Bienvenue sur Feedback,
le podcast autour du management et du leadership.
Je suis Élodie,
manager depuis 14 ans,
et ma mission,
c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe.
Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres,
abonne-toi !
Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders de demain.
Je te souhaite une agréable écoute.
Bonjour Thomas,
je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui dans Feedback,
le podcast des EO Managers.
Si on m'avait dit il y a quelques années qu'on se retrouverait là tous les deux à faire un enregistrement d'interview pour un podcast,
franchement,
je n'aurais pas cru.
Je suis ravie de te recevoir aujourd'hui.
Pour les personnes qui ne connaîtraient pas Thomas,
Thomas a été mon patron pendant
13 ans,
je crois.
12-13 ans,
un truc comme ça,
c'est quelqu'un qui a été important pour ma carrière et je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui pour partager ton expérience,
plein de conseils en management,
en leadership,
en gestion de boîte.
Donc vas-y,
je sais pas si il y a quelques mots déjà à dire pour te présenter.
Bonjour,
merci à toi de m'inviter,
c'est moi qui suis pas trop habitué à l'exercice pour une fois.
Moi aussi je suis très content du coup que tu m'invites et c'est vrai qu'un peu la même chose,
je pense que t'es...
T'es un très bel exemple de quelqu'un qui a voulu suivre son parcours,
avec qui on a eu une très bonne expérience professionnelle,
parce qu'on a quand même vécu un petit paquet ensemble.
Et t'es quelqu'un qui a voulu continuer aujourd'hui une direction différente parce que t'avais besoin de ça et tu l'as fait.
Et moi,
j'ai un énorme respect pour les gens qui vont dans leur conviction,
qui vont jusqu'au bout de ce qu'ils veulent faire.
Et donc,
je suis doublement content d'être avec toi aujourd'hui pour ces deux raisons.
Et donc moi,
je tenais vraiment à t'inviter.
parce que je sais que tu as plein de concepts à partager,
d'anecdotes et tout.
Tu as quelqu'un qui m'a énormément guidée en management.
Tu avais quelques pas d'avance à chaque fois sur moi et je pense qu'il y a pas mal de conseils que tu peux donner aujourd'hui aux auditrices qui nous écoutent.
Je sais qu'il y a beaucoup de femmes managers,
mais je sais qu'il y a aussi des hommes,
ils m'écrivent de temps en temps pour me dire
« on est là » .
Est-ce que tu peux déjà présenter rapidement la boîte pour laquelle on a travaillé ensemble,
les Cafés Bibales ?
parce qu'il y a une histoire quand même qui est très forte.
Et après,
je te poserai quelques questions pour dérouler tout ça.
Mais voilà,
si tu peux présenter un petit peu la boîte,
l'entreprise et tout le projet familial aussi que ça représente derrière.
Alors Café Bibal,
c'est une entreprise aujourd'hui où on est à peu près 230 salariés.
C'est une entreprise qui a la particularité.
Moi,
quand je suis rentré il y a 20 ans,
qui était quand même beaucoup plus petite,
puisqu'on était à l'époque une trentaine de personnes.
Et donc dans l'histoire,
on va dire ce qui est intéressant,
c'est que c'est une entreprise qu'on a pu voir grandir.
Et quand je dis on,
c'est que tu as pu faire partie d'une partie de ce bout-là.
Et donc,
c'est intéressant parce qu'il n'y a pas eu de prédisposition.
Il y a eu juste quelque chose qui a évolué avec le temps.
Et donc aujourd'hui,
mon business principal,
c'est Café Bibal,
qui travaille sur plusieurs secteurs.
Donc,
ce qui est intéressant,
c'est qu'on a plusieurs métiers.
On fait majoritairement de la distribution automatique,
mais on est aussi présent dans les bars,
on est présent en GMS,
on a des boutiques.
Et récemment,
on a aussi monté une startup.
parce qu'on avait besoin d'innover.
Et dans le groupe,
on s'est associé à des gens pour monter une startup.
Donc,
on a aussi une startup dans le groupe.
En tout cas,
on est associé dans une startup.
Et à côté de ça,
je suis aussi président de Prodia Plus,
qui est un groupement qui fait d'indépendants,
qui font de la distribution automatique et pour lequel j'ai aussi pas mal de projets et d'échanges qui me font aussi pas mal progresser.
Si je dois résumer un peu rapidement les grandes lignes,
c'est ça.
Pour les personnes qui ne connaîtraient pas la distribution automatique,
c'est tous les distributeurs qu'on voit dans les hôpitaux,
les entreprises de café,
de friandises et eau.
Je sais aussi qu'il y a des personnes qui nous écoutent à l'international,
donc ce n'est peut-être pas le même terme qu'ils utilisent à l'étranger,
mais voilà,
c'est ça.
Tu n'as pas parlé d'une particularité aussi,
c'est que c'est une entreprise familiale qui existe depuis pas mal d'années.
Oui,
tout à fait.
Alors,
moi,
j'ai eu la chance de travailler avec mon père.
On a eu la...
possibilité de former un duo pendant cette phase de croissance puisqu'en fait,
il y avait un nouveau métier qui a été un peu formé,
qui existait mais qui était,
on va dire,
assez artisanal qui était la distribution automatique pour lequel il a eu besoin de quelqu'un et disons que je suis arrivé à ce moment-là et pour lequel j'ai beaucoup travaillé,
sur lequel j'ai contribué à faire grandir l'entreprise.
Donc,
tout ça pour te dire qu'on était,
j'étais quand même assez indépendant.
sur une business unit de l'entreprise,
tout en ayant quand même la possibilité de collaborer avec mon père.
Et c'est quand même une chance,
parce que des fois,
quand tu es trop sur le même segment,
ça peut être difficile.
Alors que le fait d'avoir une business unit,
ça permet d'avoir quand même un niveau d'échange et en même temps un niveau d'indépendance,
qui a été quand même,
je pense,
une opportunité de collaboration familiale,
on va dire.
Du coup,
si on revient un peu à tes débuts,
quand t'es arrivé au Café Bibal,
les premières années,
je sais que ça remonte,
t'es arrivé un peu en fils d'eux,
et je sais combien il peut y avoir des difficultés par rapport à ça.
Quelles étaient les premières difficultés auxquelles t'as dû te confronter ?
Les croyances peut-être que t'avais en arrivant ?
Déjà,
est-ce que tu pensais rester autant dans l'entreprise ?
Dans quel état d'esprit t'étais et quelles difficultés t'as eues au début ?
Alors bon,
déjà,
moi,
quand j'étais plus jeune,
j'étais quand même un peu moins organisé dans ma tête.
Je n'étais pas complètement fini.
Je n'étais pas vraiment fait pour travailler dans l'entreprise.
Globalement,
moi,
j'avais un peu le complexe inverse.
C'est-à-dire que je n'avais pas tellement envie de travailler dans une entreprise parce que j'avais une vision qui était très différente de l'entreprise.
J'avais une vision,
on va dire,
de jeune.
Je voyais que les aspects négatifs,
moi je suis la génération Fight Club,
j'ai vu Fight Club en 99,
ça m'a fait perdre
4 ans de rentrer dans le monde du travail si tu veux.
Donc j'avais une vision un peu pessimiste,
un peu négative de ce que c'était une société et je voyais pas que c'était la capacité que des gens peuvent avoir de collaborer ensemble dans un objectif commun.
Et ça j'avais pas cette vision là,
j'avais une vision.
Donc,
je suis rentré parce que,
à la base,
pour un job,
parce que mon père avait besoin de moi et que c'est vrai qu'à cette époque-là,
j'avais un peu repoussé tout ce que je pouvais faire avant de rentrer dans le monde du travail,
entre voyage et études.
Donc,
j'ai pris ce premier boulot comme un boulot de démarrage sans avoir une vision complètement claire de me dire je vais faire un plan de carrière.
Par contre,
c'est vrai qu'assez vite,
j'en ai demandé des cuillères en plus.
et
Et ça s'est fait relativement naturellement sans que j'ai eu une vision de planification.
