Bienvenue dans notre série sur l'inclusion,
ici dans le podcast Capital Humain.
Aujourd'hui,
j'accueille Laurent Depond,
consultant,
conférencier et formateur,
qui utilise les neurosciences pour enrichir les pratiques de diversité et d'inclusion dans les organisations.
Laurent nous offre un vrai regard critique sur les approches traditionnelles de la diversité et propose des stratégies basées sur la sécurité psychologique.
Si vous ne savez pas ce que c'est et comment ça s'obtient,
c'est le bon moment pour découvrir.
Bonjour Laurent.
Bonjour Magaly.
Merci d'être là aujourd'hui avec nous.
Laurent,
votre spécialité ou votre expertise,
ou peut-être est-ce que je devrais dire votre centre d'intérêt essentiel,
c'est tout ce qui va concerner l'inclusion et la diversité dans l'entreprise.
Est-ce que c'est juste de le dire comme ça ?
Alors,
c'est juste,
mais c'est un peu limité quand même,
si vous me permettez Magaly,
parce que bien au-delà de cela,
c'est le management amélioré.
Je dirais comme ça,
basé sur la compréhension des fonctionnements humains qui vient de ce que nous apportent les sciences cognitives aujourd'hui.
Et moi,
je suis un passionné de sciences,
de découvertes,
et c'est pour ça que j'essaie d'améliorer les choses grâce aux apports scientifiques.
Vous avez une approche,
Laurent,
qui est différente,
puisque vous appuyez beaucoup sur les sciences cognitives pour améliorer le fonctionnement de l'entreprise autour des sujets de travailler ensemble.
Est-ce que vous pouvez nous expliquer comment ?
Ça me permet de décrypter les fonctionnements humains,
de voir ce qui fait
qu'en entreprise ou dans n'importe quelle organisation,
les choses se passent parfois bien,
parfois pas comme on le souhaiterait,
pourquoi il y a des incompréhensions,
pourquoi il y a des erreurs de gestion des talents.
Et donc les sciences cognitives permettent de décrypter tout cela sur la base d'un contenu scientifique qui nous explique comment nous,
les humains,
nous avons été conçus par l'évolution
et avec ce qu'on appelle des biais,
donc des erreurs de raisonnement,
avec des besoins,
avec des limites.
Et tout ça,
ça permet de mieux comprendre et de mieux ajuster,
notamment les rapports en entreprise et le management.
Et sciences cognitives,
c'est plein de choses.
C'est tout ce qui relève des neurosciences,
c'est-à-dire les câblages dans le cerveau.
On n'a pas toutes et tous les mêmes câblages dans le cerveau,
il faut le savoir.
Et puis aussi tout ce qui est le comportemental lié à l'éducation et au parcours de vie.
Laurent,
pour nous éclairer un peu plus,
est-ce que vous voulez bien spécifier ou nous donner un cas concret de comment vous appliquez ?
Oui,
alors moi,
le cas qui m'intéresse le plus en ce moment,
c'est ce qu'on appelle la gestion des rapports sociaux très primitifs,
c'est-à-dire le rapport du clan.
On parle beaucoup aujourd'hui du retour au tribal,
au clanique.
Et en fait,
cette propension,
c'est une propension qui a été sélectionnée par l'évolution,
parce que nous,
les humains,
nous sommes des animaux de groupe,
de meutes,
des animaux sociaux.
Et dans ces groupes primitifs,
comme ceux de tous les animaux de meute,
une règle d'airain s'applique,
c'est la règle du rapport de force.
C'est-à-dire qu'il y a un dominant,
si je le résume très basiquement,
parce que c'est plus compliqué que ça,
il y a un dominant et des dominés.
Alors,
il y a des gradations dans tout cela,
mais le dominant,
il s'est construit comme cela et ça se termine dans la construction d'un humain vers la fin de la petite adolescence.
Et donc,
il a un comportement qui est un comportement,
quelque part,
de protection du clan,
mais en même temps d'écrasement des autres.
Pourquoi tout cela ?
Pourquoi cette règle-là ?
Eh bien,
c'est parce que ça limite les conflits intra-groupes.
Donc,
ça évite des dépenses d'énergie inutiles.
Le groupe est soudé derrière son chef
et le chef protège le groupe,
c'est lui qui va le défendre en premier.
Sauf que ça,
ça a tout un tas d'effets cognitifs.
