Focus Projet
Bienvenue sur Focus Projet,
le podcast du management de projet.
Le management de projet,
qu'est-ce que c'est ?
Ça va être les différentes techniques et outils qui vont nous permettre de mener à bien nos projets.
Planning,
coût,
risque,
gestion d'équipe,
changement,
communication,
définition du besoin.
Au fil des épisodes,
on va voir tout cela ensemble.
Alors que tu sois le directeur de projet de la prochaine Gigafactory,
ou que tu te retrouves à t'occuper des projets de ton entreprise en plus de ton travail,
abonne-toi.
Ce podcast va simplifier la réussite de tes projets.
Quand on mène un projet,
qu'on le veuille ou non,
il faut faire des choix,
prendre des décisions,
parfois de manière éclairée,
d'autres avec très peu d'informations.
Mais pour faire en sorte que le projet avance,
une chose est sûre,
il faut prendre des décisions.
Pour en discuter aujourd'hui,
je reçois pour cet épisode Walid Belballi.
Bonjour Walid,
comment ça va ?
Très bien,
très bien Tanguy.
Tu peux peut-être commenter par te présenter pour nos auditeurs ?
Oui,
donc je m'appelle Walid Belballi,
j'ai 39 ans et je travaille actuellement,
j'ai un rôle de Product Manager.
À mi-temps Product Manager,
à mi-temps je suis développeur pneu chez Mislain.
Et j'ai passé en fait les 15 dernières années à travailler sur des outils d'aider la décision,
à gérer des projets dans ce domaine-là et c'est un domaine qui me passionne beaucoup.
Très bien.
Déjà,
une question très bête pour commencer,
pourquoi prendre des décisions ?
Très bonne question.
En fait,
j'avais vu cette citation à un moment,
la réussite,
enfin notre réussite personnelle ou la réussite d'une entreprise dépend de deux choses.
C'est la chance et on a tendance souvent à l'oublier.
Et en deuxième ?
Deuxième point,
c'est les décisions qu'on prend.
Et en fait,
c'est pour ça,
moi je suis convaincu que améliorer ne serait-ce que d'un pouillème la qualité des décisions qu'on prend,
ça peut avoir un énorme impact.
Qu'est-ce qu'une bonne décision,
peut-être déjà,
et comment faire pour améliorer la qualité des décisions qu'on prend ?
Qu'est-ce qu'une bonne décision ?
Ça,
c'est une bonne question.
On prend rarement le temps de bien définir qu'est-ce qu'une bonne décision.
Et en fait,
souvent,
j'entends qu'il n'y a pas de bonne décision.
Mais pour moi,
si,
il y en a une,
en fait.
Et si on prend en compte que l'avenir est toujours incertain,
on ne peut jamais être sûr de ce qui va se passer.
On peut tout planifier dans un sens et ça peut arriver des imprévus,
des choses qu'on n'a pas vu venir.
ça peut nous amener à changer notre perception de l'avenir et des décisions.
C'est qu'il y a à chaque fois plusieurs scénarios et tout est une question de probabilité.
Il y a tant de chances que le scénario A se produise,
il y a tant de chances que le scénario B se produise et l'avenir est comme ça en fait.
On peut voir ça comme un arbre,
on a un point et c'est à partir de ce point-là que tout explose,
qu'il y a plein de possibilités futures.
Et dans ces possibilités futures,
il y en a certaines qui nous intéressent et d'autres qu'on veut surtout éviter.
Et en fait,
la bonne décision,
c'est celle qui va maximiser nos chances d'atterrir le plus proche possible de là où on veut.
Donc,
ça suppose déjà de savoir où on veut aller et d'avoir une stratégie plus globale,
d'une certaine manière.
Voilà.
La clé pour toute bonne décision,
c'est d'abord être clair avec soi-même de qu'est-ce qu'on veut obtenir,
quel est l'objectif derrière cette décision.
Et ça,
souvent,
dans plein de décisions,
des fois très importantes.
on ne prend pas le temps de vraiment le clarifier et vraiment le partager avec tout le monde.
On part tout de suite dans,
il faut choisir A ou B,
mais on ne se pose pas assez de temps la question de pourquoi on doit choisir entre A et B,
qu'est-ce qu'on cherche derrière.
Et ça,
si c'est clarifié,
c'est déjà une bonne chose.