Alors après,
c'est vrai que tu as une forme,
si je dois revenir à cette période-là,
tu as une forme de syndrome d'imposteur quand tu arrives.
Parce qu'en gros,
tu ne peux pas t'empêcher et les gens ne peuvent pas s'empêcher de se dire que tu n'es pas là par hasard,
tu es là par rapport à...
par rapport au fait que tu es le fils du patron.
Donc,
au début,
tu as une forme de mal-être par rapport à ça et de justification permanente.
Cette justification,
je dirais qu'elle est aussi bien au niveau de toi qu'au niveau des gens.
Donc,
moi,
j'avais un peu tendance à surjouer,
à sur-excuser,
à sur-laisser et peut-être même à l'inverse à ne pas m'affirmer assez.
Jusqu'au moment où,
après,
il y a des prises de confiance,
il y a le temps,
il y a l'expérience,
il y a la vision.
Et puis surtout,
il y a la performance,
puisque je pense que si on en arrivait là aussi,
c'est qu'on a eu des victoires.
Mais il n'y a pas eu de plan extrêmement construit au démarrage.
Il n'y a pas eu de vision extrêmement claire.
Il y a eu plutôt une vision qui s'est faite avec le temps et qui s'est construite avec le temps.
Et puis après,
il y a les profils de personnalité.
On a un peu chacun les profils.
Moi,
c'est un peu le profil enfant libre.
Donc,
tu as quand même la volonté d'avancer,
de faire et de construire.
et...
Quand tu as cette énergie de faire et de construire,
c'est vrai qu'au bout d'un moment,
ça prend le dessus et ça passe un peu au-dessus du reste parce que tu as tellement envie de faire un truc que quoi qu'il se passe,
tu vas le faire et tu vas aller passer un peu toutes les barrières qu'il y a puisque tu t'épanouis,
quand tu as ce type de profil,
tu t'épanouis dans la construction et dans la réalisation.
Je ne sais pas si j'ai répondu.
Tout à fait.
Avant de passer à la suite,
j'aimerais quand même creuser un peu la relation que tu as avec ton père.
Moi,
je travaillais à vos côtés pendant pareil pas mal d'années.
J'ai pu constater pas mal de choses.
Je sais que j'ai accompagné des personnes qui travaillent aussi en famille.
Je sais qu'il y a des personnes qui nous écoutent,
qui travaillent en famille.
Quelles sont les astuces que vous avez pu mettre en place pour que ça se passe bien aussi quand vous reprenez votre rôle dans la famille,
on va dire,
en dehors du travail,
pour pas que le travail empiète trop dans votre relation personnelle ?
Est-ce que tu as des astuces qui ont été mises en place par rapport à ça ?
Ça s'est fait naturellement ?
Qu'est-ce que tu pourrais donner comme conseil aux personnes qui nous écoutent pour que ça se passe bien aussi à la maison,
entre guillemets,
quand on se retrouve à travailler avec quelqu'un avec qui on a une relation filiale ou de conjoint ou autre ?
Alors déjà,
je pense que chaque expérience est différente et qu'il y a un couple qui se construit dans cette relation-là et qu'elle va être un peu différente selon les profils de personnalité que tu as.
Par contre,
ce qui peut être en commun,
effectivement,
c'est le fait que tu le vois.
au travail et tu le vois en dehors du travail.
Bon,
nous,
on avait quand même une règle assez claire,
c'est qu'on ne parlait jamais business en dehors du travail.
On ne parlait jamais business à table ou le micro coup de fil indispensable pour l'organisation du lundi matin,
la problématique d'ouverture,
mais globalement...
On ne parlait pas travail et on n'a jamais parlé travail en dehors du travail.
Et globalement,
on parlait assez peu famille au travail aussi.
Donc,
il y a cette forme de règle un peu implicite.
Je sais que là-dessus,
on est des générations un peu différentes,
puisque les générations,
on va dire l'ancienne génération,
avaient vraiment une capacité à scinder,
à dissocier,
c'est-à-dire à couper le téléphone complètement en dehors des horaires et à complètement décrocher.
Nous,
on est un peu différents.
C'est-à-dire que moi,
par exemple,
je sais que je peux...
J'ai des types de vacances différentes.
J'ai des types de vacances où là,
c'est les vacances,
je coupe,
je suis injoignable.
Et j'ai des vacances où je sais que je ne prends pas de vacances,
ou je les prends en bossant un peu.
Et donc là,
j'arrive à m'ouvrir un peu.
Ça,
c'est des choses qui n'étaient pas du tout envisageables pour mon père.
C'était,
t'es en vacances ou t'es au travail.
T'es au travail,
tu travailles.
Et t'es en vacances...
Il n'y avait pas de la technologie qu'on a aussi aujourd'hui à l'époque.
Donc,
ça n'aide pas non plus pour couper.
L'environnement était...
Et puis même,
l'environnement était très différent.
C'est-à-dire qu'aujourd'hui,
tu peux faire un voyage et travailler quand même un peu.
Moi,
ça m'est arrivé de voyager et d'honorer des réunions en visio,
de répondre aux emails,
de suivre des éléments de reporting et donc de pouvoir me permettre de faire un voyage où j'ai quand même eu le plaisir de la découverte sans pour autant être complètement déconnecté de mon business pendant un temps.
Mais donc,
je dirais que la règle principale qu'on a mis en dehors du travail,
puisqu'il y a les deux sujets,
il y a le sujet à la maison,
il y a le sujet au boulot.
Et donc,
sur le sujet à la maison,
je dirais,
sur le sujet à la maison,
c'est qu'il y a une règle,
Sam,
c'est que tu ne parles pas.
On disait,
on ne parle pas affaire à table.
Voilà,
on ne parle pas affaire à table.
Et ça,
c'est quelque chose que je pense que,
de toute façon,
il faut conserver,
même aujourd'hui.
Ça,
par contre,
je continuerai.
OK.
Et en plus,
tu me l'avais conseillé,
puisque pour l'anecdote,
moi,
je travaille aussi avec mon conjoint et tu me l'avais conseillé aussi à l'époque,
cette astuce-là.
On ne parle pas de business.
Tout à fait.
si on vient maintenant à aujourd'hui
Comment tu décrirais aujourd'hui ton style de management ?
Et quelle évolution aussi tu as eu par rapport à ça ?
Comment tu as fait pour progresser là-dessus ?
Comment tu as évolué depuis le début ?
Parce qu'en plus,
tu as un style de management qui est très différent de celui de ton papa.
Ça,
c'est sûr.
Avec des points communs,
quand même.
Points communs,
et il y a des qualités chez toi et des qualités chez ton père au niveau du management.
Vous avez un style de management très différent.
Comment tu définirais ton management aujourd'hui ?
Et comment tu as évolué là-dessus,
en solo ou en te faisant aider ?
Quelles ont été peut-être aussi les prises de conscience que tu as eues au niveau de ton management ?
Alors là,
il y a beaucoup de choses différentes.
Déjà,
je pense que la première règle,
la première chose,
c'est que tu as un compromis à avoir entre la nécessité impérative d'avoir confiance en toi.
Si tu n'as pas confiance,
tu ne fais rien.
Par contre,
tu dois avoir confiance en toi tout en sachant en permanence te remettre en question.
Le moment où tu as l'impression qu'on n'a rien à apprendre ou rien à te dire,
c'est le moment où tu as tort.
Je dirais que le premier élément et la première chose qui m'a permis aujourd'hui,
moi,
personne qui n'a pas fait tellement d'études,
me retrouver à gérer aujourd'hui plusieurs entreprises avec plus de 200 personnes à l'intérieur de l'entreprise,
c'est de se remettre en question et de vouloir apprendre et progresser.
Je pense que si tu ne veux pas progresser,
si tu ne veux pas travailler sur toi-même,
c'est beaucoup plus dur.
En tout cas,
c'est la règle première.
C'est d'avoir cette volonté de se dire en permanence,
j'ai raison.
Et tout ça,
tu dois le compenser avec une forme de confiance en toi.
Parce que par contre,
tu ne peux pas te mettre à douter tout le temps de tout.