Ça atrophie les autres,
qui ne peuvent pas,
tant qu'ils ne se révèlent pas un peu,
développer leur plein potentiel.
Et dans les organisations,
c'est ça qui est le plus intéressant,
dans les organisations,
ça perdure.
Et il y a des individus chefs très dominants,
qui font que les autres vont se conformer à leur pensée,
vont n'avoir instinctivement qu'une envie,
c'est de leur faire plaisir,
de penser comme eux et de leur servir ce qu'ils attendent.
Plus de contradictions,
il y a des dangers mais on leur dit que tout va bien.
Ils sont un peu dans leur tour d'ivoire.
Et donc ça c'est un sujet sur lequel j'ai beaucoup travaillé parce que je l'ai beaucoup vécu en entreprise,
dans mon long parcours en entreprise,
avec des chefs qui étaient complètement déconnectés des réalités et qui
ne permettait pas aux autres talents de leur organisation de s'épanouir pleinement.
Et donc,
pour travailler là-dessus,
il faut développer les autres talents pour les rendre suffisamment assertifs,
pour pouvoir dire non,
pour pouvoir dire
« Et si,
peut-être,
n'avons-nous pas oublié quelque chose ?
N'y aurait-il pas quelque chose qui nous permettrait de mieux travailler ?
N'y a-t-il pas un danger caché derrière tel ou tel événement ? »
Et d'oser s'exprimer devant le chef.
Et ce que dit un chercheur que j'adore,
avec qui j'ai beaucoup travaillé,
avec qui je me suis formé,
c'est que ces personnalités dominantes,
écrasantes,
elles représentent 4 à 6%
de la population humaine,
et qu'elles sont surreprésentées dans les strates dirigeantes,
que ce soit la politique,
l'entreprise ou autre,
et que donc nous les avons quelque part choisies,
parce qu'elles nous rassurent en temps d'incertitude.
Laurent,
dans un article récent,
vous avez critiqué l'approche classique de la diversité,
que vous jugez parfois contre-productive.
Est-ce que vous pouvez nous expliquer ce qui,
selon vous,
rend ces approches inefficaces ?
C'est une excellente question Magaly.
Déjà,
je nuancerai un tout petit peu,
ce n'est pas l'inclusion que je cible prioritairement,
c'est l'approche diversité.
C'est le mot diversité.
Diversité,
pour moi,
c'est très riche parce que ça se réfère à quelque chose que j'adore.
Je suis un passionné de biodiversité.
C'est la complémentarité dans l'univers,
la connexion avec la nature,
les différentes espèces,
enfin tout ça,
qui produit du plus,
qui rend les choses vivantes,
dynamiques et résilientes.
Donc ça,
ce serait plutôt très bien dans la nature.
Dans la façon dont nous appréhendons le sujet en entreprise,
très souvent,
on se focalise sur les catégories,
on se focalise sur les différences,
on se focalise sur ce qui divise.
Et la diversité,
l'humain n'est pas paramétré pour aimer la diversité.
Il faut se le dire.
La diversité,
c'est par exemple la diversité d'apparence.
Par exemple,
un individu qui est plus fragile que les autres,
dans une troupe animale,
on l'exclut parce qu'il représente un danger.
On peut dans la diversité penser la personne en situation de handicap,
on va l'exclure parce qu'elle dérange quelque part physiquement.
Mais ça,
c'est une catégorie à part.
Mais la diversité,
par exemple,
des points de vue,
c'est gênant.
Parce que nous,
les humains,
nous sommes
construits par l'évolution pour aimer penser la même chose et être rassuré dans nos croyances.
Et donc,
quand quelqu'un d'autre va nous produire une idée divergente,
une idée qui vient rompre nos certitudes,
casser nos certitudes,
eh bien,
ça nous dérange.
Donc,
nous n'aimons pas la différence,
nous n'aimons pas la diversité.
Et cette prédisposition humaine qui date,
comme je vous l'expliquais,
des temps extrêmement anciens de l'époque où nos ancêtres
courait dans la savane,
elle s'est renforcée avec la révolution néolithique,
le moment de la sédentarisation humaine,
où là,
tous les codes se sont figés et où on a construit des écosystèmes,
quelque part,
avec des croyances,
des lois,
des dogmes qui se sont imposés aux groupes humains qui ne sont pas forcément ceux du groupe d'à côté.
Et quand on importe des individus du groupe d'à côté dans notre groupe,
il va y avoir un hiatus qui va se faire et donc des tensions.
