Depuis 2017,
j'accompagne et côtoie des entrepreneurs à succès.
Chaque rencontre est unique et permet d'identifier ce qui crée la réussite.
Je suis Alec Henry,
l'initiateur du mouvement Entrepreneurs.com.
Et dans ce podcast,
j'ai l'opportunité d'échanger avec des personnalités inspirantes qui ont su créer la différence.
Avec Le Déclic,
je vous offre une perspective unique afin que vous puissiez,
à votre tour,
faire la différence.
Bonjour et bienvenue dans un nouvel épisode du podcast Le Déclic.
Encore une fois,
bien accompagné,
je suis avec Laure Wagner.
Comment tu vas ?
Ça va bien,
merci.
Eh bien,
écoute,
je suis hyper content que tu sois présente avec nous pour cet épisode.
Rapidement,
je te présente,
tu es la cofondatrice et CEO de 1Km à pied,
une startup innovante qui s'attaque à un enjeu clé de notre époque,
la réduction de l'impact des trajets domicile-travail.
Avec une expérience de 11 ans,
notamment chez Blablacar,
tu as une connaissance profonde de la croissance des startups.
Aujourd'hui,
1Km à pied propose le premier logiciel au monde qui aide les employeurs multisites.
à réaffecter leurs employés sur des sites plus proches de chez eux.
Ton objectif,
transformer un défi de mobilité durable en un levier de performance RH et de réduction de CO2.
Vous avez révélé que 60,5%
des employés de terrain pourraient faire le même travail 10 km plus près de chez eux.
Vous comptez déjà parmi vos clients des acteurs majeurs comme Lidl,
Auchan,
La Poste,
SNCF,
Lutrancilien et les crèches Petit Chaperon Rouge.
Dans cet épisode,
on va essayer de comprendre une chose,
comment on parvient à créer et vendre.
un produit pionnier dans la tech en France.
Bienvenue sur le Déclic,
Laure.
Merci.
Tu crées 1km à pied.
D'où vient cette idée,
cette envie d'entreprendre et surtout dans ce domaine en particulier ?
Alors,
l'envie d'entreprendre,
je pense que je l'ai toujours eue.
Et quand je suis rentrée chez Blabla Car en tant que first employee,
ce n'était pas ma boîte,
mais j'ai quand même bien pu me faire plaisir à développer des choses.
Et ensuite,
j'ai eu l'idée quand j'étais justement chez Blabla Car.
On avait lancé Blabla Car Daily,
une spin-off de Blabla Car.
J'ai fait partie de cette nouvelle petite équipe de 4-5 personnes qui s'est remise en mode start-up pour faire un relancement avec un nouveau produit.
C'est là,
en me penchant sur les trajets de domicile-travail,
que je suis tombée dans plein de statistiques INSEE et compagnie qui m'ont fait dire que covoiturer sur les longs trajets de domicile-travail,
c'était bien,
c'était la meilleure chose à faire en l'état.
Mais que s'il pouvait y avoir un moyen de réduire les distances,
quand même,
ce serait mieux.
Et donc,
me voilà partie sur comment est-ce qu'on pourrait réduire les distances,
changer la structure des trajets,
tout simplement,
rien que ça.
Et c'est là que j'ai envisagé de travailler main dans la main avec les employeurs multisites,
plutôt que de faire un...
J'aurais pu partir sur un site d'emploi grand public,
avec des cartos,
etc.,
de la géologue.
Mais en fait,
ça m'a paru plus simple de travailler avec les 90%
de gens déjà en poste,
chez leurs employeurs pour...
rétablir de la proximité.
Complètement.
Justement,
c'est quoi les premières étapes ?
Parce que là,
après coup,
quand on raconte la genèse du projet et le fait d'avoir tous ces clients,
ce n'est pas simple d'aller chercher ces clients en grand compte tout de suite.
Mais c'était quoi les premières étapes ?
Alors,
les premières étapes,
effectivement,
ça n'a pas été tout de suite de vendre à la poste et à Transilien SNCF.
La première étape,
ça a été de faire Merci.
une première brique technologique de diagnostic des trajets actuels et d'avoir une stratégie,
une tactique de vente de ce module-là qui était développé,
puisqu'il y avait un certain temps de développement plus long pour arriver au moment où j'allais pouvoir vendre le logiciel de rapprochement de domicile avec les algos et tout.
Donc,
on a d'abord vendu la première brique qu'on avait développée,
c'est-à-dire le diagnostic de l'actuel.