Donc,
c'est cet équilibre entre le fait d'avoir confiance,
parce que les gens suivent des gens aussi qui savent où ils vont.
Si tu n'as pas de permanence,
tu ne sais pas où tu vas,
il n'y a personne qui va te suivre.
Donc c'est un équilibre,
de savoir dire à des moments je sais où je vais,
à des moments j'écoute,
voire je me remets en question,
parce que là je me suis mangé,
ou reconnaître qu'on s'est mangé,
par exemple.
Merci de dire ça,
puisque moi c'est ce que je dis tout le temps aux personnes que j'accompagne,
ça commence par soi d'abord,
à travailler sur soi,
à prendre confiance en soi,
avoir de l'estime pour soi,
savoir ses valeurs,
savoir sa vision,
et ça va forcément ruisseler après sur le reste de l'équipe,
si on fait ce travail-là.
Donc trop contente que tu le dises.
Très clairement.
Et du coup,
au niveau du style de management,
moi,
je sais le tien,
mais voilà,
tu es plutôt dans la délégation,
dans la centralisation,
dans la confiance aux autres.
Comment tu as construit tes équipes ?
Comment tu fais ?
Il y a deux choses.
Il y a le management,
donc il y a toi,
comment ton propre management va évoluer.
Et bien évidemment que je ne vais pas te dire ça sans constater que depuis 20 ans,
je suis passé par plein de niveaux,
plein d'étapes différentes.
et après
tu as aussi la boîte qui passe à des niveaux différents.
Donc,
tu vas avoir une forme de corrélation entre ton évolution personnelle qui va évoluer avec le temps et l'évolution de ta boîte.
Dans mon cas,
en tout cas,
l'entreprise a grossi et n'a pas cessé de changer.
Donc,
je n'ai pas eu à gérer une boîte qui était la même d'une année à une autre.
Je pense que d'une année sur l'autre,
je n'avais jamais la même boîte.
Alors,
je pense que c'est le cas pour beaucoup d'entreprises,
mais en tout cas,
le nombre fait que la mécanique de délégation ne peut pas être la même.
Quand t'es dans une équipe plus réduite où t'as de l'opérationnel à faire,
que des moments où t'as des mecs qui font de l'opérationnel et que si tu vas commencer à faire le boulot pour eux,
tu vas commencer à te créer des problèmes,
peut-être tu vas moins bien le faire,
et eux,
tu vas pas les laisser progresser.
Tout en sachant aussi que des fois,
il y a des moments où c'est plutôt la crise et qu'il faut savoir descendre d'un niveau pour dire « Attends,
là je change de niveau et je vais redescendre en bas pour faire un truc qui est indispensable à faire aujourd'hui.
Donc ouais,
comme tu dis,
ça évolue.
Alors c'est vrai que la boîte...
Oui,
donc je ne réponds pas à la question,
pas en train de dire quel est mon style de management.
C'est un moyen détourné d'y répondre,
mais vas-y,
tu vas y répondre.
Donc aujourd'hui,
je dirais que mon style de management correspond aussi à ma boîte,
où je commence à avoir des mecs compétents,
enfin des personnes,
par exemple,
pas des mecs,
parce qu'en plus j'ai plus de femmes que de mecs.
Donc des personnes compétentes,
pour qui je dois faire...
Aujourd'hui,
on va dire qu'aujourd'hui,
je suis à un stade où j'ai un niveau de délégation
plus important,
c'est sûr.
Mais ça correspond aussi au style de boîte dans laquelle je suis aujourd'hui.
Et c'est le risque aussi.
Et j'ai eu des périodes assez récemment,
dans des périodes de crise,
où là,
tu dois redescendre.
Et ça,
je pense que c'est très,
très important de savoir se dire que ton but,
c'est de progresser,
c'est de déléguer.
Et en même temps,
savoir redescendre d'un niveau quand il faut.
Tu m'avais partagé il n'y a pas très longtemps que c'était commercialement,
je crois.
que tu avais dû te remettre les mains dans le cambouis,
on va dire,
te retrousser les manches,
refaire des rendez-vous clients,
etc.
Et que ça t'avait vachement aidé à te rendre compte que les problématiques des clients avaient évolué,
que ça t'avait donné des idées de choses à améliorer,
etc.
Et que ça t'avait beaucoup aidé aussi de redescendre dans ces périodes de difficultés,
parce que là,
il y avait un nombre manquant de personnel,
etc.
Et que ça t'avait aidé à prendre du recul,
à prendre de nouvelles décisions pour la suite.
Oui,
en fait,
un jour,
j'ai rencontré,
je ne sais plus la fonction qu'il avait dans l'armée,
c'était un commandant de navire de guerre,
je ne me souviens plus le grade.
Et il m'a dit un truc qui m'a beaucoup marqué,
comme quoi des fois,
on peut avoir des expériences très différentes qui te donnent des leçons de vie.
Il m'a dit,
un capitaine doit être là où il doit être.
C'est-à-dire que le capitaine,
il n'a pas un rôle précis.
Il n'est pas à la barre,
il n'est pas à la navigation,
il n'est pas à la machinerie,
il n'est pas aux cuisines.
Il n'a pas de rôle.
Par contre,
si demain,
il y a un problème à la navigation,
si demain,
il y a un problème pour celui qui fait les quarts de nuit,
si demain,
il y a un problème à la cuisine,
parce que c'est la cuisine qui fait tourner le fonctionnement,
le mec doit être à la cuisine.
Et ça,
c'est très,
très important.
Parce que c'est le contre-coup.
J'ai envie de te dire,
c'est l'autre côté.
C'est l'autre côté de la pièce.
Oublier que l'autre côté de la pièce.
Oublier que le moment où tu dois redescendre,
le moment où tu dois aller ailleurs,
il faut que tu descendes ailleurs et il faut que tu sois là où on a besoin que tu sois et là où c'est le plus important.
Et c'est vrai que nous,
il y a quelques temps,
on a traversé,
comme beaucoup d'entreprises,
la crise des matières premières.
Ce qui se passe,
je pense que pour avoir échangé avec beaucoup,
on a tous eu ça.
C'est-à-dire qu'en Europe,
on a grandi dans un monde qui était à l'abri de l'inflation.
On a été protégé de l'inflation pendant des années.
On avait une inflation qui était de 1 ou 2%
par an,
et les gains de productivité,
les optimisations d'achat nous permettaient de compenser cette mécanique sans avoir augmenté les prix.
Donc on a été dans notre profession et dans beaucoup de professions assez mauvais en augmentation des prix tout simplement parce qu'on n'en avait pas besoin.
Et donc quand tu as fait quelque chose d'une manière pendant 20 ans de ta vie,
quand tu as eu un prix référence pendant 20 ans de ta vie,
C'est très difficile de devoir tout d'un coup avoir un prix de référence qui est 10,
15,
20%
supérieur à ce prix-là.
C'est-à-dire que tu as des billets,
des habitudes qui font que c'est difficile.
Et donc à un moment,
quand il y a un coup dur là-bas,
il ne faut pas se dire,
allez-y le commerce,
vous allez gérer vos trucs,
parce que c'est difficile pour eux aussi.
Et il faut savoir redescendre,
parce qu'en plus c'est toujours à ce moment-là où tu as la crise et tu as un peu moins de monde.
Il y a toujours un moment où ça arrive.
Et donc,
on va dire que c'est une des leçons que j'ai retenues,
c'est qu'il faut savoir bouger.
mais il y a eu un autre moment où
j'ai perdu quelqu'un de proche dans l'entreprise qui était responsable IT.
Je me suis mis à faire des bouts de programme,
je me suis mis à mettre nos codes que je ne connaissais pas à l'époque,
parce qu'à ce moment-là,
on avait un problème là-dessus,
qu'il n'y avait pas de ressources,
que le temps de monter en compétences,
c'était long,
qu'une donnée,
tu as beau prendre un mec qui s'y connaît en données,
il peut s'y connaître sur la manipulation des données,
tant qu'il ne comprend pas la mécanique de ton business,
il ne va rien en faire de ces données-là,
parce qu'il y a une partie d'expérience et d'expertise.