Et c'est pour ça que je dis que proposer la diversité comme un modèle,
comme une finalité,
c'est une erreur.
Ce n'est pas ça le sujet,
parce que là,
on va se heurter frontalement à ces mécanismes de réaction communs,
comme un organisme qui rejette un virus.
Donc la diversité,
si je le résume,
elle est anti-naturelle pour nous les humains.
En revanche,
elle est indispensable,
parce que s'il n'y a pas de diversité,
on est en permanence dans l'endogamie de pensée,
dans la non-remise en question,
ce qui est extrêmement fragile pour
une organisation,
mais pour un groupe humain qui ne peut pas être endogamie.
Il faut forcément qu'il y ait des apports de gènes extérieurs,
en doses pas trop importantes non plus,
parce que sinon il est écrasé.
Mais ce qui est important,
c'est d'essayer de développer l'inclusion toutes et tous.
Parce que si on ne fait que de la diversité,
on va être sur les tensions,
on va rester sur les tensions.
C'est compliqué de se comprendre quand on est différent.
En revanche,
quand on travaille sur l'inclusion,
à travers un marqueur que les chercheurs ont mis en évidence,
et qui s'appelle la sécurité psychologique,
eh bien là,
on développe du plus et on développe du bien-être.
On développe de la performance et de la qualité de vie et des conditions de travail.
Et c'est vraiment ce sujet-là sur lequel je travaille aujourd'hui,
c'est le développement de la sécurité psychologique,
qui pour moi,
je vous le répète,
est le marqueur ultime de l'inclusion.
J'aime beaucoup cette appellation
« sécurité psychologique ».
Je vois bien ce que ça veut dire,
en tout cas,
j'ai le sentiment de bien voir ce que ça veut dire,
mais je veux bien que vous nous en disiez un peu plus et qu'on approfondisse ensemble ce concept.
Déjà,
quand on est trop dans l'inconction pro-diversité,
et des études d'Harvard l'ont montré,
on a des effets contre-productifs sur les populations qu'on cible,
sur les minoritaires,
sur les femmes,
etc.
Ça a été étudié aux États-Unis,
à Tel Aviv,
enfin partout,
parce qu'il y a une réaction de rejet qui se produit,
et moi je l'ai théorisée sous la forme du petit plus,
c'est-à-dire que la réaction de rejet,
elle n'est pas officielle,
c'est-à-dire qu'elle n'est pas assumée,
affirmée,
parce que quand on est dans des logiques de quotas,
par exemple,
c'est compliqué d'aller contre la loi.
Donc elle se fait de façon plus subtile,
c'est-à-dire par exemple,
aux États-Unis,
ils ont montré que quand on recevait un candidat afro-américain et qu'on était un caucasien,
c'est-à-dire un blanc recruteur,
il échouait à une épreuve,
à un test de recrutement,
on disait « Ok,
monsieur le candidat,
tant pis,
c'est fini pour vous. »
En revanche,
le candidat qui nous ressemble,
qui fait partie de notre groupe social,
on va lui accorder un petit plus d'attention.
On va le mettre en sécurité psychologique.
C'est les petits sourires,
l'attitude corporelle bienveillante,
etc.
Et ce petit plus,
il va faire toute la différence.
Et ça se transpose tout au long de la carrière,
le petit plus versus le petit moins.
Et c'est très subtil.
Et donc,
la sécurité psychologique,
ce que les chercheurs étudient depuis à peu près une dizaine d'années de façon fondamentale,
parce qu'il y a notamment la méta-étude
Aristote menée pour Google qui a démontré que c'était le facteur explicatif de la performance des équipes partout dans le monde,
et quel que soit le type d'équipe,
avec d'énormes volumes de données.
On a regardé tous les paramètres des équipes,
et puis que ce soit des équipes RH,
des équipes commerciales,
des équipes de n'importe quoi,
et on a regardé quel était le facteur explicatif et la sécurité psychologique de ces équipes explique massivement cette surperformance.
Et la sécurité psychologique,
c'est quoi ?
C'est être bien en confiance avec ses coéquipiers.
Ce n'est pas que le manager et ses coéquipiers,
c'est l'ensemble de l'équipe.
On est en confiance.
Et être en confiance,
c'est quoi par exemple ?
C'est ce que j'ai expliqué dans mon bouquin.
Quand on a une caractéristique,
une singularité,
c'est pouvoir
en faire état devant ses coéquipiers.
