Bienvenue dans le podcast « Changer pour mieux » ,
le podcast qui aide les femmes à aligner leurs aspirations personnelles avec leurs aspirations professionnelles.
Je m'appelle Sophie et je suis consultante en accompagnement professionnel.
Ici,
je parle de carrière seule ou avec des experts et des invités.
Si vous souhaitez avoir des conseils,
des astuces,
des expériences inspirantes pour vous aider dans vos réflexions professionnelles,
vous êtes au bon endroit.
Bonne écoute !
Aujourd'hui,
nous allons recevoir
Laurence Sautivé du cabinet Vivo Conseil,
qui est consultante en stratégie et management,
et qui va nous parler des biais cognitifs et de leur influence sur nos prises de décision.
Bonne écoute !
Bonjour Sophie,
merci de ton invitation.
Je suis Laurence Sautivé.
Mon métier à l'origine,
c'est la stratégie.
C'est-à-dire que je m'opère dans le secteur de la stratégie depuis de longues années aussi,
mais parallèlement,
je me suis intéressée à la mécanique.
comportementales dès le lycée.
J'ai fait pendant de longues années du conseil de mon straquéier,
on est moins qu'une pilier internationale.
J'ai dirigé plusieurs entreprises et des entreprises.
Aujourd'hui mon activité c'est deux choses distinctes qui sont d'une part l'enseignement et d'autre part le conseil ou l'accompagnement.
Et cette activité elle se place sur deux domaines qui sont le management et la stratégie.
Je considère que ces deux domaines sont étroitement liés et qu'ils sont plus puissants.
Alors,
quand je parle de management,
moi,
je m'intéresse précisément aux neurosciences comportementales,
c'est-à-dire à cette discipline qui va nous permettre de comprendre la mécanique humaine,
la mécanique des comportements.
Et ça,
c'est imbondamment critique.
D'accord.
Donc,
très intéressant.
Du coup,
au départ,
plutôt une carrière orientée dans la stratégie avec,
du coup…
une expérience auprès des Big Four,
donc type
Ernst & Young et ce type de grand cabinet de stratégie,
plutôt parisien.
Et puis,
un cheminement qui t'a amené vers les neurosciences appliquées au management et aux prises de décisions et comment les neurosciences sont devenues un outil clé dans ton approche au sein de Vivo Conseil,
ton cabinet de conseil.
Oui,
ça c'est une bonne question.
En fait,
c'est mon intime conviction qui m'a amenée à entremêler la stratégie et le management.
C'est mon intime conviction,
mais c'est aussi issu ou renforcé par la réalité du terrain,
puisque j'accompagne des entreprises,
des dirigeants,
des équipes.
Et je constate que l'espontiel de la réussite,
c'est la qualité de la relation.
C'est la raison pour laquelle j'ai enrichi ma compétence en stratégie de cette dimension d'analyse comportementale.
Alors,
ce que moi j'appelle la neuroscience comportementale,
ça recouvre des réalités à géométrie des variables.
Certains parlent d'intelligence intra et interpersonnelle,
on parle aussi d'intelligence émotionnelle,
d'intelligence relationnelle.
Pour moi,
quel que soit le terme,
l'idée c'est toujours la même,
c'est comprendre comment fonctionne l'être humain.
Et par exemple,
là bien sûr,
chacun fonctionne l'unique.
Alors,
qu'est-ce qu'on constate en entreprise ?
On a souvent des penseurs de la stratégie qui ont une vraie pertinence business,
mais plus rarement,
beaucoup plus rarement,
une vraie aisance professionnelle.
Ça c'est normal,
parce que les écoles,
notamment les écoles de commerce,
qui forment les managers ou les dirigeants,
elles l'ont réformée sur des dimensions économiques,
financières,
commerciales,
marketing,
mais jamais compétence relationnelle.
J'interviens moi-même dans cette formation,
et la compétence relationnelle,
elle encule le parent pauvre.
aujourd'hui dans ce type de fonds graphiques.
Ce qui fait qu'on met des managers qui comprennent bien le fonctionnement d'une entreprise,
mais sans comprendre le fonctionnement des femmes et des femmes qui la composent.
Tout le monde s'est dommagé,
surtout si c'est dommageable pour l'entreprise et pour les entreprises.
Alors moi,
ce que je propose,
c'est d'intervenir de façon un peu décalée,
c'est vrai,
dans un accompagnement qui va mêler la stratégie et le management dans la compréhension des relations,
avec une idée limpide,
c'est de faire mieux.
C'est-à-dire que je m'inscris en fait en défaut par rapport au monde dans lequel on vit et qui veut toujours faire plus,
plus vite,
faire en cher,
faire plus performant.
Moi,
j'ai une ambition beaucoup plus humble,
c'est de faire les choses,
de les faire mieux.
Et les faire mieux,
c'est-à-dire beaucoup de choses.
Ça veut dire les faire en conscience,
ça veut dire en connaissance de cause.
Et ça veut dire faire avec une certaine...
Alors tu as raison,
en science,
c'est un espèce de moralisme.
En termes très à ta mode,
qu'est-ce qu'il y a derrière ?
Il y a beaucoup de choses.
Je ne vais pas définir l'ensemble des neurosciences,
mais moi je parle plus précisément des neurosciences comportementales ou des sciences comportementales.
Et là,
c'est une discipline qui s'intéresse plus précisément au lien entre...
des mécanismes biologiques,
l'étude du système nerveux qui finalement est le centre des neurosciences.
Donc le lien entre ces mécanismes et le comportement humain,
c'est-à-dire comment les interactions,
les pensées et les actions sont déclenchées par des mécanismes à nouveau,
mais vont de même déclencher d'autres mécanismes à nouveau.