Donc des fois,
quand tu as des départs brutaux,
comme ça tu peux pas les remplacer de manière immédiate et donc voilà il faut
être là où tu as besoin d'être et le reste du temps tu essaies d'être un peu en prise de recul pour justement voir là où il faut être c'est hyper important de savoir redescendre je pense
Merci pour le partage,
en plus avec l'expérience de la marine et tout,
hyper intéressant
Est-ce que tu as souvenir,
est-ce que tu accepterais de partager une erreur de management que tu as fait et la leçon que tu en as tirée si tu es ok avec ça Non mais c'est difficile parce qu'il y en a beaucoup trop là
Non,
mais les erreurs,
en fait,
les erreurs de management,
oui.
Alors,
je vais en dire,
j'en ai pas des très grosses et des spectaculaires.
Par contre,
j'en ai des petites sur lesquelles j'ai dû beaucoup travailler.
C'est l'absence d'attention.
C'est-à-dire que cet exemple,
je pense qu'il peut être intéressant.
Moi,
j'ai un profil assez enthousiaste.
J'aime que ça aille vite et je suis assez direct.
Et je passe vite à autre chose.
D'accord.
Et donc,
je pense que des fois,
ça peut être vu comme une absence d'attention.
Et l'absence d'attention,
ça peut être vu comme quelque chose de méprisant.
Donc en fait,
savoir se concentrer ou se focaliser en dehors de ton propre profil et de ta propre grille de perception.
C'est le temps,
les fois où tu n'as pas pris le temps d'écouter quelqu'un,
qui avait besoin de parler de quelque chose.
Parce que pour toi,
ce n'était pas quelque chose d'important.
Parce que dans ton environnement,
dans ton business,
et je pense que si je devais avoir fait une erreur,
peut-être on va même dire l'erreur que j'ai le plus faite,
c'est l'absence d'attention.
de gens qui avaient un rôle important ou pas dans l'entreprise,
parce qu'il n'y a pas de rôle pas important,
mais qui peut être pris comme quelque chose de méprisant.
Le fait que tu ne prennes pas du temps pour écouter une problématique de quelqu'un,
pour écouter que...
et donc je me rends compte qu'aujourd'hui en plus ce temps il est extrêmement instructif parce que c'est quand tu vas échanger avec des gens d'un peu partout que tu vas te rendre compte des problématiques de l'entreprise donc en fait il y a des moments où tu es ouvert pour ça mais le problème c'est pas de le faire au moment où toi tu es ouvert pour ça c'est de le faire au moment où la personne elle en a aussi besoin et
plus t'es gros plus tu peux avoir tendance à pas le faire pour des gens et donc là je pense que c'est ta valeur qui doit te rappeler et te dire attention quelle image tu peux dégager si tu prends pas ce moment d'attention
quel effet,
même si c'est pas ce que tu penses au fond de toi,
quel effet ça peut renvoyer à quelqu'un ?
Un sentiment de manque d'importance ?
Ouais,
parce que toi tu pars à droite à gauche,
t'es là,
ok c'est réglé,
tu passes à autre chose.
Alors qu'à la personne,
des fois,
en fait,
il y a des fois des gens,
elles te parlent d'un truc,
c'est pas pour avoir une réponse,
c'est parce qu'elles ont juste besoin de l'extérioriser.
Comme ça,
c'est pas mon truc naturel.
Au début,
je me disais,
ça sert à rien.
Et de te donner l'information pour que tu sois au courant.
Oui,
mais des fois,
t'es au courant.
plus qu'autre au courant,
la personne a besoin d'en parler.
Et donc ça,
il faut respecter,
parce que toi,
tu as ta carte du monde,
c'est le principe un peu de l'analyse transactionnelle,
tu as ta carte du monde et tu vas juger tout le monde avec ta carte du monde.
Sauf que l'autre,
il a une autre carte.
Si tu lui dis,
regarde,
ça ne marche pas,
la montagne,
elle est là,
ben non,
lui,
elle est ailleurs.
Donc tu dois dire,
ok,
tu as ta carte,
j'ai ma carte,
comment ?
Et ça,
je pense que c'est le plus gros axe de progrès,
c'est de comprendre ça.
Voilà,
c'est la base de l'analyse transactionnelle,
c'est de se dire « Ok,
t'as ta carte,
j'ai ma carte,
on n'a pas les mêmes cartes. »
Et à partir de là,
je ne vais pas te parler en disant « Mais attends,
je suis désolé,
la montagne,
elle est là. »
Oui,
chacun a sa vérité.
C'est facile.
Donc,
c'est prendre en compte qu'on n'a pas exactement la même carte,
on n'a pas fait les mêmes relevés.
Comment est-ce qu'on peut trouver une compromisation ?
Et alors,
comment tu fais aujourd'hui pour arriver à donner ces bribes d'attention,
j'ai envie de dire,
en ayant plus de 200 personnes à gérer ?
Tu ne peux pas être partout.
Déjà,
je ne dois pas le faire assez bien.
C'est sûr qu'il y a combien de fois je vais à des endroits où on me dit...
Franchement,
après,
c'est le temps.
En fait,
tu ne peux pas tout faire.
Tu n'es jamais...
En fait,
il faut que tu prennes le temps que tu as,
quand tu en as.
Il faut que tu...
Peut-être que tu l'organises aussi,
parce qu'en fait,
tu peux te dire que ce n'est pas un temps,
mais parce que tu vas être sur le fait que c'est plus important d'avoir validé ce truc-là,
d'avoir closé mon projet,
d'avoir...
Et en fait,
ce n'est pas une tâche qui peut paraître une tâche productive directement,
mais les informations,
le ressenti...
la visibilité et donc aujourd'hui voilà on va dire que ce que je dirais c'est que c'est une nouvelle source de données que j'avais pas avant,
c'est un input que j'avais pas avant mais il y a toujours des gens que je vois pas assez
Il y a toujours des gens avec qui je ne passe pas assez de temps.
Et globalement,
c'est le plus grand reproche qu'on peut me faire.
Et en même temps,
tu dois bien accepter que tu ne peux pas...
Tu ne peux pas être partout.
Et tu ne peux pas consacrer un temps et une attention nécessaires à tout le monde parce qu'en fait,
il y a trop de monde.
Et en plus,
tu as la difficulté d'être dans une entreprise familiale où il y a quand même des personnes qui sont là depuis longtemps aussi.
Il y a quand même un turnover relativement faible dans l'entreprise.
Il y a des personnes qui sont là depuis 20-25 ans,
qui ont vu l'évolution et qui ont été habituées à t'avoir en direct alors qu'on était 50,
70,
100 personnes et qui,
du coup,
ont vu que l'entreprise avait grossi,
mais s'attendent de ta part la même attention que tu leur donnais avant aussi.
C'est ça la difficulté.
Et je dirais que le plus dur,
c'est que c'est ta tête,
parce que pour toi,
dans ta tête,
ça n'a pas changé.
Oui.
Pour toi,
dans ta tête,
tu ne te rends pas compte.
Tu ne les as juste pas vus,
mais pourtant,
c'est la même chose.
Tu as encore des mecs que tu connais à l'ensemble des postes,
tu les croises,
mais tu ne te rends pas compte parce que pour toi,
il n'y a rien qu'à changer.
Sauf que les autres vont voir une distance qui s'est créée parce que toi,
tu as échangé avec plein de gens.
Toi,
tu as eu des discussions de proximité avec des gens.
Seulement,
tu ne l'as pas eu avec tout le monde.
Tu l'as eu qu'avec certaines personnes.
Mais de ton côté,
tu as eu tes discussions de proximité parce que toi,
tu es moins nombreux que les autres.
Donc ça,
je dirais que c'est le plus gros défi parce que le moment où tu perds ça...
En fait,
une entreprise,
c'est une âme,
c'est un état d'esprit.
C'est d'abord une âme,
un état d'esprit.
L'entreprise,
elle a ça.
Elle a sa vision propre,
en quelque sorte.
C'est un peu organique,
une entreprise.
C'est-à-dire que ça ressent des choses.
Toi,
tu influences dessus,
mais à la fin...
Donc si tu veux,
tu peux influencer,
mais tu...
