Depuis 2017,
j'accompagne et côtoie des entrepreneurs à succès.
Chaque rencontre est unique et permet d'identifier ce qui crée la réussite.
Je suis Alec Henry,
l'initiateur du mouvement Entrepreneurs.com.
Et dans ce podcast,
j'ai l'opportunité d'échanger avec des personnalités inspirantes qui ont su créer la différence.
Avec Le Déclic,
je vous offre une perspective unique afin que vous puissiez,
à votre tour,
faire la différence.
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast Le Déclic.
Encore une fois,
bien accompagné,
je suis avec Anthony Brice.
Comment tu vas ?
Salut,
ça va et toi ?
Eh bien,
écoute,
ça va super bien.
Je suis hyper content de t'avoir sur le Déclic.
En plus de ça,
tu m'as fait le plaisir de me dire que tu es toi aussi auditeur du Déclic.
Donc,
on va pouvoir creuser sur pas mal de sujets parce que tu as un sacré parcours.
J'ai plein de questions à te poser.
Rapidement,
je te présente,
tu es serial entrepreneur autodidacte.
Tu as bâti un groupe,
le groupe 39.
Un chiffre qui te suit,
on en parlait tout à l'heure,
un écosystème autour de l'insertion et de la restructuration d'entreprises.
Groupe Tante Meuf que tu as fondé il y a maintenant 10 ans,
consolide aujourd'hui 41 millions d'euros de chiffre d'affaires en propre,
50 millions en consolidé et rassemble plus de 250 collaborateurs.
Depuis 2020,
tu as piloté une quinzaine de reprises d'entreprises transformant des structures en difficultés en modèles rentables,
sans bagages scolaires.
à la base,
tu as tout appris sur le terrain.
En parallèle,
tu as épaulé des PME à l'ETI dans des phases de transformation ou de retournement en apportant une approche à la fois stratégique,
humaine et opérationnelle.
On t'invite aujourd'hui pour comprendre la mécanique réelle de la restructuration,
de la structuration d'entreprises sur le terrain,
dans le concret.
Bienvenue sur le Déclic,
Anthony.
Merci beaucoup.
Rapidement,
j'ai envie de tout de suite démarrer et rentrer dans le vif.
Tu viens d'un parcours atypique,
sans diplôme prestigieux ni réseau quelconque au départ.
Qu'est-ce qui t'a donné envie ou plutôt t'a poussé à entreprendre ?
Écoute,
l'orientation chez moi,
ça a été un vrai sujet.
Je crois qu'au départ,
c'était un mauvais sentiment,
celui de la revanche.
Et je dis mauvais sentiment parce que souvent,
les gens disent qu'ils ne croyaient pas en moi.
Alors,
du coup,
j'ai œuvré et je vais leur montrer.
Au contraire,
je crois vraiment que ce manque d'orientation,
au final,
a été une orientation fantastique parce que je n'avais pas d'autre choix.
Je me suis retrouvé à avoir le choix entre,
au final,
avoir une vie juste normale,
sans bagage scolaire,
donc assez cantonnée,
ou alors le choix de l'entrepreneuriat et de la débrouille au départ.
Donc voilà,
ça a été ça le déclic pour moi au départ.
Et quand tu penses à tes débuts ?
C'était quoi la plus grande erreur,
la plus grosse erreur qui t'a appris la chose la plus importante pour la suite ?
Parce que quand tu n'as pas forcément de bagage,
que tu entreprends sur le tas,
au début,
on n'a pas de mode d'emploi qui plus est,
ce n'était pas aussi populaire que ça l'est aujourd'hui.
Le déclic n'existait pas encore,
par exemple,
et pas de l'autre chose.
Qu'est-ce qui t'a permis en termes d'erreur d'éviter de les reproduire ou tout du moins la plus grande leçon lorsque tu as démarré ?
Si on passe directement au moment où j'ai déjà entrepris,
la plus grosse erreur a été de sous-estimer l'impact de la trésorerie.
La première boîte que j'ai fondée,
c'était un modèle d'intermédiation entre des écoles,
des organismes de formation et des formateurs.
Je me suis retrouvé dans une quête d'être aimé par mes fournisseurs qui étaient les formateurs.
Je me suis retrouvé à devoir avancer la trésorerie de mes clients.
Ils ont me payé entre le...
15 et le 30.
Et moi,
vraiment,
je mettais un point d'orgue à ce que mes formateurs soient payés le 30 de chaque mois,
mais le premier mois.
Donc,
quand tu as une,
deux,
trois,
quatre prestats,
ça va.
Mais l'entreprise a très,
très vite grossi et on s'est retrouvé à avoir des flux négatifs de trésorerie au demi-million d'euros assez rapidement.
Et moi,
je n'avais pas de culture financière.
À ce moment-là,
pour moi,
la trésor,
ça rentre,
ça sort.
Je gagne de l'argent sur le papier,
donc forcément,
ça va payer à un moment donné.
Et il n'y a qu'à ce moment où on a commencé à projeter la trésor pour de vrai,
qu'on a vu qu'il y avait un réel problème et qu'il fallait tout de suite transformer le modèle financier.
La trésor,
ça tue.
C'est aussi simple que ça.
Surtout quand tu n'as pas de filet de sécurité,
la trésorerie,
ça te tue.
Complètement.
Et à ce moment-là,
quand tu te rends compte de cette problématique,
comment tu le vis ?
comment tu réagis est-ce que tu as une pression je te pose cette question parce que la plupart des auditeurs du déclic sont des entrepreneurs et souvent on va avoir tendance à relier directement son identité personnelle à son entreprise donc quand ça marche on a une haute estime de nous
Mais quand ça ne marche pas,
on a une faible estime de nous,
on le voit comme un échec,
encore plus en France,
malheureusement,
où la culture de l'échec n'est pas forcément quelque chose qui nous fait évoluer,
mais plutôt quelque chose qui nous fait en général régresser.
Toi,
est-ce que tu as eu à un moment une phase de doute,
de peur,
de crainte ?
Ou typiquement,
est-ce qu'à ce moment-là,
tu te dis,
remise en question,
on doit pivoter le modèle,
ce n'est pas possible ?
Comment tu le vis ?
Clairement,
tu as bien mis les mots parce que...
Le premier truc,
d'abord,
c'est de la déception parce que quand tu poses le constat,
tu es sur un truc,
mais en fait,
c'était devant mes yeux.
Il fallait être débile à ce moment-là pour ne pas le voir.
À un moment donné,
tu peux avancer à 10 000 euros parce que tu as fait du bénéfice sur les mois d'avant,
mais à partir du moment où la structure commence à faire 300,
400 000 euros par mois,
il fallait être bête pour ne pas le voir.
Et donc,
moi,
quand je m'en suis aperçu,
c'est le premier truc,
c'est de dire,
OK,
tu n'es pas à la hauteur.
Après ça,
je suis quelqu'un qui va très vite dans les émotions comme dans l'action.
Et du coup,
le premier truc qu'on a fait ensuite,
c'est qu'on a restructuré le modèle financier immédiatement.
À ce moment-là,
on s'est rapproché de partenaires financiers classiques,
les BPI,
les banques,
etc.
On a mis en place un modèle d'infracturage.
Du coup,
sans renier sur les principes,
parce que c'est là où je veux en venir,
on met en place le modèle d'infracturage.
On obtient du coup la trésor immédiatement après l'infracturation.
ce qui nous permet de continuer à payer nos fournisseurs comptants au moment de la facture.
Et après,
les problèmes continuent d'arriver parce que tu fais
400 000 par mois,
la banque te suit,
tu commences à faire 2 millions l'encours d'un facturage et plus même.
Et donc,
au fur et à mesure,
là,
ça fait 10 ans maintenant,
les process de paiement ont été un petit peu décalés.