Donc du coup,
si je comprends bien,
un premier conseil pour arriver à prendre une bonne décision,
c'est de savoir qu'est-ce qu'on veut en obtenir.
de cette décision d'une certaine manière ?
Oui,
c'est la base.
On le dit dans toutes les formations,
mais en pratique,
on ne passe pas assez de temps,
à mon sens,
là-dessus.
Enfin,
on dit souvent qu'un problème bien posé,
c'est déjà la moitié de la question.
Et pareil pour les décisions.
Si on est clair sur quel est le problème,
qu'est-ce qu'on veut à travers cette décision,
la décision peut venir plus facilement.
du coup comment arriver à prendre ses meilleures décisions au delà du simple fait de bien identifier ce qu'on veut obtenir et là et d'avoir une stratégie d'affin plus globale d'une certaine manière moi en fait ce que je dis souvent c'est
Je reviens sur ce que je disais tout à l'heure,
le monde est incertain.
Si jamais on décide qu'il faut choisir l'option A et pas l'option B,
et que plus tard,
on se rend compte que l'option A,
c'était pas le bon choix,
des fois,
c'est juste qu'on n'a pas eu de chance.
Des fois,
on fait le bon choix,
et c'est juste qu'on n'a pas de chance et on n'obtient pas le résultat obtenu.
Et ça ne veut pas dire qu'on a pris la mauvaise décision,
ça veut juste dire qu'on n'a pas eu de chance.
Et il faut vraiment...
en avoir conscience,
parce que des fois,
on prend la bonne décision,
les circonstances font qu'on n'obtient pas le résultat à escompter,
et on revient à remettre en cause la décision qu'on a prise.
Et apprendre quelque chose qui ne va pas nous servir pour la suite,
c'est-à-dire la fois d'après,
au lieu de faire le bon choix,
on va prendre une mauvaise décision juste parce qu'on va se rappeler d'une expérience passée où on a conduit à un raisonnement donné qui nous a amené vers le résultat qui n'est pas attendu.
Il faut avoir conscience de le rôle de la chance.
Souvent,
c'est sous-estimé.
Il y a plein de livres qui parlent de ça,
du rôle de la chance qui est très important.
Il faut éviter,
des fois,
on prend une mauvaise décision par chance,
on a le résultat voulu et on se dit,
c'est super,
en fait,
je devrais jouer au loto tous les quatre matins.
Vu que le monde est incertain,
je pense que
C'est important de changer sa perspective par rapport à la décision.
Notre objectif,
ce n'est pas juste de prendre la prochaine bonne décision,
mais d'avoir une vision un peu plus globale,
plus systémique,
de dire dans notre vie,
dans notre entreprise,
on sera amené à prendre énormément de décisions.
Aujourd'hui,
supposons qu'on a
60% de bonnes décisions.
Comment on peut faire en sorte que demain,
on en ait 70,
voire 80,
voire 90 ?
C'est un peu ce qu'on appelle le casino mindset.
Un casino,
il peut...
Il sait qu'il peut perdre de l'argent de temps en temps.
Il est sûr,
en fait,
qu'il optimise le système.
À la fin,
il est toujours gagnant.
Voilà.
Par contre,
il sait qu'il réfléchit plus au global.
Comment faire pour qu'au global,
je sois gagnant ?
Pareil,
quand on prend des décisions,
on va certainement se tromper.
Il va arriver des fois,
on va faire des bons choix et on ne va pas avoir le résultat.
Et des fois,
on va faire le mauvais choix.
Et si on se focalise juste sur le prochain choix tout le temps,
c'est-à-dire comment je dois absolument prendre la bonne décision.
pour cette décision que j'ai aujourd'hui à prendre,
on ne peut pas en être sûr,
en fait.
Et on va perdre son énergie.
Et on a plus intérêt à mettre son énergie,
de se dire,
dans les
10, 100 prochaines décisions qu'on a à prendre,
comment je peux faire en sorte qu'elles soient de meilleure qualité ?
Et en fait,
à chaque fois que je dis,
s'il y a une chose à retenir,
c'est que la qualité de nos décisions,
elle ne dépend pas ni de notre intelligence,
ni de la quantité d'infos qu'on a.
mais elle dépend d'abord de comment on prend les décisions.
Et il faut réfléchir à comment je peux améliorer ma façon de prendre,
notre façon de prendre les décisions.