C'est ce lien et ces interactions qui m'intéressent.
Les neurosciences,
elle couvre un large spectre de disciplines,
mais ce qui peut être intéressant de savoir,
c'est que
Aujourd'hui,
elle se décline par exemple sur les neurosciences cognitives,
ça c'est l'origine de la compréhension,
la mécanique de la connaissance,
mais aussi les neurosciences sociales,
mais aussi les neurosciences affectives,
mais aussi les neurosciences existentielles.
Donc on voit qu'on tire la pelote des neurosciences,
on aboutit à un grand nombre de disciplines et un spectre extrêmement large.
Donc moi je m'intéresse surtout à la mécanique comportementale.
Donc en effet d'ailleurs,
ça résonne avec le titre du podcast « Changez pour mieux » .
On est sur la même longueur d'onde.
Et donc,
en effet,
c'est intéressant de se dire que de faire les choses avec plus d'éthique,
plus de soutenabilité peut-être aussi.
Si on en vient à ton expertise actuelle,
du coup,
les neurosciences,
qu'est-ce que tu entends exactement ?
Qu'est-ce qu'on entend exactement par neurosciences et en particulier neurosciences dans le cadre des choix professionnels ?
Parce qu'on entend parler beaucoup.
de façon très élargie des neurosciences,
mais finalement,
on ne sait pas vraiment ce que c'est,
et encore moins sur ce que ça veut dire,
neurosciences,
dans le cadre des choix professionnels.
Dans cette mécanique comportementale,
la question du choix,
puisque tu nous demandes de zoomer sur les choix professionnels,
on va plutôt s'intéresser à la question du choix.
Comment est-ce qu'on opère un choix ?
Et avant de parler de choix,
je vais parler de décision.
Il faut savoir que notre cerveau fonctionne à deux vitesses,
ce que Daniel Kahneman appelle les deux systèmes de la pensée.
On a un système qui est en mode automatique,
qui est quelque part basé sur notre base de données internes,
notre histoire,
nos expériences,
mais aussi nos stéréotypes,
nos avis préconçus.
Cette base de données,
elle nous permet de manière extrêmement...
On réactive,
donc on comprend une situation.
En se basant sur la similitude entre la situation que l'on vit et des situations que l'on a pu vivre précédemment.
Ça,
c'est le système 1.
On va dire qu'il est très instinctif.
On a un deuxième système qui est une deuxième vitesse,
qui est le système 2,
qui est fondé sur l'analyse,
sur la réflexion.
On finit les mêmes décisions dans des situations qui nous apparaissent comme étant similaires.
Ça,
c'est le fonctionnement du système.
À l'opposé,
on a le système 2.
Lui,
il va opérer une analyse de la situation dans toutes ses dimensions.
En fait,
il nous amène à réfléchir,
donc à trouver.
Le système 1 trouve une solution dans les informations qu'il abrige,
le système 2 construit une solution ou une décision.
On peut supposer a priori que cette démarche rationnelle va nous permettre d'être plus objectifs.
Donc à tout le moins,
entre d'autres,
il va s'agir d'un choix construit et construit en conscience.
Une fois qu'on a dit ça,
on est encore rassuré,
on dit finalement,
on a choisi le carrière,
si on les opère en système 2,
ça va bien se passer.
Oui ou non ?
Parce que construit en système 1,
dans ce système 2,
on est toujours en victime de ce qu'on appelle les biais décisionnels ou les biais cognitifs.
Alors un biais,
c'est une déviation,
un raccourci que va prendre notre cerveau et qui nous amène à prendre des décisions irrationnelles,
illogiques.
Alors,
d'un l'arrivé,
il y a un grand point de psychologie et surtout d'économie.
le mental américain,
disent de nous que nous sommes des êtres irrationnels,
mais de manière prévénée.
Et il a raison.
Une bonne façon de résumer nos biais,
c'est-à-dire que nos biais sont inconscients,
ils nous amènent à prendre des décisions,
à avoir des directions qui sont illogiques.
Ces biais,
comme ils sont inconscients,
ils sont incorrigibles,
on n'en a pas conscience.
À l'opposé,
ils sont gérables,
ces biais.
Et je vais vous expliquer pourquoi.
À partir du moment où ça se fait de manière inconsciente,
si on n'est pas conscient,
on ne peut pas le corriger.
Ça,
d'accord.
Par contre,
ce qu'on peut faire,
c'est s'appuyer sur le collectif.
C'est-à-dire avoir un garde-fou qui est l'avis qu'on va prendre de notre entourage par rapport à nos décisions.
On n'a pas appliqué indéfiniment les mêmes décisions.
Donc,
notre entourage,
il va nous permettre de prendre du recul.
Il va nous permettre de prendre conscience qu'on est en train de prendre une décision qui nous ressemble.
En d'autres termes,
on est en train d'activer un biais qui,
chez nous,
est naturel et automatique et on n'en a pas conçu.
Une fois que notre entourage va nous offrir cette opportunité d'effet miroir,
on a la possibilité de faire autrement et de débrancher ce biais de comportement.
Quand je dis ça,
je ne suis pas en train de dire que la décision collective est meilleure que la décision individuelle.
J'apporte juste cette précision parce que les décisions relatives étaient bonnes,
meilleures qu'une décision individuelle,
si elles se créent dans des conditions très spécifiques et très particulières.
L'idée,
c'est plutôt juste de prendre avis et penser.
Quand on dit ça,
finalement,
on est en train de parler d'une méthode de prise de décision.
