Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans le podcast
Stop à la charge mentale,
le podcast qui décode le stress et ses sources dans l'entreprise.
Chaque épisode est une opportunité de dire
Stop à la charge mentale,
une nécessité pour l'équilibre de chacun et la santé de tous.
Je suis Magali Siméon.
entrepreneur,
experte du futur du travail et maman de trois enfants.
Alors,
le stress et la charge mentale,
je connais bien.
Bonjour Julie.
Bonjour.
Julie,
est-ce que pour démarrer,
vous voulez bien vous présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?
Oui,
bien sûr.
Je m'appelle Julie Lachon,
je suis responsable du développement RH au sein d'IKKS.
Et donc moi j'ai un parcours aujourd'hui de sept années riches et variées au sein des ressources humaines,
où je me suis toujours intéressée à cette notion d'épanouissement et de performance,
étant persuadée que l'épanouissement et la performance étaient possibles.
Et je trouve que la TRH aujourd'hui,
c'est un beau rôle pour justement essayer de répondre à cette question.
Et c'est ça qui m'amène aujourd'hui.
Est-ce que vous iriez jusqu'à dire que plus j'ai d'épanouissement,
meilleure est la performance ?
J'en suis convaincue.
En tout cas aujourd'hui,
je pense que l'équation qui est compliquée à résoudre,
c'est déjà comment on mesure justement ce qu'on appelle performance et épanouissement.
Que ce soit gestion de la performance côté entreprise ou épanouissement côté collaborateur,
c'est toujours compliqué de quantifier ça.
Donc c'est compliqué de savoir sur quelle matrice on se trouve finalement.
Et au-delà de ça,
je pense que ce qui des fois peut amener de la performance ne va pas toujours dans le sens de l'épanouissement.
Donc aujourd'hui,
on a souvent des injonctions contradictoires justement,
y compris dans mon métier.
Sur ce sujet,
on recherche finalement à épanouir tous les collaborateurs au maximum et les collaboratrices évidemment.
Et pour autant,
on a quand même un sujet de gestion de performance derrière.
Donc effectivement,
je suis convaincue que les deux vont de pair.
Mais après,
comment est-ce qu'on le fait ?
C'est ça la vraie question.
Et alors,
est-ce que vous avez beau trouver des pistes de comment est-ce qu'on fait ?
Vous avez occupé pas mal de postes clés en RH.
Est-ce que vous avez vu des choses où vous vous dites,
tiens,
là,
c'est un cas où on est arrivé à évaluer et concilier performance et épanouissement ?
C'est une bonne question.
Je pense qu'il n'y a pas de modèle à déployer qui marcherait pour tout le monde.
Par contre,
je pense qu'il y a un principe de base sur lequel il faut être assez convaincu.
C'est que...
On passe par l'écoute,
et quand je dis l'écoute,
c'est la compréhension et l'écoute active des collaborateurs et collaboratrices pour comprendre les réelles aspirations.
Et donc finalement,
dans cette équation,
ce qu'on est en train de se dire,
c'est que le manager,
au-delà des RH,
le manager a un rôle clé dans cette compréhension-là,
pour derrière être en capacité aussi d'adapter finalement,
et de tout ce qu'on veut mettre à disposition nous en tant qu'RH en termes d'outils,
c'est bien au manager de les appliquer,
de les dupliquer,
et d'en faire un usage concret tous les jours.
Parce que nous,
on peut mettre en place les meilleurs outils du monde.
Si derrière,
le manager ne se saisit pas et il n'y a pas d'intérêt sur le sujet,
ça ne va pas marcher.
Donc je pense que je n'ai pas de modèle à vous proposer ou d'organisation type,
mais je pense qu'être à l'écoute au sens réel de l'écoute active,
prendre des feedbacks au quotidien et surtout avoir des managers qui sont impliqués,
qui comprennent l'enjeu autant que nous RH sur ce sujet-là,
c'est clair.
Est-ce que vous êtes en train de dire,
alors moi j'adhère à 100%,
mais moi j'ai le sentiment,
mais vous me direz si vous êtes d'accord,
j'ai le sentiment qu'on a un peu une histoire assez longue en France de promotion de managers qui étaient un peu le plus expert,
le plus sachant.