Du coup,
ça fait une bonne prochaine question.
Comment on peut améliorer notre façon de prendre nos décisions ?
Pour ça,
il faut d'abord être conscient de quels sont tous les biais,
toutes les erreurs qu'on peut avoir.
Donc,
le sujet des biais,
quand on passe...
On pense biais cognitifs,
et ça,
ça a été largement abordé dans la littérature,
mais il y a aussi d'autres biais beaucoup plus subtils dans nos façons de penser rationnelles.
Quand on fait des matrices de prise de décision,
dans les matrices de gestion des risques,
il y a énormément de biais là-dedans.
Il y a plein de fois où on pense qu'on prend une décision rationnelle,
et en fait,
pas.
Et déjà,
en avoir conscience,
c'est un bon premier début.
et essayer après de corriger toutes ces erreurs qu'on fait.
Donc pareil,
la décision parfaite n'existe pas,
mais il faut être dans cet état d'esprit de comment je peux améliorer ma prise de décision.
Il y a une petite anecdote,
je suis très mauvais pour raconter les blagues,
mais tu l'as raté cette fois-ci,
mais c'est deux personnes qui sont poursuivies par un ours.
Ils montent sur un arbre pour...
Ce réfugié,
et puis il y en a un,
un des deux,
qui commence à mettre ses baskets,
et l'autre qui lui dit,
mais tu ne vas jamais réussir à échapper à l'ours juste en mettant de meilleures baskets.
Et sa réponse était,
mon objectif,
ce n'est pas de courir plus vite que l'ours,
mon objectif,
c'est de courir plus vite que toi.
Et pour la prise de décision,
c'est pareil,
on n'a pas besoin de prendre la décision parfaite,
une entreprise a juste besoin de prendre de meilleures décisions que ses concurrents.
La moindre petite optimisation de notre système de prise de décision a beaucoup de valeur.
Très bien.
Du coup,
tu disais qu'on utilisait des outils pour prendre des décisions rationnelles qui n'étaient au final pas forcément rationnelles.
Est-ce que les décisions doivent forcément être rationnelles d'une certaine manière ?
Oui et non.
Moi,
je parle beaucoup des décisions qu'on prend dans le cadre d'une entreprise où il y a une équipe projet,
il faut choisir entre un fournisseur A ou un fournisseur B.
Et là,
oui.
je m'attends à ce que la décision soit qui ait une grosse part de rationnel on peut laisser un 10% pour dire c'est la partie coeur mais là moi personnellement après c'est mon avis on peut être d'accord comme on peut ne pas être d'accord mais je pense que quand on prend une décision importante dans une entreprise on a besoin que ce soit une décision rationnelle parce que c'est une décision qu'on doit pouvoir expliquer,
on doit engager les équipes si ces décisions
uniquement prise par l'intuition sur un coup de tête du décideur,
je vois très mal comment il peut amener avec lui toutes ses équipes à le suivre dans cette direction-là.
Après,
les décisions personnelles de avec quelle personne on se marie,
là,
bien sûr,
c'est compliqué d'être d'espoir en tunnel.
Ce n'est pas la même chose.
Voilà.
Tu as peut-être des erreurs qu'on fait souvent dans la...
prise de décision,
des biais particuliers qui sont récurrents et qu'on peut assez facilement éviter ?
Il y a une erreur que je trouve récurrente,
qu'on retrouve tout le temps,
partout,
c'est que tout le monde n'arrête pas de dire que le monde est vu cas,
volatile,
incertain,
complexe et ambigu.
Donc,
tout le monde est d'accord pour dire qu'il y a une incertitude forte,
mais dès qu'il s'agit de prendre des décisions,
on ne va retrouver que des valeurs moyennes.
donc dans tous nos tableaux Excel,
dans toutes nos analyses,
on va prendre en compte la réalité et la réduire uniquement à une seule valeur,
une moyenne,
et on oublie tout ce qui se passe autour de cette moyenne.
Et ça,
c'est pour moi une des premières causes de mauvaise décision.
On peut faire une analyse très détaillée,
mais si on la base que sur des moyennes,
elle ne va pas nous amener vers le bon choix.
Et il y a une citation de Sam Savage qui dit que les décisions basées sur des moyennes sont en moyenne de mauvaises décisions.