Et quand on parle de méthode de prise de décision,
on a coutume de s'appuyer sur l'architecture de la décision.
Alors,
l'architecture de la décision,
c'est un concept qui a été développé par notamment
Susten et Thaler,
deux éminents professeurs américains,
qui ont développé le concept du nudge.
Le nudge,
c'est son coup de pouce dans lequel on va construire une architecture de la décision pour inciter les gens à prendre la bonne décision.
Ce n'est pas manipulatoire.
L'idée,
c'est d'aider les gens à être dans les conditions qui vont leur faire prendre la bonne décision.
La décision,
c'est celle qui est saine pour eux.
Et là,
on en revient à la notion d'éthique.
On a la possibilité de nous orienter de nos décisions dans le bon sens grâce à cette approche.
d'architecture de la décision.
Ça,
c'est la décision d'une énergie morale.
Pour les choix d'intérieure,
il y a un sujet,
un questionnement qui revient souvent sur lequel mes clients l'interpellent,
qui est la question de l'intuition.
Finalement,
est-ce qu'un bon choix,
une bonne décision d'intérieure,
ce n'est pas le choix qui s'impose,
ce n'est pas le choix intuitif,
celui qui me vient de l'instinct.
Et là,
c'est très difficile de s'actuer sur l'intuition.
En théorie,
il y a deux écoles qui définissent l'intuition.
La première école,
c'est la décision naturaliste.
C'est Gary Klein qui défend cette position et qui dit que finalement,
la décision est emplanchée ou déclenchée par la reconnaissance d'une situation déjà vécue.
Donc là,
on voit qu'on est purement dans un système.
La décision intuitive est basée sur notre vécu,
sur notre base de données.
Ça,
c'est l'école de la décision naturaliste.
À l'opposé,
on a Daniel Kerman,
celui qui a théorisé les deux vitesses du cerveau,
qui parle vite de ristique et de biais.
Et lui dit,
n'effions-nous des certitudes des experts.
La trop grande confiance dans leur expérience les amène souvent à avoir des certitudes qui s'avèrent mauvaises,
qui s'avèrent fausses.
Il a fait des études très intéressantes sur des situations qui nous paraissent totalement rationnelles et dans lesquelles les experts vont nous donner un mauvais avis.
parce qu'ils étaient trop sur deux,
ils étaient trop en système.
Et puis ce qui est intéressant dans ces deux écoles,
la décision naturaliste et l'heuristique des biais,
c'est que finalement,
ils ont décidé,
ces deux équipes,
de travailler ensemble pour étudier ensemble l'intuition.
Est-ce qu'elle est bonne ou est-ce qu'elle n'est pas bonne ?
Et ils ont abouti à la conclusion que l'intuition est bonne,
qu'on s'en est là.
Si et seulement si,
trois conditions sont respectées.
La première,
c'est d'être dans une situation,
dans un environnement qui est stable.
un environnement prévisible.
La deuxième,
ce qui est rarement le cas,
on ne va pas se le cacher aujourd'hui,
c'est d'avoir une pratique durable,
c'est-à-dire une forte expérience dans ce type de situation,
d'avoir pris souvent des décisions,
d'avoir été souvent dans cette situation.
Et la troisième condition,
c'est que cet environnement nous offre la possibilité d'avoir un feedback,
c'est-à-dire une réponse rapide et claire par rapport à nos actions et à nos décisions.
Donc,
ce qu'il nous dit,
c'est que si ces trois conditions sont réunies,
Je suis dans un environnement stable,
j'ai une pratique,
une grande expérience de ce type de situation,
et je vais avoir une réponse rapide et claire au monde du monde.
Si ces trois conditions sont réunies,
en quoi je suis à l'entraînement ?
Donc tu comprends que c'est assez rarement le cas dans les choix carrières de réunir ces trois conditions.
Donc mission de choix intuitif.
Et comment est-ce qu'on fait la différence entre ce qui est insutable pour ce néonégiste et ce qui est finalement...
accessible à l'intuition parce qu'il n'est pas la nature de la décision.
Si on prend une décision stratégique,
une décision stratégique,
c'est une décision qui,
par essence,
porte sur un environnement futur,
donc inconnu,
qui est une décision non quotidienne,
une décision exceptionnelle,
une décision stratégique,
on n'en parle pas aujourd'hui.
Déjà,
les deux premiers critères ne sont pas remplis.
On ne peut pas prendre une décision stratégique en se basant uniquement sur notre intuition.
C'est souvent que c'est le cas.
Donc,
on l'aura compris,
l'intuition,
le système 1...
un sphincter régit notre intuition parce qu'en fait il adore l'harmonie il adore la cohérence on va chercher de la cohérence l'harmonie entre la situation à laquelle on est confronté et les situations qu'il a déjà connues et donc il ne va regarder dans ces deux situations que les plans communs il va créer la cohérence et l'harmonie là où peut-être il n'y en a pas vrai et
Kahneman il utilise un terme qui est intéressant c'est corrira il dit finalement
point de décision intuitive en système donc en système 1,
ça veut dire qu'on ne voit,
on se base uniquement sur ce qu'on voit et rien d'autre.
Le problème,
c'est que ce qu'on voit,
c'est ce qu'on veut voir.
C'est un biais qui s'appelle l'effet de Hallou,
c'est un biais cognitif très répandu,
et qui nous amène tout en chacun,
toi,
moi,
tous les individus,
nous sommes tous soumis à cet effet de Hallou,
qui va nous inciter dans une situation donnée à ne voir
que ce qu'on a envie de voir,
à ne voir que ce qui ressemble à ce qu'on peut venir déjà.