Et là,
ce que vous décrivez,
c'est beaucoup des soft skills,
c'est-à-dire que comment,
est-ce que vous avez vu ou est-ce que vous avez déjà conçu des programmes justement pour amener ces managers qui avaient été plutôt recrutés sur leur expertise à développer ces soft skills qui sont,
alors…
Je suis entièrement d'accord avec vous,
indispensable aujourd'hui.
Oui,
vous avez complètement raison.
Je pense que le constat,
il est fait dans beaucoup de structures aujourd'hui.
Effectivement,
de dire qu'on a promu en France des gens au titre de manager en étant persuadés que les meilleurs outils techniques,
en tout cas les meilleures compétences techniques,
ça serait finalement la clé.
En fait,
la clé aujourd'hui,
elle est beaucoup plus complexe que ça.
On a effectivement un biais de légitimité via les compétences techniques,
mais on a toute autre chose à comprendre.
Et aujourd'hui,
il faut être clair sur le fait qu'un manager,
ce n'est pas un expert plus plus.
Il faut effectivement aujourd'hui révolutionner l'approche qu'on fait du management.
Et en termes d'outils concrets,
je pense qu'effectivement,
il y a des...
Alors nous,
notamment côté IKS,
ça passe par beaucoup de formations.
On va avoir des outils concrets qui permettent à minima déjà de clarifier les attentes.
C'est en fait...
Un manager aujourd'hui,
ce n'est pas forcément un expert.
déjà,
ce n'est pas forcément une nécessité aujourd'hui.
Effectivement,
la plupart du temps,
il arrive avec ce bagage-là,
mais ce n'est pas forcément ce qu'on va rechercher.
Par contre,
aujourd'hui,
il faut être clair sur les attentes.
Et les attentes,
c'est quoi ?
Ça va être fédérer,
animer,
écouter,
driver,
donner du sens.
Ça va être ça,
finalement,
qu'on va rechercher.
Et la façon dont on transmet aujourd'hui à nos managers,
c'est effectivement,
ça peut être en tout cas,
des sessions de formation où là,
on va parler d'écoute active,
on va parler de communication non-violente,
On va parler des valeurs IKKS,
les comportements qui vont être attendus,
les comportements qui vont être justement à éviter.
Donc on va effectivement inculquer ça.
Et puis on va aussi mettre des outils à disposition des managers pour qu'à l'inverse,
ils se mettent en situation d'empathie et puissent comprendre aussi ce que les collaborateurs leur disent.
Là j'ai en tête par exemple des cartographies,
on appelle ça des cartographies du monde,
c'est un outil parmi tant d'autres.
Mais l'idée c'est de se dire de sa fenêtre comment mon collaborateur voit la situation.
Ce qui permet de rentrer en empathie,
et effectivement on sait déjà que quand on rentre en empathie,
la gestion de conflits éventuels derrière,
elle est doublement facilitée.
Puisque finalement on se met aussi à la place de l'autre,
et donc on arrive à rentrer vraiment en communication,
à deux du coup.
Non,
mais vraiment,
vous prêchez une convaincure.
Je pense qu'on attend beaucoup des managers aujourd'hui et que dans certaines boîtes,
ils sont pris en étau entre des injonctions assez contradictoires,
justement de gain de productivité,
de réduction d'effectifs et de attention,
il faut prendre soin des gens,
il faut aller bien
Et ça met le manager dans une situation… On sait que les doubles contraintes poussent à l'extrême,
ça fait briller les cerveaux.
Donc là,
vous êtes vraiment…
C'est hyper intéressant,
vous êtes vraiment dans une logique où vous donnez les moyens et les consignes pour que les managers fassent un boulot de management,
vraiment.
Exactement,
et c'est tout le travail qu'on a à faire aujourd'hui alors EKKS bien sûr,
mais beaucoup d'autres structures c'est notre rôle je trouve pour le coup,
on parlait du rôle des RH c'est notre rôle aujourd'hui de donner les outils,
de donner le cadre qui va bien et de favoriser un cadre sain,
donc évidemment c'est notre rôle alors bien sûr on n'est pas parfait,
on peut toujours s'améliorer mais c'est en tout cas la vraie volonté aujourd'hui de se dire être manager c'est une fonction en tant que telle ce n'est pas une fonction d'être expert d'un domaine
Et donc finalement,
dans ce que vous dites,
c'est une façon aussi de reconnaître que vous,
les fonctions RH,
vous avez une responsabilité dans la gestion du stress au travail et du bien-être au travail.
Ça passe par les managers,
ça passe par d'autres choses aussi.
