Installez-vous confortablement,
c'est l'heure de La Pause RH,
le podcast qui révèle les histoires inspirantes des DRH.
Dans cet épisode de La Pause RH,
nous parlons d'un moment que beaucoup de DRH connaissent au cours de leur carrière,
le moment de bascule.
Ce moment où l'on comprend que l'organisation est en train de changer d'échelle.
Pour Frédéric Carré,
DRH du groupe Belvedia,
spécialiste du travail temporaire et du recrutement,
ce moment prend la forme d'un projet ambitieux,
CAP100.
Un objectif clair,
atteindre 100 agences sur le territoire.
Et une accélération très concrète,
25 ouvertures d'agences en une seule année.
Mais derrière cette dynamique d'hypercroissance,
une question centrale se pose.
Comment recruter,
intégrer et accompagner des équipes à grande vitesse tout en préservant la culture et l'ADN de l'entreprise ?
C'est ce que nous allons explorer avec Frédéric dans cet épisode.
Et c'est Benoît Rocher,
associé chez BDO,
qui lui tend le micro aujourd'hui.
Bienvenue dans La Pause RH.
Frédéric,
ravi.
Est-ce que tu peux nous dire quelques mots de toi,
de ton parcours et de ce qui t'a amené chez Belvedia et dans ce beau projet de croissance ?
Bien sûr.
Déjà,
merci pour l'invitation,
Benoît.
Alors moi,
je suis arrivé chez Belvedia après un...
petit passage dans la GSB,
dans le surface de bricolage en tant qu'adjoint DRH.
J'ai rejoint les activités en 2016,
donc j'accompagne le développement de Belvedia et de mon président,
M.
Jacques Cohen,
depuis 2016.
On a une double stratégie,
création d'agences en pur,
un rythme moyen d'une dizaine d'agences,
on en parlera après du sujet qui nous attache aujourd'hui,
et croissance externe.
par rachat de plus ou moins réseaux importants qui vont de 2 à 3 agences jusqu'à une quinzaine à aujourd'hui.
Et donc cette hypercroissance,
quand tu rejoins le groupe Belvedia,
c'était déjà le projet initial ?
Alors ce n'était pas forcément le projet initial.
Il y avait un projet,
effectivement,
d'être un acteur majeur des prestations RH,
du recrutement au travail temporaire,
au conseil,
au management de transition.
Maintenant aussi,
au travail à temps partagé.
On met les briques au fur et à mesure du temps.
Donc il y avait un vrai projet d'entreprise.
De cette ampleur-là,
non,
au début.
Il s'est construit au fur et à mesure.
Oui,
parce que justement,
il y a ce projet
CAP100, dépassé le cap des 100 agences.
Ce que je comprends,
c'est rien qu'en 2025,
25 agences ouvertes.
Comment on accompagne,
quand on est RH,
cette hyper-croissance ?
Alors ce qui a été facile,
c'est qu'on a un peu anticipé quand même ce projet au niveau de la direction.
Et j'ai pu anticiper ça,
on va dire un an et demi avant avec mes équipes,
que je remercie d'ailleurs parce qu'elles ont beaucoup travaillé.
Ça nous a permis déjà d'anticiper sur le logiciel de paye et le SIRH.
On n'était pas forcément bien équipés,
donc on a fait ça courant en 2023.
Ce qui m'a permis de libérer du temps sur mes équipes et
Elisa qui m'accompagne aujourd'hui,
de la positionner sur du développement de la mission RH pure et notamment porter tout le projet onboarding qu'on connaît et qu'on va un peu expliciter après.
Oui,
donc l'outil...
au service de la valeur ajoutée pour dégager du temps et se consacrer sur l'essentiel.
C'est ça,
sans dégrader la prestation de paye et d'accompagnement de mes équipes payes en côté,
puisqu'on a un pôle paye,
on a un pôle développement RH,
un pôle formation,
un pôle juridique et un pôle paye intérimaire,
puisqu'on a un gros pôle de gestion d'intérim.