Donc ça,
ce n'est pas un exemple,
un biais cognitif qui est courant dans la prise de décision.
On va décider sur la base de quelque chose qui ressemble à une situation qu'on a déjà connue.
Mais ça ne fait que ressembler,
ça n'est pas la situation commune.
Un autre biais qui est assez courant dans les choix de carrière,
c'est l'excès de confiance.
En fait,
on a tous,
souvent,
le sentiment qu'on va y arriver,
mais avec les conditions de...
qu'elle n'était pas nécessaire et on pêche par excès de confiance.
On a une vision très optimiste de ce qu'on est capable de faire,
les conditions qui nous sont données.
Et alors moi,
j'ai tendance à dire attention,
il est sain d'être optimiste dans ce qui dépend de nous,
mais il est dangereux d'être optimiste dans ce qui ne dépend pas de nous.
Donc,
soyez optimiste dans ce qui dépend de nous,
dans toutes les situations où on peut maîtriser véritablement dans un moment une action.
Et soyons sceptiques pour tout ce qui ne dépend pas uniquement d'eux.
Être optimistes,
oui,
et sceptiques aussi.
Alors,
on rejoint un peu ici les accords Toltec.
Oui,
en effet,
c'est intéressant du coup tout ce que tu dis,
parce que déjà il y a plusieurs choses qui ressortent.
Déjà quand tu dis que les biais finalement sont des déformations qui nous poussent quelque part à faire de mauvais choix,
est-ce que...
les biais ne peuvent pas aussi,
parfois,
parce que pour moi,
les biais,
c'est des mécanismes psychologiques qui nous permettent aussi de simplifier le monde,
parce que il y a des fois,
il faut être rapide,
il faut être,
comme tu disais,
sur le système 1.
Et est-ce qu'il n'y a pas des fois où les biais nous servent,
finalement,
aussi à nous intégrer,
par exemple,
à réussir,
par exemple,
je pense au biais de conformité,
le biais de conformité où on va être...
conforme aux règles et aux valeurs du groupe.
C'est un biais cognitif qui peut nous desservir et nous faire prendre de mauvaises décisions à certains moments et qui,
pour autant,
nous sert aussi à d'autres moments.
Les biais cognitifs,
ils servent aussi à quelque chose,
non ?
Ou est-ce que appliquer aux sciences comportementales,
c'est toujours négatif ?
C'est déjà ma première question.
Après,
j'en ai d'autres.
C'est une excellente question.
Tu as raison.
Parce que quand je parle du système 1,
je donne l'impression...
finalement d'entendre que le système 1 c'est un mauvais système et qu'il nous pousse à faire des mauvais choix,
à prendre des mauvaises décisions.
Tu as raison sur le biais de conformité.
On a tous besoin de ce sentiment d'appartenance tribale,
on a tous besoin d'être en compromis avec les autres pour se sentir appartenu à un groupe.
Et ça c'est essentiel parce qu'on est vite être éminemment social par exemple.
Et dans le système 1,
le système 1 dans beaucoup de situations,
c'est lui qui va nous sauver la vie.
Il est instinctif,
il nous fait prendre parfois des mauvaises décisions et très souvent,
il nous fait prendre des bonnes décisions.
On a coutume de dire que 95%
de notre vie éveillée est basée sur le système 1.
Donc tu vois,
on en a besoin pour manger,
pour conduire,
pour réagir en cas de danger.
Donc le système 1,
il est essentiel pour ça et il est vertueux pour ça,
mais aussi pour le raison que tu l'as dit,
parce que socialement,
on a besoin de rapports comportementaux pour s'insérer dans un groupe,
pour prendre les codes d'un groupe et pour opérer un grand nombre d'interactions qui sont déclarées.
C'est une réaction du quotidien.
Si on se met à réfléchir à tout ce qu'on fait et tout ce qu'on dit,
ça devient insupportable.
Non seulement ça devient insupportable,
mais ça n'est pas plus efficace.
Et du coup,
après,
c'était juste une réaction avant ma troisième remarque.
Mais ce que tu disais à un moment sur le fait de prendre beaucoup de décisions par le biais de notre expérience,
finalement,
on va prendre toujours les mêmes décisions.
ça me fait penser à une phrase alors je ne sais plus si elle est de Churchill ou à vrai dire je ne sais plus qui a dit ça mais que la folie c'est de vouloir un résultat différent en prenant les mêmes décisions et en fait c'est à ça que ça me faisait penser ton
intervention en se disant oui bah si on fait toujours la même chose,
si on prend toujours les mêmes décisions,
en effet on aura toujours le même résultat et la folie c'est de penser qu'on aura un résultat différent si on prend toujours les mêmes décisions et pour rebondir sur le choix de carrière ...
En effet,
se dire mes choix de carrière,
je les ai fait peut-être en effet de façon un peu intuitive,
des choix qui me ressemblent et donc plutôt sur le biais de l'intuition.
Et du coup,
comment est-ce que je peux obtenir un résultat différent si finalement je ne change pas mon mode de fonctionnement et mon mode de pensée ?
Donc ça me faisait penser à ça.
C'est pour ça que je trouve intéressant pour les auditeurs d'avoir conscience un petit peu de...
de la partie neurosciences comportementales et l'impact des biais cognitifs sur leurs décisions parce que se dire,
si je prends toujours les décisions de la même façon,
je ne peux avoir finalement que les mêmes résultats,
à vrai dire.
Oui,
alors la phrase que tu cites,
c'est une phrase que j'aime beaucoup,
qui est une phrase d'Einstein,
les mêmes comportements qui vont générer exactement...
et même les mondes médicaux.