On reste dans la fourchette très basse des délais de paiement,
mais il n'en demeure pas moins qu'on ne pouvait pas survivre.
sans pivoter sur la partie financière.
Ce n'était pas possible.
Complètement.
Pour ceux qui nous écoutent,
de façon à ce qu'ils comprennent ton modèle économique,
comment ça fonctionne,
qu'est-ce qui fait qu'il y a eu ces besoins,
est-ce que tu peux nous expliquer ce que c'est
Groupe 39 ?
Oui,
bien sûr.
Là,
en particulier,
je parlais de la structure Tutozmi,
mais le Groupe 39,
c'est le nom du groupe qui détient aujourd'hui six structures liées à la formation professionnelle.
Et au sein de ces six structures,
il y en a une qui s'appelle Tutosmi.
Tutosmi,
c'est un collectif de formateurs qui regroupe aujourd'hui
23 000 intervenants.
Donc ça va du formateur en français jusqu'au formateur en marketing.
Il y a 300 secteurs d'activité qui sont représentés.
Et les écoles passent par Tutosmi pour pouvoir déployer des moyens pédagogiques en face de leurs demandes.
Lorsqu'elles ouvrent un groupe en maintenance industrielle,
vont avoir besoin de 5,
6,
10 formateurs sur tout le long du parcours.
Et donc,
elles ont des formateurs en interne qui peuvent faire les troncs communs ou même des petites parties de la formation.
Et sinon,
pour le reste du temps,
elles passent par tutos.
Et c'est cette structure-là qui nous a posé souci sur la partie financière parce qu'elle repose vraiment sur de l'intermédiation.
Alors,
on s'est toujours activé pour proposer des services complémentaires à nos clients.
Il n'en demeure pas moins que le fonds du business,
ça a été...
Tu as besoin d'un formateur,
je t'envoie le formateur,
je te facture le formateur et moi,
je paye le formateur.
Sauf que le « je paye le formateur »
intervient,
intervenait souvent avant le client qui me payait.
Et aujourd'hui,
23 000 intervenants sur des factures moyennes à 2 000,
3 000,
4 000 euros par mois,
ça peut vite créer un énorme trou.
Surtout que,
comme je te disais,
la facturage,
ça va jusqu'à un certain montant,
mais vous avez toujours des plafonds de garantie qui vous bloquent dans votre croissance.
Oui,
complètement.
Et justement,
comment tu as constitué ce groupe ?
Parce qu'aujourd'hui,
tu l'évoques,
il y a six entreprises.
Est-ce qu'il y a vocation à développer le groupe sur de nouvelles transversales ?
Est-ce que tout de suite,
tu avais cette vision de ces différentes transversales ?
Est-ce que ça s'est fait naturellement par opportunité liée à des reprises,
à des rachats ou autre ?
Pourquoi je te pose cette question ?
C'est parce que tout entrepreneur a dans son ADN de l'ambition et la volonté d'évoluer.
mais parfois la vie fait que tu vas évoluer d'une façon complètement différente pour certains.
Pour d'autres,
ça va déjà être écrit et dès le départ,
on a un plan clair qui va être déployé dans un écosystème cadré.
Est-ce que ça a été ton cas ou est-ce que ça s'est plutôt fait sur le fil ?
Si c'est le cas,
comment ça s'est déroulé ?
C'est vraiment drôle que tu me poses cette question parce que dans le cadre de ce que je fais aujourd'hui avec le groupe 39 ou avec le pilotage de restructuration ou de transformation,
j'agis vraiment de manière différente.
Le groupe 39,
certains diront que c'est un syndrome de l'imposteur,
mais moi je crois en cette chance dont je vais te parler.
Le groupe 39,
ça a été une succession soit d'opportunités,
soit de chances,
mais qui ont été complètement invraisemblables.
Je te parle peut-être de la première structure.
Donc,
Tutosmi est créé,
on est en 2015.
J'habite dans une chambre de bonne avec mon gamin qui a quelques mois.
Enfin,
les toilettes sur le palier,
etc.
Je te passe sur le tableau un peu pathétique de ma situation à ce moment-là.
On arrive en 2016.
Il faut pivoter de modèle parce que,
du coup,
la structure,
initialement,
c'est pour des particuliers.
Et on tombe sur une annonce Facebook d'un centre de formation.
perdu au fin fond de la campagne qui a besoin d'un formateur en bureautique.
On tente notre chance en disant,
écoutez,
on a des formateurs en bureautique chez nous,
ce n'était pas le cas à ce moment-là.
Le type nous dit OK,
et donc on lui envoie un formateur,
ça se passe super bien,
et donc on se retrouve à avoir un super contrat.
Donc le premier contrat,
c'est celui-ci.
Le client nous adore parce qu'on lui résout énormément de problèmes,
et il vient me présenter un copain à lui.
Moi,
je débarque au rendez-vous avec toute ma jeunesse et ma fougue.
Il y a ça.
Et le client me dit,
écoutez,
je vais avoir besoin de 40 formateurs le mois prochain.
Et donc,
du coup,
je passe de 4 formateurs à 40 formateurs avec ce client-là.
Ça a été extraordinaire,
mais surtout,
2020,
ce client-là est en difficulté,
en redressement judiciaire,
et donc,
c'est mon plus gros client.
Il fait 70 %
de mon chiffre d'affaires.
Je reprends ce client.
avant une potentielle liquidation et aujourd'hui c'est devenu la plus grosse boîte de mon groupe et donc ça a été vraiment extraordinaire parce que t'imagines ça part d'un post Facebook d'une recommandation et surtout d'un peu de je
dirais de fougue parce que ce qui lui a plu à lui ce dirigeant là c'était le fait que je pouvais lui résoudre un problème qui était insoluble même pour une grosse boîte d'apérim et je lui ai résolu en l'espace de quelques semaines parce que je savais que ma vie en dépendait et puis au final
Ils font partie du groupe aujourd'hui et c'est une super boîte.
Alors,
je vais me permettre de creuser un peu sur le sujet et c'est incroyable cette histoire.
Comment tu fais pour en quelques semaines transformer une boîte qui est un partenaire clé pour toi,
mais qui est en difficulté,
en une boîte qui va être rentable et en plus de ça,
dans le même temps,
la reprendre ?
Ça peut être vraiment intéressant parce que déjà,
il y a plein de questions là-dedans.
Comment on fait un diagnostic d'entreprise ?
Comment on reprend une entreprise ?
Comment on redresse une entreprise ?
Comment on fait pour minimiser les probabilités aussi d'échec ?
Parce qu'il y a un enjeu important pour toi à ce moment-là,
vu que c'est un partenaire clé et que tu n'as pas le choix,
tu le dis presque,
ta vie en dépend.
Raconte-nous cette phase,
parce que je pense qu'au travers de celle-ci,
ça mérite de creuser,
il y a plein d'enseignements qu'on peut en tirer.
Je vais te raconter la reprise.
Effectivement,
elle se passe pendant le Covid.
Et on reprend cette boîte pour pas grand-chose.
Le dirigeant me la cède pour,
entre guillemets,
quasi rien.
Et il se trouve qu'en parallèle,
il y a un gros appel d'offres au sein d'une région qui est représentée par la structure.
On répond à cet appel d'offres et on le remporte.
Alors,
ça a été énormément de travail.
J'ai rédigé cet appel d'offres avec la directrice de l'époque de la région,
c'est la région Centre-Val-de-Loire.
On gagne cet appel d'offres et la structure qui faisait 3 millions de chiffres d'affaires et qui perdait 1,5 millions se retrouve à faire 8 millions de chiffres d'affaires et de gagner,
on gagne 700 000 euros sur la première année.
