Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans le podcast
Stop à la charge mentale,
le podcast qui décode le stress et ses sources dans l'entreprise.
Chaque épisode est une opportunité de dire
Stop à la charge mentale,
une nécessité pour l'équilibre de chacun et la santé de tous.
Je suis Magali Siméon,
entrepreneur,
experte du futur du travail et maman de trois enfants.
Alors,
le stress et la charge mentale,
je connais bien.
Aujourd'hui,
je reçois Floriane.
Floriane,
elle a fait un peu tous les métiers de la fonction RH,
de la partie recrutement jusqu'à des fonctions plus transverses sur la formation.
Et Floriane,
aujourd'hui,
est
Head of People and Culture chez les Geeks des Chiffres.
Elle nous en dira un peu plus sur son entreprise.
Et avec elle,
on va justement parler de à quoi servent les formations et comment est-ce que l'entreprise a ou pas.
Nous allons voir dans cet épisode une responsabilité sur le maintien des compétences de ses salariés.
Floriane,
bonjour,
merci d'être là avec nous.
Bonjour Magali,
enchantée,
je suis ravie d'être là présente avec vous pour discuter de ces sujets très stratégiques pour l'entreprise d'aujourd'hui et de demain.
Floriane,
je vais commencer par une première question qui est un peu à côté du sujet.
Vous travaillez dans une startup de six personnes,
ce qui est une startup en devenir et qui va attaquer sa partie de grosse,
mais...
Ma question pour moi qui est une startup de plutôt une quinzaine de personnes,
c'est qu'est-ce qui fait qu'un dirigeant décide de recruter un Head of People and Culture dans quasiment les premiers postes de l'entreprise ?
Alors effectivement,
lorsque j'ai rejoint les Guides des chiffres,
l'entreprise comptait uniquement trois personnes dont deux fondateurs.
Donc effectivement,
il y avait un seul collaborateur salarié dans l'entreprise et nos fondateurs.
ont fait le choix stratégique assez différenciant de recruter une Head of People and Culture pour rejoindre les équipes et les accompagner dans leur stratégie business et leur stratégie de talent.
Ils avaient saisi l'importance aujourd'hui d'organiser la partie ressources humaines au sens large dans leur entreprise pour les accompagner dans leur développement et leur compétitivité sur le marché.
C'était effectivement un choix qui a pu générer des questionnements.
Je sais,
on en a beaucoup parlé avec Nicolas,
le cofondateur des Geeks des Chiffres,
de ce choix qui a pu,
encore une fois,
questionner,
être remis en question par de nombreux chefs d'entreprise et dirigeants.
Mais ils ont justement décidé d'aller dans cette direction pour élaborer une stratégie RH qui soit gage de compétitivité et d'attractivité aussi pour les talents de demain.
Ce que vous me disiez aussi quand on préparait cet épisode,
c'est que...
De votre point de vue,
c'est aussi la marque d'une évolution du métier du DRH ce type de choix ?
Tout à fait.
On se rend compte que,
fort heureusement d'ailleurs,
les DRH prennent de plus en plus de place dans la fonction business d'une entreprise pendant de nombreuses années,
et quand je dis de nombreuses années,
c'était pendant des dizaines d'années.
La fonction DRH était considérée comme une fonction support.
On voyait les DRH d'ailleurs d'un pas très bon œil,
c'était un peu des personnes qui s'occupaient de la fonction très administrative,
de la paie,
des licenciements,
des contrats.
mais on voyait peu le côté business d'une fonction RH,
le côté stratège.
Et aujourd'hui,
on voit que les choses changent,
notamment sous l'impulsion des startups qui sont de plus en plus nombreuses à engager un DRH dès les prémices,
dès les fondations d'une startup pour justement les accompagner dans leur développement.
Donc,
on voit qu'il y a vraiment une transition dans la fonction RH.
On passe d'une fonction support à une fonction business pure,
membre du COMEX,
qui peut accompagner la stratégie des dirigeants et leur fonctionnement au quotidien.
Et surtout,
d'autant plus qu'aujourd'hui,
les enjeux en matière de recrutement,
donc d'attractivité et de rétention sont devenus des enjeux essentiels pour toutes les entreprises.
Tout à fait.
Aujourd'hui,
on est vraiment sur une dynamique où le rapport de force s'est inversé.
Les entreprises doivent à leur tour séduire les talents.