Du coup,
comment faire dans ce cas-là pour avoir de meilleures décisions ?
Regarder les écarts-types,
les médianes,
d'autres ?
Il y a plusieurs façons de le faire en fonction de l'incertitude qu'on a en face,
du bagage.
du bagage technique qu'on peut avoir,
des outils qu'on a à disposition,
mais en tout cas,
on ne peut pas ignorer l'incertitude en fait.
L'incertitude,
si elle est là,
il faut l'exprimer,
il faut parler le langage de l'incertitude pour espérer prendre de meilleures décisions.
Sans faire des calculs très compliqués,
mais juste remplacer notre estimation d'une moyenne par une estimation d'un intervalle,
d'une fourchette,
et dire en fait,
les ventes qu'on va faire l'année prochaine,
on ne vise pas ce chiffre-là.
on pense que ça va être dans cette fourchette là.
Et qu'est-ce qui se passe quand on est au niveau le plus bas ?
Qu'est-ce qui se passe au niveau le plus haut ?
Déjà,
c'est un premier niveau qui ne demande pas plus de calculs compliqués,
mais juste en fait qui permet d'être un peu plus prudent quand on prend des décisions avec des chiffres.
Oui,
d'avoir une meilleure vision de certaines manières des différentes issues possibles.
Voilà.
Voilà,
ça c'est un premier niveau.
Après,
on peut aller vers des niveaux plus avancés.
On peut essayer de calculer le risque qu'on prend à chaque fois qu'on a une décision.
Quel est le risque qu'on perde de l'argent,
qu'on n'atteigne pas l'objectif qu'on visait.
Quelles sont nos chances d'atteindre justement cet objectif ?
Oui,
ça me refait penser un peu en planification.
On donne toujours une date,
mais on n'a pas de...
le degré de confiance qu'on a de tenir cette date par rapport aux hypothèses qui ont été prises.
Tout à fait.
Contrairement à des estimations,
quand je parle d'estimation,
je dis toujours qu'une estimation sans marge d'erreur,
ça ne sert à rien parce qu'on ne sait pas du tout à quoi ça...
Enfin,
si c'est précis ou pas précis et que ça peut beaucoup varier.
Mais sur la planification et sur les dates,
c'est d'une certaine manière un peu la même chose.
Et...
Soit on peut donner un intervalle,
soit on peut dire qu'on estime qu'on a 80% de chance d'atteindre la date indiquée par le planning.
Justement,
pour arriver à exprimer ce 80%,
c'est là où il y a toute la valeur ajoutée.
Parce que souvent,
il y a une façon un peu empirique où je fais mon planning en utilisant des moyennes.
Après,
j'ajoute une marge.
Il y en a qui ajoutent une semaine,
d'autres qui ajoutent 10%,
20%,
30% de marge.
Mais cette marge est souvent ajoutée de façon arbitraire.
Et en fait,
j'ai fait un petit outil que je pourrais partager à part sur un exemple simple.
Le but,
c'est juste éducatif.
C'est de dire,
je prends un projet avec trois tâches séquentielles qui durent chacune en moyenne dix semaines.
En prenant juste les moyennes,
je dis qu'il faut 30 semaines pour réaliser le projet.
Bien sûr,
une moyenne,
si on a quelques bases de statistiques,
on se rend compte qu'une moyenne,
on a 50% de chance d'être au-dessus,
50% de chance d'être de l'autre côté.
Donc,
en communiquant la moyenne,
on a 50% de chance de respecter le planning.
Et en fait,
souvent,
on ajoute une petite marge.
Et dans ce cas-là,
dans ce cas précis,
si on ajoutait 10% de marge,
on se rend compte qu'il n'y a que 30% de chances qu'on ne respecte toujours pas le planning.
Et le but,
en fait,
par des outils de calcul assez simples,
on peut calculer quel est le risque qu'on a de respecter notre planning en fonction de la marge qu'on prend.
Et ça,
ça inverse complètement la façon de faire.
C'est-à-dire,
au lieu de dire,
je fais une calcul avec des moyennes,
je mets une marge et je croise les doigts,
on change d'attitude en disant,
quel est le niveau de risque que je prends ?
Est-ce que je vais être sûr à 80%,
à 50% de respecter ce planning ?
Et après,
ça me dit quelle est la marge que je devrais prendre.
Et donc là,
on sent tout de suite qu'on change de perspective.