Donc,
c'est pour ça que je te parle de chance,
mais aussi je vais te parler du diagnostic juste ensuite.
Elle avait absolument envie d'écrire,
cette directrice-là.
moi j'avais besoin que ça fonctionne donc je m'y suis mis corps et âme et on reprend en juin on gagne la paix de l'offre en juillet donc voilà on passe sur cette chance qui a été extraordinaire mais plutôt sur la suite parce que tu imagines bien que quand ça perd autant d'argent il
y avait besoin de faire quelque chose et moi je commence j'ai toujours appliqué la même recette sauf quand elle ne fonctionnait pas et où il fallait changer mais la première chose que je regarde dans une structure c'est le cash Merci.
Le cash parce qu'il faut savoir est-ce que la structure a besoin d'une restructuration ou est-ce qu'elle a besoin d'une transformation ?
La transformation,
c'est quand elle est essoufflée sur un marché et qu'elle a besoin de changer des choses,
que ce soit son produit,
sa manière de vendre,
etc.
Je ne parle pas de juste digitaliser les process.
Je parle vraiment de changer quelque chose dans son âme.
Donc déjà,
à partir du moment où je sais s'il faut restructurer ou transformer,
Je vais ensuite m'aventurer sur un terrain ou sur l'autre.
La deuxième chose,
je regarde les marges,
parce que produit par produit,
client par client,
la plupart du temps,
on se rend compte que tu as des lignes de produit que tu fais à perte.
Et là,
tu as toute une ribambelle d'excuses qui revient souvent.
C'est que oui,
mais ça m'amortit mes charges fixes.
Oui,
mais le client,
il est historique.
Non,
si tu perds de l'argent sur cette ligne de produit,
arrête cette ligne de produit et concentre-toi là où tu as ta marge,
surtout si tu es en grande période de restructuration.
J'allais dire le troisième jour,
mais en tout cas,
l'étape 3,
c'est les hommes.
Je ne parle pas de la direction.
Moi,
je ne parle pas avec la direction au départ des restructurations que je fais ou des transformations.
Je parle toujours avec le terrain.
Je crois que le problème,
il n'est jamais dans les bureaux vitrés.
Tu entends beaucoup plus les problèmes à la machine à café qu'au sein des salles de rue.
Donc,
les hommes,
30 minutes pour moi avec un chef d'atelier ou un commercial,
et j'apprends plus que deux heures avec les cadres.
Et vraiment,
c'est une vraie expérience.
la quatrième,
la structure est-ce que les responsabilités sont claires est-ce que les process existent vraiment ou est-ce que c'est des powerpoints qui sont dans des clouds que personne n'ouvre en fait tant que il y a des organigrammes hiérarchiques tant que l'organigramme
opérationnel n'est pas clair souvent la structure derrière elle n'est pas claire le sens évidemment c'est la dernière étape Mais évidemment,
elle est...
elle transcende tout le reste.
Si les gens ne savent pas pourquoi ils font ce qu'ils font,
ça se voit dans le résultat.
Et au final,
sur cette reprise de structure où on a eu ce petit coup de pouce du destin où on remporte l'appel d'offres au départ,
il y a tout ce que je viens de te citer qui a été vu.
Et au final,
il s'avère que cette structure-là n'avait pas forcément besoin d'une restructuration.
On en déplaise à tous les cabinets d'audit et compagnie qui voulaient absolument mener cette restructuration.
On a transformé la boîte.
On a coupé énormément de dispositifs de formation qui étaient des dispositifs à perte,
ce qu'on appelle en compensation de budget dans le jargon.
Et c'est à partir de ce moment-là où la structure,
aujourd'hui,
elle fait,
comparée à 2020,
elle fait x6 sur son chiffre d'affaires et x20 sur son EBITDA.
Waouh !
Ah oui !
Oui,
ça a été costaud.
Et là,
est-ce qu'on parle d'une exception à la règle dans le cadre des...
différentes reprises que tu as pu faire ou que tu as pu suivre ou restructurations que tu as pu faire ou que tu as pu suivre ou c'est quelque chose d'assez courant dans le milieu que tu peux voir,
côtoyer ou échanger dans le sens où parfois,
tu vois,
nous,
on le voit dans d'autres proportions parce qu'avec entreprenance.com,
on ne fait pas de la reprise,
on fait de l'accompagnement qui est très proche de la formation sauf que nous,
c'est vraiment de l'accompagnement.
Donc,
on n'est pas sur...
de la formation professionnelle.
Et on constate que beaucoup de dirigeants,
parfois,
n'ont pas mis en place plein de stratégies qui sont aujourd'hui au bout du jour,
mais qui ne l'étaient pas forcément il y a 3 ans ou il y a 5 ans.
Et dès lors qu'ils intègrent de la publicité digitale,
des process beaucoup plus lean au niveau de leur recrutement,
de l'intelligence artificielle,
ou un repositionnement à l'égard du marketing de leurs offres,
tout de suite,
ils ont des résultats assez dingues,
et ce,
presque de manière instantanée.
Est-ce que c'est quelque chose que...
Toi,
tu identifies aussi parce que des fois,
il y a une sorte de narrative ou rétention du dirigeant initial au changement ou parce qu'il y a une incapacité à pouvoir lire clairement dans des bilans ou voir la data qui paraît évidente pour toi,
mais qui ne l'est pas pour d'autres.
Typiquement,
les business units qui coûtent de l'argent plutôt que d'en rapporter,
toutes ces choses,
ça peut être intéressant parce que finalement,
Peut-être que même des gens qui nous écoutent,
sans parler de reprise ou sans parler de restructuration,
mais perdent de l'argent tous les mois parce qu'ils ont en fait le nez sur le mauvais focus et sur le mauvais élément dans leur boîte.
Oui,
mais je te suis complètement là-dessus.
Et tu vois,
ce que tu cites,
c'est toujours de la transformation.
Et ce n'est pas le plus difficile,
mais dans le cadre de restructuration,
le dirigeant ou la dirigeante,
ils sont au bord du dépôt de bilan.
et en fait c'est soit
il change soit il meurt donc c'est entre guillemets plus facile de faire accepter à un dirigeant de modifier quelque chose quand tu fais de la restructuration mais dans la transformation c'est à dire que l'entreprise a encore un peu de cash et pas complètement morte,
c'est plus compliqué parce que soit tu mets le dirigeant en face d'une erreur manifeste,
soit tu as un dirigeant qui a trop d'ego pour reconnaître que ce qu'il fait ne fonctionne pas et c'est vraiment difficile mais tu vois Merci.
La majorité des structures que j'accompagne,
ce ne sont pas des structures que je reprends.
Je ne les reprends pas toutes,
sinon je ne pourrais pas suivre.
J'ai un exemple d'un...
Un monsieur qui est devenu un ami ensuite,
il a une boîte qui fait de l'impression textile et objet publicitaire.
Et elle me fait rire cette transformation parce que c'est une de mes plus belles réussites,
mais c'est aussi la plus absurde et il ne m'en voudra pas s'il m'écoute.
Donc cette PME-là,
au départ on doit l'accompagner parce qu'il fait une demande de formation pour son service financier.
Sauf que lors de l'audit avec l'INGPEDA chez nous,
l'AGPDA me transfère le dossier parce qu'il sent qu'il y a quelque chose et au final il a raison j'appelle le dirigeant c'est une boîte de 25 salariés qui est en décroissance depuis 3 ans mais qui continue à gagner des sous donc ils sont pas au bord de la faillite mais ils
perdent 10%
par an le dirigeant il est fatigué il a plus de vision,
plus d'équipe commerciale il a la cinquantaine bref c'est le cliché vraiment de la boîte à bout de souffle on arrive au moment de
du diagnostic et le type avait plus de service commercial parce qu'il n'aimait pas les vendeurs.