Et ça,
ça nous a permis de vendre des plans de mobilité employeur,
des diagnostics mobilité,
des études mobilité.
Et là,
il y avait un marché,
un marché existant.
Et on est venu disrupter des cabinets de conseil qui,
depuis
10-15 ans,
faisaient des études mobilité en faisant des enquêtes à la cantine en entreprise.
Et nous,
on est arrivé avec une solution tech de modélisation des trajets sur la base des adresses des salariés.
Et donc,
petit à petit,
on a vécu de notre chiffre d'affaires.
On a vendu tout de suite.
On n'est pas le genre de startup qui a pu faire une levée de fonds sur simple slide PowerPoint,
d'autant plus qu'on s'est lancé en février 2020.
Et que donc,
tout de suite,
il y a eu le Covid et que c'était un peu panique à bord chez les fonds.
Donc,
on a fait du chiffre d'affaires avec ce qu'on avait déjà codé,
ce qui nous a permis de donner le temps de développer.
la suite,
ce logiciel RH plus complexe.
Et dans l'entre-deux,
on a pu vendre ces diagnostics,
ces plans de mobilité à des employeurs multisites qui ne nous avaient pas du tout demandé de regarder si leurs salariés pourraient être rapprochés plus près de chez eux,
mais ils voulaient simplement le diagnostic des trajets de tous leurs sites.
Et nous,
on a lancé nos calculs,
et c'est comme ça qu'on a pu révéler le chiffre et...
consolider notre vision de,
effectivement,
on ne s'était pas trompé,
chez les employés en multi-sites,
il y a une majorité de salariés qui pourraient finalement faire le même job au même salaire,
mais plus près de chez eux.
Et donc ça,
ça nous a permis le fait d'avoir des premiers clients...
qui n'avaient pas la volonté de le faire,
mais à qui on l'a calculé quand même,
de sortir le chiffre qu'on attendait pour pouvoir toquer aux portes des gros employeurs qui,
eux,
avaient tout intérêt à réaffecter leur salarié plus près de chez eux.
Très clair.
Et avant ça,
ça existait déjà une solution comme celle-ci ou pas ?
Oui et non.
C'est-à-dire que moi,
quand j'ai eu l'idée et que j'ai cherché,
j'ai fait tout un travail de benchmark,
je cherchais en français,
en anglais,
en allemand,
dans tout...
tout plein de langues,
eh bien,
je n'ai pas trouvé.
Et donc,
j'ai commencé à en parler autour de moi,
j'ai sollicité des gens,
j'ai voulu...
Parce que pour le coup,
ça,
je sais que c'est une bonne pratique de l'entrepreneuriat,
c'est au contraire ne pas garder son idée secrète au cas où on nous l'applique,
mais au contraire d'en parler,
d'en parler absolument pour avoir des feedbacks.
Eh bien là,
j'ai appris qu'une entreprise faisait ça,
mais c'était deux personnes à la retraite qui avaient tenté,
voilà,
c'est faire
une solution par une agence web à Paris,
mais qui avait du mal à le lancer,
qui n'avait jamais réussi à faire plus que d'époque,
et qui cherchait justement quelqu'un pour le reprendre.
Donc j'ai pu rencontrer ces deux personnes-là,
et finalement ça ne l'a pas fait,
parce que leur solution telle qu'elle avait été développée ne me convenait pas du tout,
donc ça aurait fait des coûts pour moi,
alors que ce n'est pas du tout ça que je voulais faire,
ce n'était pas ma méthode,
et je voulais faire mieux en fait.
Et donc,
je décidais de partir sans eux,
mais eux ont arrêté.
Donc du coup,
on n'a jamais vraiment été les deux en même temps.
D'accord,
ok,
très clair.
Et alors justement,
finalement,
c'est un marché qui n'existait pas vraiment,
c'est un pari assez risqué.
Comment on crée un produit pour un client qui n'a pas encore conscience qu'il a réellement un problème ?
Comment tu t'es convaincu justement que la rélocalisation des salariés,
c'était le bon levier ?
Parce que finalement,
qui dit produit dit prix,
qui dit prix dit...
achat,
qui dit achat dit budget,
qui dit budget dit validation,
closing,
commercial.
Donc,
ce n'est pas juste une projection comme ça.
Il y a un vrai business derrière.
Il faut créer le besoin,
la demande et lui faire prendre conscience du problème.
Comment ça s'est passé ?