Et donc,
troisième élément,
c'était sur l'excès de confiance.
Aussi,
ça,
c'est un biais qui me parle particulièrement et j'ai bien aimé.
Il y a un ouvrage que j'aime beaucoup.
Je te demanderai aussi après tes références.
Mais c'est l'ouvrage
« Votre cerveau vous joue des tours »
d'Albert Moukéber qui parle beaucoup,
beaucoup des biais cognitifs et des neurosciences comportementales.
Et voilà,
qui explique que finalement,
en effet,
on a trop de confiance,
finalement,
parfois,
en nos capacités à expliquer des choses.
Et le biais inverse,
où en fait,
il y a une sous-estimation de ces capacités,
quand on connaît les choses,
quand on connaît leurs complexités,
etc.
Du coup,
on va se sous-estimer,
et ce qui va faire,
ce qui va mener au principe de Peter.
En RH,
principe de Peter,
ça veut dire qu'on va monter jusqu'à notre seuil d'incompétence et que finalement,
les organisations seront régies que par des incompétents parce que les personnes qui ont beaucoup de confiance en elles,
ce n'est pas forcément celles qui savent.
Et au contraire,
plus on sait,
moins on a confiance en soi parce qu'on est conscient de nos limites.
Et quand on ne sait pas trop,
finalement,
on a une grosse confiance.
Et donc,
il y a plein de biais cognitifs à identifier,
à connaître.
pour voir finalement leur impact sur les décisions de carrière.
Et du coup,
on en a cité quelques-uns rapidement.
Quels sont,
d'après toi,
les principaux biais cognitifs,
les biais cognitifs les plus fréquents dans les décisions de carrière ?
Et comment est-ce que les neurosciences peuvent aider à les surmonter ?
Alors,
en termes de décisions de carrière,
on a des biais spécifiques.
Il me semble qu'un des biais...
qui est très courant aujourd'hui,
assez curieusement dans la société dans laquelle on vit,
mais finalement c'est contre-intuitif,
mais c'est très logique,
c'est le biais de l'inertie ou le biais de statut.
C'est-à-dire qu'on a des gens qui finalement s'ancrent dans une situation qui ne leur convient pas et mettent beaucoup de temps à sortir,
à prendre conscience que cette situation n'a pas de l'impact,
et aussi à en sortir.
Donc là,
les phénomènes comme le provide-kitting,
par exemple,
une forte démodification des engagements de son métier et de son poste,
et aussi une certaine paralysie qui est générée finalement par ce qu'on appelle une dissonance cognitive,
c'est-à-dire un désaméliorement entre ce que nous sommes,
ce que nous voulons,
et la situation dans laquelle on est.
Alors,
je ne sais pas si tu connais la parabole de la grenouille.
Beaucoup de gens la vivent aujourd'hui.
La parabole de la grenouille,
c'est si tu prends une casserole d'eau froide et que tu mets une grenouille dedans,
et que tu chauffes progressivement,
la grenouille va rester dans l'eau froide et elle va rester jusqu'à mourir.
c'est-à-dire jusqu'à crue.
A l'opposé,
si tu prends une brume et que tu la jettes dans l'eau chaude ou dans l'eau brûlante,
elle va immédiatement te sauter en dehors de la casse-pain.
Et nous,
êtres humains,
on réagit exactement de la même manière.
C'est-à-dire que quand on est plongé soudainement dans une situation qui ne nous convient pas,
on va immédiatement enfancher une réaction de roi-gène.
Mais à l'inverse,
quand on est dans une situation normale qui progressivement devient douce,
et bien très souvent,
on va avoir des difficultés à objectiver cette société,
à prendre conscience de ce désalignement entre ce qu'on vit et ce qu'on veut,
et on sera dans des soucis dans le statut quo.
Finalement,
cette situation de Ausha,
elle peut être paralysante sur des durées très longues.
Alors,
qu'est-ce que les neurosciences nous permettent de faire ?
Quand on est dans cette situation,
la première question à se poser,
c'est qu'est-ce qui se passe si je ne change rien ?
Est-ce que je peux vraiment vivre ça pour les deux ans,
les cinq ans,
les dix ans à venir ?
Et si je reste là,
à quoi je renonce ?
Qu'est-ce que je vais laisser de côté ?
À quoi je vais renoncer qui véritablement m'anime ?
Et puis,
il y a une dernière question la plus difficile.
Est-ce que je suis prête à faire un choix difficile,
un choix risqué,
un choix impactant pour moi ou ma famille ?
Donc,
ces questions-là,
elles sont essentielles à se poser pour prendre conscience de la situation et du curseur qu'on se situe entre nos valeurs et la situation dans laquelle on est.
où nous sommes.
Et du coup,
justement,
est-ce que tu as des exemples concrets à nous donner,
où tu as vu que les neurosciences avaient aidé des clients à toi à mieux comprendre leurs décisions,
leurs choix professionnels ?
Alors toi,
tu n'es pas spécialement dans l'accompagnement de carrière professionnelle,
mais plus dans l'accompagnement de décisions stratégiques,
mais est-ce que tu as des exemples concrets,
du coup,
où ça a aidé à mieux comprendre ?
Alors moi,
c'est un questionnement que je connais bien,
puisqu'il a été aussi déclencheur dans ma carrière d'un changement d'orientation.
Comme souvent,
c'est un étui phénomène,
un tout petit détail qui a déclenché la prise de conscience et qui a derrière enclenché la prise d'incision,
parce que je me suis aperçue d'un aura très subite d'invisibilité complète entre ce que j'étais en train de vivre et ce que j'avais envie de vivre.
comme parfois on a cet élément déclencheur,
le plus souvent,
c'est de comprendre ce qu'on ne veut pas,
mais sans savoir vraiment ce qu'on veut profondément.