Il avait viré les deux derniers l'année d'avant.
Il a décrété que le bouche-oreille,
il suffirait.
Bref,
il n'y a plus d'appel chez lui,
il n'y a plus de client,
il n'y a plus de cash.
Mais surtout,
quand tu es allé sur son site web,
tu avais une erreur
404 d'OVH.
Tu vois la page blanche avec le petit fil qui dit que le site n'est pas connecté.
Donc,
on signe un accompagnement d'un an à la base.
Au final,
le premier mois,
on recrute le commercial.
On lance un CRM très simple,
on fait un script d'appel.
Je crois qu'on a fait son site avec,
je ne sais pas si tu connais,
Loveable qui est un outil
IA pour créer des sites web qui est super.
Bref,
franchement,
on n'a pas fait grand-chose.
Trois semaines après qu'on ait fait ça,
le type avait enregistré plus de commandes que N-1.
Du coup,
ce n'est pas que j'ai perdu le consulting,
mais du coup,
j'ai perdu de l'argent là-dedans parce qu'au bout de deux mois,
le type n'avait plus besoin de moi.
mais au final on a fini par le convaincre de continuer et notamment pour développer le truc il a monté un système de franchise et au final il est devenu à la fois il marquait les vêtements et les produits publicitaires mais il vendait aussi ses machines à présent à tous ses franchisés mais
en fait tout ça pour dire que parfois comme tu le disais juste avant il faut du bon sens parce qu'il faut vivre avec son époque,
tu parlais de l'IA
toute entreprise aujourd'hui qui n'intègre pas l'IA dans ses process,
soit perd du temps ou soit va dans le mur.
C'est aussi simple que ça.
Du bon sens,
parfois,
ça suffit.
Oui,
complètement.
Je te rejoins.
C'est un superbe exemple parce que finalement,
là,
c'est vraiment un exemple qui est assez gros où tu as une erreur 404,
tu mets un vrai truc,
un vrai site qui convertit,
un vrai sales et puis ça repart.
donc finalement c'est pas si compliqué alors j'imagine qu'il y a eu aussi eu quelques petites nuances et puis des choses qui ont été améliorées mais qui font une vraie différence tu dis souvent faut parfois casser avec un très juste exemple que tu as évoqué tout à l'heure où
tu casses une business unit parce qu'elle n'est même plus rentable c'est quoi toi les 3 trucs à virer entre guillemets en premier,
est-ce que c'est un produit est-ce que c'est
des gens potentiellement ?
Est-ce que c'est des habitudes ?
Est-ce que c'est des choses qu'on devrait faire qu'on ne fait pas ?
D'expérience,
de ce que tu as vu,
c'est quoi les trois premières choses que tu vas regarder en te disant « Ok,
est-ce qu'au moins ça,
ça a été optimisé,
ça a été fait,
est-ce que c'est en place ou pas ? »
Déjà,
quelque chose d'immatériel.
Pour moi,
la première chose que je vis,
c'est les illusions.
Désolé,
c'est un peu métaphorique.
Mais en fait,
ça se traduit derrière surtout,
on en parlait tout à l'heure,
le produit qui ne marche pas,
le client qui ne paye pas ou le projet qu'on maintient pour l'image,
pour moi,
c'est le premier truc à virer.
On nettoie la fiction.
En fait,
si tu veux sauver ta boîte,
il faut d'abord arrêter de te mentir.
Donc,
pour moi,
le déni,
c'est vraiment la première ligne du passif sur le bilan que tu ne vois pas.
Derrière,
pour moi,
il y a les activités parasites.
Alors,
quand je parle des activités...
Parasite,
on ne parle pas d'humains.
On parle vraiment de produits qui sont là.
J'en ai parlé tout à l'heure.
Soit parce qu'il y a un client historique derrière.
Et donc,
du coup,
on est venu créer un produit dédié pour un client.
Le client qui ne cesse de faire des itérations sur itérations,
à qui on ne fait pas payer ces itérations et qui,
au final,
nous troue la trésorerie parce que soit tu as une agence,
soit tu as des devs,
soit tu as...
C'est de la dépense,
en fait.
Et à partir de ce moment-là,
c'est difficile,
mais c'est plus facile pour moi parce que je ne connais pas le client quand j'arrive au sein d'une structure.
C'est le truc vraiment que je coupe.
Les humains,
c'est vraiment la dernière chose que je vais couper,
sauf s'il y a une décorrélation.
Complète entre le ratio de masse salariale avec le chiffre d'affaires.
Quand tu restructures,
c'est vraiment pour moi le truc le plus touchy.
Surtout quand tu arrives dans des vieilles organisations,
que les gens sont là depuis 1990.
Il faut faire vraiment très attention à comment tu le fais au niveau de l'humain.
Et puis,
je vais te donner un truc un peu bateau,
mais c'est super important parce que les gens ne le voient pas.
Il y a des...
structures qui ont du
25 m² par salarié en termes d'immobilier ou qui vont garder un local parce que potentiellement ils vont gagner un futur marché.
L'immobilier ça va vite parce que tu regardes ton loyer mais regarde aussi les charges locatives que tu as derrière.
Regarde l'entretien,
regarde les consommables etc.
Je pense que je n'ai pas à réinventer quoi que ce soit en te disant cela mais...
Les gens sont souvent dénis vis-à-vis de ces charges-là.
Finalement,
est-ce que ce n'est pas aussi dû au fait que les gens ne prennent pas suffisamment conscience de l'importance de leurs chiffres ?
Les chiffres financiers,
les chiffres marketing,
tous les indicateurs clés de performance de leur boîte qui font que tu peux vraiment piloter parce que si tu ne viens pas mesurer,
tu es en difficulté pour pouvoir améliorer et piloter réellement.
J'imagine qu'aujourd'hui,
une grande partie de ton quotidien,
et ça peut être intéressant que tu nous partages à quel point
Ça a changé entre le moment où tu t'es lancé,
la phase 2020 et puis aujourd'hui,
ton quotidien.
Mais pour en revenir à la base,
est-ce que finalement l'important,
ce n'est pas de maîtriser pour mieux piloter ?
Tu sais,
il y a un adage,
je ne sais pas si tu le connais,
qui dit que le chiffre d'affaires,
c'est de la vanité,
le profit,
c'est le bon sens et l'argent est roi.
À partir du moment où j'entends un dirigeant parler en chiffre d'affaires,
d'ores et déjà,
il y a un premier problème.
Les marges,
ensuite,
il faut plonger dans le produit pour ne pas avoir une moyenne et il faut absolument que l'ensemble de tes produits viennent générer de la marge.
Je mettrais juste l'exception sur les produits d'appel qui viennent générer la marge juste ensuite.
Et derrière,
la trésor,
si tu ne monitors pas ta trésor et que tu restes…
sur ton bas de bilan avec
EBITDA, chiffre d'affaires.
Enfin,
ça ne peut pas fonctionner.
Tu as besoin d'avoir des circuits financiers qui sont importants.
Et le monitoring du cash,
c'est pour moi la première chose.
Vraiment,
surtout quand tu vas mal,
c'est la première chose à faire.
Certains dirigeants préfèrent être dans l'action.
Et je le comprends fortement.
Ils préfèrent être en clientèle.
Ils préfèrent être avec leurs salariés.
seulement assure-toi de pouvoir payer tes salariés à la fin du mois et après va passer du temps avec eux mais tant que t'es pas sûr de ça il faut que tu restes concentré sur ce qui fait que t'as du carburant dans ta machine complètement je suis 100%
animé et j'en reviens à ma question également aujourd'hui c'est quoi ton quotidien toi parce que j'entends j'entends cette compétence de restructurer
de voir là où il y a potentiellement des choses à ajuster,
les goulots d'étranglement,
la vision stratégique,
mais 360,
que ce soit pour ton propre groupe,
mais aussi pour des sociétés que tu vas venir accompagner à certains égards.
