Alors la Chine,
en fait,
la crise,
elle est continuelle.
C'est-à-dire que tous les deux,
trois mois,
ou tous les mois,
on peut avoir quelque chose de nouveau qui peut effondrer le château de cartes qu'on a monté,
et on doit tout reconstruire.
Ce qu'ils ont créé,
c'est des hôpitaux virtuels qui sont en fait certifiés,
avec des médecins qui sont connectés,
dans les pharmacies,
des gros booths de diagnostic,
on rentre dedans et on est totalement pris en charge,
on va jusqu'à Z.
et on sort de la capsule,
le traitement,
il est déjà...
Quelqu'un en face qui a réussi à finaliser une diagnostic.
Donc,
au lieu de pouvoir refaire quelque chose,
avec l'équipe,
on a réfléchi,
c'est quoi l'écosystème technologique,
de service,
d'entreprise,
déjà intégré dans la chaîne et le flux de gestion du patient.
Et au lieu de faire un partenariat,
on essaie de faire un écosystème.
Au lieu d'utiliser,
de réinventer les choses,
utilisons les forces des uns et de chacun parce qu'on aura tous gagné.
Bonjour à tous,
bienvenue dans ce nouvel épisode de PharmaMinds.
Aujourd'hui,
je suis très heureuse d'être avec Guillaume Delmode.
Bonjour.
Merci de me recevoir,
Nathalie.
Guillaume,
pourquoi tu es là aujourd'hui ?
Est-ce que tu es riche d'un parcours très international ?
Avec 20 ans chez Ipsen,
avec de l'Europe,
de la Russie,
de la Chine.
C'est justement cette dernière étape qui m'intéresse tout particulièrement.
On va parler de la Chine aujourd'hui.
L'objectif de la conversation,
c'est d'avoir une carte très détaillée de ce qui se passe en Chine aujourd'hui par quelqu'un qui en revient,
qui vient de déposer ses valises à Paris.
Exactement.
Et qui va nous raconter du coup ce qu'il a vu.
Je crois qu'il a vu un peu de futur de la pharma.
Il a vu des smart hôpitaux.
Il a vu comment l'IA peut-on...
transformer une société et comment aussi la pharma prend ce train quand elle est dans une société qui se transforme.
Donc voilà,
en gros,
ce que j'ai envie de savoir,
bien sûr,
autour de ça,
on va avoir un parcours de leadership hyper intéressant.
Si ça te va.
Ça me va très bien.
J'ai arrêté que témoin de ce que j'ai vu.
Je ne connais pas tout de la Chine,
mais c'est vrai que il y a des choses assez intéressantes pour nous à reprendre,
ou en tout cas à repenser,
probablement dans nos sociétés et dans ce monde pharma.
Oui,
on voit que c'est une place émergente.
Pour commencer,
Guillaume,
j'aimerais peut-être commencer par comprendre un peu ce parcours.
Comment tu es arrivé peut-être à un parcours très international comme ça,
tourné vers ailleurs ?
Alors totalement par hasard en fait.
J'avais même que je suis rentré dans la pharma par hasard.
Je sortais de l'école,
recherche à la suite de l'ESSEC sur un stage.
J'avais différentes voies et en fait j'ai rencontré une personne.
qui m'a donné envie de travailler pour cette personne.
Et en fait,
elle me signifiait qu'elle voulait travailler aussi avec moi.
Elle ne savait pas quoi faire de moi.
Et donc,
je suis rentré dans la division internationale d'Ibsen,
d'il y a 20 ans,
qui était tenue par un monsieur qui s'appelait Claude Cholet,
et qui,
lui,
était un constructeur,
je dirais,
d'équipes et de puzzles.
Donc,
c'est ça qui m'a amené dans le monde de la pharmacie.
Et là,
j'y ai découvert tout un monde très international,
parce qu'on avait cette partie de division internationale.
qui couvrait l'Europe et l'Asie déjà.
Et en fait,
il y a 20 ans,
je suis déjà allé en Chine sur un premier projet à Tianjin.
On était localisé à Tianjin,
quatrième ville de Chine.
Et c'est ça qui m'a donné le goût d'aller voyager.
Mais je n'avais pas d'intention particulière d'aller découvrir tous ces environnements.
Donc,
ça a été un début avec des rencontres ?
Alors,
en fait,
au tout début,
je travaillais sur la zone Europe et Asie.
Donc,
je voyageais très souvent dans cet environnement-là.
Puis,
en fait,
on m'a proposé la Russie.
Donc,
je suis parti en Russie pendant deux ans à Moscou,
pendant deux ans,
deux ans et demi.
On est revenu en France après avec ma famille.
On a passé sept ans dans l'industrie pharma en France,
sur différentes positions.
Et puis après,
je suis parti en Pologne.
Après,
j'ai pris la Chine.
Beaucoup de différences culturelles.
Et donc...
Je ne sais pas,
tu as voulu aller en Chine ?
Comment ça s'est passé ?
De manière surprenante,
non,
pas forcément.
Alors je dirais que si je regarde mon parcours,
je me rends compte que chaque progression ou en tout cas changement,
c'est soit la rencontre d'une personne qui me donne soit de la confiance ou qui me donne envie de travailler pour lui.
La Russie,
c'est...
Le GM russe qui vient me voir un matin et qui me dit j'ai envie de travailler avec toi,
viens en Russie,
j'ai besoin de quelqu'un comme toi.
La Pologne,
c'est non mais maintenant il faut que tu arrêtes de faire Business Unit Hell,
il faut que tu ailles choper le General Management et voilà,
tu peux aller là.
Donc c'est la rencontre d'une personne,
puis parfois des décisions un petit peu sans réfléchir.
Le gut feeling,
pourquoi pas ?
Donc la Chine,
quand on me l'a proposée,
je ne suis pas venu la chercher.
La Chine,
en fait,
j'y étais il y a 20 ans.
Et j'avais toujours dit à ma femme,
on ira partout dans le monde,
mais pas en Chine.
Et donc,
de manière rigolote,
et voilà,
donc novembre 2020,
le groupe vient à moi et me propose en fait un projet qui est la restructuration,
la reconstruction en fait de la filiale Chine.
d'Ibsen,
mais un projet un peu farahoning dans lequel je rentrerai dans le détail.
Et alors là,
en fait,
il y a deux chances,
trois choses que j'ai vues.
La première,
c'est il ne faut jamais dire jamais,
parce que on se retrouve à,
finalement,
processuellement,
aller vers ces endroits-là.
Le deuxième,
c'est que le projet était quand même très,
très ambitieux et moi,
je pense,
m'a appris énormément de choses,
et donc ça valait le coup.
La troisième,
c'est que
Bon,
la Chine,
c'est quand même le deuxième marché mondial pharmaceutique,
avec ses spécificités.
Depuis 20 ans,
il y a un bon technologique,
un bon économique de ce pays.
Ça mérite quand même d'aller regarder.
Puis on parlait de Shanghai,
comme la New York,
en fait,
de l'Asie.
Donc,
on s'est dit,
pourquoi pas,
on saute le pas,
on part en Lille.
On est en quelle année ?
Là,
c'est novembre 2020.
2020,
oui.
Début de Covid.
Covid.
Et donc,
je suis nommé au janvier 2021.
Et c'est donc un leader qui m'a dit,
viens,
on va travailler ensemble,
on va reconstruire cette Chine.
Pas forcément voulu,
je dirais.
Ouais,
c'était pas forcément voulu.
Exactement.
Après,
tout s'est enchaîné.
Période Covid.
Et tu t'es pas dit,
ah vas-y,
j'aime bien cette question.
Tu t'es pas dit,
j'ai peur de faire ça ?
J'ai peur.
J'ai peur de faire ça,
c'est trop pour moi.
Toujours peur,
en fait.
Je ne suis pas la bonne personne ou ça va être trop ?
Il y a le vertige du projet.
Il y a la peur de ne pas être à la hauteur.
Le challenge qu'on voit et toutes les personnes aussi,
parfois qui ne t'aident pas dans la difficulté que ça puisse être.
Après,
j'avais un collègue qui m'a toujours dit qu'on prend tout.
C'est toujours une occasion d'aller chercher quelque chose.
Donc,
il faut sauter.
Tu as sauté,
c'était le Covid.