On est beaucoup plus professionnel dans notre façon de communiquer et de gérer le risque.
Oui,
d'aborder les choses aussi.
Tu disais un peu avant,
quand on parlait des bonnes et des mauvaises décisions,
tu séparais bien l'impact...
de la décision et celui de l'incertitude comment dans la pratique arriver à savoir si on a pris la bonne décision et que c'est lié à la chance un peu comme tu disais que ça ne se soit pas passé ou si c'est juste pas la bonne décision et comment
arriver d'une certaine manière à séparer la part de chance de la part décisionnelle oui ça on ne peut pas le faire sur une seule décision euh
Et en fait,
quand on prend notre décision,
si on modélise correctement l'incertitude,
on peut savoir,
on peut se dire,
avec cette décision,
avec l'analyse que j'ai faite,
je pense que je peux,
par exemple,
j'ai 30% de chance de gagner,
faire x2 de ma mise et il y a 5% de chance pour que je perde de l'argent.
Je suppose que c'était ça le résultat de mon analyse.
Si je joue une fois et que je perds de l'argent,
je peux toujours dire...
je n'ai pas de chance,
je suis tombé dans les 5%.
Mais si je fais ça trois fois,
cinq fois,
et je perds toujours de l'argent,
je me dis,
là,
il y a une autre calcul de probabilité qui dit,
la probabilité pour que sur un truc qui a 5% de chance d'arriver,
en tirant trois fois d'affilée,
que je tombe toujours sur les 5%,
il y a un truc qui cloche.
C'est peut-être ma façon de faire ou ma façon de prendre la décision qui n'est vraiment pas bonne.
Ça peut être tout à fait rationalisé et calculé simplement.
Du coup,
on en revient un peu toujours aux probabilités et à de l'analyse de Proba sur combien il y a de chances qu'un événement se produise ou pas.
Oui,
à chaque fois qu'on entend Proba,
moi le premier,
je délaisse faire des calculs de Proba,
ça peut être vite compliqué.
Mais on n'est pas obligé toujours de faire des calculs très compliqués.
On peut les projeter,
on peut juste les estimer.
On peut se dire,
par rapport à mon expérience,
à tout ce que j'ai vécu avant,
je peux estimer que ce projet-là,
il a tant de chances de réussir.
Et je deviens l'instrument,
enfin,
une équipe peut devenir l'instrument pour estimer ses probabilités.
Et c'est juste qu'au lieu que ce soit un instrument qui estime comme ça,
de façon sauvage,
les instruments,
ils ont besoin souvent d'être calibrés et de vérifier,
est-ce que quand il me dit j'ai mesuré un mètre,
est-ce qu'on a vraiment mesuré un mètre ?
Et on peut justement utiliser la réalité en disant,
on a sur les dix dernières décisions...
Notre équipe,
on était sûr à 90%,
donc c'était ça notre probabilité de réussite,
d'avoir le résultat escompté.
Mais quand on constate,
sur les 10 dernières décisions,
il n'y en a que 5 où on a eu le résultat escompté.
Et là,
on se dit,
on est forcément trop optimiste.
Notre instrument d'estimation des probabilités n'est pas bien calibré.
Et du coup,
nous a mené plus tard à prendre un peu plus de marge,
un peu moins de risque.
et jusqu'à calibrer,
jusqu'à ce qu'on ait vraiment le bon niveau d'incertitude qu'on estime.
C'est-à-dire quand on dit dans notre équipe qu'on est sûr à 70% de chance d'avoir ce résultat,
c'est-à-dire si on prend 10 fois cette décision dans des contextes différents,
il y en aura 7 où on aura le bon résultat et 3 où on aura le mauvais résultat.
Et là,
on n'a pas fait de calcul en fait,
on s'est juste calibré.
Ce que j'étais en train de penser,
c'est que d'une certaine manière,
tout ça marche bien quand on a un certain niveau d'information,
mais dans certains cas,
il faut prendre des décisions avec très peu d'informations,
ou peu d'informations sur les probabilités que quelque chose se passe ou pas.
Et dans ce cas-là,
c'est peut-être plus compliqué d'estimer ça.
En fait,
quand on a moins d'informations,
qu'est-ce qui se passe ?
Ça veut dire que l'incertitude est plus grande.