Les gens,
ils ont leur propre perception.
Et le moment où ton état d'esprit part dans une mauvaise direction,
c'est très mauvais parce que c'est ça qui fait tourner la boîte.
Ce qui fait tourner la boîte,
c'est l'état d'esprit des gens,
c'est l'adhésion des gens à un projet,
le fait que tu aies regroupé des gens qui ont un état d'esprit commun,
parce que par sélection de recrutement,
déjà,
tu crées un état d'esprit.
Les chiens ne recrutent pas des Ausha,
tu vas recruter des gens qui ont un état d'esprit qui est proche du tien.
D'ailleurs,
tu vas dans n'importe quelle entreprise,
tu fais la première réunion où tu as commerciaux et patrons,
tu vois de suite la relation entre les commerciaux et les patrons.
Ils ont leur commerciaux qui leur correspondent.
C'est toujours pareil.
Tu vas recruter des gens qui te ressemblent et c'est bien naturel.
C'est vrai que dans l'entreprise,
il y a une culture d'entreprise qui est très forte.
Qui est très forte.
Moi,
je sais que je dis souvent l'expression que chez Bibal,
c'est limite dans les veines.
Les gens le...
porte en eux,
c'est très très fort.
C'est quelque chose qui est très rare,
que j'ai rarement vu.
Et je me souviens de Nicolas qui nous avait posé la question à tous les deux,
mais comment vous expliquer qu'il y ait une culture d'entreprise aussi forte ?
On avait eu du mal à répondre à la question.
Est-ce que tu serais capable de répondre aujourd'hui à cette question ?
Alors,
je tiens...
Il y a un peu de réponses que tu as données avant.
Premier point,
déjà,
à mon avis,
c'est le recrutement.
Mécaniquement,
ça je pense qu'effectivement...
Quand tu as un groupe de gens qui ont un état d'esprit commun,
ça aide.
Moi,
je dis toujours,
tu passes plus de temps avec les gens avec qui tu bosses des fois qu'avec ta famille,
donc c'est mieux de le faire avec des gens avec qui tu apprécies.
Ça,
c'est hyper important.
Aujourd'hui,
on le voit,
14 publications par jour sur le management toxique.
Aujourd'hui,
c'est quelque chose d'acquis.
C'est-à-dire qu'en fait,
je ne peux même pas concevoir qu'on soit dans une organisation où...
On n'est pas bien et on ne passe pas du bon temps avec les gens avec qui on est.
Mais je me suis perdu,
c'était quoi que je voulais dire ?
Comment tu pourrais expliquer la culture d'entreprise aussi forte ?
Oui,
voilà.
Le premier élément,
c'est le recrutement et le fait de le travailler.
Tu le travailles comment ?
Tu le travailles en le retenant,
en faisant des rappels au moment où il faut,
en sachant lâcher la corde ou la tirer quand il faut,
c'est ça aussi.
Et en étant présent,
et des fois aussi...
en acceptant les choix de l'organisation.
C'est-à-dire que des fois,
tu as des personnes qui ne sont plus à leur place dans une organisation parce que cet état d'esprit ne colle plus et en fait,
ça s'organise naturellement pour peu que tu saches l'accompagner.
et que tu vas t'assurer de conserver cet état d'esprit commun,
quitte à de temps en temps faire des sacrifices sur des...
Des fois,
tu peux avoir des gens qui rentrent,
qui sont extrêmement compétents,
mais qui n'arrivent pas à faire coller cet état d'esprit-là.
Donc,
le plus important,
c'est de le conserver,
parce que là,
tu as une valeur énorme par rapport à ça.
Ça permet d'être plus performant en moins de temps.
Enfin,
ça permet énormément de choses.
Et on sait que quand les gens viennent travailler en étant motivés,
avec des valeurs importantes et...
Dans une boîte où ça avance,
où les valeurs sont présentes,
c'est tellement plus facile après de travailler ensemble.
Et c'est plus facile quand tu es dans des périodes qui vont bien.
Faste aussi,
oui,
forcément.
Que les moments où c'est la crise,
où tu serres les vis,
c'est là où c'est dur.
C'est les moments où tu dois un peu serrer les vis,
ou les moments où là,
c'est sûr que c'est un peu moins facile.
Parce que là,
quand ça roule et que tu as de la trésor,
que ça fonctionne,
par contre,
quand il faut serrer les vis,
c'est plus compliqué.
Tu me fais une transition parfaite.
C'est ce que je me suis dit.
Pareil,
si tu acceptes d'en parler ou pas.
Quel a été pour toi le moment le plus difficile dans l'histoire de la boîte ?
En tant que dirigeant,
mais aussi en tant qu'être humain,
j'ai envie de dire.
Ça peut être peu importe.
Il y en a eu.
On en a vécu ensemble.
Il y en a eu,
mais voilà.
Il y en a eu un petit paquet.
Il y en a eu pas mal.
Est-ce que tu serais OK de...
Partager là-dessus,
t'es pas obligé forcément de nommer l'événement,
mais voilà,
comment t'as réussi à avancer ?
Ça peut être des crises économiques,
ça peut être aussi,
on a eu des pertes de personnes,
etc.
Comment on fait quand on est dirigeant aussi,
pour faire que accompagner les équipes,
accompagner les personnes qui sont touchées par ça,
peu importe le choix que tu décides d'aborder ?
Alors en fait,
ce que j'ai envie de dire,
c'est que
Des fois,
en fait,
les crises,
elles vont s'enchaîner.
Enfin,
moi,
en tout cas,
c'est comme ça que ça s'est un peu passé.
Nous,
notre crise,
elle a démarré au Covid.
Si tu veux,
le Covid,
tout d'un coup,
nous,
c'est simple.
Notre activité,
c'est qu'on met une machine à café quand il y a des gens regroupés dans une salle de pause.
Donc,
si tu veux,
les mecs,
ils ont dit,
on arrête de regrouper les gens dans les salles de pause,
tout le monde en télétravail.
Donc,
du jour au lendemain...
Alors,
ça a été le cas d'un...
pour beaucoup de métiers,
mais pour notre métier,
il y avait toute une platification,
une organisation qui ne fonctionnait plus du jour au lendemain.
Après,
on avait un autre métier qui était de mettre des machines à bar dans les cafés,
mais ils ont dit on va fermer les cafés aussi.
Donc c'est sûr que ce passage-là,
il a été extrêmement compliqué de dire que tout d'un coup,
tu as tout ton business qui s'arrête et derrière ça,
tu te mets à serrer les vis,
forcément.
Et quand tu serres les vis,
là,
tu as plein de choses qui sortent,
qui ne sortaient pas avant.
Et c'est pour ça que tu peux enchaîner aussi une crise économique sur une crise sociale.
Et malheureusement,
pas de cul,
il y a des gens qui s'en vont.
Je te parlais de la personne qui est décédée dans notre entreprise aussi.
Des fois,
tu as tout qui s'enchaîne comme ça.
Et tout d'un coup,
tu as moins de monde,
tu as moins de trucs,
tu as l'activité qui n'est plus là.
Tu as des habitudes qui ne sont plus les mêmes et les périodes les plus dures.
En tout cas,
je dirais que c'était ces moments-là.
c'est le moment où
Parce que quand t'as serré les vis,
nous on a enchaîné aussi sur une crise sociale un peu difficile,
où les gens ne comprenaient pas qu'on ne les augmente pas à un moment où on n'avait plus d'argent.
C'était le seul moment où il ne fallait pas les comprendre.
Et c'est sûr que là,
tu traverses des moments qui sont durs.
Quand t'as des gens qui ne comprennent pas,
et puis parce qu'il y a eu de la tension,
parce que les mecs,
ça s'inscrit dans un contexte global aussi.
C'est un contexte déjà particulier en France,
de base,
économiquement.
Et c'est vrai qu'on était dans une entreprise qui n'avait pas connu la crise par le fait jusqu'à présent.
Ouais,
quand t'as toujours géré en bon père de famille,
que ça a toujours fonctionné,
et que tout d'un coup,
tu te mets à devoir serrer des boulons un peu partout,
c'est sûr que c'est pas la même.