Je suis maman solo avec des problèmes d'organisation,
je suis homosexuel,
j'ai un handicap invisible,
j'ai une difficulté quelconque.
Eh bien,
si je veux,
je peux en parler à mes coéquipiers et parler des implications de cette singularité sans que ça me soit préjudiciable.
C'est-à-dire,
on ne va pas me regarder de travers,
on ne va pas dire c'est parce que c'est celui ou celle qui,
etc.
Donc,
je me sens en confiance et l'équipe va compenser mes éventuelles défaillances.
C'est aussi le fait que ma parole est écoutée.
Je suis le plus jeune stagiaire ou je suis le plus senior des collaborateurs.
Eh bien,
ce que je dis est écouté en réunion d'équipe et ma parole est valorisée.
On ne me balance pas d'un revers de main.
Non,
mais toi,
de toute façon,
tu n'y connais rien.
On écoute.
On ne me dit pas oui,
mais on écoute ce que je dis,
on écoute mes propositions parce qu'elles sont porteuses de contenu,
et potentiellement,
elles permettent de limiter les risques et d'être dans une logique de créativité.
Je me sens respecté aussi dans un environnement où les règles sont claires,
l'équité est une réalité.
J'ai le sentiment d'équité.
On ne me dit pas oui tout le temps,
par exemple,
pour prendre mes congés.
Mais si on me dit non,
on m'explique pourquoi.
Et ça,
c'est du respect.
Et puis,
dans un monde comme celui-là,
de sécurité psychologique,
on a le droit à l'erreur.
On peut se tromper et recommencer.
On est dans une organisation apprenante.
Et ça,
c'est fondamental.
Et une vraie organisation apprenante,
j'ai beaucoup vécu,
beaucoup trop vécu en entreprise,
de « Ah oui,
chez nous,
on a le droit à l'erreur »
et tout ça.
Et puis,
réalité,
on se trompe,
on a un petit problème et là,
on est mis au placard définitivement.
Donc ça,
ce n'est pas de la sécurité psychologique.
Donc,
la sécurité psychologique,
c'est tous ces petits marqueurs qui permettent d'être bien ensemble,
d'être à l'écoute et de mieux se comprendre.
Et quand on se comprend mieux,
eh bien,
il y a moins d'erreurs,
il y a plus de gens qui vont compenser les petites lacunes les uns des autres.
Au final,
si on regarde par exemple dans la relation client,
moi je l'ai beaucoup vécu,
les gens sont solidaires au bénéfice du client.
Et c'est du sans couture,
de bout en bout en termes de relation client.
Oui,
vous avez raison Laurent de rappeler que,
in fine,
c'est quand même l'impact qu'on a sur le client qui compte.
Et que finalement,
quand je vous écoute,
la diversité pour la diversité,
est-ce que ça a vraiment un intérêt ?
Exactement Magaly,
parce que ça ne sert à rien de faire rentrer tout un tas de personnes diverses.
Moi,
j'ai un vécu très très long du fait de mon âge,
et je me souviens d'un manager opérationnel de boutique,
de grande région commerciale,
qui me disait « Ah,
la diversité ! »
Ça,
c'est quand j'étais patron de diversité d'un grand groupe.
« La diversité chez moi,
c'est une réalité.
Dans la boutique,
je mets toujours un black,
un jaune,
une femme,
un handicapé,
un homosexuel.»
Et je disais,
mais...
Ça,
c'est une collection,
ce n'est pas de la diversité.
Et ces boutiques composées comme cela ne fonctionnaient pas parce que les gens mettaient du temps à se comprendre.
Ils n'avaient peut-être pas les règles pour se comprendre.
Et donc,
on avait plus de tensions que de bénéfices.
En revanche,
si on oublie tout l'écorce et qu'on regarde le cœur des individus,
leurs envies,
leurs motivations,
ce qui les met en mouvement,
ce qui leur donne du plaisir,
si on est capable de leur donner,
je dirais,
une étoile de Sirius,
un truc qui peut être la relation client,
la qualité de service,
qui peut être le succès commercial,
etc.
Un truc qui rassemble plutôt que des choses qui divisent,
c'est-à-dire que moi,
ma catégorie avec mes droits,
etc.,
on va plus loin.
Et donc,
il faut tout simplement revenir aux fondamentaux du management,
c'est donner envie,
motiver,
et le faire avec bienveillance et exigence,
parce qu'on a été trop sur la bienveillance et l'ouverture à tout.