Je pense que ça passe effectivement par différentes choses.
Aujourd'hui,
sur la gestion du stress,
on peut avoir un petit peu une vision à différents étages.
Effectivement,
il y a le stress que je ressens en tant que collaborateur,
qui peut être lié à du professionnel,
qui peut être lié aussi à du personnel,
bien sûr,
parce qu'on ne change pas.
Quand on arrive et quand on passe la poste du bureau,
on est toujours la même personne a priori quand on est rentré.
Donc on peut avoir ça.
On a une vision un petit peu plus au-dessus,
effectivement,
qui est les relations que je vais avoir avec mes collègues et du coup aussi avec ma hiérarchie.
Donc là,
le manager prend tout son sens.
Et puis,
il y a un peu une troisième lecture qui est plus stratégique et qui est un petit peu plus en hauteur,
de se dire qu'il y a aussi le cadre de travail et les conditions de travail.
Et en fait,
nous,
en tant que
RH, dans ma vision en tout cas,
c'est là où est notre responsabilité aujourd'hui.
Nous,
on a un rôle et une responsabilité.
Je dirais qu'aujourd'hui,
l'intérêt,
c'est que le stress reste quelque chose de maîtrisé aujourd'hui.
évidemment le lieu de travail peut générer du stress mais le but c'est qu'il en génère pas de façon excessive pas pour des raisons irrationnelles non plus et que ça soit quelque chose de sain donc nous notre rôle il va être évidemment du coup d'outiller ces fameux managers qui ont un rôle clé dans cette gestion là il
va être aussi de faire en sorte que quand il y a un dysfonctionnement il y ait un process pour réagir tout simplement qu'on puisse être là et puis on peut aussi être en appui justement d'un manager en difficulté ou d'un collaborateur en difficulté sur certaines étapes
La ligne pour moi à ne pas franchir,
effectivement,
on n'est pas des professionnels qui vont aller sur des notions psychologiques,
donc on n'ira jamais jusqu'à cette limite-là qui est importante,
à se le rappeler aussi,
à se dire.
Travailler dans les ressources humaines,
c'est évidemment faire preuve de beaucoup d'écoute et d'empathie.
Pour autant,
on n'a pas la prétention,
bien sûr,
d'être des psychologues.
Donc,
il faut vraiment faire cette différenciation,
mais l'objectif aujourd'hui,
c'est d'être déjà sur un cadre et les conditions de travail qui sont saines et ensuite de pouvoir les appliquer.
très concrètement,
via les managers,
dans la vie de tous les jours.
C'est-à-dire qu'on a la théorie et la pratique,
en fait.
Ce n'est pas juste de l'injonction,
c'est qu'on définit ce qu'on veut et on fait en sorte que ça soit mis en pratique.
Et comment est-ce que vous assurez,
derrière,
que du côté des managers,
ça suit,
qu'ils le vivent bien et que ça diffuse dans l'entreprise ?
Comment est-ce que vous pouvez regarder ça ?
Il y a différentes façons de le faire.
Pour le coup,
on peut avoir vraiment différents modèles.
L'objectif,
au tout début,
on s'en parlait,
on parlait d'écoute active.
Moi,
je suis convaincue que l'écoute,
au sens général,
c'est quelque chose qu'on a peut-être un peu tendance aussi à perdre en entreprise et qu'il faut remettre au cœur du process.
Et donc,
une façon de mettre de l'écoute,
ça peut passer par différents biais.
Finalement,
le but,
en fait,
c'est d'avoir le plus de feedback.
Donc,
on a des outils très classiques comme le INPS.
Donc ils vont mesurer effectivement au trimestre,
à l'année,
au mois,
en fonction de sa structure,
comment ça se passe.
Ça nous donne déjà une première indication un peu chiffrée,
qui nous permet surtout en fait de creuser derrière et d'aller chercher des actions.
Et puis on a aussi surtout chez nous,
en tout cas chez IKKS,
une organisation qui nous permet d'être au plus près des collaborateurs.
Et donc cette organisation aujourd'hui,
elle passe par des relais de terrain très concrets qui sont le point d'interaction RH.
Donc on a des équipes effectivement qui sont dédiées sur ces sujets-là et qui peuvent un peu justement sentir le pouls.
Donc il y a ça évidemment.
Et puis bien sûr,
après,
c'est des sujets qui peuvent être évoqués aussi à des niveaux plus hauts si on sent qu'il y a des dysfonctionnements particuliers.