Et donc,
on se rend compte que les entreprises doivent véritablement repenser leur modèle organisationnel,
managerial,
pour attirer,
filialiser les talents et développer aussi les potentiels.
pour répondre aux exigences à la fois de performance,
de rétention des talents et puis de bien-être aussi des talents dans l'entreprise.
C'est ce qui fait aujourd'hui qu'ils restent ou pas dans l'entreprise et qu'ils donc peuvent pérenniser la suite de l'entreprise.
Alors,
avant de parler de formation,
j'aimerais bien qu'on parle justement de la culture française.
J'ai le sentiment qu'en France,
la notion de diplôme nous suit toute notre carrière et finalement peut-être…
plus que dans d'autres pays.
En France,
c'est très compliqué de changer de voie et on nous ramène toujours à notre diplôme.
Est-ce que c'est ce que vous constatez dans votre métier ?
Alors,
je l'ai beaucoup constaté,
notamment lorsque j'étais recruteuse précédemment en cabinet.
C'est vrai que la culture française accorde historiquement une grande importance aux diplômes et aux qualifications officielles.
Ce sont des héritages des modèles éducatifs du XIXe siècle notamment.
Alors que ces diplômes sont en réalité des institutions plutôt figées.
Elles sont encore perçues comme un gage de compétence et de réussite,
mais ne reflètent pas véritablement les compétences réelles d'une personne sur le marché du travail.
Et pourtant,
encore une fois,
elles continuent d'être valorisées au détriment de l'adaptation et des apprentissages dans un environnement qui est aujourd'hui mondialisé et numérisé.
Donc,
il y a vraiment une dissonance,
on va dire,
entre ces diplômes qui sont encore perçus dans l'imaginaire collectif comme un gage de...
de compétences,
encore une fois,
et puis de potentiel réussi dans une entreprise,
et puis la réalité des compétences sur le marché.
Donc,
je pense qu'il est urgent aujourd'hui de redéfinir la valeur des compétences en libérant un petit peu l'école et la formation des modèles traditionnels et en adoptant des nouveaux outils d'apprentissage centrés davantage sur les compétences de base et leur application dans le monde réel.
Et c'est vrai qu'encore une fois,
moi,
je l'ai beaucoup vécu en tant que recruteuse.
J'avais des clients qui avaient des exigences sur les profils à recruter avec...
des niveaux de diplôme,
des diplômes extrêmement spécifiques et qui mettaient moins l'accent sur les compétences réelles du marché.
Et moi,
j'ai vu l'évolution dans ma carrière de recruteuse avec mes débuts en cabinet,
où effectivement,
il y avait cette exigence d'un certain diplôme et puis les avancées progressives dans ma carrière,
où j'ai pu voir l'évolution,
où on mettait tout doucement,
progressivement,
mais sûrement davantage l'accent sur les compétences réelles et les expériences.
Vous avez utilisé l'expression compétence de base.
Est-ce que pour vous...
Il y a un package de base de savoir-être ou de savoir-faire qu'on doit trouver globalement chez les salariés ?
Ou est-ce que ça dépend ?
Vous voyez ça comment,
vous,
les compétences de base ?
Les compétences de base,
je pense que c'est des choses qui peuvent à la fois s'acquérir.
En tout cas,
on peut se former sur les compétences de base,
bien entendu,
notamment lorsqu'on sort de nos études,
bien entendu.
On a Bac plus 3,
Bac plus 4,
Bac plus 5.
Et on n'a pas véritablement d'expérience sur le marché du travail,
mis à part si,
effectivement,
on est passé par une période d'alternance.
Et c'est important que...
les futurs employés,
les futurs collaborateurs puissent prendre le temps de se former directement en entreprise et puissent se faire aussi accompagner par leur manager.
Je vois souvent aussi,
j'ai pu voir en tout cas lorsque j'étais recruteuse,
des managers qui exigeaient de nouveaux diplômés,
de nouveaux collaborateurs qui n'avaient pas encore d'expérience,
qu'ils aient pu acquérir des compétences très spécifiques sur un métier,
sur un marché,
sur un secteur,
alors même qu'ils n'avaient pas encore eu l'occasion de mettre en application ces compétences.
lors d'études qui restent malgré tout théoriques.
Donc,
je pense qu'il y a un travail à faire de la part à la fois du collaborateur qui doit faire preuve de curiosité intellectuelle pour aller se former.
On parle beaucoup des nouvelles technologies.