Et c'est un choc.
Mais par contre,
c'est là que tu deviens un dirigeant.
C'est le moment où tu dois affronter,
tu dois tenir dans le temps.
T'as les crises qui s'enchaînent.
T'enchaînes sur une crise économique,
le chiffre qui baisse.
ou qui s'arrêtent,
tu as à ce moment-là quelques problèmes RH qui peuvent arriver en même temps.
Des gens,
tu dois les enchaîner et tu dois tenir bon pour redresser la barre.
Et c'est là que tu prends vraiment ton rôle de dirigeant en place,
on va dire.
Je pense que tant que tu n'as pas connu la crise,
tu n'es pas...
Tu t'es sorti grandi de cette période-là ?
Même si on évolue tout le temps,
mais est-ce que tu as eu l'impression d'avancer plus vite ?
C'est sûr,
c'est comme quand tu dois être forcé.
C'est toujours un peu le même truc.
Quand j'étais petit,
je faisais du snowboard.
Et je me souviens que des fois,
je m'étais retrouvé dans des groupes avec des mecs qui avaient des niveaux beaucoup plus hauts que moi.
Et du coup,
je faisais que me péter la gueule dans la descente et j'en prenais plein.
Je rentrais,
j'avais quatre genoux et quatre fesses.
Mais par contre,
la saison d'après,
quand je refaisais du snow,
j'avais pris un gros niveau parce qu'on m'avait forcé à avancer plus vite.
Et donc,
c'est ça,
en fait.
C'est-à-dire que des fois,
t'as un rythme qui est accéléré.
Et si toi,
tu suis,
parce qu'il faut suivre.
C'est un peu ce qu'on dit.
Tout ce qui te tue pas te rend plus fort.
Il fallait que tu tiennes la barre.
Il fallait pas que tu lâches à ce moment-là.
Et puis,
encore une fois,
c'est là où t'as des mecs en moins qui arrivent.
T'as des gens qui changent de carrière.
Oui,
c'est vrai qu'il y avait eu deux ans.
C'était costaud.
Donc voilà,
tout ça pour dire que c'est dans la crise où t'apprends les choses,
on va dire.
et que tu sors plus fort de ça.
Est-ce que...
Alors là,
la question,
elle n'est pas facile.
Mais est-ce que dans ton rôle de dirigeant,
est-ce qu'il y a quelque chose que tu n'avais pas anticipé ?
Est-ce qu'il y avait un pan de ce rôle-là que tu n'avais pas perçu quand tu es arrivé au début,
feu follé dans la boîte ?
Bon,
après,
tu n'avais pas ce rôle de dirigeant encore à l'époque,
mais voilà,
quand tu as vraiment pris le relais de ton père,
tu vois,
quand la passation s'est faite,
elle s'est faite quand même tout au long de plusieurs années.
Ça s'est préparé.
Ah,
bon...
Ça s'est quand même préparé.
Ça s'est préparé,
mais en fait,
comment ça s'est fait ?
Mon père,
c'est quelqu'un qui est extrêmement intuitif,
qui fonctionne beaucoup à l'intuition.
Il me l'a beaucoup appris.
Tu vois,
il disait,
j'ai fait une étude de marché,
il m'a dit,
attends,
garde ton bon sens.
Et lui,
par contre,
il a eu une expérience,
c'est la partie finance,
en fait.
Parce que sur la partie finance,
autant la partie exploitation,
je l'ai construit,
tu vois,
l'opérationnel,
le commerce,
tous ces aspects-là.
Par contre,
la mécanique financière et comptable...
Mais c'était sa partie.
Oui,
et puis lui,
il a construit sur des années.
Donc,
si tu veux,
il voyait,
il avait une forme de ressenti de ce qui se passait,
qui était assez simple et assez évident.
Et non,
moi,
là,
par contre,
quand j'ai dû récupérer ça,
en plus en période de crise,
c'est vrai que ça a été un peu...
Un peu compliqué,
mais après,
c'est comme partout.
Au début,
tu galères,
tu insistes,
et puis tu commences à comprendre un peu les règles,
les ratios.
Au début,
tu te restes tous les jours,
tu te dis,
putain,
comment ça se fait ?
Pourquoi ça ne monte pas ?
Et puis là,
tiens,
ça monte.
Pourquoi ça monte ?
Et puis au bout d'un moment,
tu commences à comprendre les mécaniques,
et tu commences à comprendre comment ça fonctionne.
Là-dessus,
moi,
je suis un peu de l'école...
Ça dépend aussi des profils,
mais...
Tu te jettes à l'eau,
tu finis par apprendre à nager,
quoi.
Ou tu coules.
Bon,
moi,
j'ai préféré apprendre à nager.
Merci.
J'aimerais juste faire une question sur le recrutement,
parce que je sais que tu adores ça.
On adorait ça tous les deux.
On a recruté énormément de personnes et je sais que tu as une vision spécifique du recrutement.
On a parlé tout à l'heure de l'état d'esprit,
d'essayer de recruter des gens qui ont cet état d'esprit-là.
Est-ce que pour toi,
c'est plus important ce qu'on appelle les hard skills ou soft skills ?
Est-ce que tu as une méthode pour savoir si la personne va se fitter avec l'entreprise ?
Comment tu fais par rapport à ça ?
Alors déjà,
je fais comme tout le monde,
je fais comme planté.
Parce que franchement...
Alors,
justement,
c'est chaud.
Je ne sais même pas si c'est une science,
mais c'est très difficile.
Le nombre de fois où je me suis planté,
c'est un truc de fou.
Donc déjà,
il faut accepter que tu ne pourras jamais avoir une science exacte parce que l'être humain est tellement complexe,
il y a tellement de paramètres que déjà,
il n'y a jamais de certitude.
En fait,
tu as trois piliers,
j'ai envie de te dire.
T'as effectivement les compétences.
Compétences qui sont associées à l'expérience qu'il y a eu.
D'accord ?
T'as les valeurs.
Et t'as l'état d'esprit de la personne.
Voilà.
T'as ces trois trucs.
Voilà.
Il t'en faut deux.
Au moins.
Et avoir des espoirs pour le troisième.
J'ai envie de dire.
Parce que...
Si personne ne va pas adhérer aux valeurs,
elle va pas...
Pour que ça marche,
il faut que 1 plus 1 ça fasse plus que 2
Il faut que les mecs ensemble,
qu'il y ait de la cohésion,
qu'ils aient envie de travailler ensemble,
qu'il y ait de la cohérence.
Après,
il y a une partie,
c'est que le groupe transforme aussi.
Transforme.
Fais évoluer l'individu.
Je ne sais pas si tu te souviens quand t'es arrivé,
mais t'étais quand même très différente d'aujourd'hui.
Complètement.
Voilà.
T'étais quand même plutôt sur ton ordi à dire,
moi je suis du contrôle de gestion,
machin,
truc.
Oui,
oui.
Voilà.
Et après,
t'as une forme d'adhésion.
Je ne bois pas de café,
moi je ne bois pas de café.
Tout à fait.
Et maintenant,
j'en bois trois par jour.
Ça dure un moment,
mais après,
ça passe.
Donc,
en fait,
t'as l'environnement aussi qui va venir faire évoluer un peu.
Il faut que t'acceptes aussi que t'as une partie des choses que tu verrais qu'avec le temps.
Ça,
de toute façon...
Et puis après,
tu as des paramètres que tu ne maîtrises pas,
qui sont liés à l'environnement,
liés à l'extérieur,
liés à tout un tas de choses.
Il y a aussi l'équipe aussi,
qui accepte ou pas la nouvelle personne,
qui facilite son intégration ou pas.
Tout à fait.
Enfin,
il y a aussi ce paramètre-là.
Mais là,
si tu as un bon état d'esprit,
normalement,
tu vois,
tu as quand même...
Oui,
c'est censé...
Voilà,
parce que tu as un besoin,
tu as un manque en général.
Alors,
des fois,
c'est plus dur.