Super.
Et alors vous êtes dans un secteur qui est…
un secteur qui est très impacté par les cycles de l'économie,
puisque c'est le secteur de la consommation.
Dans un secteur comme celui-là,
quels sont les défis RH ?
C'est complètement un secteur qui a impacté par l'économie en ce moment.
Les défis RH vont être un peu nombreux.
On en a un aujourd'hui qui est clairement l'attractivité et la rétention sur les problématiques retail.
C'est un sujet que tous mes collègues qui travaillent sur du retail ne sont pas surpris de retrouver.
Aujourd'hui,
on a un problème d'attractivité de fond sur la nature même des rôles et des fonctions.
dans le retail,
donc je pense aux responsables de boutique,
je pense aux conseillers de vente,
alors que c'est un super métier.
Mais c'est vrai qu'aujourd'hui,
on a pu pâtir malheureusement d'une mauvaise image ou d'un désintérêt un peu des générations sur ce sujet-là.
Donc c'est une de nos vraies problématiques aujourd'hui de comment on redéfinit aussi un peu ces rôles-là,
comment est-ce qu'on essaie de faire quelque chose d'un peu différent,
comment est-ce qu'on fait en sorte que ça reste des métiers qui soient très valorisés aussi,
humainement,
socialement,
et que ça reste de beaux métiers.
Donc ça,
c'est notre première chose.
Et puis,
on a un enjeu,
évidemment,
de rétention,
comme beaucoup d'acteurs du secteur,
où là,
aujourd'hui,
l'objectif,
c'est d'essayer de projeter au maximum le collaborateur ou la collaboratrice,
justement,
dans un environnement,
dans quelque chose,
dans une histoire de marque,
et de l'embarquer dans cette histoire.
Donc ça,
c'est notre enjeu quand même principal,
côté retail,
je dirais.
Et puis,
au-delà de ça,
moi,
je trouve que le deuxième enjeu qu'on peut avoir,
c'est un enjeu de transformation des métiers.
On a beaucoup de métiers de créatifs qui évoluent énormément,
et je pense beaucoup à la RSE.
Donc aujourd'hui,
on a évidemment des normes qui nous contraignent,
et c'est plutôt une bonne nouvelle.
Et puis surtout,
on a une vraie évolution de consommation.
Il faut aussi être de plus en plus responsable,
et ça c'est très important.
Et aujourd'hui,
on a une vraie transformation.
On parle souvent de métiers qui deviennent plus verts.
On ne fait pas du tout exception.
Je dirais plutôt qu'on va être aussi cœur dans cette transmission-là.
Et le but,
c'est de se dire aussi,
bah...
Finalement,
comment est-ce qu'on peut faire en sorte,
encore une fois,
de croiser performance et puis finalement responsabilité sociale et écologique au rendez-vous ?
On a aussi tout un rôle d'accompagnement des équipes vers une transition écologique et sociale pour justement leur permettre d'avoir les bons outils,
d'avoir des nouvelles grilles de lecture et de nous permettre collectivement tous de nous améliorer aussi.
Et ça,
quand je vous entends,
ça signifie que,
je suppose en tout cas,
que ça donne plus de fierté.
Et cette fierté,
c'est aussi un élément de fidélisation.
Bien sûr,
bien sûr.
La fierté,
là,
on touche à des éléments,
des valeurs intrinsèques.
Mais oui,
bien sûr,
on va être sur ce genre d'enjeu.
Chacun,
vous le savez très bien,
chacun arrive avec son set de valeurs,
finalement,
et puis essaie de faire correspondre à l'environnement de travail qu'il y trouve.
Et c'est pour ça qu'on reste ou qu'on part souvent d'une entreprise aussi.
Au fond,
c'est qu'il y a quelque chose qui ne correspond pas trop,
in fine.
Effectivement,
on travaillait au sein d'une structure qui essaye de s'améliorer profondément,
sincèrement.
Ça fait partie des leviers de fierté,
ça fait aussi partie de nos leviers d'attraction aujourd'hui,
mais on a encore bien sûr beaucoup d'actions à mener et à faire émerger.
Vous êtes sur une fonction RH depuis peu de temps chez
IKKS. Est-ce que vous pouvez alors là plus pour vos collègues RH nous dire comment on prend ces fonctions ?