C'est le cas aussi dans l'employabilité,
le terme qu'on utilisait lorsqu'on préparait ses potes.
Tant que les collaborateurs puissent faire preuve de curiosité intellectuelle pour aller se former.
Moi,
je travaille bien entendu maintenant dans le monde de...
de la compta-gestion,
donc on parle beaucoup notamment des logiciels,
de l'IA,
et je pense que c'est très important que les collaborateurs puissent aller se former par eux-mêmes aux nouveaux outils,
aux nouvelles technologies pour maintenir un bon niveau d'employabilité.
Et de l'autre côté,
je pense que c'est aussi le rôle des managers de laisser la chance aux collaborateurs d'exprimer tout leur potentiel,
de tester.
Voilà,
encore une fois,
on part.
C'est plutôt une notion marketing,
mais l'AB testing,
c'est un petit peu ça aussi dans le monde DRH.
Il faut qu'on puisse tester,
expérimenter.
Et c'est aussi le rôle du manager de pouvoir orienter son nouveau collaborateur pour qu'il puisse répondre aux exigences d'un poste.
Donc finalement,
Floriane,
on se dit que l'entreprise a une responsabilité sur le maintien de l'adaptation de ses salariés.
Mais comment on choisit une formation ?
Vous parliez d'AB testing.
Comment on s'assure que la formation qu'on inscrit dans son catalogue et qu'on finance,
elle est adaptée,
elle va servir à quelque chose ?
Je pense qu'il y a plusieurs éléments à souligner ici qui peuvent être intéressants pour véritablement transformer la culture d'apprentissage au sein des entreprises.
Dans un premier temps,
je pense qu'il faut ancrer la formation dans les besoins stratégiques de l'entreprise.
Je pense que l'entreprise doit encourager une réflexion stratégique sur les compétences clés qui sont nécessaires aujourd'hui,
mais aussi demain pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés et orienter les formations en conséquence.
De cette manière,
il sera plus aisé,
je pense,
de s'assurer que ces programmes ne sont pas génériques,
voire même inutiles,
mais bien adapté aux besoins réels à la fois de l'entreprise et puis des collaborateurs aussi pour leur montant en compétence.
Je pense aussi dans un second point qu'il faudrait adopter une culture d'apprentissage qui soit véritablement personnalisée.
Les entreprises ont leur rôle à jouer,
notamment de par les dirigeants,
mais aussi des fonctions RH,
de valoriser un apprentissage qui soit continu,
personnalisé et axé,
comme je le disais,
sur les besoins spécifiques à la fois des collaborateurs pour mieux répondre.
aux défis individuels,
mais aussi de l'entreprise pour répondre aux défis collectifs et stratégiques de demain.
Et je pense qu'une entreprise qui personnalise ses programmes de formation selon les exigences d'un poste,
selon les parcours aussi de carrière et les aspirations de ses employés,
constate généralement une plus grande productivité.
Je crois que c'est de l'ordre de 300% quasiment,
une meilleure retention des talents,
des connaissances et une application plus directe aussi des compétences qui sont acquises pour répondre.
aux exigences d'un poste.
Et je pense que c'est intéressant de prendre l'exemple ici des startups qui ont un rapport assez particulier à la progression au développement des compétences.
Dans la plupart des startups,
le développement des compétences est véritablement au cœur de leur modèle culturel,
une culture d'apprentissage qui est ancrée dans leur quotidien et dans leur stratégie d'entreprise qui fait qu'elles sont les premières à investir dans des moyens innovants pour soutenir l'apprentissage et la montée en compétence de leurs collaborateurs.
Et puis,
il y a un troisième point aussi que je voudrais souligner.
c'est que les entreprises ont aussi un rôle à jouer pour intégrer des feedbacks et s'assurer de l'amélioration continue de leur formation.
Elles doivent véritablement aussi opérer cette transformation culturelle pour placer ces deux points au cœur de leur pratique de formation pour éviter justement une déconnexion entre les formations offertes aux salariés et puis les besoins réels et aussi permettre un ajustement de ces programmes pour qu'ils correspondent au mieux aux attentes et aux besoins spécifiques.
Donc si je résume...
déjà avoir une vision stratégique des compétences dont on a besoin et ça ça rentre complètement dans le cadre de la GPEC.
Après avoir pour chaque collaborateur donc c'est pas neutre dans des grands groupes pour chaque collaborateur ou en tout cas pour chaque métier une notion de trajectoire et pour chaque collaborateur les compétences à acquérir poursuivent la trajectoire et en troisième d'avoir systématiquement un feedback en retour de formation.