Pour autant,
tu restes un chef d'entreprise.
Aujourd'hui,
c'est plus de 250 collaborateurs.
Il y a une vision de développement.
J'ai l'impression que l'évolution,
ça fait vraiment partie de ton ADN.
Donc,
il faut être assez ambivalent en fait.
Sur le fait de piloter,
de diriger,
d'avoir de la vision,
de croître,
mais aussi pouvoir le faire bien pour les autres parce que c'est un peu ta zone de génie.
Comment tu gères tous ces différents postes et toutes ces différentes casquettes au quotidien ?
J'ai un côté un peu ambivalent sur le sujet parce que j'ai des moments forts et des moments faibles dans l'année que j'arrive à bien cartographier.
et lors des moments forts,
je vais pouvoir notamment être...
beaucoup sur le terrain,
être très souvent avec mes équipes ou celles des structures que j'accompagne.
Et à ce moment-là,
je suis en quête de tout.
Je regarde les fuites d'énergie,
les coûts cachés,
les problèmes de culture qui ne se voient pas au bilan.
Je suis vraiment dans un truc où...
Je ne sais pas si...
Quand j'étais plus jeune,
il y avait un truc,
c'était la trilogie du samedi,
je crois que c'était The Sentinel,
qui avait les sens qui étaient ultra développés.
J'ai l'impression d'être ce type.
là quand je suis en entreprise en période forte et du coup ça me permet vraiment d'avoir la température de l'entreprise aujourd'hui le groupe 39 tu as une centaine de sites en France donc j'essaye d'être sur tous les sites au moins deux fois par an ce qui fait que
Je suis énormément sur la route.
Après,
tu peux me voir comme un...
comme un fou en train de changer une lampe qui clignote et qui m'exaspère.
Ou alors,
tu peux me voir avec les équipes en essayant d'insuffler ce truc parce qu'au sein du groupe 39,
vu que c'est très éclaté en termes de géographie,
le site le plus haut est à Creil dans le nord et le site le plus bas est à Marseille dans le sud.
C'est très éclaté,
tu as vraiment intérêt d'être proche de tes équipes,
de discuter avec elles.
Il n'y a rien de pire pour moi quand j'arrive sur un site.
et qu'on ne me reconnaît pas.
Non pas par ego,
mais ça veut juste dire que j'ai mal fait mon job et que si la personne ne me connaît même pas,
comment elle va savoir ce que j'ai envie pour la structure,
ce que j'imagine pour elle et pour eux.
Après,
il y a aussi les DG qui sont là,
puisque chacune des structures du groupe 39 a son directeur ou sa directrice.
Et du coup,
c'est les relais.
Alors,
tu vois,
je suis peut-être parfois...
pas très bon avec eux parce que dans ces périodes-là,
je prends beaucoup de place et du coup,
je ne suis pas forcément le meilleur communicant mais je suis toujours vrai.
Donc,
ça aide beaucoup.
Derrière,
je te parlais des moments forts et des moments faibles.
J'en ai,
évidemment.
Je ne suis pas à 300 km heure pendant 365 jours et dans les moments faibles,
je suis quelqu'un qui apprécie et...
beaucoup la littérature,
littérature dans tous les sens du terme.
Je me forme beaucoup,
j'écris beaucoup,
je lis beaucoup,
j'écoute que ce soit tes podcasts ou ceux de tes confrères.
Donc,
il y a un truc qui est sûr,
c'est que je ne suis jamais à l'arrêt.
J'ai cinq enfants à la maison,
qui plus est,
donc je ne sais pas m'arrêter.
Je dors six,
sept heures par nuit,
les journées commencent à cinq heures,
elles finissent à 21,
22,
mais vraiment,
j'alterne entre périodes fortes.
et période faible et il faut écouter ces trucs-là parce qu'en période faible,
ton travail,
il n'est pas de la même qualité.
Je n'accompagne personne en période faible,
par exemple.
J'entends.
Je rebondis sur un point et c'est super intéressant.
tu dis que vous avez une centaine de sites.
Tu dis que tu essaies d'être présent dans chacun d'entre eux au moins deux fois dans l'année et donc,
la conséquence,
c'est que tu passes beaucoup de temps à te déplacer.
je n'arrive pas à me rendre compte combien de temps,
mais j'imagine plusieurs heures par semaine,
peut-être plusieurs dizaines d'heures par semaine cumulées.
Et on ne cesse de répéter partout,
aux entrepreneurs en général,
parce qu'on le sait et parce que c'est nécessaire,
d'essayer de se concentrer uniquement sur sa zone de génie et sur des tâches à haute valeur ajoutée et de délayer ou de supprimer tout ce qui pourrait nous faire...
perdre du temps.
Je mets des guillemets,
on ne me voit pas là,
mais je mets des grandes guillemets avec les doigts.
Le déplacement,
par exemple,
dans une voiture,
en train,
en avion,
on pourrait considérer que ça fait perdre du temps.
Pour autant,
avec cette volonté de croissance,
avec cette maîtrise,
avec cette évolution,
avec ces responsabilités,
cette vision,
et en plus de ça,
tu le dis,
tu as cinq enfants aussi à la maison,
donc j'imagine que tu as envie de passer un maximum de temps avec eux,
tu prends la décision de quand même
privilégier le présentiel et être présent au moins une fois,
voire deux fois dans l'année auprès de toutes ces structures du groupe.
Je trouve que c'est suffisamment intéressant pour rebondir dessus et l'évoquer.
Qu'est-ce qui fait que selon toi,
le physique,
le présentiel et cette proximité qui plus est avec le terrain,
et je rebondis aussi sur un élément que tu as évoqué tout à l'heure,
je ne sais plus quelle analogie tu as évoqué,
mais tu disais que ce n'est pas forcément dans les bureaux avec les grandes fenêtres.
que c'est là qu'on prend les meilleures décisions mais c'est aussi en voyant le terrain et je suis assez d'accord avec toi pour ceux qui nous écoutent qu'est-ce qui fait selon toi que tu estimes que cet investissement finalement en temps en vaut tellement la chandelle que tu continues à le faire délibérément parce que tu aurais très bien pu le déléguer par exemple.
Oui,
c'est sûr après si tu parlais de zone de génie ma zone de génie à moi en dehors de ces moments faibles où je peux être
derrière un bureau à vraiment travailler,
produire,
écrire.
Ma zone de génie,
moi,
ce n'est pas d'être derrière un bureau dans ses moments forts,
c'est d'aller sentir les boîtes.
Quand j'arrive sur un site,
je ne viens pas pour contrôler,
je viens pour comprendre l'énergie.
Est-ce que ça tourne ?
Est-ce que les gens savent pourquoi ils sont là ?
Est-ce que la machine respire ?
Est-ce que les salariés se sentent bien ?
Tu parlais du train tout à l'heure.
C'est des moments aussi où tu peux produire.
c'est
peut-être un peu d'attente dans les gares,
quand on voit bien,
où beaucoup d'attente et de galère et d'insultes intérieures quand ça ne va pas.
Et puis pour ce qui est de l'Île-de-France...
En voiture,
généralement,
on est en covoiturage et ce n'est pas moi qui conduis.
Donc,
j'ai l'ordi,
j'ai le téléphone avec moi.
Quand je te dis que je ne peux pas être immobile,
ça vaut aussi dans mes moments où je me déplace.
Je véhicule des choses à l'intérieur même de mon véhicule.