Tu as commencé par faire ça à distance,
c'est ça,
en Corée ?
Alors,
ça a été quand même très dur.
Au bout de six mois,
comme on n'arrivait pas à rentrer,
on m'a déplacé en Corée du Sud en pensant que j'allais rester trois,
quatre mois.
En fait,
je suis resté un an et demi.
Et on pensait qu'en fait,
obtenir un visa d'entrée à partir de la Corée serait plus facilité.
Et en fait,
quand je suis ressorti de ces deux ans vraiment d'autarcie,
en tout cas d'isolement,
j'ai dû réapprendre à recommuniquer de manière humaine dans le travail.
Je suis quand même totalement isolé.
À recommuniquer de manière humaine avec l'équipe.
Ça t'a fait changer des choses ?
Pas mal.
En fait,
le silence est plus puissant que la parole.
pour laisser passer,
laisser parler,
écouter.
Après aussi,
j'ai appris à prendre du recul.
Et en fait,
pour la chine,
sur cette expérience,
il faut prendre du recul.
Qu'est-ce que ça veut dire le recul ?
En étant loin des gens,
c'est ça aussi ?
Ou pas ?
Même dans les drames,
les petites crises ou les crises.
J'étais accompagné par un coach qui m'a beaucoup aidé.
Et puis un jour,
il me disait une histoire qui est assez drôle.
Si tu as un problème et que tu as une solution,
tu n'as pas de problème.
Si tu as un problème et que tu n'as pas de solution.
Tu n'as pas de problème,
parce que tu n'as pas de pollution.
Tu n'as pas besoin de s'inquiéter du problème.
On va faire avec.
Il faut faire avec,
il faut prendre le temps de trouver la solution à ce problème et ne pas rester dans l'inquiétude.
Je dirais que dans ces phases un petit peu de...
Et c'était quoi le rapport avec la Chine,
ça ?
Parce qu'en fait,
tu te retrouves...
Ils nous gèrent différemment,
c'est ça ?
Alors la Chine,
en fait,
la crise,
elle est continuelle.
C'est-à-dire que tous les deux,
trois mois,
ou tous les mois,
on peut avoir quelque chose de nouveau,
qui peut effondrer le château de cartes qu'on a monté,
et on doit tout reconstruire.
Un genre de nouveau et de profond,
de structurel.
Pas forcément.
De temps en temps,
ça peut être simple,
une petite chose,
mais qui peut faire dérailler,
si tu veux,
toute la mécanique.
Par exemple,
j'ai...
Crise macroéconomique,
on ne va pas tout de suite penser,
mais comme 50%
du marché pharma est drivé par le out-of-pocket,
le paiement des gens,
en fait,
les gens ont fait des choix de traitement.
D'accord.
C'est-à-dire que les médecins nous racontaient qu'ils ne voulaient pas se traiter parce qu'il n'y avait pas assez d'argent.
Par exemple,
on a des appels d'offres,
enfin,
en tout cas,
ce qu'on appelle des VBP,
Volume Best Procurement,
donc c'est des baisses de prix,
en fait,
massives.
Et là,
on arrive sur un jeu qui est...
Si tu ne donnes pas 15%
de baisse de prix,
tu ne rentres même pas dans le marché.
Et après,
c'est compétition avec les autres.
Donc là,
en fait,
c'est des heures carrées de réflexion.
Alors,
si le compétiteur il fait ça,
et nous,
comment on fait ?
Avec deux enveloppes,
on donne deux prix.
Un premier prix,
qui te qualifie pratiquement,
et le deuxième prix,
c'est ton deuxième sel,
la deuxième proposition pour essayer de battre les autres.
Une espèce de poker menteur.
Ou,
par exemple,
moi,
je me retrouve au bureau,
puis il y a 20 policiers qui rentrent dans le bureau,
on est sur une descente.
pour essayer de voir si on n'a pas d'actes de corruption,
ou en tout cas de pratiques de corruption.
Ça t'arrive,
une prise de panique de l'équipe.
Mais nous,
on apprend,
ou en tout cas,
j'ai eu la chance,
à force de prendre des coups de poing,
je dirais,
de prendre un recul.
Donc,
passer à l'action tout de suite dans la crise.
Ou prendre le temps de la réflexion dans la crise.
Donc,
pas décider à chaud ou autre.
Donc,
voilà.
Et les gens avec qui tu travaillais,
t'étais pas plus habitué que toi à tout ça ?
Ça vaut ce que ça vaut,
mais j'ai lu pas mal de livres sur la pensée et la culture asiatique.
D'abord,
j'avais un coach qui avait vécu 40 ans dans le monde asie et qui me donnait quand même des petits trucs et astuces.
Un des trucs et astuces,
c'est qu'il me disait
« Le temps n'est pas linéaire dans la vision asiatique,
il est circulaire. »
Donc en fait,
nous on a un début,
une fin.
Eux,
il n'y a pas de vision de début et de fin.
Donc chaque problème devient un nouveau problème.
Il n'y a pas de reproductivité ou de répétabilité de ce qu'ils ont construit sur une solution qu'ils ont développée sur une situation.
C'est-à-dire qu'en fait,
ils réinventent un peu le show d'à chaque fois.
Ou ils se réinventent à chaque fois à re-réfléchir comment ça fonctionne.
Alors pourquoi ?
Donc,
il y a cette vision un peu,
en fait,
du temps qui est circulaire.
Et puis,
il y a une deuxième,
en fait,
qui est dominante,
c'est que l'État chinois,
c'est un État très centralisé avec une exécution décentralisée.
Ce qui veut dire qu'une décision est prise au niveau étatique avec un objectif.
Et chaque province,
donc tu as 31 provinces,
40 millions d'habitants environ,
des belles provinces,
chaque personne au niveau provincial,
donc le gouverneur de cet État,
Cette province va décider comment il va mettre en application une règle pour pouvoir atteindre l'objectif.
Donc,
on a 31 cas de figure.
D'accord.
Alors,
bien sûr,
il y a des choses qui se confondent.
Ça veut dire quoi ?
Ils sont habitués à ce que ce ne soit pas standard ?
Oui.
À ce qu'il n'y ait pas de choses standards ?
OK.
Ils sont habitués à naviguer.
Il y a le Guangxi aussi qui fait partie de leur travail de tous les jours.
Le Guangxi,
c'est le réseau.
Il y a le réseau premier,
deuxième,
etc.
Donc,
ils naviguent dans le réseau.
Donc,
la solution,
parfois,
n'est pas technique.
Elle va être un peu de relationnel qui va permettre de mettre de l'huile dans l'envergure.
Donc,
c'est une réinvention continuelle.
D'accord.
Donc,
ça veut dire qu'il y a beaucoup de solutions qui sont possibles.
Exactement.
Et qui sont accessibles aussi.
Exactement.
Et puis,
parfois,
en fait,
ils ne s'imaginent pas réussir des choses.
Et puis,
si on les lance...
Si on se lance dans un projet qui peut être totalement iconoclaste,
d'une certaine manière,
ils vont y aller à fond,
sans se poser de questions.
Il n'y a pas de réticence trop,
du coup.
Exactement,
voire même bousculer les barrières qu'ils avaient dans leur tête.
Parce que la force de cette vision,
la solution n'est pas unique,
elle est multiple,
elle doit s'adapter à la réalité du contexte.
D'accord,
d'accord.
Tu vois ?
Ils sont très habitués à...
Une fluidité.
Ok,
réinterpréter le contexte à chaque fois,
et faire le vide,
en fait.
L'Asie,
c'est une page blanche.
C'est le contexte.
Il est en fait la chose la plus importante.
Donc ils sont forts en ce moment.
Alors dans un contexte incertain,
ils sont peut-être plus forts que nous.
Mais néanmoins,
parfois,
ils peuvent être paralysés parce que quand ça devient circulaire,
ils réinventent une solution.
Ils prennent du temps.
L'optimisation,
en fait,
dans la progression,
parfois,
elle est un peu ralentie.
On reprend tout à zéro.
Tu as un truc là de me donner,
tu me dis parfois un truc iconoclaste.
On peut les tenter là-dessus et finalement ils disent ok,
ils sautent.
Par exemple,
le prix est très réglementé en Chine avec des facteurs de progression qui sont par la loi.