En tout cas,
comment vous,
vous avez pris vos fonctions,
pris la mesure du poste,
et est-ce que vous êtes projeté après sur un plan d'action ?
Comment ça s'est passé ?
C'est toujours un travail qui est en cours,
effectivement.
Aujourd'hui,
je pense qu'on n'arrête jamais vraiment de prendre ses fonctions,
surtout dans les RH,
ça bouge toujours.
Mais pour revenir sur mon expérience vécue...
Aujourd'hui,
ce qui a été très important pour moi,
et c'est quelque chose que j'ai pu vivre dans le passé et faire aussi expérimenter dans le passé,
j'avais à cœur de rencontrer les gens.
Alors ça peut paraître un petit peu bête,
mais j'avais vraiment à cœur de comprendre finalement auprès des managers,
auprès des collaborateurs,
des collaboratrices,
des alternants,
des stagiaires,
peu importe finalement la fonction que copiez,
j'avais vraiment à cœur de découvrir qu'est-ce qui fait l'ADN,
qu'est-ce qui fait la culture IKKS aujourd'hui en fait,
sur quoi...
sur quoi on part et pourquoi les gens restent aussi chez nous aujourd'hui,
pourquoi ils sont heureux,
pourquoi ils sont épanouis,
ou à l'inverse,
pourquoi ça dysfonctionne et qu'est-ce qu'il faudrait améliorer.
Moi,
c'était quelque chose que j'avais beaucoup à cœur,
donc j'ai tout simplement fait des échanges,
fait des cafés avec ces différentes personnes,
pour déjà prendre un peu un feedback plutôt qualitatif,
là pour le coup,
et peu quantitatif.
Et puis après,
j'ai eu à cœur aussi bien sûr de me fier à l'expertise de mon équipe
RH, pour aussi avoir leur ressenti.
eux qui voient les problématiques du quotidien,
on parlait du rôle clé,
justement,
des RH terrain chez nous,
effectivement,
ce même rôle clé,
pour moi,
il m'a beaucoup aidée dans la compréhension des problématiques qu'ils pouvaient voir au quotidien.
Donc,
c'est comme ça que j'ai pris,
effectivement,
un peu la mesure,
et puis après,
je me suis posé la question de,
finalement,
IKKS aujourd'hui,
où est-ce qu'on veut aller ?
C'est quoi notre objectif ?
C'est quoi notre intérêt ?
Et donc,
dans cette logique-là,
on a beaucoup travaillé,
évidemment,
avec mon RH pour comprendre.
Aujourd'hui,
quels étaient les enjeux ?
Quelle était la stratégie à adopter ?
Et du coup,
en fonction de ça,
on a pu commencer à dessiner la maturité de nos sujets,
les sujets prioritaires.
Et puis on s'est un peu dit,
bon ben d'accord,
c'est vers ces grands projets qu'on a envie d'aller.
Et après derrière,
vous êtes allé,
est-ce que vous faites des plans d'action à un an,
à trois ans ?
Est-ce qu'on peut planifier l'activité
RH ? Moi,
j'ai toujours l'impression que l'ensemble des fonctions RH sont souvent soumises à des contraintes extérieures,
des évolutions de réglementation,
des mouvements dans l'entreprise,
et qui fait que ça doit rendre assez difficile la planification.
Je dirais que la complexité de l'exercice,
c'est effectivement...
Alors nous,
c'est plutôt,
pour être franche,
les fluctuations économiques.
C'est-à-dire qu'on a vu un marché aujourd'hui qui est un marché en souffrance sur beaucoup d'acteurs.
Donc compliqué,
effectivement,
de vous dire dans un an,
c'est sûr,
ça va repartir.
Parce que je ne suis pas économiste déjà.
Et puis au-delà de ça,
c'est vrai que pour nous,
c'est forcément un peu compliqué.
Donc c'est ça nos aléas.
Aujourd'hui,
ce qui est intéressant,
je trouve,
en RH,
et c'est la vision de long terme,
c'est de se dire finalement...
il ne faut pas partir tout de suite avec une vision.
On va viser quelque chose d'hyper ambitieux,
très,
très rapidement,
avec beaucoup de budget,
beaucoup d'efforts.
Je pense qu'aujourd'hui,
il faut vraiment,
et on prône souvent en startup comme méthodologie,
mais c'est vraiment du step by step.
C'est-à-dire qu'on met la première break,
on met la première idée,
on fait un peu de l'insumption des fois,
sur des projets avec les collaborateurs.