Donc,
au contraire,
je crois vraiment que ma présence sur site,
c'est peut-être une espèce d'exemple un peu stéréotype,
mais tu sais quand t'as des gens qui
ton vue deux fois dans l'année,
mais quand tu arrives sur site,
tu files un coup de main pour réparer la table qui est dévissée et que le mec du service technique n'a pas pu passer aujourd'hui,
je crois que tu as plus de valeur qu'un type que tu vois en visio une fois par an et qui te dit à quel point c'est génial ce que tu fais.
Après,
je me trompe peut-être,
il y a peut-être aussi une espèce de culture de l'âge où je suis relativement jeune,
donc pas encore trop fatigué sur les déplacements.
Mais pour moi,
un dirigeant doit être sur place.
Et peu importe que ce soit un petit site,
un gros site,
tu me vois autant sur le gros site de Montreuil que sur le petit site de Nice ou même en région Centre-Val-de-Loire.
D'ailleurs,
j'y vais lundi prochain pour tout te dire.
J'ai rebondi sur un point.
Tu as évoqué à plusieurs reprises le mot culture.
Donc,
culture d'entreprise,
en l'occurrence,
c'est clé,
c'est capital.
Quand on veut…
grandir,
quand on veut évoluer,
quand on veut avancer.
Aujourd'hui,
toi,
dans tes reprises,
restructurations,
etc.,
comment tu as fait pour maintenir une culture,
en tout cas faire adopter la culture globale du groupe à des entreprises qui les intégraient ?
Parce que lorsque tu intègres une entreprise parce que tu as été recruté,
c'est différent,
c'est assez rapide,
tu vas être unbordé et puis en général,
tu vas te...
tu vas t'ajuster ou alors ça ne va pas fonctionner et du coup,
ça va être compliqué de continuer à avancer.
Par contre,
en cas de reprise ou de consolidation ou de joint venture,
c'est un vrai sujet en général,
le fait de casser une culture existante pour réussir à faire adopter une nouvelle.
Comment tu mets en place ça ?
Tu vois,
moi,
je prends le truc dans l'autre sens et je dis ça parce que quand j'arrive dans une structure,
alors,
Là,
on parle de reprise.
Donc,
on parle des structures qui intègrent le groupe 39.
Quand je reprends ces structures,
je n'impose pas la culture du groupe 39.
Parce qu'en fait,
si tu fais ça,
et du coup,
je te raconterai une anecdote ensuite sur un foirage complet à ce niveau-là,
mais quand tu fais ça,
en fait,
tu arrives avec tes grandes théories,
tes jolis mots,
les équipes t'écoutent poliment et continuent de faire comme avant.
Donc,
la première chose que je fais,
c'est d'observer.
C'est ce que je te disais tout à l'heure dans la recette,
entre guillemets.
que je pratique.
Donc,
moi,
je ne cherche pas à effacer.
Je cherche à comprendre ce qui est déjà en place,
ce qui est déjà vivant.
Je ne parle pas de ce qui est écrit.
Je suis vraiment...
OK,
c'est quoi chez vous qu'on ne doit surtout pas perdre ?
Une fois que tu enlèves les process,
la partie commerciale,
la contact,
etc.,
qu'est-ce qui reste ?
C'est la culture.
À partir du moment où je sais ce qui anime ces gens-là,
je regarde qu'est-ce qui peut rassembler au sein du groupe 39.
Qu'est-ce qu'on a de commun,
déjà ?
Parce qu'on reste quand même dans un même secteur.
Donc,
tu vois,
notamment l'insertion professionnelle,
la formation.
Tu vois,
si tu arrives dans une structure qui n'a pas d'ores et déjà la valeur du partage,
bon,
c'est que tu t'es quand même un peu trompé de cible,
tu vois.
Donc,
déjà,
le partage et la transmission,
le servir l'autre,
généralement,
c'est des valeurs qui sont communes aux entreprises du groupe 39 et dans la formation professionnelle en règle générale.
Mais du coup,
à partir de ce moment-là où tu as les points communs,
après,
tu bâtis la culture ensemble.
Tu gardes ce qui marche,
tu supprimes ce qui détruit.
Et là,
les gens ne sont pas avares de supprimer ça.
En revanche,
là où ça peut poser un sujet,
c'est quand tu as des différences territoriales où des fois,
ça peut un peu s'entrechoquer.
Et donc,
l'humour est un bon rempart à tout ça.
Mais en tout cas,
une culture,
pour moi,
ça ne s'écrit pas,
ça se répète.
Donc,
la cohérence,
la transparence.
et surtout le fait de l'incarner.
C'est bien beau d'écrire bienveillance,
partage et respect de l'autre sur le mur de ta boîte,
au-dessus de la machine à café,
mais si tu n'incarnes pas ce truc-là,
si le dirigeant n'est pas lui-même là-dedans,
ça n'a pas grand sens et les équipes arrêtent de se dire qu'il y a une culture d'entreprise et commencent plutôt à dire que le dirigeant est la sienne et que les salariés ont la leur.
En fait,
tu gagnes à partir du moment où
où c'est les salariés qui parlent de notre culture d'entreprise et pas le dirigeant.
Le dirigeant,
à chaque fois qu'il le répète,
c'est que la culture n'est pas assez...
elle n'est pas assez au sein des organisations.
Je t'ai fait un peu une réponse de normand.
J'espère que tu as saisi et que les auditeurs saisiront ce que j'ai dit sur le sujet de la culture.
Mais vu que c'est un sujet très touchy,
tu ne peux pas avoir de réponse ferme et définitive sur le sujet.
Oui,
complètement.
Moi,
ce que je retiens,
et c'est peut-être une des premières fois que je l'entends et je trouve ça hyper intéressant.
c'est que la culture,
ce n'est pas forcément celle que le dirigeant évoque tous les jours,
mais plutôt celle qui est évoquée par les collaborateurs,
ceux qui travaillent dans la boîte.
Et ça,
c'est hyper important,
parce que souvent,
on peut avoir tendance à se convaincre ou on se fourvoie en se disant que plus on la répète,
plus elle va être incarnée,
alors qu'en réalité,
on devrait plutôt créer des situations propices à l'incarner et puis la faire exprimer finalement par les collaborateurs dans les faits.
mais aussi à terme dans les propos parce que c'est eux qui sont le porte-drapeau et qui sont au quotidien avec les autres.
Et nous,
on n'a que 24 heures dans une journée en tant qu'entrepreneur.
Donc,
hyper intéressant comme point.
Je passe du coq à l'âne entre des fois la reprise,
la restructuration,
etc.
Mais il y a tellement de choses à évoquer dans cet épisode,
j'en profite.
Tu dis que quand tu restructures une boîte,
tu la restructures en pensant à la revente.
c'est quoi les
Les quelques piliers,
c'est 5 piliers d'une boîte qui se revend bien.
Quand tu penses à la restructuration,
c'est quoi s'il y avait 5 points,
les points qu'il faut absolument prioriser dans le cadre d'une revente potentielle ou même si on ne veut pas la revendre,
mais qui va permettre de pérenniser l'entreprise ?
Alors là,
il y a un vrai truc parce qu'effectivement,
il y a sur la quinzaine de structures que j'ai accompagnées dans le cadre de restructuration.
Il y avait souvent des sujets de « ok,
tu viens restructurer parce que les actionnaires historiques doivent revendre la structure,
c'est leur clause de sortie à ce moment-là,
sauf que la boîte ne va pas super bien et donc il y a une moins-value,
donc il faut quelqu'un pour faire en sorte que ça fonctionne » .
Si je devais te donner cinq critères,
je pense que le premier,
du coup c'est vraiment de l'impro parce que je n'ai pas de critères en tête,
en tout cas qui sont gravés dans le marbre,
mais le premier…
Quoi qu'il arrive,
c'est la lisibilité.