Les gens ne se rendent pas compte du besoin.
c'est toi qui dois le mettre en avant en plus en général c'est là que tu vas te...
planté de recrutement tu vois donc tu dois dire je me suis planté mais j'avais quand même raison donc on va en prendre un autre à la place donc voilà je pense qu'il faut pas rester effectivement que sur la compétence et puis surtout moi je dis à un moment quand
tu vas parler d'intuition en fait l'intuition c'est une vision beaucoup plus globale et après t'as des visions beaucoup plus structurées et en fait il y a tellement de paramètres sur un être humain que comment tu peux maîtriser tout d'un coup des fois il y a un truc que tu sens pas mais tu sais pas pourquoi bon
Il faut être vigilant là-dessus.
Alors ça dépend,
il ne faut pas que ce soit « Tiens,
là il a fait une faute d'orthographe,
je ne le sens pas. »
Parce que si c'est pour un poste qui n'a rien à voir ou qui ne crie jamais,
tu t'en fous que la même personne...
Enfin je veux dire,
il faut rester...
Moi quand j'ai des gens qui me disaient « Ah non,
mais je ne le prends pas parce qu'il fait des fautes d'orthographe. »
Je dis « Mais est-ce qu'il doit écrire dans son métier ? »
« Ben non,
mais quand même,
ça ne se fait pas. »
Ouais,
d'accord,
on s'en fout.
Est-ce qu'il est bon sur le reste ?
Donc voilà.
Il faut que tu sois à la fois sur le côté des compétences,
le côté de l'état d'esprit,
et voilà.
la personne,
comment elle va être.
Et en même temps,
tu dois la projeter dans un environnement.
Parce que là,
elle est à l'entretien,
elle est stressée,
il y a plein de filtres qui viennent paramétrer ça,
elle a envie d'avoir le poste ou pas.
Donc il faut que tu lèves tout ça pour savoir ce qu'il y a derrière et après il faut que tu la fasses se projeter dans un autre environnement.
C'est un environnement qui sera différent.
Mais c'est là où tu réussis,
par contre là où c'est le mieux.
Surtout quand tu sors quelqu'un,
surtout quand tu crois plus
C'est ça que j'aime bien,
c'est que des fois,
tu crois plus que la personne en elle-même.
Et là,
tu la mets dans un environnement où ça va fitter et ça fitte,
et là,
c'est super cool.
Et là,
c'est...
Ouais.
On a eu,
c'est vrai,
des explosions de profils.
Elle a plein.
Dans la boîte,
on a eu des parcours et des progressions assez dingues.
Ouais,
ça,
c'est cool.
Moi,
je trouve que c'est l'une des plus belles récompenses,
quand on est manager ou quand on recrute,
c'est de voir les personnes aller tellement plus loin que même ce que nous,
on imaginait.
à bientôt
et on en a eu plusieurs qui ont fait ça et ça c'est génial et puis après ils te dépassent alors au début tu les vois ils font des conneries et tu te dis putain non mais je t'ai expliqué là et en même temps tu crois tu sais qu'il va passer le truc mais quand ils font les conneries ils les font et puis c'est justement parce qu'ils les font qu'ils vont évoluer donc ils sont obligés de passer par là il ne faut pas que tu fasses à leur place on te dit fais comme ça parce
que c'est justement l'apprentissage ou le fait de faire leurs preuves d'erreur qui va les amener à faire autrement
Il reste encore deux,
trois questions.
Quand tu prends une décision difficile,
je sais qu'on a été face aussi,
toi et moi,
à des décisions très compliquées,
où on avait des personnes qu'on aimait bien,
qui étaient touchées,
qui étaient concernées.
On aimait bien la personne,
mais dans la performance,
dans le business,
l'activité,
ça ne le faisait pas.
Comment tu fais pour prendre ces décisions-là difficiles ?
Est-ce que tu as des règles que tu essayes de suivre ?
Est-ce que...
Tu as l'intuition,
pareil,
qui rentre en jeu.
Comment on fait pour prendre les décisions les plus difficiles quand on est dirigeant,
quand on doit trancher vis-à-vis notamment des personnes qu'on aime bien,
qui sont cool,
qui sont sympas,
elles s'entendent bien avec tout le monde,
finalement,
la performance n'y est pas,
ou d'autres exemples aussi,
tu vois.
Mais voilà,
comment tu fais pour trouver cet équilibre entre ta boîte,
mais aussi le rapport humain ?
Bon,
en fait,
déjà,
il y a un truc,
c'est que quand tu parles d'un cas comme ça,
d'une personne qui est...
qui ne fonctionne pas à un poste,
puisque c'est un cas difficile de l'exemple que tu cites,
c'est que tu as un profil qui humainement est super attaché,
mais sur le boulot ça ne le fait pas.
Ça c'est emmerdant parce que du coup si le boulot n'est pas fait,
ça pose un problème à toute ta boîte.
Tu as quand même un premier truc pour moi,
c'est de tout faire pour donner toutes les chances pour permettre à cette personne d'y arriver.
Donc moi à chaque fois que j'ai eu à le faire,
le premier truc...
Il y a une forme d'espèce d'élément à cliquer.
Est-ce que j'ai tout fait pour faire progresser ?
Déjà,
parce que tu peux te dire,
mais ce n'est pas possible,
il n'arrivera pas.
Des fois,
tu as des surprises.
Déjà,
c'est de s'assurer que tu as tout fait.
Est-ce que tu as poussé ?
Est-ce que tu as donné les formations nécessaires ?
Est-ce que tu l'as accompagné ?
Est-ce que tu as été présent ?
Est-ce qu'elle avait bien l'ensemble des informations données ?
Est-ce que cette personne avait l'ensemble des données pour le faire ?
Donc ça,
c'est le premier élément.
c'est à dire que t'es aussi plus rassuré quand tu te dis j'ai fait mon travail,
j'ai fait mon job parce que du coup tu passes dans une forme d'environnement où t'as une accétation mécanique,
t'as essayé
Et après,
je vais te dire un truc,
il n'y a pas de secret,
c'est que te séparer de quelqu'un que tu aimes bien,
c'est jamais marrant.
C'est-à-dire qu'à un moment,
il y a le fait de te faire violence.
Et moi,
c'est sûr qu'il y avait des fois,
tu sais,
des fois,
il y a des moments où tu arrives le matin,
tu arrives le matin,
tu as une tâche à faire,
tu es là un quart d'heure avant et tu l'as déjà démarré.
Puis des fois,
tu arrives l'autre matin,
alors attends,
d'abord,
il faut que je vérifie 14 fois mes mails,
je suis pas allé vérifier au stock là machin hum
Bon bah je le verrai cet après Et puis voilà,
comme tout le monde,
t'as peur Attends,
faut arrêter de croire que les dirigeants Tu fais des trucs,
t'as peur
Ça te fait chier,
t'as pas envie de le faire
Tu vas même mal le dire Tu vas mal le...
Enfin tu vois,
il faut essayer de mieux le faire Mais il y a des décisions en tant que dirigeant Où juste tu te fais violence
T'as pas de règles là-dessus quoi C'est-à-dire qu'en fait t'as pas envie de le faire C'est pas agréable à faire
Et heureusement que
que ce n'est pas le quotidien.
Ça dépend des profils aussi.
Mais on va dire que pour moi,
par exemple,
c'est sûr que...
Et je pense que beaucoup de gens,
parce que tu as toujours ces visions du dirigeant qui n'ont aucun cœur et tout.
Moi,
je connais beaucoup de dirigeants et je peux te dire que la construction,
c'est quand même le premier de leur moteur.
Tu en as certains où c'est qu'un aspect financier le moteur,
tu en as.
Mais franchement,
c'est loin d'être la majorité des dirigeants.
Donc,
des fois,
tu as des décisions qui sont des décisions difficiles et qui sont...
pas agréables à appliquer et tu les fais en mode je dois le faire parce qu'il faut que je le fasse,
mais t'aimes pas.
Et heureusement que c'est pas ton quotidien.
Heureusement que tu te plantes pas trop.
Et ça te sert aussi d'expérience pour moins te planter la fois d'après.