REC est étatique,
inscrite.
Et un jour,
un peu en rigolant,
je leur dis « et si on s'affranchissait de ça ? »
C'est lié à quoi les facteurs de progression ?
En fait,
on avait des formulations 1,
3 et 6 mois.
Si je simplifie,
on va dire 1,
le 3 c'est x3.
3 le 1.
En fait,
c'est pas x3,
c'est
2,80. Donc c'est une règle qui vient de je ne sais où.
D'accord,
l'État.
Et donc,
on voulait lancer un produit en 6 mois.
Il fallait qu'on négocie le prix dans 31 provinces,
donc c'est du travail.
Et on passait sur la préparation de l'accès au prix ou autre.
Et je leur ai dit,
si on s'affranchissait de cette règle,
si on en inventait une nouvelle,
à bien sûr appuyer sur des données de Real World Evidence,
de Health Economics ou autre,
pour démontrer la valeur opposée dans le temps.
Et donc,
une fois qu'ils sont partis...
Mais ils ont réussi à briquer cette règle.
Il y a deux ou trois qui ont accepté.
Et puis après,
par le réseau,
ils ont travaillé sur les autres réseaux.
Ça fait changer un petit peu la loi locale.
Ça fait changer la loi locale.
Et surtout maintenant,
dans les appels d'offres,
ça nous permettait de renforcer la valeur produit et de ne pas se retrouver embarqué dans les baisses de prix des autres formulations.
Oui,
ok.
Donc en fait,
ils ont inventé un espèce de nouveau modèle de valeur,
de valorisation.
On s'est coupé le lien entre 1,
3 et 6.
Oui,
en proposant une valeur différente.
Exactement.
En tout cas,
une interprétation différente.
Une histoire différente,
oui.
Une manière d'une vision.
Donc,
l'officier interprétait la valeur du produit,
mais en dehors du chantier.
Ils ont accepté de regarder ça,
ok.
Et ça,
c'est un travail de négociation,
d'influence,
de réflexion.
Donc,
ça veut dire que c'est très proche,
c'est-à-dire que les politiques sont très proches de...
acceptent d'être très proches des industriels pour avoir ce contact très proche ?
Comment ça se passe ?
Ce qu'il faut voir,
c'est que si je résume la Chine,
pour la simplifier pour tout le monde,
la Chine,
c'est l'Europe.
D'une certaine manière.
Et sur le cycle d'un produit.
On obtient une AMM au niveau européen.
En Chine,
c'est pareil.
Vous allez obtenir en enregistrement une autorisation de commercialisation sur le marché.
Et puis,
une fois qu'on a obtenu l'AMM au niveau européen,
on va la cascader dans chacun des pays de l'Europe qui va avoir ses règles de fixation de prix et ses règles de remboursement.
C'est pareil en Chine.
La seule différence,
c'est que le prix va être négocié une seule fois au niveau central.
C'est comme un prix européen.
Exactement.
On a un prix européen au niveau chinois.
Mais après,
tout devient toute la mécanique d'interprétation et d'exécution du pays.
C'est que dans chaque province,
on va devoir renégocier un remboursement,
un statut du produit par rapport aux politiques de santé de la province.
Ah oui,
ok.
Rentrer le produit dans un appel d'offres,
sur une plateforme de commercialisation.
C'est comme un autre pays qu'il faut pluguer pour faire rentrer les camions.
Et après,
il faut rentrer le produit au niveau hospitalier.
Donc,
c'est des listings qui n'interviennent pas tous les jours.
avec un nombre défini de produits qui peuvent être présents.
Il faut faire rentrer un produit,
il faut faire sortir un produit,
pratiquement.
Ah bon ?
Exactement.
Et donc tout ça,
c'est des multipliants.
C'est l'histoire de...
C'est l'histoire de maîtrise de coût,
en fait,
hospitalier,
avec des KPI qui sont à l'inverse de l'intention de traiter,
parfois.
D'accord.
Donc,
toute cette chaîne fait que chaque province,
on avait des équipes de local market access,
des équipes sur médical,
des équipes commerciales.
Le commercial,
j'entends distributeurs,
j'ai toujours des distributeurs,
un provisionnement logistique,
des équipes marketing,
pratiquement,
et des équipes,
bien sûr,
de vente.
Donc,
on avait des mini-entreprises dans chacun des...
D'accord.
Pratiquement,
chacune des provinces.
D'accord.
Et puis,
une province,
pour que les gens prennent en considération ce que ça veut dire.
Alors,
la Chine,
c'est la taille en géographie,
comme l'Europe,
mais tu as quatre fois plus d'habitants.
Une province...
En moyenne,
c'est 40 millions d'habitants.
Il y a 180 millions d'habitants.
C'est un très,
très gros pays.
Et un PIB qui peut être équivalent à la Belgique.
Shanghai,
c'est le PIB de la Belgique.
Toute seule.
C'est
25 millions d'habitants.
Donc,
c'est appréhender finalement des pays,
même parfois des manières de penser un peu différentes,
dans un même pays.
Donc,
cette décentralisation de l'exécution amène qu'on adapte la tactique.
Et en fait,
il y a même un statement de...
Tson Tsu,
qui est donc art de la guerre,
c'est la géographie commande la stratégie.
Cette dimension du contexte,
du landscape,
des forces en présence,
va à la fois orienter une stratégie tactique à implémenter dans le pays.
De toute façon,
ils ont une politique de santé locale.
Ils ont des politiques de santé locale avec leurs objectifs.
Il y a des régions qui sont plus ou moins pauvres par rapport au reste du pays.
Donc,
c'est vrai que Shanghai est peut-être...
mieux loti en termes d'innovation,
de couverture de l'innovation,
par rapport à une province qui est plus vers l'ouest,
et qui a,
elle,
peut-être moins de ressources,
qui va plus se focaliser sur le cardiaque ou le diabète.
Il faut faire rentrer son produit dans cette logique-là.
Et du coup,
est-ce que chaque province a en gros ses...
Ces axes stratégiques,
même de médicaments,
quand ils disent « moi j'accepte les nouveaux là-dessus par exemple,
et les autres,
j'ai des conditions plus difficiles ? »
Chaque province,
exactement,
ils ont une politique de santé générale qu'ils doivent appliquer,
bien sûr.
Après,
ils ont la capacité d'avoir une flexibilité pour adapter cette politique de santé générale à leur niveau local,
en tout cas provincial.
Mais ils rentrent quand même dans le cadre.
Après,
c'est le produit en tant que tel.
Dans un premier temps,
il faut rendre sa valeur.
Il va être remboursé au niveau de la province.
On va dire un certain pourcentage.
Mais moi,
j'avais mon produit qui peut aller de 0 à 90 %.
Après,
il y a un trick chinois.
Ils vont rentrer une valeur mensuelle.
Par exemple,
mon produit est remboursé à 80 %.
Il coûte 100 euros.
Il n'y a plus que 20 à payer de sa poche.
Mais l'État,
en tout cas la province,
ne rembourse que 50 par mois.
Et une fois qu'on a ça,
c'est que si on veut donner la disponibilité du produit,
il faut rentrer dans chacun des hôpitaux de la province,
qui a ses règles et sa manière de gérer son stock produit.
Et je vais donner un chiffre.
Par exemple,
sur les trois dernières années,
il y a beaucoup de nouvelles molécules qui ont été validées et approuvées au niveau central.
Sur les 300 hôpitaux,
les top hôpitaux de Chim,
seuls 25%
d'entre eux ont ces médicaments.
dans leur famille.
Donc,
il y a une mixité,
on dirait qu'il y a une hétérogénéité de l'accès au marché à la fois en Chine.
Et c'est ça qui rend finalement l'exécution assez dure dans ce pays.
Et donc,
il y a vraiment cette connexion entre la stratégie et la tactique qui est clé avec une vision du contexte,
en tout cas de l'environnement,
qui est difficile.
Donc,
il y a besoin de naviguer constamment entre une vision
unique,
une stratégie globale à un premier,
avec une flexibilité tactique qui doit se développer dans chacune des provinces.
Bien sûr,
il y a différents business models.
Nous,
en tant que groupe pharmaceutique de moyenne taille,
on ne couvrait pas toute la Chine physiquement.
On avait
50% de la Chine qu'on couvrait.