C'est-à-dire que,
si le statu quo,
le Ausha,
quand il se prolonge,
il crée chez nous un endormissement,
un écrasement de nos envies,
de nos atouts,
et qui va nous mener finalement à une situation dans laquelle on a beaucoup de difficultés à savoir ce qu'on veut.
On arrive...
parfois à dire ce qu'on ne veut pas,
mais on a des vraies difficultés à savoir véritablement ce qu'on veut.
Et dans ce cas-là,
je reviens à la notion que j'évoquais tout à l'heure qui est celle de l'architecture du choix.
Quand on est dans cette situation,
la prise de cul est indispensable,
l'analyse approfondie est nécessaire,
mais il faut aussi savoir s'entourer de gens qui vont nous permettre l'effet miroir,
des gens à qui on va demander avis et conseils.
Des gens nécessairement bienveillants,
mais aussi qui peuvent être encourageants et inspirants,
et qui vont nous aider à cette prise de conscience.
On a vu tout à l'heure que c'est cet entourage aussi qui peut nous confronter à nos biais.
Et dans une situation où on a beaucoup de difficultés à identifier ce qui nous porte,
c'est des gens qui peuvent nous aider à montrer ce qu'ils ont vu de nous,
et donc à objectiver certains de nos biais,
certains de nos comportements.
Ok,
intéressant.
Donc,
plein de...
Plein d'éléments qui peuvent permettre finalement,
avec un cheminement quand même qui est assez complexe,
qui j'imagine est difficile à faire seul,
plein d'éléments où on peut finalement comprendre les choix et puis les mécanismes qui régissent finalement notre façon d'être,
notre ressenti à un instant T.
Oui,
tu as raison.
Alors,
quand j'accompagne les décideurs qui sont dans cet immobilisme,
parfois ça ressemble presque à de la tétanie,
puis à vraie difficulté à prendre une décision.
On commence par un questionnement en effet miroir,
à quoi est-ce que je suis en train de renoncer ?
Et puis,
puisque tu parles des munitions,
on va aller interroger ce qui se passe d'un point de vue cérébral et là,
on s'intéresse à…
à leur monde du stress,
le cortisol,
que tu connais sans doute,
et on va aller chercher ce qui est douloureux et inconfortable au quotidien.
Alors,
douloureux,
c'est fort,
inconfortable,
c'est la baignoire,
parfois c'est carrément l'obéissance.
On va aller chercher des émanoirs,
des situations qui déclenchent leur monde du stress.
En d'autres termes,
qu'est-ce qui nous fait souffler ?
À partir de là,
ça va nous permettre de mettre le doigt sur véritablement les situations.
qui sont inadéquates.
Une fois qu'on a fait ça,
on va explorer la question du sens.
le sens de la vie,
le sens de l'action,
le sens de la carrière.
Et on va se demander ce qui ne fait pas sens,
ou ce que je suis en train de vivre,
ce qui finalement est tout proposé à les valeurs,
ce qui heurte mes sentiments.
J'aime bien ce que dit Walt Whitman,
il disait
« Rejetez ce qui insulte votre âme véritable » .
Cette question-là est intéressante.
D'un point de vue neurologique,
dans notre cerveau,
on a un jeune qui s'appelle le cortex singulaire.
Et lui,
son jeune,
c'est justement la question du sens.
C'est-à-dire qu'il rentre en alerte rouge à chaque fois qu'on appelle une dissonance,
qu'il s'adhère à un désalignement de ce que nous sommes,
d'une situation dans laquelle on est venu.
Et cette alerte rouge,
elle va se manifester bien sûr par un plus fort taux de cortisol,
un affaissement du taux de testostérone qui,
elle et l'hormone,
nous permet de passer à l'acte,
de prendre des décisions,
et c'est pour ça qu'on se retrouve finalement dans des situations de Ausha et de statu quo.
On va s'intéresser à la question du sens.
Qu'est-ce qui m'anime ?
Est-ce que mes valeurs sont fondamentales ?
Et puis,
qu'est-ce qui me fait vibrer ?
Qu'est-ce qui me nourrit profondément ?
Donc,
on s'intéresse dans un premier temps à la douleur,
dans un deuxième temps à l'encre,
parce que la douleur peut nous porter ce qui fait sens que nous.
Et puis,
ça va nous permettre d'identifier finalement quelles sont nos forces et nos atrues.
Et là,
on va faire la différence entre ce qui nous anime profondément,
ce qui est timidé chez nous.
Et ce qui nous anime,
et qui finalement a été apporté à l'extérieur,
qui est un héritage du vécu,
la situation professionnelle,
sociale,
dans laquelle nous sommes.
Pourquoi ?
Parce que les atouts,
les forces secondaires,
quand elles sont innées,
elles nous nourrissent,
même si on est en situation de chute.
Alors que les atouts et les forces secondaires,
qui nous sont extérieurs,
qui sont exogènes,
qui ont été apportés par la vie qu'on a menée,
par l'expérience qu'on a vécue.
Ces atouts-là et ces frances-là,
elles ne nous nourrissent que si on est en situation de réussite.
Si sur ces atouts-là,
on est en situation de chèque,
ça va générer de la souffrance.
En parvenant à faire la différence entre ces deux atouts,
ces deux titres d'atouts,
ces deux titres de force,
on va pouvoir se recentrer sur ce qui fait véritablement la force,
mais aussi l'ADN,
l'essence profonde de la personne.