Et du coup,
parce que la première étape,
c'est de trouver le bon casting,
les bons talents et de les attirer.
Qu'est-ce que ça implique cette hypercroissance dans le process de recrutement,
dans le process Marc-Emploi ?
Ce qu'on a fait,
on n'a pas revu notre process,
on a ajouté des briques parallèles qu'on a boostées.
On a une cellule recrutement où j'ai trois collaboratrices au siège qui recrutent pour toutes nos agences sur le terrain.
Et en parallèle de ça,
on a boosté notre politique de cooptation,
on a boosté notre communication,
on a impliqué nos...
Nos ambassadeurs locaux en région,
que ce soit nos DR,
nos DS,
directeurs de secteur,
directeurs de région et même nos collaborateurs,
pour recruter aussi à notre place et booster ce recrutement de par leur expérience chez nous.
Et ça,
ça a été la clé,
on en parlera aussi,
mais ça a été la clé,
ce lien humain qu'on a gardé,
sans trop digitaliser,
un peu quand même parce qu'on est obligé aujourd'hui,
mais sans trop digitaliser,
en gardant le lien.
C'est ce qui a fait que...
On peut dire que ce projet aujourd'hui est une réussite avec le recul.
La phase immédiatement après,
l'onboarding et l'intégration finalement des équipes,
c'est quoi la secret sauce et le secret pour y arriver ?
On a fait un peu un pari un peu inverse,
à contre-courant de ce qu'on voit,
c'est-à-dire très peu de digitaliser le onboarding.
On a des outils avec notamment le SIRH,
etc.
Mais on a fait le choix du lien et de l'humain,
qui est très ancré dans nos valeurs du groupe.
Et en fait,
en gros...
Chaque collaborateur qui rentre dans le groupe,
notamment en 2025,
on est autour de 80,
passe entre les mains expertes d'Elisa ou de Merylis.
Donc tout se passe dans les 48 heures de l'embauche par un accueil personnalisé RH et individualisé.
Et ça,
avec le recul maintenant,
aujourd'hui,
c'est ce qui surprend dans un premier temps et c'est ce que les collaborateurs retiennent en majorité.
Et avec cette phase d'hypercroissance,
une taille qui grandit,
Est-ce qu'on arrive à maintenir ce process très basé et centré sur lui-même ?
C'était l'enjeu.
On a fait en sorte qu'Elisa et mes Alice puissent se consacrer plus à ces sujets-là sur 2025.
En 2026,
on va y arriver.
On est sur une phase de consolidation de ce qu'on a créé en 2025.
Donc en 2026,
on arrivera à le soutenir.
En 2025,
on a mis en parallèle certains projets où je les ai pris moi ou d'autres collaborateurs.
pour les soulager un peu,
pour aller là-dessus.
La clé,
c'était vraiment,
on recrute,
c'est pas simple.
On a un projet d'entreprise,
il faut que tout le travail qu'on met,
toute l'énergie qu'on met,
on la capte et on la garde avec nous.
Donc,
on a fait ce qu'il fallait pour que ça tienne.
C'est une belle réussite et on a des très bons retours du réseau.
La semaine dernière,
j'ai une collaboratrice qui est rentrée au siège et qui me disait,
je la vois le lendemain pour faire un point comme ça,
informel.
Ce qui l'a le plus surpris,
c'est cet accueil individuel et individualisé au niveau RH,
et puis après avec le manager et tout le parcours.
qui suit sur la première année la vie d'entreprise.
C'est vrai qu'à l'ère du tout-IA ou tout-digitalisme,
c'est un positionnement fort.
Avec le recul,
oui,
ça a été un vrai pari,
mais avec le recul,
effectivement,
c'est la clé à notre échelle et avec ce que représente Belvedia,
qui on est aujourd'hui,
ça a été la clé de ce projet sur le volet intégration,
fidélisation et rétention des collaborateurs et des talents recrutés.