C'était
16 provinces.
Le reste était donné à un partenaire commercial avec qui on travaillait de manière...
Très aligné,
parce qu'il fallait qu'on ait un même discours.
Donc,
on ne peut pas,
en fait,
adresser la Chine dans son immensité si on n'a pas les ressources et les moyens et le footprint.
Et même des compétiteurs chinois ne peuvent pas,
en fait,
se footprinter,
je dirais,
totalement la Chine.
D'accord.
Et du coup,
toute cette histoire d'accès,
en fait,
c'est voulu,
c'est assumé par l'État.
Comment ils communiquent là-dessus ?
En fait,
il y a un double discours.
Si on prend la courbe de vie,
en tout cas,
d'un produit,
donc il y a cette entrée dans le marché,
il y a l'optec,
on va dire,
de lancement,
puis après,
une phase un peu de stabilisation,
l'entrée des compétiteurs et après,
la chute du patent.
Si on fait ça,
en fait,
il y a eu énormément de progrès en Chine sur toute la première partie qui est la rentrée des produits en Chine.
Depuis les dix dernières années,
ils ont recadré quand même leur système d'enregistrement.
Ils ont recadré aussi leurs capacités.
Exactement,
les essais cliniques,
ils se sont remis aux standards internationaux.
Ils ont recadré tout le système pour faire rentrer un maximum d'opportunités de traitement dans le pays.
Donc ça,
c'était quand même une superbe envolée de ce marché,
qui était un marché de croissance à cette époque.
Ça croissait à 3,
à 30,
40 %.
Donc tout le monde gagnait un petit bout sur le chemin de ce projet.
Mais en fait,
ils ont organisé tout leur système de santé autour d'un système de remboursement.
Donc,
ils ont mis en place un système de remboursement national qui s'appelle NRDL.
Donc,
voilà l'enregistrement des produits.
Mais ils ont tout misé sur l'hôpital.
Donc,
on a énormément d'hôpitaux,
mais il n'y a pas de ligne de front qui empêche...
C'est l'adéquence.
Le tout hôpital ?
Oui.
Ça a toujours été,
en fait,
il y a vraiment l'hôpital qui est le cœur du soin à 80%.
Après,
il y a des community centers dans lesquels.
Donc,
il y a un engorgement qui se passe au niveau du nombre de patients et des besoins de santé qu'il y a dans le marché,
en tout cas dans le pays.
Ce qui fait que...
Comme il y a trop de...
Enfin,
c'est engorgé.
Ils ont mis en place,
en fait,
tout un système de maîtrise des dépenses.
Et donc,
dans ce système de maîtrise des dépenses,
il y a des règles qui ont été créées et réinterprétées par du local qui arrivent à des choses qui sont complètement antinomiques.
Par exemple,
un hôpital va dire
« Bonne règle.
Bon,
on a besoin de cette molécule et on n'a pas besoin d'avoir les cinq compétiteurs. »
Enfin,
vous avez 5 acteurs,
j'en en prendrai que 3,
très bien.
Mais règle après complètement folle,
c'est si je veux les 3,
je vais prendre une formation de chacun.
Donc lui,
il aura le 1 mois,
j'aurai le 3 mois et le 6 mois.
Et on sait quand même que les molécules n'ont pas toutes la même efficacité suivant la population,
il y a diverses raisons.
Le choix de traitement va se retrouver un petit peu hasardeux.
Donc ça,
tous les jours,
il faut éduquer et pousser.
Donc,
si tu veux,
une fois que tu as donné la direction et que tu as une exécution qui se réinterprète au niveau local,
tu peux avoir des situations qui sont un petit peu aux opposés de l'intention.
Je dirais que c'est ça qui peut créer cette limitation à l'accès.
Après,
on revient à des éléments classiques,
parce que la Chine,
la Pologne,
la Russie,
tous ces marchés,
tous ces pays ont les mêmes problématiques,
en fait.
comme la France.
Oui,
l'Europe aussi.
Voilà,
exactement.
On est sur une population vieillissante avec un énorme besoin de soins.
On est plus dans le curatif que dans le préventif.
On a des systèmes qui sont engorgés,
en fait,
finalement,
par la demande.
C'est intéressant de savoir que tout le monde a la même enseigne.
Exactement.
Des produits qui arrivent,
qui sont des révolutions,
qui ont une vraie technicité,
mais dont les États ne peuvent plus payer le full price,
en tout cas,
le prix demandé.
Donc,
c'est de trouver l'équilibre entre comment je donne du bon soin dans mon pays à un prix qui reste abordable.
Et ils ont la même contrainte comme nous,
en fait,
finalement.
Et je pense que ça devient de plus en plus aigu.
Et comment est-ce que tu saurais me dire des manières,
je ne sais pas,
intelligentes,
peut-être qu'ils ont essayé d'utiliser pour la résoudre ?
Alors,
plein de choses,
pour le coup,
que j'ai pu expérimenter.
La première des choses,
je vais vous focaliser là-dessus,
c'est les hôpitaux,
les Smart
Internet Hospital.
Comme ils sont tout hôpital,
pour un rhume,
on va à l'hôpital.
Pour un cancer,
on va à l'hôpital.
Pour une diarrhée,
on va à l'hôpital.
Donc ça engorge le système.
Ce qu'ils ont créé,
c'est des parcours de soins digitalisés pour tout ce qui est petites pathologies,
avec des hôpitaux virtuels.
qui sont en fait certifiés,
avec des médecins qui sont connectés.
Donc il y a des acteurs qui ont des licences hospitalières virtuelles,
où là c'est comme si on traversait tout un hôpital,
un parcours de soins connecté aux pharmacies.
Donc ils essayent de délocaliser une partie du flux patient sur du virtuel qui peut être adressé simplement.
À tel point que...
Quand je dis hôpital virtuel,
c'est qu'on peut avoir pratiquement aussi un parcours de soins et de traitements d'un cancer à travers l'hôpital virtuel.
D'accord.
L'idée,
c'est que petit à petit,
avec les progrès d'un médicament,
on fait passer les pathologies en virtuel.
Exactement.
Nous,
on balbutie dans la télémédecine,
par exemple en France.
D'ailleurs,
j'en ai profité cet été parce qu'il y a eu un problème.
Je me suis connecté au petit ordinateur derrière.
Eux,
en fait,
ils créent des boosts complets.
Avec tout un ensemble de diagnostics.
C'est où ça se passe ?
C'est dans la rue ?
Dans les pharmacies,
en fait.
Dans les pharmacies.
Des gros boosts de diagnostics.
On rentre dedans et on est totalement pris en charge,
on va jusqu'à Z,
et on sort de la capsule.
Le traitement,
il est déjà...
Quelqu'un en face qui réussit à finaliser un diagnostic.
Alors,
parce qu'eux aussi,
il y a une culture de la digitalisation qui est très avancée.
Moi,
j'ai un téléphone,
je n'avais plus besoin de carte B,
de quoi que ce soit.
Ils ont le WeChat,
qui est leur WhatsApp local,
mais...
qui intègrent toutes les fonctionnalités.
On peut payer son électricité par le WeChat,
on peut faire un contrat d'assurance-vie par le WeChat,
on peut ouvrir ou acheter une bagnole par le WeChat.
Donc voilà,
tous ces éléments-là sont rassemblés déjà dans le téléphone.
Ils ont déjà une culture digitalisée de tout ça.
Moi,
les hôpitaux virtuels,
ça m'a toujours...
J'ai trouvé ça fabuleux.
En plus,
comme ils ont les données,
ils plug de l'IA pour aller encore plus vite.
Donc ils ont un terrain de jeu dans lequel ils s'amusent avec beaucoup de data.
Et donc je trouve que ça,
c'est des choses qu'il faut réfléchir,
qui seraient intéressantes à ramener.
Donc ils essaient de désengorger par l'hôpital.
Bien sûr,
ils prennent nos idées.
Ils sont en train de réfléchir sur les fameuses enveloppes patients au lieu de payer chaque acte.
D'une T2A à une DRJ.
Donc ils prennent de nos idées,
mais j'ai trouvé quand même qu'ils ont des belles réflexions sur la...
en tout cas sur le flux du patient et comment ils ont créé aussi,
si tu veux,
ce qu'ils appellent Home Inward.