Et puis,
au fur et à mesure,
finalement,
on grandit.
Puis,
on se rend compte,
en fait,
un an plus tard,
que là,
on n'était vraiment pas mature.
Mais...
Alors peut-être qu'on n'est pas encore parfait,
mais en fait on évolue.
Et ce qui compte finalement,
c'est plutôt ça.
C'est plutôt la notion d'évolution,
plus que le fait de se dire on est sûr,
dans cinq ans,
on a un truc de fou.
Parce qu'en fait,
il faudra à chaque fois être agile et s'adapter de toute façon au feedback.
Moi,
je crois beaucoup que les RH sont une vraie fonction de support au sens aider les autres,
aider les personnes à travailler au mieux,
aider les collaborateurs et collaboratrices à être pleinement accomplis dans leur mission,
les aider à grandir.
Donc dans cette fonction-là,
je ne pense pas qu'on puisse aider des personnes à grandir,
à se développer,
à être épanouies,
etc.
si on ne leur pose pas la question de façon régulière et si on ne s'adapte pas à eux aussi un minimum.
Donc il faut à la fois trouver le juste milieu entre je crée mon cadre de base,
qui va me permettre d'accomplir un certain nombre d'actions.
On parlait réglementation,
c'est-à-dire le cadre de base,
c'est à minimal juridique.
Puis au-delà de ça,
c'est les pratiques un peu courantes de base.
On va parler des pratiques de run,
entretien annuel,
cycle de formation,
etc.,
qui sont un peu les basiques,
on va dire.
Et puis,
au-delà des basiques,
il faut penser,
effectivement,
avec une vision un peu plus agile,
à se dire qu'est-ce qu'on a envie de construire au-delà de ça,
qu'est-ce qu'on a envie d'adapter,
qu'est-ce qu'on a envie de créer avec les collaborateurs et pour les collaborateurs et collaboratrices.
Et c'est plutôt comme ça,
je pense qu'il faut l'amener,
mais effectivement,
se dire je pars sur un roadmap de 5 ans,
en tout cas aujourd'hui.
c'est peut-être un petit peu plus...
En tout cas,
c'est moins ma vision.
Moi,
je suis plutôt pragmatique,
donc je serai un peu moins philosophe sur le sujet.
J'ai une dernière question,
et ce sera le mot de la fin.
Finalement,
quand je vous entends,
vous êtes une
RH manager.
La façon dont vous,
vous le définissez,
c'est-à-dire avec de l'écoute active,
avec de la co-construction,
avec de l'accompagnement,
vous avez l'air très engagée dans tout ce qui est co-construction,
en fait.
J'y crois plutôt,
mais c'est une question de sensibilité,
je pense,
et de valeur.
Mais effectivement,
je pense qu'aujourd'hui,
ça ne passera que comme ça,
ne serait-ce que tout simplement,
puisque plus on implique...
les collaborateurs,
collaboratrices,
plus on est sûr déjà de taper dans le mille.
C'est la première base.
Et puis,
on a surtout un sentiment un petit peu plus fort d'adhésion aussi au projet quand on implique tout le monde.
Donc,
moi,
je crois beaucoup à la réussite des projets,
justement,
avec ça.
Ça ne veut pas dire des fois qu'il n'y a pas des choses qu'on est obligé de faire parce qu'encore une fois,
il y a des contraintes avec lesquelles on doit gérer.
Mais pour autant,
sur le développement RH,
en tout cas aujourd'hui,
on a un peu cette chance dans ce métier-là,
je trouve,
de pouvoir être créatif.
Alors,
pas sur tout,
mais on a encore un petit peu cette chance-là.
Alors,
gardons un peu cette étincelle pour nous et profitons-en justement pour essayer d'être le plus créatif possible avec le plus de monde possible.
Eh bien,
merci beaucoup pour ce mot de la fin,
Julie.
Avec plaisir.
Merci beaucoup d'avoir été avec nous aujourd'hui.
Cet épisode vous a plu ?
N'hésitez pas à me laisser une note.
Envie d'en savoir plus ?
Abonnez-vous directement depuis votre appli de podcast préférée.
Et si vous souhaitez me confier votre histoire sur le stress en entreprise,
contactez-moi via notre site.
Lili facilite la vie.
Le lien est dans la description.
Je vous donne rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode de
Top à la charge mentale.
Merci et à bientôt.