Mais par contre,
quand tu t'es planté et que mécaniquement,
t'as compris le truc,
que t'as tout fait pour le faire et que tu sais que ça progressera pas,
là,
il faut le faire et il faut pas attendre.
C'est un peu le courage à prendre,
mais c'est pas facile.
Et puis t'as un autre truc,
c'est qu'après,
il y a deux choses,
tu dois surmonter tes propres difficultés
Parce que déjà,
ce qu'il faut que tu saches,
c'est que les autres personnes de l'environnement,
elles ne comprennent pas.
Et même dans la phase où tu essaies de faire progresser les gens,
l'autre,
elle ne comprend pas.
Comment ça se fait qu'il n'est pas bon ?
Pourquoi ?
C'est sûr,
tu n'as pas mon environnement,
tu n'as pas ma place.
Et puis sans doute,
tu n'as pas à appuyer sur le bouton,
ce qui est quand même le moins marrant.
Donc voilà,
ce que j'ai à te dire,
c'est de te dire que tu as tout fait pour le faire,
pour savoir que c'est la bonne décision.
de mécaniquement être sûr que ta prise de décision,
par contre,
elle est analysée.
Elle est réfléchie,
et après,
c'est de faire le pas de la difficulté,
de faire un truc qui n'est pas agréable à faire,
mais que tu dois faire,
et c'est sûr que tu te contrains à le faire,
parce que tu n'as pas envie de le faire,
parce que tu es humain,
et que de donner une forme de difficulté à quelqu'un,
ce n'est jamais plaisant pour un humain.
C'est beaucoup plus marrant de faire des trucs cools.
Oui,
de sortir le champagne quand on a signé un contrat.
Quand on a signé un contrat,
ça c'est cool,
tu vois,
de mettre du son à fond et tout,
ça marche.
Dernière question.
Ah bon,
après la question habituelle.
J'ai répondu juste pour l'instant,
j'ai pas fait de...
Ouais,
ça va,
ça va.
T'auras la bonne note à la fin,
ça va.
Quand tu regardes ton toit d'il y a 10 ou 20 ans,
qu'est-ce que tu lui dirais aujourd'hui ?
sur les questions que tu te posais à l'époque ?
Franchement...
Alors je lui dirais la première règle c'est qu'il n'y a pas de règle.
Ça c'est clair.
Parce que ça,
ça m'a fait perdre un peu de temps je pense au début.
Ça c'est pas possible de...
Il n'y a pas de c'est pas possible,
il y a deux choses.
C'est que tu as du temps de cerveau disponible et tu as de l'énergie.
Si tu consacres ton temps et de l'énergie et que tu penses que c'est possible,
c'est possible.
Parce que par contre tout le monde te dira que c'est pas possible.
Si toi tu penses que c'est possible,
par contre c'est possible voilà donc
Il n'y a pas de règles,
il n'y a pas de prédestinés,
il n'y a pas de t'es fait pour ça,
t'es pas fait pour ça.
Si tu veux faire un truc,
apprends,
corrige,
évolue et tu y arriveras,
ça c'est sûr.
J'avais une forme de croyance de ça c'est possible,
ça c'est pas possible,
ça c'est pour moi,
ça c'est pas pour moi.
Après,
tu sais,
il y a une phrase que j'aime beaucoup,
j'espère que j'ai bien à dire,
c'est celui qui se connaît et connaît l'autre ne sera jamais défait.
C'est-à-dire qu'en fait,
Tu dois extrêmement bien te connaître et connaître et accepter tes limites.
Moi,
quand j'étais plus jeune,
je me souviens que je me disais,
ah,
si j'étais comme ça,
lui,
tu vois,
il n'a pas peur de virer la personne,
tu vois.
Et en fait,
ça ne sert à rien,
tu n'es pas cette personne.
Par contre,
tu as d'autres atouts,
tu as d'autres qualités.
Donc,
il faut que tu acceptes tes qualités et tes défauts et que tu fasses avec.
Voilà,
travaille,
accepte que là où tu n'es pas bon,
tu n'es pas bon,
que ce que tu n'aimes pas faire,
tu n'aimes pas le faire.
Et que c'est une vraie difficulté,
et tu dis pas je devrais,
avec le parent normatif,
je devrais savoir faire ça,
je devrais être comme ça,
ben non,
t'es comme t'es,
et t'as certainement des qualités,
et t'as certainement des défauts,
comment tu vas arriver à gérer ça,
à mieux utiliser tes qualités,
et à mieux extraire tes défauts,
et te dire qu'il n'y a pas de règles en fait,
ça sera juste ta volonté,
et le...
d'énergie et de travail que tu vas consacrer à quelque chose qui va te permettre d'y arriver.
Voilà ce que je dirais.
Et dernière phrase que j'aimerais demander,
est-ce qu'il y a un livre,
une ressource,
une vidéo,
un film,
je ne sais pas,
qui t'a marqué,
que tu pourrais conseiller à d'autres personnes ?
Un livre ?
Alors,
il y en a plein.
Je sais que tu as beaucoup lu de livres sur ce sujet.
Un livre,
un livre,
un seul ?
Mais pas forcément un livre,
ça peut être quelqu'un aussi que tu as...
Enfin,
je ne sais pas,
voilà,
peu importe.
Non,
mais après,
on va dire que si j'ai un truc que j'ai retenu,
globalement,
c'est les éléments qui sont liés à l'analyse transactionnelle.
C'est ce que j'ai expliqué tout à l'heure.
Je pense que ça,
c'est le plus important.
Ça a été mon premier choc de management.
Après,
tout ce que j'ai fait,
c'était que des choses qui...
C'est de comprendre qu'on a tous une vision,
on a tous nos propres règles,
nos propres codes.
Et quand tu commences à comprendre...
Parce qu'avant ça,
tu as l'impression qu'il y a une forme de vérité absolue.
Il y a une vérité,
les personnes sont dedans ou ne sont pas dedans.
En général,
c'est toi qui as la vérité et l'autre qui ne l'a pas,
souvent.
Mais tu as cette forme de vision,
de dire il y a la vérité,
moi je suis dedans,
l'autre elle fait ça,
elle est à côté,
ça ne marche pas.
Et déjà,
quand tu commences à comprendre qu'il n'y a pas une vérité,
qu'il y a des vérités,
et que c'est à l'intérieur de cette interaction-là que tu vas pouvoir commencer à construire avec les gens.
Voilà,
donc tout ce qui est lié à l'analyse transactionnelle,
parce que tu en as dix,
des process com,
process com,
je dirais que c'est le plus puissant,
ça te permet de comprendre les motivations des gens.
Les motivations,
ça c'est important.
Ça quand même,
maintenant que tu le dis...
Les moteurs des gens.
C'est-à-dire que ça,
c'est hyper important,
c'est de comprendre que les gens ont des moteurs et quand tu les mets aux endroits où leurs moteurs fonctionnent,
tu ne les fais pas nager à contre-courant,
tu les fais nager dans le sens du courant.
Et donc par conséquent,
quand tu les fais nager dans le sens du courant,
ils vont beaucoup plus vite,
beaucoup plus loin et ils sont contents de le faire.
Puisqu'ils ont une pratique délibérée.
Et quand tu as une pratique délibérée,
quand tu es dans un environnement où tu fais des choses que tu aimes faire,
alors tu ne fais pas que des choses que tu aimes faire.
Mais c'est une grande partie de ton travail.
Mais si tu as une grosse partie et que tu as une petite partie que tu aimes faire.
Donc si tu arrives à faire ça,
c'est gagnant.
Donc voilà,
moi je dirais,
si tu me demandes un livre,
c'est tous les livres qui sont liés à l'analyse transactionnelle,
ProcessCom,
et après tous les éléments.
J'aurais bien aimé sortir un super livre.
Un truc,
ouais.
Le rouge et le noir.
Non,
non,
là,
je ne suis pas sûr que...
Non,
c'est un truc un peu intellectuel.
Donc,
l'analyse transactionnelle,
c'est les visions de cartes du monde différentes.
Trop bien.
Merci beaucoup,
Thomas,
pour tout cet échange.
Très riche.
Plein de leçons.
Merci à toutes et tous pour votre écoute.
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