Et juste,
il faut qu'on soit conscient que dans ce cas-là,
on se concerte pour dire,
dans ce cas-là,
on n'est pas sûr à 90% de prendre la bonne décision,
on est sûr à
50% de prendre la bonne décision.
Est-ce qu'on y va ?
Ou est-ce qu'on prend plus de temps pour aller chercher de l'info ?
Et ça aussi,
c'est une bonne question à se poser en fait.
Moi,
ce que je vois à la décision,
c'est comme un travail itératif où à chaque fois,
on...
On évalue quel est l'autre niveau d'incertitude sans aller chercher des informations supplémentaires.
Et on se dit,
est-ce que ce niveau d'incertitude est acceptable ?
Si oui,
on décide.
Sinon,
on se dit,
on a besoin de plus de temps,
plus d'informations pour réduire cette incertitude.
Et du coup,
dans ce cas-là,
on repousse la...
On repousse la décision si c'est possible.
Si ce n'est pas du tout possible de repousser la décision,
dans ce cas-là,
on décide,
mais en connaissant...
le niveau d'incertitude qu'on a.
Est-ce que tu pourrais peut-être résumer un peu les conseils principaux pour la prise de décision ?
Pour moi,
le principal,
c'est d'abord commencer à être clair sur pourquoi on prend la décision.
Moi,
je vois plein de décisions où on met des tartines et des tartines de critères.
alors qu'en fait moi je pense que prendre une bonne décision il faut vraiment se concentrer sur les critères coeur qu'est ce qu'on cherche vraiment à obtenir et c'est d'optimiser que ça dédier notre énergie à optimiser que ça parce que plus on ajoute des chiffres le jeu des critères plus on fait est ce que j'appelle la
souffle aux chiffres et et ça pour il n'y a pas pire pour avoir de la clarté sur pourquoi on prend le choix a plutôt que le choix b donc être clair sur le pourquoi on prend la décision
éviter quelques erreurs majeures comme le fait d'ignorer les incertitudes,
essayer de dire,
le monde est incertain,
il faut qu'on parle le langage de l'incertitude.
Ce n'est pas forcément une histoire de calcul ou de mathématiques,
des fois ça peut être juste être conscient de cette incertitude,
essayer de envisager les scénarios possibles,
les raisonnements du type et si jamais ça se passerait,
qu'est-ce qu'on ferait ?
Est-ce que notre décision serait toujours une bonne décision ?
Et juste d'avoir ce type d'analyse-là,
ça permet à prendre des décisions plus robustes.
en ayant conscience de qu'est-ce qui pourrait bien se passer et qu'est-ce qui pourrait moins bien se passer.
Deux autres points qui sont hyper importants,
dont on ne parle pas assez.
Le premier,
c'est la vitesse.
Tu me le disais en introduisant,
des fois,
il faut décider vite.
Et là,
il y a un critère qui aide.
Est-ce que la décision est réversible ou pas ?
Est-ce qu'on peut revenir dessus ?
Si c'est réversible,
par exemple,
je peux passer des heures à choisir quel t-shirt ou quelle chemise acheter.
Ça,
c'est une décision réversible.
On peut se dire,
si je me trempe,
je peux toujours le renvoyer.
Et dans ce cas-là,
on peut se donner une limite de temps en disant,
c'est une décision réversible,
j'essaie de décider rapidement et je sais que si je me trempe,
je peux revenir en arrière.
Il n'y a pas de problème.
Si j'achète une voiture et que je me trempe,
je peux toujours la revendre.
Je vais perdre un peu d'argent,
il y a toujours un coût.
Mais des fois,
on oublie le coût du temps qu'on passe à faire l'analyse.
Des fois,
on peut passer des mois à faire plein de comparaisons et dépenser plein d'énergie pour ça.
Donc,
quand c'est une décision réversible,
on peut décider rapidement et si on se trompe,
ce n'est pas grave.
Par contre,
si c'est une décision qui n'est pas réversible,
là,
ça vaut le coup de prendre du temps pour y réfléchir.
Ça vaut le coup de dépenser un peu d'énergie parce qu'on ne pourra pas revenir dessus.
Et déjà,
d'avoir cette grille-là,
ça te permettra des fois,
dans plein de cas,
de dire on arrête de se prendre la tête,
prendre une décision rapidement et d'ajuster plus tard.
Oui,
et de voir par la suite ce que ça donne et si besoin,
on revient dessus.