Tu peux être hospitalisé et amené directement chez toi.
avec tout un ensemble,
bien sûr,
de métrics et de personnes qui vont se déplacer,
parce qu'il y a quand même du contact physique.
Et c'est organisé,
donc il y a beaucoup de distributeurs qui se projettent.
Pour augmenter la capacité de lit.
Au lieu d'avoir 100 lits...
Je veux dire les personnes âgées qui peuvent rester longtemps à l'hôpital,
bloquer un lit alors qu'il n'y a pas beaucoup de choses.
Même un cancer de prostate,
traité dans la journée,
avec des complications à type de patient,
peut-être avec peu de risques de complications.
Donc ça veut dire que...
Ils estiment que...
C'est suffisamment safe et ça va leur faire gagner un lit de quelqu'un qui se sent avoir sous les yeux un peu plus.
Du coup,
il y a des services qui sont...
C'est quoi ?
C'est quasi l'équivalent d'un soin à domicile ici ?
Les hôpitaux sont pratiquement des entreprises.
On travaille avec des distributeurs logisticiens très avancés.
Ces distributeurs-là ne délivrent plus un produit.
Ils vendent même des services.
Ils construisent des services avec les hôpitaux,
voire avec nous.
Donc,
tout est pris en charge.
Tout est pris et coordonné dans un continuum d'acteurs qui va permettre à ce que la personne arrive de manière sécurisée et le plus safe possible dans son chez-lui.
Et vous avez participé à des trucs comme ça ?
Vous êtes intégré dans des...
On a commencé à travailler sur cette dominante.
On y reviendra peut-être plus tard,
mais on a voulu réfléchir...
On lançait un produit dans la maladie rare.
Maladie rare,
on a trois problématiques qui sont pareilles partout.
Il faut trouver le patient.
Parfois,
le patient ne sait pas.
Il y a une errance.
Il faut éduquer le médecin.
Il faut avoir le bon traitement au bon moment.
Et le dernier point,
parfois,
bon traitement au bon moment,
c'est test génétique si besoin ou autre.
Et à la fin,
il faut accompagner le patient sur une maladie rare.
Il y a une chronicité dans le traitement.
En fait,
ce que j'ai remarqué,
en tout cas à travers mes différentes expériences,
c'est qu'on réinvente tous les jours quelque chose qui existe déjà.
Par exemple,
les programmes patients,
patient management,
l'industrie pharmaceutique s'est lancée dans les applications.
On a tous créé son application,
notre application.
Puis après,
on avait toutes les peines du monde à la faire adopter par les médecins.
Et on poussait ça pendant deux ans,
puis au bout d'un moment,
on était chef de produit par terre,
puis tout le monde s'en foutait,
et ça mourait,
ça belle mort.
Personne ne l'utilisait.
Il y avait 20 médecins qui l'avaient utilisé.
Donc,
au lieu de trouver,
refaire quelque chose,
avec l'équipe,
on a réfléchi,
c'est quoi l'écosystème technologique,
de services,
d'entreprises déjà intégrées dans la chaîne et le flux de gestion du patient.
En tout cas,
les moments clés où le patient va avoir un partenaire avec qui on devrait travailler.
Et au lieu de faire un partenariat,
on essaie de faire un écosystème.
Donc je vais prendre un élément,
le distributeur,
enfin deux éléments,
un distributeur a déjà monté son application de patient management dans le diabète,
parce qu'il avait compris que,
puis il est à ses pharmacies de chaîne,
s'il améliore l'observance,
il a des revenus qui sont plus stables,
au lieu de prendre la pilule
6 mois dans l'année,
et 7-8 mois de gagnant.
Donc il avait monté ce projet.
Donc nous on lui a proposé,
on va faire la même chose,
mais pour cette maladie rare.
pour accompagner les patients,
pour qu'ils reviennent faire leur injection.
Donc,
c'est avec des nurses qui appellent.
C'est avec des programmes d'accompagnement sur la réflexion,
le stress,
la psychologie.
Il avait déjà tout mis en place.
Au lieu de réinventer le show...
Il avait le circuit de distribution,
c'est ça ?
En plus,
il savait le mettre en place.
Il a la force d'avoir le circuit de distribution,
les pharmaciens,
les infirmières.
Donc,
au lieu d'utiliser,
de réinventer les shows,
utilisons les forces des uns et de chacun,
parce qu'on va tous y gagner.
D'accord.
Et alors,
ça,
c'est la partie...
plutôt conventionnelle,
donc on s'est alliés avec lui,
on a retravaillé le programme.
La partie plutôt découverte,
on s'est dit,
en fait,
cette pathologie,
c'est la somme d'un certain nombre de symptômes.
Et ça peut être aussi la somme d'un certain nombre de médicaments qu'on prend.
C'est une tendance.
Avant qu'on trouve.
Et donc,
on lui a demandé et on travaille avec lui,
avec une patiente,
un deep mining learning machine,
dans toute leur pharmacie.
C'est-à-dire qu'en fait...
commencent à travailler,
à screener tout un ensemble de clients qui viennent à la pharmacie.
Et on essaye de comprendre,
est-ce qu'on pourrait rapprocher une liste de médicaments pris au cours du temps pour essayer de détecter des patients qui n'ont pas encore conscience qu'ils sont malades.
Et donc,
ça en fait,
c'est la puissance de la data,
si tu veux,
mais travailler dans un écosystème d'acteurs.
Oui,
on peut activer tout de suite après.
Exactement.
Et légalement,
tout est possible ?
Légalement,
tout est possible,
à condition que,
bien sûr,
il y a toutes les données de data privacy aussi en Chine,
mais l'accès...
et simplifier en fait,
en disant qu'il y a plus d'opportunités à accéder à plus de data.
Donc nos acteurs,
par exemple,
pas forcément pour nous,
mais pour des acteurs institutionnels ou des acteurs très chinois,
ils ont un accès donné qui est plus facilité.
Et c'est là où je reviens sur le fait,
mais ne réinventons pas quelque chose.
Oui,
mais après,
là ça marche parce qu'il y a...
Justement,
c'est ce que tu appelles des distributeurs qui ont déjà une passerelle établie entre la pharmacie,
le patient et l'hôpital ?
Oui,
là c'est plutôt une vraie chose.
J'ai rencontré des acteurs qui ont des hôpitaux virtuels.
Toutes leurs réflexions aujourd'hui,
c'est par l'IA,
comment ils guident le diagnostic.
Pour avoir un temps médecin,
euh...
plus productif dans le sens où il peut y avoir plus de personnes,
puisque ça fait quand même prévenir de traiter rapidement les gens,
des accompagnements.
Donc tous,
en fait,
ont des réflexions à avancer dans le service et donc dans la capture,
si tu veux,
du patient.
Je comprends.
Du coup,
est-ce que j'essaie de transposer à une problématique ou française ou peut-être européenne ?
C'est quoi les trous dans la raquette ?
Parce que j'ai l'impression qu'il y a des acteurs un petit peu comme ça qui font des petits trucs.
Je vois l'angle légal qui bloque aussi.
Qu'est-ce que tu dirais ?
Qu'est-ce qui manque ?
Déjà,
il faut une intention politique et collective,
TV publique,
de travailler en rapport.
Sur ce corridor.
Exactement.
Tu n'as pas l'intention,
en Chine,
quand je dis les hôpitaux
Internet, il y en a plus de 3000.
C'est des licences quand même qui sont offertes,
bien sûr,
avec les garanties.
Elles ont été encouragées quelque part.
Mais bon,
c'est encouragé.
Et puis il y a des forfaits dédiés,
oui.
Exactement.
Donc il faut une intention quand même collective,
politique,
économique,
de construire quelque chose avec un continuum qui ait de la cohérence.
Je pense que le deuxième,
c'est la data,
peut-être que tu l'exprimes.
En fait,
il faut avoir accès à la donnée.
Si tu n'as pas accès à la donnée,
ça n'a aucune valeur.
Moi,
je pense qu'aujourd'hui,
on a essayé de beaucoup transposer à travers le produit.
On est très fort sur la donnée du produit,
mais on est très faible sur la donnée du patient.
En fait,
on se dit tous,
le problème,
c'est qu'on ne connecte pas produit et patient.