Et ça se traduit ?
Dans les chiffres,
c'est-à-dire qu'aujourd'hui,
les indicateurs de rétention confirment cette intuition de départ ?
Je ne donne pas trop de chiffres,
mais allez,
on va en donner deux.
Déjà,
on va retenir ce chiffre de 25 agences,
ce qui est quand même un gros projet sur une année.
Sur un rythme de croix d'air,
en général,
on ouvrait à peu près 10 agences par an.
Si on considère que décembre,
c'est un peu moins mort,
entre guillemets,
fin d'année,
et que mois d'août,
c'est un peu plus calme,
on a un rythme de 2 agences,
1,5 par mois d'ouverture.
Et l'autre chiffre,
c'est plus de
90% de rétention des collaborateurs recrutés dans ce cadre de nouvelle agence,
de création d'agence.
Vraiment à part,
je ne parle pas des autres sur les autres services et les postes qui étaient ouverts auparavant.
Donc ça confirme l'intuition de départ sur le tout humain comme levier de rétention et d'attractivité pour Belvedere.
Et j'imagine que l'enjeu finalement suivant,
c'est une fois que les gens sont là,
c'est au bout de combien de temps ils délivrent ce qu'on attend d'eux ?
C'est ça.
Au bout de combien de temps ils sont performants,
ils maîtrisent les fondamentaux du métier ?
Et puis qu'ils ne partent pas à la concurrence aussi surtout.
Non,
oui,
alors on a mis en place un gros plan de formation très précis l'année dernière pour les gens,
les collaborateurs qui étaient déjà présents.
Et pour tous les nouveaux entrants,
il y a aussi un processus très précis.
de formation et d'intégration au moins sur les 12 premiers mois.
On est sur un métier qui est très juridique,
le travail temporaire quand même,
puisque ce CAP100 est centré travail temporaire sur nos activités.
C'est très juridique,
donc déjà consolidation des bases juridiques,
peu importe d'où vient le collaborateur dans son ancienne vie,
ils repassent tous par la classe formation juridique.
Rapidement,
dans leur démarrage chez Belvedia,
ils viennent tous au siège,
ils sont tous accueillis de façon individuelle et formés à notre ADN,
à nos procédures.
Et puis après,
il y a les blocs qui viennent s'implémenter,
on a beaucoup d'échanges en interne avec beaucoup de moments manageriaux de coaching en interne.
On a mis en place du mentorat,
aussi on a gardé notre ADN 2.
malgré cette hyper croissance,
de créer des événements d'échanges avec les collaborateurs.
Ça c'est très cher à mon président et à ma directrice déléguée,
sur ces moments d'échange terrain-collaborateur.
Et dans la manière dont on forme les gens,
pareil,
avec cet effet de taille plus important,
est-ce qu'on change la manière,
l'approche ?
Est-ce que là aussi c'est très présentiel ?
Une grosse majorité présentielle,
une grosse majorité présentielle pour ces publics-là,
pour ce qu'on va appeler les nouveaux entrants,
entre guillemets.
Une grosse majorité présentielle,
c'est important parce qu'on a aussi beaucoup de développement.
On a développé une école en interne qui s'appelle Campus Belvedia.
Donc,
on a beaucoup d'experts internes qui délivrent des formations.
Donc ça,
on le fait en présentiel.
On fait un peu de webinaires sur des formats courts quand même.
On a tout abandonné,
on a gardé un peu de digital.
Et après même les formations qui sont avec un organisme de formation avec lequel on travaille sur ce sujet-là,
la majorité c'est en présentiel.
J'ai mixé sur les autres publics qui étaient là depuis plus longtemps,
on va dire,
le présentiel et le distanciel pour aussi gérer les coûts et la logistique.
Ça fait un peu de monde à gérer et envoyer quelqu'un de la France.
Ça c'est clair.