Et ça fait une caramèle de construire derrière.
une décision,
ou de former en tout cas un avenir désirable.
Et après,
ce qu'il nous reste à faire,
bien sûr,
c'est de prendre la décision.
Avec ce cheminement,
on a réussi à comprendre ce qui pourrait être favorable pour nous en termes d'économie européenne,
mais derrière la question de la décision.
Si tu avais un seul conseil basé sur les neurosciences ?
à partager avec les auditeurs pour mieux orienter leur carrière,
quel serait ce conseil ?
Alors là,
je vais faire un détour par la prise de conscience d'un liberdain qui s'appelle le docteur Jacques Fradin,
qui est un fondateur de l'approche cognitive,
qui est une école d'amalysie des comportements,
et qui a engagé ses travaux sur la mécanique comportementale parce qu'il avait travaillé dans un service d'urgence d'un monopédicare.
Qu'est-ce qu'il a...
constaté.
Il a constaté que beaucoup de gens changeaient de vie après un événement grave,
un accident,
un AVC.
Il avait une espèce de prise de conscience immédiate,
empirique,
mais une prise de conscience saine et presque joyeuse qui pouvait nous dire à ces personnes de reconsidérer leur vie,
reconsidérer leurs priorités,
leurs envies,
leurs atouts,
et de prendre presque facilement,
mais créativement et calmentaire,
une nouvelle direction,
de prendre des décisions radicales qui,
à ce moment-là,
leur paraissaient complètement évidentes.
alors que pendant 10,
20,
30 ans précédemment,
il n'avait absolument pas cette valeur.
Donc Jacques Ferdinand s'est dit,
finalement c'est dommage qu'il faille un événement dangereux,
marquant,
c'est dommage d'attendre d'être au pied du mur pour avoir ces capacités de recul,
d'analyse et de priorisation,
ce qui n'est pas important pour nous.
C'est la raison pour laquelle il a mis en place cette approche neurocognitive.
Donc,
si une personne s'interroge sur sa carrière à un moment T,
On ne va pas lui conseiller d'avoir un accident pour y voir plus clair.
Par contre,
il est probable que son interrogation,
mais ça,
tu le sais du point,
puisque tu accompagnes les gens dans leur carrière,
à partir du moment où ils ont une interrogation,
c'est qu'elle est déclenchée par une insatisfaction ou un manque,
un déséquilibre.
Il n'y a que des choses qui ne voient pas,
même si c'est plus une récompense.
Donc,
devant cette situation,
à mon avis,
la première chose à faire,
c'est de prendre le temps à la réflexion.
C'est-à-dire de se pencher l'ensité de la personne à se pencher sur ce qu'elle veut vraiment.
Il a un statut profond d'humain sur ce qui l'anime.
plus que tout.
Et par la non,
du coup,
de faire le tri avec aussi ce qui est secondaire,
parce que par contre,
on remplit notre chose dénivelant ce secondaire.
C'est à la parabole des cagnes.
Cette réflexion,
cette prise de recul,
il est évident qu'elle se fait en système de...
Ce n'est pas de système,
ce n'est pas de l'instinct,
ce n'est pas de l'intuition.
C'est vraiment prendre le temps à analyser la situation vécue pour changer de regard et pour apporter un meilleur éclairage à ce qu'on est en train de vivre.
Ce moment de recul et de réflexion,
il est indispensable.
Et pour ça,
il faut s'entourer.
Je l'ai dit,
on a besoin du regard aux autres,
des encouragements,
de la vision.
À condition que notre entourage soit honnête et bienveillant,
on a besoin de ce regard extérieur.
Alors,
ce regard bienveillant et inspirant,
on peut le trouver dans le cercle intime,
les proches,
les amis,
les connaissances,
les collègues,
c'est vrai.
Mais parfois,
on le trouve aussi auprès d'un professionnel,
comme tout ce que tu fais.
qui nous permet d'avoir à la fois une vision externe,
un avis lucide et aussi des conseils qui sont pertinents.
L'idée,
ce n'est pas de rassurer la personne,
mais plutôt de l'aider à se rassurer elle-même,
c'est-à-dire à prendre confiance en elle,
en ses choix,
en ses capacités,
et lui donner l'opportunité d'orienter sa vie de la bonne manière.
Et là,
je repense à la question du sens et au corps.
vortex singulaire dans notre cerveau qui va s'allumer positivement en cette question du sens,
elle sera au mourir.
C'est-à-dire quand on se prend en belle relation entre ce qu'on veut et ce qu'on vit.
Alors,
une fois cette prise de recul engagée,
cette prise de moteur,
on se nourrit bien sûr des avis sales des autres,
et puis ensuite,
on prend une décision.
Et moi,
j'insiste beaucoup sur un élément.
J'ai coutume de constater qu'il n'y a pas une seule bonne décision.
Et que peut-être parfois,
il n'y a pas
la bonne décision.
Souvent on cherche la bonne décision.
Parfois elle n'existe pas.
Par contre ce que j'ai constaté c'est que la bonne décision elle devient bonne quand elle est bien appliquée,
quand sa réalisation est faite dans les bonnes conditions.
C'est à dire que si on décide de changer de vie et qu'on le fait,
on opère cette décision de manière violente,
de manière précipitée,
parfois de manière inconséquente,
ça ne fonctionnera pas.
Donc la décision c'est pas tant la bonne décision c'est aussi la manière dont on va l'opérer.
comment est-ce qu'on met en musique cette décision pour faire nourrir nos amis et puis aussi qu'elle fait positif sur notre entourage.
Ici,
parfois,
c'est des décisions radicales qui peuvent être douloureuses.
