse tranquille.
Et par contre,
après,
il faut juste qu'ils fassent un success business s'ils veulent survivre.
Et de vraiment être en mode défense,
quelqu'un qui est un autre membre de l'équipe ou un autre membre de la direction qui arrive et qui veut commencer à prendre des contraintes,
c'est en mode,
il faut que je défende,
tu ne les touches pas.
Ils sont autonomes.
Ils rapportent au comex.
Et donc ça,
c'est un truc qu'on a implémenté chez Sénat.
Aujourd'hui,
on a un modèle comme ça qui s'appelle Sénat Jump,
où ils sont en train de monter quelque chose de complètement nouveau.
c'est comme une startup qui est financée par l'entreprise et c'est comme si le COMEX était le board et on a une personne qui s'appelle Angela qui est un peu la CEO de cette activité et qui vient et qui fait son reporting directement.
Après,
il y a plein d'autres modèles.
Mais c'est une chose que j'ai appris chez EasyCater que Stéphania,
la CEO,
m'a appris parce qu'on avait ces sujets-là.
Bon,
il ne faut pas réinventer des trucs qui fonctionnent.
Donc,
ce n'est pas moi qui l'ai inventé ce truc.
C'est elle qui m'a dit,
voici comment on peut faire.
J'ai dit,
ça a l'air pas mal.
Par contre,
elle m'a dit,
Stephen,
you shouldn't plant seeds,
you need to plant acorns.
Donc,
en français,
c'est ne plante pas des graines,
il faut que tu plantes des glands.
Donc,
je lui ai dit,
mais de quoi tu me parles ?
Il dit,
en fait,
si tu plantes des graines,
tu vas avoir des fleurs.
Et en gros,
une fleur,
nous,
on s'en fout.
Ça ne va pas changer la tronche de l'entreprise,
un petit truc un peu joli ou un arbuste.
par contre le gland ça peut devenir un chêne
Donc il faut aussi,
quand on réfléchit aux notions d'innovation,
sur les choix sur lesquels tu vas te dire,
je vais finalement utiliser beaucoup de mon capital interne en tant que DG à dire à tout le monde,
arrêter de les embêter,
etc.
Il faut que ce soit quelque chose qui peut être game changing pour l'entreprise.
Donc c'est aussi choisir les projets,
pas forcément tous les faire,
mais faire les projets dans lesquels l'entreprise a une conviction que ça peut devenir un épargne.
ma stock fort qui peut complètement changer l'entreprise,
mais qui peut prendre du temps à se développer.
Mais j'aime bien cette notion parce que les Américains sont très comme ça avec leur Sandbank,
où ils t'autorisent à ne pas être tout à fait dans les clous de la réglementation,
de ce qui se fait pour tester.
Les Sandbank,
typiquement aux États-Unis,
où ils t'autorisent à ne pas respecter la réglementation,
pour autant que tu l'aies déclaré,
tu sais que tu n'es pas compliance,
mais ça permet de faire évoluer,
de voir si ça prend.
Ça,
pour moi,
c'est plus dur auprès de la CPR.
Comment ça leur dit,
attendez,
j'ai une technique entrepreneuriale,
on n'est pas...
laisser la zone grise pour normalement ça ça passe pas mais au sein de cette équipe là on a aussi les expertises assurantielle pour que ça puisse j'aime bien cette philosophie et c'est comme le shadow comité qui avait fait qu'ils avaient mis et comment il s'appelait le patron de chiacorps qui
avait mis en place ouais c'est pas si un masin à l'exact camille à un shadow et pendant qu'elle y avait des jeunes qui avaient des projets innovants et il avait fait un shadow comité et c'était et ça fonctionnait très bon merci beaucoup peut-être passer à
Avant de passer à la dernière partie,
tu peux peut-être résumer toi Margaux ce que tu as retenu.
Oui carrément.
J'ai pris plein de petites notes,
c'était hyper intéressant parce qu'on voit en fait avec toutes tes expériences que tu as réussi à prendre du recul et à même carrément mettre un peu des frames sur tes idées et tout ça.
C'était super intéressant.
Du coup les deux idées c'est vraiment de réussir à structurer au bon timing et donc que ce soit pour les équipes techniques,
que ce soit pour les équipes sur le recrutement et tout ça,
de ne pas le faire trop tôt.
de le faire au bon moment.
Justement,
c'est de trouver ce moment où la goutte d'eau qui vient déborder un petit peu,
qui arrive un petit peu au bon moment et où de se dire,
bon,
là,
OK,
on ne rajoute pas simplement du nombre,
on va structurer,
automatiser pour du coup permettre de scaler et d'assurer cette transition.
Et aussi de savoir donner la main à l'innovation dans l'entreprise.
Donc,
j'ai bien aimé,
c'est vrai,
cette image de leur donner les moyens de le faire,
de choisir les bons projets.
pour choisir les glands pour faire des chaînes solides et pas de prendre des petites graines pour des jolies petites fleurs.
Ok,
c'est cool.
On peut passer à la dernière partie.
Petite question un peu perso,
tranquille.
Mais comment tu arrives à garder un bon équilibre mental pour garder justement la pêche et le CEO ?
Donc tu es en première ligne,
c'est toi qui doit toujours être au top.
Tu as des techniques à partager ?
Ou juste...
écoute faut adorer son métier enfin si en fait j'aime beaucoup le job d'entrepreneur
Enfin,
après,
je pense que tu peux développer,
il faut avoir un équilibre.
Je pense que c'est vu et revu,
mais je pense qu'à la base,
il faut juste prendre énormément de plaisir dans le bordel et le stress que c'est.