Il faut aussi un peu d'exigence pour atteindre les bénéfices de l'organisation.
Et la diversité,
dans ces cas-là,
se révèle plus fructueuse que ne l'est l'homogénéité,
l'homogamie.
Elle apporte beaucoup,
et les études ont montré qu'en environnement de sécurité psychologique,
la diversité permettait de surperformer.
Mais ça veut dire qu'il ne faut pas se tromper d'ordre.
On commence par la sécurité psychologique et après,
la diversité devient naturelle.
Parce que quand on est en environnement de sécurité psychologique,
on attire des talents divers qui savent qu'ils vont pouvoir s'épanouir.
Ils sont capables aussi de lisser certaines attentes.
Parce qu'on veut aujourd'hui que chacun puisse s'exprimer.
C'est très bien.
Mais si moi,
j'exprime ma conviction tranchée qui est complètement antagoniste avec la conviction tranchée de mon collègue,
ça risque de faire des étincelles.
On risque de ne pas se comprendre.
Donc il faut un peu se lisser,
il faut un peu développer son intelligence adaptative pour fonctionner ensemble.
Et ça ne veut pas dire se renier,
ça veut dire juste s'ajuster et respecter les autres.
Donc si je comprends bien Laurent,
la diversité sans inclusion n'a pas de sens et n'a pas d'impact,
et par contre la diversité avec inclusion,
c'est-à-dire une intention et une volonté propre,
c'est ça qui va permettre
d'améliorer l'impact d'une équipe,
d'améliorer sa représentativité par rapport à la société et de faire en sorte que l'entreprise contribue bien finalement à une représentation de la société telle qu'elle existe aujourd'hui,
avec toutes ces différences,
avec toutes ces personnes qui fonctionnent différemment.
Exactement,
il faut comprendre que les individus sont différents en termes de câblage dans le cerveau,
de vécu,
d'expérience,
ils ont tous quelque chose à apporter.
et qu'il faut faire émerger ce potentiel au service d'un objectif commun et pas être sur la catégorisation,
les colorisations que vous évoquiez,
parce qu'on voit que ça,
ça ne marche pas,
que ça n'est pas durable et que ça n'est pas ancré.
Regardez tout ce qui se passe actuellement aux États-Unis,
les retours en arrière qui viennent de commencer à impacter les boîtes établies en France d'origine étasunienne,
où les programmes diversité sont jetés à la poubelle,
parfois de façon un peu brutale et complètement incohérente par rapport aux annonces d'il y a quelques mois.
Et là,
on voit bien la fragilité du truc.
Alors que quand on est sur du fondamental,
du fondement,
du respect global de toute l'équipe,
eh bien,
ça s'est ancré.
Et là,
comme on en voit les bénéfices,
l'humain,
il apprend aussi.
Et quand un humain voit que ça marche,
c'est le circuit de la récompense,
on prend des petites décharges hormonales positives,
eh bien,
il continue dans cette direction-là.
Et il se dit,
ça fonctionne,
donc j'ai encore envie d'être moi,
manager,
plus à l'écoute de mon équipe,
de trouver des solutions,
de solliciter les gens qui ne s'expriment pas pour savoir pourquoi ils ne s'expriment pas,
de respecter leurs idées,
d'être vraiment dans le questionnement permanent pour développer une logique de remise en question au bénéfice à la fois des gens et de la performance,
de dire "Et si on n'avait pas tout envisagé ?
Et si on pouvait faire autrement ?
Qu'est-ce que vous auriez comme idée ?"
Donc tout ça,
ça permet,
et ça c'est des apports des neurosciences,
ça permet d'aller dans le bon sens.
Et ce sera donc le mot de la fin.
Merci beaucoup Laurent.
Merci Magaly,
c'était un plaisir.
Merci Laurent pour cette discussion éclairante.
Cette perspective sur l'inclusion,
ancrée sur une compréhension approfondie des neurosciences,
nous a offert des outils précieux pour repenser la manière dont nous abordons la diversité et l'inclusion.
Et pour passer de l'intention à l'action concrète qui offre du confort à tout le monde dans une équipe.
J'espère que cet épisode vous inspirera pour adopter des pratiques qui permettent de valoriser chaque individu au sein de l'équipe et de réussir l'inclusion pour de vrai.
Merci à tous d'avoir écouté et restez à l'écoute pour plus d'épisodes de Capital Humain.