Pour vous c'est ces trois éléments qui vont faire qu'on évite
le risque de formation bullshit et pour être sur des formations qui sont vraiment du gagnant-gagnant pour l'entreprise et le salarié.
Tout à fait.
C'est vrai que dans les grands groupes,
c'est plus compliqué,
plus complexe de proposer des formations qui soient personnalisées pour chacun des collaborateurs,
mais ça peut tout à fait se faire par métier,
par grand département,
par grande division,
pour justement s'assurer que les compétences restent toujours en adéquation à la fois avec les objectifs stratégiques de l'entreprise et puis,
bien entendu,
aussi avec les aspirations personnelles de chacun.
Il faut...
Vous avez parlé aussi de JPEG.
C'est important aussi,
je pense,
aujourd'hui,
de passer d'une JPEG,
on va dire,
plus traditionnelle à une JPEG,
effectivement,
plutôt agile,
où on s'assure au quotidien,
ou en tout cas en faisant des points réguliers,
d'être toujours connecté avec le business pour faire évoluer les compétences des collaborateurs en temps réel,
en fonction des évolutions du marché,
en fonction aussi des évolutions des compétences recherchées,
pour être toujours en capacité de délivrer.
Parce que si je...
prend un cas que je connais bien puisque moi je suis aussi coach,
je vois bien sur les formations autour de tout ce qui va être le développement personnel,
qui sont des formations que je trouve par exemple hyper importantes pour des managers,
qu'il y a des formations qui permettent de progresser,
il y a des formations,
et moi j'en ai suivi certaines,
où on en enchaîne les slides pour une vision intellectuelle du sujet et pas vraiment une mise en pratique.
Finalement,
alors vous avez dit effectivement,
il y a le feedback au retour,
mais
En même temps,
moi,
si je ne connais pas le sujet,
est-ce que je sais dire que la formation n'a pas été efficace ?
Quelles garanties peut avoir une entreprise ?
Vous,
vous êtes une entreprise de formation.
Je suppose que vous êtes créé sur ce sujet de la compta et des chiffres parce que vous avez considéré qu'il y avait un manque et que vous pouviez faire mieux.
Comment une entreprise aujourd'hui choisit son prestataire de formation pour s'assurer qu'il va y avoir une notion de continuité,
d'efficacité pour elle et pour le salarié ?
Je regarde quoi pour choisir ça ?
Alors,
moi,
je pense qu'effectivement,
aujourd'hui,
il faut se détacher un petit peu des organismes qui sont extrêmement génériques,
où il n'y a pas,
ou quasiment pas,
on va dire,
de mise en pratique réelle.
C'est vrai qu'aujourd'hui,
on se rend compte que les formations,
on va dire,
les plus efficaces,
c'est celles qui sont un petit peu dans le learning by doing,
où on privilégie des formations qui sont pratico-pratiques,
des mises en situation réelles,
qui permettent aux employés d'appliquer immédiatement ce qu'ils ont appris d'un point de vue théorique,
pour garantir aussi...
que la compétence est réellement acquise et peut être directement actionnable,
on va dire,
dans leur quotidien,
dans leur mission actuelle,
mais aussi dans leur mission de demain,
parce que c'est important aussi de projeter la suite lorsqu'on est salarié et puis lorsqu'on est aussi de plus en plus employeur,
parce qu'on voit aussi que les talents grandissent aussi au sein d'une entreprise,
mais il faut aussi les accompagner pour leur carrière de demain.
Et donc,
c'est important qu'ils puissent justement pouvoir utiliser,
maximiser le potentiel de leur formation par des mises en pratique réelles.
Il y a de plus en plus d'organismes de formation qui sont en mesure d'utiliser les nouvelles technologies,
les programmes.
on va dire immersif,
assez innovant.
On parle de learning by doing,
on parle aussi du mobile learning où effectivement on propose des formations qui sont tout de suite consommables,
les capsules de formation qui ne durent que quelques minutes où effectivement les collaborateurs sont disposés dans un temps donné à apprendre une notion,
un concept et puis qu'ils puissent l'intégrer immédiatement plutôt que d'être pendant deux heures d'affilée devant des slides qui restent très théoriques,
sans aucune mise en pratique,
sans aucune...
possibilité effectivement de la mettre tout de suite en application dans sa fonction.