C'est violent comme choix de carrière.
Mais après,
je pense qu'il y a plein de carrières qui sont aussi très stressantes,
etc.
Mais je pense qu'à la base,
j'ai fait un bon choix en me disant,
fais ce job-là.
parce qu'en fait je prends vraiment plaisir donc en fait quand je travaille j'ai pas l'impression de travailler ça aide ça aide beaucoup et et après l'autre truc sur lequel j'ai eu de la chance c'est qu'il ya beaucoup
Je pense même une majorité d'entrepreneurs,
donc d'entrepreneurs pas forcément de CEO pro,
qui adorent les débuts,
mais quand il s'agit de gérer une boîte,
ça les saoule.
Quand ils n'aiment pas manager les gens.
Et j'ai eu l'immense chance de réaliser que j'adore le job de CEO.
Bon,
après,
j'ai plus un profil d'entrepreneur et il se trouve que j'aime bien être CEO que
CEO professionnel d'une boîte.
Je ne suis pas recruté pour être CEO d'une boîte.
Je pense que je ne ferai jamais ce métier-là juste professionnellement.
Typiquement,
chez Sena,
j'ai investi,
j'ai repris du capital.
On est comme si j'étais là au début.
mais donc cette part entrepreneuriale est importante.
Mais par contre,
j'ai une passion.
Mon épouse se fout de ma gueule parce que je pense qu'il n'y a pas un seul bouquin de biographie.
Alors,
il faut que nous en donnent quelques-uns.
Il faut que nous en donnent quelques-uns.
Non,
mais je ne sais pas si c'est des tops,
mais j'ai passé des années à être un peu ridicule sur les trucs que je lisais sur la plage.
Bon,
maintenant,
je me suis remis à lire des romans un peu.
C'est quand même assez répétitif.
Mais en fait,
j'aime bien apprendre sur ce métier.
C'est comme si je me forme sur le métier.
Et là,
quand je vous raconte les différentes histoires,
les erreurs,
etc.,
je le vois comme développer des compétences.
Et il y a des choses sur lesquelles je pense qu'à ce stade,
j'arrive à bien faire.
Il y a encore plein de choses sur lesquelles je suis hyper mauvais.
Ou je fais des choses,
que ce soit avec les équipes ou même en termes de stratégie,
etc.
Et je regarde six mois derrière,
je me dis,
tu as été mauvais.
Tu n'es juste pas bon à ton job.
Et donc,
je suis vachement…
Enfin,
je développe…
Enfin,
je garde une énergie parce que j'aime bien apprendre sur ce job-là.
Et après,
je fais du sport.
Oui,
tout va bien.
Il faut que tu me donnes un bon livre.
C'est quoi ton livre ?
Un des bouquins que tu préfères.
Il y a un super bouquin qui s'appelle The Outsiders,
qui retraite les choix stratégiques de sept CEOs de boîtes américaines.
Ce ne sont pas vraiment des trucs entrepreneuriaux,
mais c'est sept...
cette personne qui ont pris un mandat je pense ou certains qui l'ont créé et qui via quelques bonnes décisions qui était contraire qui était à l'opposé de la décision un peu normal rationnel ont eu des impacts monstrueux the outsiders en
fait quand tu lis tu réalises putain mais c'est logique ce que il ou elle a fait mais tu dis j'aurais jamais osé faire ça ça c'est un super bouquin ok on recommande et une personne que tu aimerais beaucoup voir ce micro
et que tu peux recommander,
appeler ?
Une personne qui m'a énormément aidé sur tout le chemin,
c'est Nicolas Brusson de Blabla Car.
Nicolas,
il a été business angel,
l'un des premiers chez La Belle Assiette.
Je pense,
Blabla Car,
ça l'a depuis longtemps,
mais c'était un peu les débuts.
Et je me souviens,
j'étais allé dans les bureaux de Blabla Car,
je ne sais plus,
dans le 17e,
même avant.
mais c'est des trucs c'était c'est pour moi tu es en bas là et je me suis posé avec lui et je me suis dit je me suis pris une claque parce qu'il m'a juste expliqué quelques principes parce que c'était le marketplace externe il m'a dit ok il ya genre quatre trucs 5 trucs que tu dois savoir quand tu développes cette boîte là donc je veux bien investir mais aussi quatre trucs et
j'étais oui oui nicolas raconté tous les trucs je pense que je suis pas j'avais
24 ans entre ça
Et je t'ai sorti avec une liste de keywords.
Il m'avait parlé du unité économique.
C'était genre,
oui,
je les connais et tout.
Je n'avais aucune idée de ce que c'était.
Et après,
au fur et à mesure,
il m'a apporté plein de petits tips.
Et on est encore en contact.
Et je pense que ce qu'il a fait avec ses associés sur BlablaCard,
tout le monde connaît l'histoire,
mais je pense qu'il y a un truc qui est assez intéressant,
c'est qu'est-ce qui s'est passé pendant le Covid et après.
Je ne vais pas faire le spoiler,
mais c'est assez incroyable les décisions très risquées,
très entrepreneuriales qu'il a prises pendant le Covid pour transformer la boîte et pouvoir accélérer derrière,
alors que je pense qu'il était dans la même situation d'EasyCater.
En gros,
il n'y avait pas de covoiturage pendant le Covid,
alors que la plupart du monde a dit chômage partiel,
etc.
Lui,
il a dit non,
non,
on va justement transformer la boîte.
C'est absolument passionnant et ça montre qu'il est très fort.
Bon,
stop.
Avec plaisir.
On prend le numéro.
Merci beaucoup.
Merci.
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