Et un sujet dont on parle un peu moins dans cette phase d'hypercroissance,
percroissante,
c'est que
Le recrutement,
ce n'est pas une science exacte,
mais chez Belvedia,
vous avez beaucoup travaillé sur le sujet.
Comment on gère quand la mayonnaise ne prend pas entre le collaborateur et l'entreprise,
soit parce qu'il y a eu erreur de casting,
soit parce que les gens n'ont pas compris où ils mettaient les pieds ?
Comment on gère l'offboarding dans ces phases-là ?
C'est une phrase qui nous fait rire,
c'est réussir le mariage,
mais si on n'a pas réussi le mariage,
on va essayer de réussir le divorce.
et on va essayer de comprendre ce qui n'a pas fonctionné.
On est tout à fait lucide avec le fait qu'on n'est pas tous faits pour travailler ensemble sur le même fonctionnement et avec la même approche.
Ça arrive des erreurs de casting,
l'idée par contre c'est déjà d'accompagner le collaborateur sur sa sortie,
qu'il ait tous les éléments qu'il faut et sur la suite de sa carrière aussi si besoin,
et que nous on ait aussi son retour d'expérience pour dire qu'est-ce qu'il n'a pas fait.
Tout simplement,
soit ils ne sont pas...
On peut faire l'exemple,
quelqu'un qui vient d'un grand groupe de travail temporaire,
s'il vient chez nous et s'attendre à avoir le même fonctionnement,
ce n'est pas possible.
Nous,
on est une ETI,
on a 350 salariés,
on a 200 millions de chiffres d'affaires,
on ne veut pas s'appeler non plus comme un major.
Donc voilà,
il y a cet équilibre à aller chercher et à rechercher quand il y a un collaborateur qui sort.
Donc systématiquement pareil,
de façon individualisée,
le service RH fait un call off-boarding et un mois après,
notre cellule recrutement...
qui était à l'origine du premier contact avec ce candidat,
reprend contact avec pour faire un point sur la suite de sa carrière et sur aussi,
avec le recul,
ce qu'il aurait fallu peut-être qu'on fasse et peut-être ce que lui n'a pas fait aussi pour essayer de s'intégrer au maximum.
C'est dans les deux sens.
D'accord,
donc point à chaud,
point à froid et parfois un phénomène de boomerang.
C'est arrivé,
c'est arrivé,
le phénomène de boomerang,
j'en suis le produit.
Moi,
j'ai fait une petite excursion de chez Belvedere en 2022.
Je suis revenu assez rapidement.
Avec un autre projet,
mais assez rapidement.
Et justement,
les historiques de Belvedere,
ceux qui étaient là au début de l'aventure,
qui ont connu toute cette phase de croissance et maintenant d'hypercroissance,
comment finalement on les implique dans le projet ?
Est-ce qu'ils y trouvent leur place ?
Est-ce que c'est simple ?
Ça a été un vaste débat.
Et effectivement,
ils ont eu cette crainte de perdre cette dimension proximité.
pas le terme familial,
entreprise familiale,
je ne suis pas fan de ce terme-là,
mais ce côté proximité et lien humain,
ils ont eu peur de le perdre.
Ils ont aussi eu peur de perdre cet accompagnement sur mesure que nos directeurs de région,
directeurs de secteur ou les services de support au siège apportent au quotidien.
Donc ce qu'on a fait c'est qu'on a mixé un gros plan de formation l'année dernière pour leur apporter de la ressource et encore plus d'autonomie sur la gestion de leur activité pour être moins stressé par rapport à cette peur d'être moins réactif de...
au quotidien.
Parmi eux,
il y en a certains qui ont aussi trouvé des opportunités d'évolution.
Alors oui,
ça a créé des postes.
On a un gros programme de mobilité interne.
On mixe beaucoup en interne.
On a un programme de mobilité interne intramarque,
puisqu'on a plusieurs marques dans le groupe et plusieurs activités,
de cabinets de recrutement,
d'animation et de merchandising,
de travail temporaire.