Parce que si un acheteur arrive et doit racheter la boîte,
ce qu'il faut,
c'est qu'il ne passe pas trois semaines à comprendre comment la boîte gagne de l'argent.
Parce que si jamais tu passes trois semaines à comprendre comment la boîte gagne de l'argent,
c'est qu'elle ne vaut rien.
Une entreprise qui est revendable,
c'est une entreprise où le business model se lit en deux slides.
Je n'ai pas trop PowerPoint,
mais c'est pour l'image.
Deuxième pilier,
je dirais...
La rentabilité saine,
évidemment.
Alors,
je dis saine parce que je l'ai vu dans beaucoup de structures qui essayaient de se faire plus belle qu'elles ne l'étaient.
Tout ce qui est lié aux provisions,
du one-shot,
de la marge qui n'est pas récurrente,
etc.
Pour moi,
c'est une entreprise qui n'est pas saine.
Pour moi,
c'est l'inverse.
Il faut de la marge récurrente,
de la marge qui soit maîtrisée.
et un pilotage du cash.
Je préfère une boîte qui fait 3 millions et qui fait 500 000 de résultats qu'une boîte qui fait
25 millions et qui a un coût de provision et de FAE.
FAE,
c'est des factures à émettre,
donc c'est la même chose qu'une provision.
Ça te dit que la boîte est rentable.
Après,
la dépendance,
je crois que c'est un critère important.
Si la boîte repose sur un seul client ou un seul produit,
ou pire,
si elle repose sur une seule personne,
tu n'as pas une entreprise.
tu as une espèce de bombe à retardement donc là à ce moment là il faut crever l'ego et faire en sorte que la valeur se déplace c'est pas toujours facile mais en tout cas une boîte qui se revend bien c'est une boîte qui peut tourner sans son créateur ou sans son patron je pense que c'est essentiel évidemment
les humains limite le mettre en premier parce que je crois que si tu n'as pas un middle management solide,
des gens qui sont formés et qui ont en tête une culture
claire d'entreprise,
l'acheteur en fait,
il achète une équipe,
il n'achète pas un fichier Excel,
à moins que il achète juste un fichier client,
mais c'est rarement le cas.
Et puis,
toutes les personnes qui ont déjà vendu une boîte ou racheté une boîte ne pourront absolument pas me contredire sur ce point-là.
Et je crois que la clarté documentaire,
parce que je ne sais pas si tu as déjà fait,
mais je pense que oui,
des due diligence.
C'est le truc,
quand tu n'es pas organisé,
qui est le plus horrible à faire.
Les comptes,
les process,
les contrats,
tout doit être au sein d'un drive propre,
carré,
bien nommé.
tu peux avoir une super boîte si ta data room elle est bordélique,
tu peux perdre énormément de valorisation et pour le coup ça fait partie d'un des foirages que moi j'ai effectué en perso qui plus est,
qui m'a fait perdre beaucoup d'argent parce que j'ai pas mis la barre assez haute dans mes due diligence et leur data room était complètement pourri et l'ego m'a poussé à agir Mais bon,
voilà,
en tout cas,
t'as mes 5...
si je devais des 5 piliers ce serait ça ok donc typiquement je rebondis sur le dernier point une due diligence mal faite ou en tout cas pas suffisamment approfondie à l'égard de la data room c'est ce que tu évoques t'as fait prendre une mauvaise décision à l'égard d'un rachat c'est ça ?
oui une catastrophe industrielle de très grande ampleur du coup je pourrais pas citer le nom sur le nom de l'entreprise parce que j'hésite encore à me retourner contre ces gens là
Je vais te donner l'anecdote.
Même format que la première entreprise que j'ai reprise,
client de l'une de mes structures.
Pas un client important,
mais client quand même.
La boîte va très mal.
Le dirigeant m'approche en m'expliquant la situation et m'explique pourquoi il ne pourra pas me payer,
mais qu'ils entament un plan de cession.
La boîte est censée faire
12 millions de chiffre d'affaires.
Ce chiffre d'affaires a été certifié,
ultra certifié à coups de cabinets de transition qui du coup n'ont pas beaucoup de respect de ma part aujourd'hui.
Donc 12 millions de chiffre d'affaires,
une perte de 3 millions d'euros,
mais par contre une marque magnifique.
Et je me dis,
la marque,
dans ce cas de figure-là,
la marque est tout.
Donc si jamais ils font vraiment 12 millions...
et 3 millions de pertes,
ça peut le faire.
J'avais ces 3 millions à ce moment-là.
Je me dis,
on injecte un petit peu d'argent,
on restructure.
Là,
pour le coup,
il y avait de l'humain,
mais il y avait surtout beaucoup d'immobilier parce que c'était pas mal de marché public.
Il fallait pouvoir déployer et reployer facilement.
Sauf que je reprends la structure
Une semaine plus tard,
je décide de mettre la boîte en R&J pour pouvoir restructurer la dette.
Et quand tu mets une boîte en R&J,
tu dois déposer les dettes de la boîte et tu as un appel à tous les créanciers pour qu'ils puissent déposer également leurs dettes.
Et là,
ce n'est pas 3 millions de dettes,
c'est
18 millions exactement de dettes de la structure.
Tout en sachant qu'il y avait un peu de dette interne,
mais même beaucoup,
il y avait 6 millions de dette interne.
Mais du coup,
tu te retrouves avec un truc,
et ça ne rentre plus dans rien.
Il n'y a plus de plan,
en fait.
La boîte,
il n'y a plus rien à faire.
Et au final,
je me rends compte que le CA inexistant,
en gros,
potentiellement,
tu peux faire 1 million,
2 millions avec ce qui reste de commandes,
et tout le reste,
c'est du prospectif.
C'est-à-dire que...
on peut faire 12 millions.
Sauf qu'en fait,
un mec intelligent,
à ce moment-là,
j'eus aimé l'être.
J'étais assez jeune,
c'était il y a un moment.
J'eus aimé être intelligent à ce moment-là parce que du coup,
du deal beaucoup plus poussé m'aurait permis à la fois de voir que le CA,
du coup,
c'était pas le CA qu'il y avait dans les bons de commande parce que les bons de commande,
les pouvoirs publics les avaient stoppés parce que la boîte délivrait pas correctement.
Et surtout,
les types avaient intégré en chiffre d'affaires le chiffre d'affaires de leurs sous-traitants sans intégrer la charge de leurs sous-traitants.
Est-ce que tu vois ou tu veux que j'approfondisse sur ce dernier point ?
Parce que ça peut être peut-être bizarre.
Non,
c'est hyper clair,
mais tu peux effectivement donner un petit peu plus de contexte pour ceux qui nous écoutent,
mais c'est assez dingue.
Et du coup,
ça met en lumière à quel point il faut être vigilant dans ce type de cas.
Et je comprends effectivement ta posture.
En gros,
moi,
ce que j'ai fait à ce moment-là,
c'est que j'ai évidemment lu les
70 slides du cabinet d'audit.
Et qui plus est,
il y avait un fond dans l'histoire.
Donc,
je me suis dit que c'était assez sérieux.
Mais si tu fais un parallèle,
c'est comme si tu reprenais une boîte dans le bâtiment,
que cette boîte-là répondait à un appel d'offres où elle gagne 10 millions avec l'appel d'offres.
Sur ces 10 millions,
elle va venir sous-traiter
9 millions de l'activité parce qu'elle n'a pas les compétences.
Mais du coup,
elle vient déclarer son chiffre d'affaires de 10 millions.
Elle n'intègre pas la charge de son sous-traitant.
Donc,
les 9 millions de marge,
qui en plus étaient bouffés par les charges de la structure et donc,
du coup,
ne montraient même pas un résultat.