Chaque patient est différent,
chaque personne est différente.
Donc,
on perd une puissance,
je pense,
d'accompagnement,
de diagnostic.
Eux,
ils ont un accès data qui est plus favorisé.
Ils ont basculé dans cette ère digitale.
donc déjà...
Il y a une digitalisation de l'information qui est très forte,
qui est déjà présente.
Donc,
ils ont les conditions,
en fait,
si tu veux,
d'aller trouver les informations et de,
bien sûr,
les maîtriser.
Alors là,
bien sûr,
toutes les informations ne sont pas bonnes,
toutes les données ne sont pas bonnes,
mais ça,
ça prend dans le temps.
Et puis,
il y a une culture digitale déjà forte dans le pays.
Donc,
il y a aussi une acceptation.
Mais je pense qu'il y a une maturité digitale qui n'est pas encore très présente dans nos pays,
même si on avance très vite.
Là,
c'est une vision à 2030,
comment on arrive à soigner mieux toute une population qui va vieillir,
parce que ça représente 25%
de leur population,
et puis surtout rattraper des critères de soins et de santé dans le monde entier.
Si on donnait l'objectif de revenir à une overall survival rate en oncologie à l'équivalent des États-Unis en 2030.
Donc voilà,
ils essayent d'avoir...
Ça marche pour l'instant ?
Je dirais que moi,
je serais miffing mes raisins.
Parce que oui,
il y a un accès à la technologie et aux nouveaux produits.
Mais non,
en fait,
il y a un accès politique de communication.
Regardez tous les produits qu'on a enregistrés.
Mais l'accès aux patients reste relativement très faible.
Donc cette connexion n'est pas encore faite,
je pense.
pour vraiment donner...
Ça veut dire que le système permet de faire fluidifier d'une certaine manière,
mais ne libère pas suffisamment de...
Il y a deux stratégies.
La première partie de la vie d'un médicament,
elle est très accélérée aujourd'hui en Chine.
Par exemple,
les temps de recherche et développement en Chine sont 50%
moins longs,
en tout cas 50%
plus vite qu'en Europe.
D'accord.
Le produit arrive plus tôt.
Ils ont tout injecté,
en fait,
dans une envie de devenir le monde du médicament de demain.
On n'a pas parlé de recherche,
mais oui.
Voilà,
de être la recherche de demain.
Et c'est un axe stratégique assumé du parti.
Donc,
tout ça,
ça va très vite.
Après,
il y a toute la partie de...
Et c'est pourquoi ?
Du coup,
là,
c'est vraiment une histoire de puissance économique ?
Ou stratégique,
souveraineté ?
Il y a une souveraineté du soin.
Je reviens au point de départ.
Il y a 30%
de la population à 2030-2050 qui va avoir plus de 65 ans en Chine.
30%,
ça veut dire 300 millions à 400 millions de personnes âgées.
Il y a un besoin vital pour eux,
de faire tenir plus longtemps les personnes avec un bon soin.
Ils ne vont pas acheter dans le monde entier.
Il fallait donc créer...
de ce côté-là,
une souveraineté de production et surtout de médicaments,
de nouveaux médicaments pour qu'ils puissent traiter au mieux leur population.
La Chine a quand même toujours cette vision d'être autosuffisante au maximum pour pouvoir enfermer s'il y a un sujet ou autre.
L'empire du milieu ne s'étend pas.
Il resterait sur lui-même,
même s'il y a les routes de la soie pour créer les connexions dans le monde entier,
mais il reste sur lui-même.
Donc je pense qu'il y a un enjeu pour eux,
sociétal et social.
Ne perdons pas de vue qu'on est dans une dictature quand même,
avec un contrat qui a été passé il y a une quarantaine d'années,
c'est vous faites du business,
moi je m'occupe de la politique.
Et donc tout contrat se base sur la redistribution de la richesse,
le soin et la santé,
le well-being,
mais aussi le...
L'enrichissement personnel de chacun.
Même si aujourd'hui,
c'est un peu changé.
Je crois qu'il y a un vrai enjeu sociétal d'avoir un soin qui soit en tout cas de pointe moins cher.
Parce que les Chinois font toujours moins cher.
Et donc,
ce qu'ils sont en train de faire dans la biotechnologie,
avec des chiffres qui sont quand même assez impressionnants.
Aujourd'hui,
un tiers des molécules développées pour les dix prochaines années viennent de Chine.
Il y a dix ans,
c'était 3%.
Ils ont triplé,
en quintuplé,
multiplié par 10,
leur poids d'an.
Demain,
ce sera la moitié.
Aujourd'hui,
sur le développement des ADC,
ces fameuses nouvelles molécules qui révolutionneront au traitement du cancer,
50%
des développements mondiaux sont en Chine.
Ils ont déjà 50%
de parts de marché dans cette technologie.
Et dans ces
30%,
Il y a un quart,
c'est de nouvelles molécules,
de nouvelles technologies de traitement à venir.
Donc,
moi,
je pense que de toute façon,
si ça continue de se lancer là,
dans 20-30 ans,
une molécule sur deux viendra de Chine.
Une molécule sur deux.
Donc,
il y a une vraie réflexion aussi,
nous,
à repenser,
parce que les États-Unis sont très souvent le plus grand pourvoyeur de nouvelles molécules avec leur écosystème de start-up ou autre.
Je pense que l'Europe...
notamment à la suite du Covid,
avec toutes ces réflexions de souveraineté,
d'autonomisation ou de réindustrialisation.
Et nos grandes questions qu'on doit se poser,
on a quand même des champions pharmaceutiques,
c'est comment on remet,
on réinitie en fait,
qu'on renait un nouvel écosystème de biotechnologie.
Et je pense que c'est clé pour nous,
pour la médecine de demain.
Donc ça veut dire,
ça c'est des plans que,
par exemple,
tu parlais de...
L'hôpital virtuel,
c'est des choses qui ont été enclenchées il y a combien de temps ?
20 ans ?
Une dizaine d'années.
10 ans ?
Ça va très très vite.
En 10 ans,
ils arrivent à avoir un impact d'une stratégie à une échelle ?
Parce qu'il y a toujours cette capacité d'exécution locale interprétée au local.
Par exemple,
Shanghai,
là ils ont créé,
je crois,
X.
mètre carré ou d'hectare de laboratoire de recherche et de développement clé en main.
Donc toi,
en tant qu'acteur industriel,
tu peux venir et dire,
ça m'intéresse,
je prends les locaux,
bien sûr,
tu peux y aller un loyer ou autre,
et donc ils sont là pour attirer au maximum l'investissement étranger ou l'investissement local.
Est-ce qu'ils font des choses aussi pour travailler ensemble ?
Ils mixent les...
Le public privé,
c'est quoi ?
Oui,
tout à fait.
C'est que du public privé,
en fait.
C'est le public qui a construit,
en fait,
cette surface de plateforme de R&D.
D'accord.
Et après,
ils font venir,
en fait,
les industriels qui sont intéressés de travailler dedans.
Et alors,
avant,
c'était que les étrangers.
Maintenant,
50 %,
c'est des acteurs chinois qui peuvent avoir,
moi,
je pense,
le poids d'un Pfizer de demain,
très clairement.
Ça change quoi ?
Que ce soit comme ça,
c'est la proximité entre tous les acteurs,
c'est
C'est des lignes,
c'est des suivis d'avoir une ligne stratégique ?
Dans un premier temps,
c'est juste gérer un écosystème.
L'écosystème,
il faut qu'il soit bien balancé et en tout cas bien structuré et équilibré.
Donc en fait,
ils mettent tout en œuvre pour attirer dans un écosystème,
gérer des acteurs qui seraient intéressés.
Et d'ailleurs,
on le voit,
AstraZeneca aujourd'hui a réinvesti énormément dans la R&D en Chine.
On voit bien qu'aujourd'hui,
l'innovation se passe particulièrement ici.
Leur temps de développement est réduit parce qu'ils utilisent toutes les technologies de nouvelles,
digitales,
tout ce qui est deep learning machine,
et continuellement apprennent.
On a des acteurs comme TigerMed,
un clinical development,
une CRO.
Ils font des essais cliniques en dur,
avec des bras classiques.
Mais à côté de ça,
ils plugent continuellement tout un ensemble de machines pour pouvoir apprendre mais Laurent...