Donc on a créé une agence à Seclin,
par exemple,
qui provient d'une mobilité interne d'un collaborateur qui était en consultant au recrutement d'un cabinet qui était auprès d'Annecy.
Il voulait aussi repartir dans le Nord,
historiquement d'où il vient.
Voilà,
c'était l'opportunité d'ouvrir cette agence.
Et on a accompagné ce collaborateur avec un parcours individualisé de formation,
de coaching et de mentorat sur 12 mois.
Et donc c'est ce qu'on a développé.
On a développé ce programme de formation très précis avec un axe métier,
un axe juridique,
puisque c'est la clé de nos métiers aussi quand même,
et des axes managériaux.
Et ces plans parfois individualisés.
ou en groupe,
des parcours compétences en groupe sur un métier spécifique qui dure entre
6 à 12 mois,
voire 18 mois pour certains.
La phase de la croissance,
l'hypercroissance,
c'est de l'adrénaline,
c'est de l'excitation pour tout le monde,
c'est beaucoup aussi d'énergie dépensée.
Comment on prépare la phase d'après,
cette phase un peu de stabilisation,
de consolidation ?
On souffle à grands coups déjà.
Comme je disais,
on fait le bilan.
On est très satisfait de ce qu'on a construit en 2025.
Pour ne pas être déçu en
2026, on s'est vraiment posé en se disant on fait une phase de consolidation,
on n'ouvre pas d'agence,
on ne va pas chercher une ouverture d'agence spécifique avant les six premiers mois de l'année.
Sauf opportunité que ce soit rencontre professionnelle ou opportunité sur un secteur géographique où on n'est pas implanté et c'est important pour nous d'y aller par rapport à nos clients grands comptes ou à des clients historiques.
Et en termes d'objectifs,
de motivations,
les équipes adhèrent aussi bien à l'hypercroissance qu'à la stabilisation ou ça demande un gros mobilisé ?
Oui,
ils adhèrent aussi bien,
voire mieux à la stabilisation qu'à l'hypercroissance,
effectivement,
parce que c'est un peu moins anxiogène.
Là,
maintenant,
on travaille sur consolidation des bases.
Les agences dites historiques continuent sur leur rythme de croisière,
si je peux me permettre le terme,
et on accompagne les agences qui viennent d'ouvrir.
en lien avec les autres agences.
On fait beaucoup de parcours croisés ou d'échanges ou de mentorats qui permettent de solidifier les bases des nouveaux collaborateurs et de valoriser les collaborateurs ou les agences qui performaient auparavant et qui continuent de performer aujourd'hui.
Et fort de ton expérience des dernières années,
des derniers mois où ça s'est accéléré,
quel conseil tu donnerais à un DRH,
une entreprise qui lance un programme comme ça d'hypercroissance ou qui le subit parce que c'est pas toujours une réduction ?
Nous on l'a pas subi,
tant mieux.
Alors,
je vais en dire deux.
J'ai toujours demandé à mes collaborateurs d'anticiper.
C'est-à-dire que quand on imaginait un programme,
à l'époque,
par exemple,
on était une soixantaine d'agences,
je leur disais,
pensez-le pour 150.
Sans le surdimensionner,
mais déjà,
on sera prêt à l'absorber plus facilement.
Et le deuxième,
c'est effectivement pas laisser à la tentation de je digitalise tout,
je mets de l'IA dans tous les sens.
Franchement,
vraiment,
le lien humain sans faire de la langue de bois.
a été la clé sur la réussite et la consolidation de ce projet qui est encore en cours de consolidation,
au moins jusqu'au premier semestre et puis sur le reste de l'année puisqu'on a d'autres objectifs d'ici quelques années.
Oui,
c'est le calme avant la retempête.
Oui,
voilà,
tout à fait.
Super,
merci beaucoup
Frédéric pour cet échange et à suivre pour les prochaines étapes de Belmédia.
Merci beaucoup Benoît,
à bientôt.
A bientôt.