En fait,
ils sont venus se rajouter au passif de la structure.
Politiquement,
ça a été compliqué.
En termes d'image,
ça a été compliqué.
Mais ce que je retiens,
c'est qu'en fait,
vous n'ayez pas l'impression d'être chiant à ce moment-là.
Et les conseils,
je parle des conseils type avocat,
cabinet,
etc.,
sont très,
très importants.
Mais l'instinct et la vérification par soi-même,
quand votre structure,
votre vie en dépend,
il faut...
Il faut y aller.
Il ne faut pas avoir peur de poser des questions bêtes.
Ce truc-là,
j'aurais pu le voir à des kilomètres si j'avais eu un peu plus de courage à aller un peu plus loin et à ne pas me laisser dicter par le tempo.
Parce qu'évidemment,
c'était un truc urgent.
Deux semaines plus tard,
la structure aurait pu mourir.
Je me suis laissé absorber par ce truc-là.
Après,
il y a eu des dizaines d'autres reprises qui ont fonctionné.
Heureusement.
Sinon,
je ne serais plus là aujourd'hui.
Enfin,
je serais vivant,
mais économiquement,
pas en chemin.
Complètement.
Complètement hyper clair.
Merci pour ces éléments.
Et tu fais bien de le spécifier.
C'est souvent dans les galères ou dans les épreuves ou échecs qu'on apprend le plus et qui nous permettent après de rebondir et d'aller chercher des succès.
Un autre point,
j'ai encore deux questions pour toi.
Oui.
On l'entend,
tu es un homme de terrain.
Tu te déplaces,
tu vois les choses,
tu creuses.
tu n'as pas peur de mettre les mains dans le combouis quelle que soit la tâche et puis en plus on l'a évoqué en début d'épisode tu es complètement autodidacte tu as démarré de zéro tu n'avais pas forcément un grand bagage scolaire au départ et pourtant tu
es aujourd'hui en train de faire un MBA à l'EM Lyon après
10 ans ou plus de 10 ans sur le terrain aujourd'hui à diriger un groupe à 50 millions d'euros
Qu'est-ce que tu viens chercher là-bas finalement que le terrain ne t'a pas appris ?
Ça peut être intéressant pour les entrepreneurs qui nous écoutent parce qu'également,
et je rebondis sur ça et je te laisse me partager ta réponse,
mais en début d'épisode,
sauf erreur,
tu évoquais le fait qu'au fur et à mesure du temps,
l'entrepreneur évolue et chaque fois passe des niveaux.
C'est peut-être en lien avec cette volonté d'aller chercher ce...
ce MBA ou d'apprendre de nouvelles choses pour pouvoir aller encore plus loin,
je ne sais pas,
ça peut être intéressant.
Pour moi,
ça a été un truc ultra réfléchi et pourtant,
je suis quelqu'un qui fonctionne quand même pas mal à l'instinct et tu vois,
la première session lors de ce MBA,
évidemment,
ils ont posé la question,
pourquoi vous êtes là ?
Il y a pas mal de profils,
il y a des gens géniaux,
mais ne serait-ce que le campus est juste fantastique.
Mais moi,
j'ai appris le business sur le terrain.
J'ai les bilans rouges,
les fins de mois tendues,
les nuits blanches à chercher des solutions.
Ça,
c'est ma vraie école.
Mais à un moment,
j'ai compris un autre truc,
c'est que ce que tu apprends dans la douleur,
ça te fait survivre.
Mais à un moment donné,
tu as aussi besoin de vivre.
Et aujourd'hui,
je suis dans une phase où je veux structurer tout ce que j'ai appris.
Alors peut-être qu'il y a,
et je vais être sincère avec toi,
je ne suis pas encore au...
au point de ne plus avoir d'égo comme un moins de zen.
Mais il y a peut-être un peu d'égo là-dedans,
de faire valider évidemment un diplôme et pourquoi pas d'aller plus loin ensuite avec de la recherche scientifique sur du doctorat ou quoi.
Mais moi,
je voulais mettre des mots et des cadres sur les intuitions que j'ai pu développer sur le terrain et sur les expériences que j'ai pu vivre.
Et même si je pense,
je crois être un bon leader,
ce MBA et notamment le M Lyon,
j'espère,
va me permettre de devenir un grand leader.
Pas un bon leader,
un grand leader.
J'ai envie de passer du faire au faire-faire,
mais d'être capable de traduire mon expérience en méthode,
en transmission.
Et ça,
à mon avis,
ça passe par un peu de recul,
de théorie,
de confrontation aussi,
parce qu'il y a des top profils là-bas qui permettent de te remettre à ta place aussi,
dans ta manière de voir les choses.
Au fond,
l'NBA,
c'était une manière de ne pas te concrétiser parce que ça a une consonance de fin,
mais plutôt d'entamer un renouveau dans le leadership pour grandir.
Le plafond de verre des 50 millions en propre,
je crois qu'il va pouvoir être brisé avec un leadership plus puissant.
peut-être une capacité à insuffler le leadership à d'autres leaders qui peuvent prendre le relais et multiplier tout ça très clair merci pour tous ces éléments franchement Anthony c'était un plaisir d'avoir cette conversation avec toi et de faire cet épisode d'ailleurs si vous avez eu autant de plaisir à écouter cet épisode que je n'en ai eu à l'anime et bien comme à chaque fois faites-le nous savoir en likant le
post LinkedIn lié à cet épisode surtout en mettant 5 étoiles
sur votre plateforme de streaming préférée en partageant cet épisode.
Et Anthony,
j'ai une toute dernière question pour toi que je pose à chacun de nos invités.
Est-ce que tu peux nous partager le déclic qui a fait toute la différence pour toi,
que ce soit professionnel comme personnel ?
Ça peut être une situation,
une frustration,
une simple anecdote,
quelque chose de positif,
moins positif,
peu importe,
mais que tu n'as pas encore partagé dans cette émission.
Peut-être que tu n'as jamais partagé dans aucune interview.
Tu as carte blanche pour le mot de la fin.
Écoute,
j'ai peur d'être,
entre guillemets,
pathétique avec ce déclic,
mais le jour où j'ai pris la décision de monter ma boîte,
comme je t'ai dit,
j'avais un gamin avec moi dans
9 mètres carrés,
on était à Strasbourg-Saint-Denis,
7ème étage,
pas d'ascenseur,
évidemment,
pas de toilette,
et je me retrouve là avec mon gamin qui ne peut pas évoluer,
qui ne peut pas bouger,
qui ne peut pas marcher,
et à ce moment-là...
vraiment j'ai eu cette sensation où je me dis mais en fait l'existence là qui va arriver pour moi mais surtout pour lui elle ne mérite pas d'être vécue et tu vois c'est peut-être un caprice on est en France on a un
écosystème en ce moment il est un peu compliqué l'écosystème mais on est dans un pays où quand même on est ultra privilégié comparé à d'autres pays mais à ce moment là j'avais en fait j'avais plus envie de vivre et j'avais pas envie de faire vivre ça à mon gamin
Et je prends cette décision-là,
complètement invraisemblable,
et qui ne serait rentrée dans aucun tableau Excel si je l'avais monitorée.
Et ce déclic,
en fait,
il a changé complètement mon existence.
Et ça a été le déclic du désespoir qui fait qu'aujourd'hui,
la vie est merveilleuse et que je peux transmettre ce truc-là à plein de gens parce qu'on forme des milliers de personnes chaque année.
Et voilà,
c'est un peu mélandro-dramatique,
Alec,
mais...
Mais c'est vraiment le truc qui a fait que je suis vivant aujourd'hui.
Ça a été cette décision.
Merci,
Anthony.
Avec plaisir.