Il faut qu'on arrive à l'opérer de manière positive.
Et donc,
en effet,
le chercheur dont tu parles qui a développé cette
Thérapie,
c'est ça ?
C'est une thérapie ?
Une approche,
une méthode.
Une approche.
Cette approche.
Est-ce qu'il y a un ouvrage de référence qui pourrait aider un peu pratico-pratique,
qui pourrait aider les auditeurs à arriver,
même si,
évidemment,
après,
ils peuvent se faire accompagner,
mais arriver à être un peu autonome pour commencer à réfléchir,
à mener une première réflexion sur ça ?
Oui,
bien sûr.
Il y a un ouvrage,
puisque moi j'ai écrit un livre qui s'appelle « La Neuromanager » ,
« Manager et décider grâce au Neurotan » ,
et cet ouvrage est préfacé justement par Jacques Radin,
qui est le concepteur de l'approche neurocollective,
donc ça fait partie des ouvrages,
alors que j'ai voulu effectivement être très didactique,
puisqu'il y a une partie théorie,
et puis à la fin,
il y a des fiches pratiques qui permettent justement de s'emparer des outils et de se les appliquer,
notamment beaucoup autour de la prise de recul et de la capacité à analyser la situation.
avec Claire Williams.
Après,
un ouvrage,
moi,
ce que je me conseille,
c'est Menage,
un ouvrage dont le sous-titre est Comment inspirer la bonne décision.
Il a été écrit par
Susten et Talor,
dont je vous ai parlé tout à l'heure.
Ils ont été prix Nobel d'économie des mondes 17 pour cet ouvrage.
Donc,
je le trouve très bien fait et très édifiant sur les systèmes de prise de décision.
Après,
il y a les ouvrages de Dan Ariely,
mais c'est aujourd'hui quelqu'un qui est un peu...
controversé.
Christian Morel a écrit deux ouvrages sur des décisions absurdes qui sont intéressants.
Et puis,
on a Olivier Ciboli,
qui est professeur à HEC et qui travaille sur la prise de décision.
Il a notamment écrit un ouvrage qui s'appelle « Vous allez commettre une terrible erreur » .
Donc,
voilà des ouvrages qui permettent de mieux comprendre les mécanismes de la prise de décision.
Et puis,
bien sûr,
il y a « Système 1,
Système 2 » ,
un ouvrage de Kahneman,
mais aussi pour Clénobelle.
pour la déroulation des deux vitesses.
Voilà quelques ouvrages qui peuvent être intéressants si on veut comprendre les mécaniques de la prise de décision.
appliquer à la gestion du camionneur,
appliquer aussi à la stratégie de l'entreprise ou aux grandes décisions de notre vie.
En effet,
du coup,
je les mettrai en ressources du podcast,
tous ces ouvrages.
Moi,
j'avais lu les décisions absurdes et c'est vrai que c'est toujours très intéressant d'avoir ces grilles de lecture,
ces grilles de lecture de nos prises de décision.
Et moi,
je mettrai aussi en...
dans les ressources du podcast,
l'ouvrage d'Albert Moukébert,
parce que j'aime beaucoup ce qu'il fait,
sur votre cerveau,
vous vous détourne,
il explique aussi les mêmes éléments.
Donc,
c'est des choses,
du coup,
qui peuvent nous permettre de prendre conscience,
finalement,
de comment on prend nos décisions et de pouvoir finalement travailler sur nos prises de décisions dans Ausha professionnels.
Et pour terminer du coup ce podcast,
si nos auditeurs voulaient retrouver,
en savoir plus,
survivre aux conseils,
comment ils peuvent s'y prendre ?
Comment ils peuvent te retrouver ?
Quelles sont tes interventions ?
La façon dont tu travailles avec tes clients ?
Alors,
j'ai un site internet qui n'est pas mis à jour depuis trop longtemps.
J'écris assez peu,
j'utilise assez peu l'Inpedim.
Alors,
je fais des conférences et des formations,
mais c'est plutôt en cercle fermé.
Je suis appelée par des entreprises pour faire des conférences,
des organisations,
des conférences et des formations.
Donc,
il y a un point de vue sur le neuromadagement.
Après,
j'ai plusieurs articles,
des interviews qui sont aussi parues sur certains supports.
Alors,
je ne communique pas très bien,
faute de temps.
Mais c'est la raison pour laquelle les podcasts comme métier
C'est une belle opportunité de partager une expérience que j'ai présentée devant l'éclairage de la psychologie alternative dans ce placement entre la stratégie et le management.
Merci.
Merci beaucoup,
Laurence,
de nous avoir partagé ton expérience,
ta connaissance sur les neurosciences.
Il y a beaucoup de choses encore à dire sur les neurosciences.
On fera peut-être un autre épisode de podcast sur...
quelques biais cognitifs particuliers qu'on aura identifiés.
D'ailleurs,
si les auditeurs veulent en creuser certains,
dites-le-moi en commentaire du podcast,
il n'y a pas de souci.
Et dans ce cas-là,
on les creusera plus en détail dans un autre épisode.
Et merci beaucoup du coup d'avoir partagé tous ces éclairages.
J'espère que tu reviendras dans le podcast pour nous apporter d'autres précisions ou d'autres éléments sur ton parcours.
Merci.
Avec grand plaisir,
Sokhi.
Merci d'avoir écouté cet épisode de podcast.
J'espère qu'il vous a appris plein de choses sur les neurosciences et leur influence,
l'influence des biais cognitifs sur nos prises de décisions.
Je vous souhaite une bonne journée et n'hésitez pas à commenter.
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