Et le dernier critère pour prendre une bonne décision,
enfin,
ce n'est pas pour la prendre,
c'est la partie exécution.
Il y a plein de fois où on prend de très bonnes décisions,
mais on les exécute très mal,
on ne les exécute pas du tout.
Et là,
il n'y a rien de pire,
parce qu'on a juste gaspillé notre énergie pour rien.
Donc,
une bonne décision,
si elle n'est pas bien exécutée,
ce n'est pas mieux qu'une mauvaise décision bien exécutée.
Oui,
c'était un peu ce que je voulais dire avant qu'on l'entende enregistrement,
et que je...
Et que je disais que dans certains cas,
il faut juste prendre une décision et qu'il vaut mieux une mauvaise décision bien exécutée,
souvent,
qu'une bonne décision mal mise en œuvre.
voilà je sais pas si tu as quelque chose à rajouter des choses que tu voudrais dire en plus une question que j'avais pas posé non là comme ça je m'étais habitué à ce que tu poses des questions j'ai une formation un peu une background un peu scientifique je pense que j'avais vu là on parle de probabilités et tout et au début j'étais à fond là dedans et j'avais
un peu tendance à dénigrer tout ce qui est lié à l'intuition en fait nous disons pas l'intuition c'est tout ce qui n'est pas du tout rationnel donc elle a pas de
place dans la prise de décision.
Et en fait,
petit à petit,
je change complètement d'attitude vis-à-vis de l'intuition et je pense qu'en fait l'intuition peut être un moteur très très puissant pour nous aider à prendre des bonnes décisions.
Parce que notre cerveau est capable des fois de faire des connexions qu'on va mettre énormément de temps à trouver juste par une approche rationnelle.
Et on voit tous les grands scientifiques en fait
l'intuition prend une grande part dans la façon avec laquelle ils ont fait des découvertes importantes.
Et en fait,
le seul truc qu'il faut changer,
il ne faut pas du tout être dans le décideur totalement intuitif qui va prendre une décision et dire,
j'écoute mon cœur et de toute façon,
si ça se passe mal,
j'aurais au moins écouté mon cœur et je n'aurais pas de regrets.
Non,
pas du tout.
L'intuition,
elle doit changer de place.
En fait,
ça doit être le moteur,
le générateur d'idées.
Mais ces idées-là,
après,
il faut les vérifier.
Il faut prendre le temps de les analyser.
Quand un scientifique,
il a une idée de génie en disant Ah,
c'est ça le truc qui me manque après,
il passe à une deuxième phase qu'on oublie,
qui est plus fastidieuse,
de dire Je vérifie mon idée.
Est-ce que c'est vraiment une bonne idée ?
Et là,
l'approche scientifique a beaucoup de valeur là-dessus.
C'est de neutralité par rapport à ses propres idées.
De dire
Mon idée,
j'essaie de l'analyser de la façon la plus critique.
pour pouvoir être sûr que c'est ça la bonne idée.
Et si ce n'est pas la bonne,
il faut que je l'abandonne,
et mon intuition m'aidera à en trouver peut-être une autre.
Il y a Richard Feynman qui disait
La personne la plus facile à tromper,
c'est nous-mêmes
Le but de l'approche scientifique,
c'est un petit peu de nous aider à ne pas se raconter des histoires à nous-mêmes.
Ok,
très bien.
Donc,
pour te retrouver,
tu as fait un livre aussi,
il me semble ?
Oui.
je suis en train de finaliser un livre qui sera disponible à la fin de l'année sur justement comment combiner une approche scientifique une approche intuitive pour prendre de meilleures décisions en profitant des bons côtés de chacune ok très bien et on peut te retrouver sur LinkedIn je suppose aussi sur LinkedIn si vous voulez plus savoir d'infos sur mon livre j'ai
fait un site qui décrit un peu le contenu de façon plus détaillée qui s'appelle mieux-décider.com très bien
Merci en tout cas d'être venu nous parler de décision.
Merci à toi.
J'espère que ça aidera nos auditeurs.
Merci.
Encore merci Walid de nous avoir partagé ton point de vue et tes conseils sur la prise de décision.
J'espère qu'ils vous permettront de mieux aborder les décisions que vous avez à prendre dans le futur.
Vous avez d'autres méthodes pour prendre des décisions ?
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