Tout à l'heure,
vous avez dit,
et j'ai trouvé ça hyper intéressant,
parce qu'on oublie souvent que le salarié a aussi une responsabilité,
parce que moi,
en tant qu'employeur,
je trouve que parfois,
les salariés attendent beaucoup,
beaucoup de l'entreprise.
Et je suis d'accord avec ce point-là,
c'est-à-dire que les salariés ont une responsabilité à minima de curiosité,
de proposition.
Comment est-ce qu'une entreprise peut justement dans le parcours,
dans une carrière,
valoriser le fait qu'un salarié a franchi des étapes de formation qui ont du sens et qui lui permettent de rester toujours adapté aux besoins de l'entreprise ?
Est-ce qu'il y a des moyens de valoriser ça dans l'entreprise par rapport à d'autres qui resteraient dans leur savoir un peu historique ?
Oui,
tout à fait.
Alors encore une fois,
je prendrais l'exemple des startups parce que c'est…
C'est bien entendu une catégorie d'entreprises qui m'intéresse particulièrement parce que je trouve qu'elles ont des pratiques assez innovantes,
notamment des pratiques RH très innovantes.
Et j'ai déjà vu dans des startups des modes de formation qui sont assez spécifiques.
Globalement,
elles mettent à disposition de tous les collaborateurs une feuille de route.
Globalement,
ça va être la stratégie d'entreprise à horizon de 5 ans.
Et puis,
elle donne la possibilité aux collaborateurs de choisir une,
deux compétences à développer pour justement,
eux,
qu'ils puissent accéder à de nouvelles compétences pour se former sur d'autres métiers potentiellement,
ou alors,
voilà,
aspirer à avoir un autre poste,
sur une autre division métier,
sur un tout autre métier potentiellement.
Et l'idée,
c'est qu'on puisse justement laisser la possibilité aux collaborateurs de prendre le lead sur leur propre formation.
tout en ayant en tête que ces collaborateurs doivent bien entendu contribuer à la réussite des objectifs de l'entreprise.
Mais on leur propose de choisir deux compétences qui sont en lien avec cette feuille de route et ils seront donc évalués non pas sur des objectifs un peu classiques de leur poste,
mais sur leur capacité à apprendre et puis mettre en application les nouvelles compétences qu'ils auront pu acquérir lors de formation.
Donc je pense qu'on atteint un petit peu la responsabilité dans ces cas-là,
puisque les entreprises sont là.
pour mettre en place une culture de l'apprentissage qui soit continue et le plus personnalisé possible.
Et puis les salariés sont responsabilisés aussi dans cette formation,
puisqu'ils ont la capacité et l'autonomie pour choisir des compétences à développer et à mettre en application.
Et ce sera sur ces compétences-là qu'ils seront évalués.
C'est hyper intéressant.
Ça veut dire que finalement l'entreprise donne la responsabilité aux salariés de choisir...
ce qu'il va vouloir muscler.
Et de son côté,
elle lui donne les moyens d'avoir la formation qui lui permet ça.
Tout à fait.
Alors après,
effectivement,
il y a toute une question de budget derrière cela.
Mais c'est intéressant de pouvoir donner la possibilité aux collaborateurs de choisir,
encore une fois,
des compétences qu'ils vont pouvoir développer.
Et puis,
à l'entreprise,
derrière,
de budgétiser par collaborateur les livres qui seront nécessaires pour la montée en compétences,
un budget pour assister à des cours.
des conférences potentiellement,
se former librement,
aux salariés aussi de choisir des formations.
J'ai déjà vu aussi des entreprises qui laissaient la possibilité à des salariés de faire le choix de leur organisme de formation sur la base de critères établis,
bien entendu,
par l'entreprise ou par les RH.
Ils pourraient choisir effectivement une formation qui leur paraît la plus cohérente vis-à-vis de la montée en compétences qu'ils recherchent ou qui est exigée par l'entreprise.
Floriane,
merci pour ces clés qui sont très claires et que je vais mettre en application d'ici peu dans ma propre entreprise pour avoir des actions de formation qui aient vraiment du sens et de l'impact pour le salarié et pour l'entreprise.
Merci beaucoup.
Avec plaisir.
Merci Magali.
À bientôt.
Merci beaucoup d'avoir été avec nous aujourd'hui.
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Lili facilite la vie.
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Stop à la charge mentale.
Merci et à bientôt.