Et ils font des comparaisons de résultats des essais cliniques avec ce qui a été fait par
Digital, donc intelligence artificielle,
et ce qui a été fait en vrai.
Et donc,
comme ça,
ils font beaucoup de discovery et surtout de pré-phase 2,
phase 1,
pour voir si ça va marcher ou pas marcher.
Donc,
ils accélèrent la décision et surtout la réorientation de la décision.
Moi,
il y avait un acteur qui était toujours un des plus gros acteurs biotechnologiques qui,
du jour au lendemain,
a changé toute sa stratégie.
et qui s'est refocalisé totalement sur la technologie vaccin.
En fait,
avant,
il faisait de l'oncologie,
il était dans la neuroscience,
a tout arrêté pour se refocaliser.
Alors,
je pense très certainement sur la technologie des ARN.
Parce qu'en fait,
c'était,
en gros,
les petits candidats qu'ils avaient,
ils les ont amenés plus rapidement au crash test,
et à se dire,
en fait...
Je ne sais pas pourquoi,
mais en fait,
il y a une vélocité de la décision,
un écosystème mis en place,
bon,
bien sûr,
une fiscalité qui peut être attractive.
Et chaque province,
en fait,
ont un objectif de PIB,
de génération de valeur.
Donc finalement,
une petite compétition entre eux.
Donc,
compétition dit finalement,
en condition de terrain de jeu plus favorable de l'entente si on veut investir.
Donc ça se tire un peu la bourre,
j'irais,
pour essayer de construire son pôle d'excellence,
son pôle d'innovation.
Alors,
la voiture volante à la biotechnologie ou l'ordinateur quantique.
Et vous,
vous êtes accueilli comment là-dedans ?
Nous,
en tant qu'acteurs pharmaceutiques,
de manière générale,
aujourd'hui,
ils ouvrent la porte à nous faire venir pour avoir les investissements,
de l'argent,
des chercheurs,
des têtes.
Ils en ont,
mais c'est toujours bien de mixer les différents profils.
Et donc,
il y a une ouverture,
comme ils ont fait sur la voiture électrique.
Ils prennent les bonnes idées et après,
ils vont nous dépasser.
même si aujourd'hui je pense qu'il nous dépasse déjà après il y a une problématique pour la Chine dans ce cadre de l'innovation c'est que les prix sont très bas en Chine et donc en fait la question c'est comment tu payes l'innovation
à un prix qui serait dix fois supérieur aux États-Unis.
Donc,
il y a les gros acteurs de l'innovation en Chine,
les grosses biotechnologies,
ils n'ont pas encore la capacité de se projeter à l'extérieur.
C'est pour ça qu'ils vendent leurs molécules ou leurs découvertes à des acteurs étrangers en dehors du pays.
Donc,
c'est dit le licensing,
pour avoir de l'argent frais pour continuer à chercher à innover.
Et cette vision-là,
justement,
de niveau de prix,
comment c'était perçu ?
toi quand tu étais de l'intérieur et ça reste quand même un endroit attractif par ses volumes,
par sa stratégie.
Quelle est la balance dans tout ça ?
J'ai peut-être deux réflexions en fait sur...
Alors la Chine fait peur,
c'est très clair,
quels que soient les business.
Parce que c'est une force de frappe qui est passée très rapidement de je-produis à Jinov.
Et donc,
dès lors,
dans cette force de frappe,
dans ce pays qui est un peu gigantesque,
comment on y perd papier ?
C'est toute la question.
Elle a cette peur qu'on appréhende tous avant d'entrer dans ce marché-là.
Après,
la grande problématique de ce pays,
c'est qu'il y a un réservoir,
enfin,
problématique,
nous,
en tant qu'industriel,
c'est qu'il y a un réservoir,
un potentiel marché qui est...
immenses.
C'est-à-dire qu'aujourd'hui,
c'est le deuxième marché pharmaceutique au monde.
Si je prends juste l'innovation,
c'est le troisième.
Ça va bientôt faire un certain nombre de milliards,
50 milliards,
je crois,
à 2028 de dollars.
Mais ça veut dire que ça ne représente,
avec ces 50 milliards,
que déjà 10 à 15%
du marché
US.
Et ce
50 milliards,
ça ne traite qu'une infime partie de la population.
Si on prend tous les metrics et qu'on additionne tout ça,
c'est un potentiel de marché qui est immense.
Mais...
Ceci étant.
Voilà,
exactement.
En fait,
je dirais que c'est Eldorado ou Mirage.
Parce qu'il y a un potentiel de valeur énorme,
un potentiel de volume,
bien sûr,
gigantesque.
Mais comment capturer cette valeur et ce volume ?
Très,
très difficile.
Alors,
la première chose dont je parlais,
c'est...
L'accès au marché,
première étape,
facilité,
mais ce qu'on appelle le landing au patient,
c'est-à-dire l'atterrissage au patient extrêmement compliqué,
qui demande beaucoup d'intensité commerciale,
capitalistique,
parce qu'il faut être partout pour pouvoir imprégner,
si tu veux,
le tissu chinois.
Il y a plus de
15 000 à 20 000 hôpitaux.
Juste les 300 premiers,
ça représente 25 %
du marché,
mais on est tous dessus,
donc c'est une guerre de sang.
Dans le concept Blue Ocean Strategy,
on est sur un Red Ocean.
Donc,
il faut aller s'imprégner encore plus bas.
Il faut se battre continuellement pour garder le produit.
Déjà,
faire arriver le produit,
c'est compliqué.
Pression sur les prix.
Quand je dis pression sur les prix,
c'est-à-dire que si tu veux rentrer dans le système de remboursement,
parce qu'ils sont motivés au pourcentage de baisse,
puisqu'il y a la valeur qui baisse,
donc il faut donner 50%,
60%
de baisse de prix.
Après,
ils ont mis en place des volumes base procurement.
soit nationaux,
soit provinciaux,
où on est sur des baisses moyennes de 60 à 80%
du prix.
Parce qu'après,
les Chinois ont des capacités de production locales qui leur permettent d'avoir des prix peut-être plus attraits.
Donc déjà,
il y a aussi le pay for innovation,
qui est comprimé.
Donc ça,
c'est un vrai sujet,
pour le coup,
de capturer cette valeur.
Et puis le dernier,
c'est que le marché reste très,
en fait,
à la discrétion du consommateur,
je dirais.
Parce que 50%
du marché,
en fait,
en valeur,
ça sort de la poche du patient.
Toujours.
Donc,
là,
on parle de crise macroéconomique et des gens font des choix de traitement,
ça peut faire ralentir des croissances.
On est toujours des croissances de 15 à 20%.
C'est quand même pas mal.
Mais donc,
ces trois facteurs limitants,
je pense,
est-ce que c'est un mirage ?
Est-ce qu'on peut vraiment capturer cette valeur ?
Il y a beaucoup d'entreprises qui avaient fait des stratégies,
par exemple,
de sacrifier le prix pour avoir du volume.
après il faut aller capturer ce volume et c'est pas si simple là tu racontes la vie de quelqu'un qui rentre là-bas et qui veut le faire et j'aimerais avoir un peu le learning tu vois
comment en Europe quel learning tu peux prendre parce que ce qui se passe c'est qu'il y a déjà des produits chinois qui arrivent en Europe qui cassent les prix en arrivant on a les Aïe !
les US qui se questionnent,
l'innovation a toujours un coût.
En fait,
eux,
ils ne disent pas on va faire le lien entre l'innovation concrète,
est-ce qu'il n'y a pas des choses plus basées pour faire le lien entre l'innovation et le coût ?
En fait,
pour nous,
tu veux dire en termes de qu'est-ce qu'on doit faire par rapport à ça,
ou c'est plutôt qu'est-ce qu'on peut prendre de ça ?
Qu'est-ce que...
que ça revient à est-ce que c'est viable et du coup qu'est-ce qu'on peut prendre en fait ?
C'est quoi la tendance ?
Vu qu'on a un peu trois modèles qui sont complètement différents et aucun qui marche.
À part un qui récompense l'innovation mais qui n'est pas viable.
Il faut trouver le bon équilibre.
On va même un peu trop sur une vision de la pharma,
mais c'est vrai que c'est des histoires de pricing ou de modèles en fait,
tout simplement.
Je pense que,
de manière assez iconoclaste,
toute la réflexion prise,
en tout cas,
quels que soient les pays,
on en arrive à la même conclusion.
Combien ils peuvent payer pour un certain nombre de personnes ?
Toutes les données,
je dirais,
Health Economics,
la valeur générée dans la durée,
je pense qu'à la fin,
on en arrive juste à me coûter 100 pour 100 personnes,
donc ça me fait 1000.
Donc,
je crois que c'est quand même compliqué de trouver le bon équilibre,
en fait,
dans ces trois visions.
Celle de je paye l'innovation,
mais en fait,
les gens ne peuvent pas se payer les traitements.
Ou vice versa,
je ne paye pas l'innovation,
mais je ne peux pas continuer à développer.
Je dirais que...
En plus,
tu as travaillé dans les maladies rares,
donc tu as vu...
En fait,
il faut trouver de la coopération,
collaboration.
La Chine a une puissance de feu d'exécution quand même qui est assez impressionnante et qui mérite...
Je pense que c'est des bons moves d'aller faire de la recherche combinée avec eux parce qu'ils peuvent rapidement tester la valeur d'un produit ou la puissance potentielle de la molécule.
Et ils ont l'infrastructure qui s'est fortement améliorée.
Ce n'est pas encore totalement idéal,
mais c'est quand même extrêmement fortement amélioré,
toutes les technologies.
Je pense qu'on peut apprendre déjà,
on peut apprendre et réfléchir comment on utilise les nouvelles technologies et comment on les réapplique dans notre environnement européen.
Ça voudrait dire que c'est une réflexion réglementaire avec un cadre législatif et voire même des incitations fiscales pour pouvoir ramener,
si tu veux,
une énergie créatrice.
C'est tout ça.
La Chine,
dans l'exécution,
notamment dans la détection,
puis après,
testing patient,
phase 2,
phase 3,
phase 1,
phase 2,
peut être vraiment un partenaire sur lequel il faudrait travailler.
Je dirais qu'il faudrait faire ce que la Chine nous a fait,
d'une certaine manière,
au début.
Quand on voulait investir en Chine,
il fallait amener notre technologie,
faisant venir les Chinois avec leurs réflexions,
leurs propositions,
et commençant,
nous aussi,
à dupliquer ce qu'ils mettent en place.
Après...
sur la discussion du prix.
Ou de la valeur.
Ou de la valeur,
en fait,
de l'innovation.
Je pense que c'est la question la plus épineuse qui soit.
Comment on arrive à équilibrer recettes et dépenses ?
C'est pas forcément une géographie qui aide à valoriser ça,
je n'en sais rien,
mais à donner des pistes.
Ils ont réussi à attirer un bout de la chaîne,
mais après,
ils ne récompensent pas forcément l'industriel,
à part hormis sur le volume.
Je pense que c'est la question qu'ils vont se poser,
à savoir comment ils vont peut-être mieux rémunérer la valeur de l'innovation.
On a le système qu'on appelle le basic de couverture médicale,
avec la capacité de couverture.
Ils ont commencé à développer ce qu'on appelle les assurances privées.
Donc là,
c'est une américanisation,
je dirais,
finalement,
du soin.
Alors,
je pense qu'on pourrait apprendre de ce que j'ai vécu,
de ce que j'ai vu,
c'est qu'ils testent.
Ils sont vraiment dans un mode startup permanent,
test and learn.
Donc,
ils mettent en place,
ils testent,
mais rapidement,
ils tuent le projet qui ne marche pas.
Donc,
ils n'empilent pas des couches et des couches et des couches.
Alors,
bien sûr,
ils ont aussi leur rigidité administrative,
leurs problèmes,
mais ils testent.
Nous,
il faudrait ramener cet esprit un peu de test.
Après,
ça veut dire aussi faire mourir.
Et après,
il faut aussi apprendre de ses erreurs.
Est-ce que tu veux me partager un peu,
peut-être une vision,
une vision sur la pharma ?
Parce que c'était passionnant,
tout ce que tu me racontes.
Je pense qu'on a dit une infime partie de tout ce que tu auras à nous raconter.
On en a déjà.
vous comprenez beaucoup sur l'état d'esprit de l'organisation,
de la vivacité.
Et en termes de vision,
si on prend un oeil un peu plus global sur la pharma,
peut-être,
je ne sais pas.
Oui,
alors,
global,
local.
Moi,
je dirais,
ma vision des choses,
en tout cas,
après
20 années à regarder et à voir des choses à droite,
à gauche.
Avant de rentrer dans ma vision,
je dirais ce qui est très intéressant.
À chaque fois que je rentrais dans un pays ou que je découvrais un pays,
la République tchèque,
la Suède ou autre,
j'arrivais face à des équipes locales qui me disaient que c'était moins dans mon pays.
C'est complètement différent.
En fait,
ce n'est pas différent.
Je dirais que 50 %,
c'est la même chose d'une certaine manière,
dans le mécanisme,
le business model,
les problématiques étatiques,
institutionnelles.
Bien sûr,
il y a 50 %,
c'est de la spécificité.
Il y en a un qui est tout hôpital,
il y en a un qui ne faut que les appels d'offres au Danemark.
en France.
Donc,
il y a des spécificités,
mais il y a quand même énormément de commonalities,
de choses en commun.
Et de contextes aussi qui sont un peu similaires.
Exactement,
et de contextes similaires à différents moments,
peut-être,
de ce contexte,
par rapport à la progression du pays sur ces réalités.
Parce que,
moi,
il y a trois choses qui m'animeraient,
en fait,
dans un futur.
C'est,
on a un purpose,
en fait,
pharmaceutique,
on a une ambition,
on a une vision,
en fait,
en tant qu'industrie de pharmacie,
de donner du soin,
du bon soin.
de sauver les gens,
d'une certaine manière.
Et même pour nous.
On parle de patients,
mais au final,
ça peut être nos familles.
C'est pour ça que tout le monde se sent concerné.
Exactement.
Je trouverais que si nos grands groupes pouvaient réincarner une dimension,
non pas financiarisée du succès,
mais une dimension plus de le soin apporté,
le bien-être dans le soin apporté,
avec une vision...
politique,
de relancer l'innovation,
relancer un écosystème biotechnologique.
Je pense que c'est un vrai virage qu'on doit prendre,
mais ça nécessite de prendre un courage,
je pense.
de parler,
de rééduquer.
On a un gros sujet finalement de remettre le narratif de la science dans le monde de demain.
Je pense qu'il faut redécouvrir la manière dont on peut peut-être créer un package de services autour du produit.
autour de l'accompagnement patient pour pouvoir transformer notre business model.
Peut-être qu'on a commencé à tâtonner là-dessus.
Donc,
on passerait d'une vente à un conseil.
Mais ça impose énormément de transformations sociétales,
d'interactions aussi avec les institutions,
parce qu'il faut que tu aies de la donnée.
Et je pense qu'il y a une vraie révolution à faire là-dessus.
Il y a une intégration.
Je parlais des interactions,
des écosystèmes de partenariat.
Donc,
c'est transformer le partenariat.
Le partenariat,
on est dans je gagne,
tu gagnes.
Moi,
je pense qu'il faut faire des écosystèmes où tout le monde va gagner une fois et demie ce qu'il avait prévu.
C'est des grands chantiers qui ne se font pas tout seuls.
Il ne sera pas tout seul.
Quelqu'un les mène.
Il va falloir les tenter.
Mais c'est comme des Blue Ocean stratégies.
De temps en temps,
il faut juste additionner deux choses pour en faire une nouvelle.
Merci beaucoup,
Guillaume,
pour ce mot de la fin.
On a fait un grand voyage à travers l'innovation,
les business models et l'innovation à travers les géographies pour finalement se dire que...
Non,
on n'est pas tous aussi différents.
Exactement.
Je pense qu'on a le même but.
Si nos éditeurs ont envie de te poser des questions,
de te contacter,
où est-ce que tu veux les diriger ?
Par mon LinkedIn.
C'est parfait.
Merci beaucoup.
A bientôt.
Un grand merci à vous d'avoir écouté jusqu'au bout cet épisode.
Et merci d'être toujours plus nombreux à suivre PharmaMinds.
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