Alors,
bien,
je dirais que ça me fait penser à la fameuse citation,
ils ne savaient pas que c'était impossible,
alors ils l'ont fait.
Et donc,
j'ai appris depuis que ce qu'on fait est une innovation radicale.
C'est-à-dire que le marché n'a même pas conscience du problème.
C'est-à-dire que si j'avais dit,
on a créé un logiciel pour résoudre le fameux problème,
vous savez,
du fait que vos salariés ne soient pas sur le site le plus proche de chez eux.
Ah bon ?
Non,
mais on n'a pas ce problème.
C'est pas en tout cas sur le dessus de la pile,
on ne l'a jamais mesuré.
Donc,
pas de problème.
Qui dit pas de problème ?
Pas de personne,
il n'y a pas d'interlocuteur.
en fait c'est le job de
personnes en entreprise et il n'y a pas non plus de ligne de budget réservée à la résolution de ce problème.
Donc contrairement à des startups genre Payfit qui arrivent en disant bah passez par nous ça va être moins cher,
plus efficace que votre cabinet de paye traditionnel,
il y a déjà les bonnes personnes c'est un vrai process,
il y a on sait combien ça coûte et c'est facile de comparer.
Alors que là moi je peux pas du tout dire ça ira plus vite par nous parce qu'ils le faisaient pas,
ce sera moins cher par nous,
je peux pas non plus puisqu'ils ne le faisaient pas.
Donc effectivement,
c'est un véritable challenge,
je ne vais pas dire le contraire,
de se lancer sur un marché qui n'existe pas,
qu'il faut à la fois éduquer,
et en plus,
je dirais,
difficultés supplémentaires sur un sujet
RH et climatique.
C'est-à-dire qu'on m'avait prévenu que le milieu RH était très orienté réglementaire,
et effectivement,
ils ont toute une panoplie de réglementations à laquelle il faut se soumettre,
et nous,
on n'a pas de réglementations,
donc c'est aussi un sujet que je travaille.
J'ai eu une bonne nouvelle récemment,
au bout de cinq ans.
Ça y est,
il y a une petite ligne dans la stratégie nationale bas carbone sur les rapprochements de domicile.
Mais voilà,
pas de réglementation,
donc RH compliqué de jouer sur cet axe-là.
Et puis climatique,
parce que du coup,
ce sont des sujets pas cœur de métier pour l'entreprise.
L'entreprise doit être rentable et faire son business et pas faire des projets pour le climat,
malheureusement.
Et donc,
forcément...
Des sujets pas cœur business et donc plus difficiles de convaincre les clients.
Mais du coup,
mon astuce,
c'est qu'on est allé trouver les liens entre ce qu'on voulait faire et le cœur business.
En tout cas,
des coûts importants.
Et donc,
ce qui m'a sauvée,
c'est qu'on a trouvé des études qui faisaient une corrélation entre la pénibilité du trajet et l'absentéisme.
Et ensuite,
je suis allée creuser les coups d'absentéisme,
etc.
On a vraiment fait même un petit simulateur de coups d'absentéisme,
etc.
Et par ailleurs,
d'autres études qui faisaient le lien entre...
toujours la pénibilité du trajet et le taux de turnover,
le turnover,
l'envie de se rapprocher de chez soi,
l'envie de quitter l'entreprise pour trouver un job plus près de chez soi.
Et donc,
avec ça,
on a pu avoir un calculateur de ROI super important parce que dès les premiers pitchs,
dès les premières personnes plutôt
RSE, avec des postes RSE qui avaient l'air bien convaincus,
c'est une évidence,
il faut le faire,
mais aidez-moi.
Aidez-moi à pitcher le ROI,
sinon s'il n'y a pas de ROI,
ça ne passera jamais.
Et donc voilà,
nous voilà partis sur du calcul de ROI,
qui est toujours dans toutes nos offres commerciales.
Il y a notre prix à côté d'un ROI.
Alors justement,
c'était mon prochain point parce que c'est nouveau.
Les gens ne perçoivent pas réellement le problème,
mais après coup,
ils le perçoivent.
Pour autant,
il n'y a pas forcément de budget pour ça.
Et donc,
mon autre point,
point,
c'était quel est ton secret pour réussir à conclure la vente derrière ?
Qu'est-ce qui fait qu'on finit par faire craquer entre guillemets des gros acteurs ?
On parlait de Lidl,
on parlait de SNCF,
il y en a d'autres également.
T'évoques le ROI.
Alors,
comment vous le justifiez ?
Comment vous le mettez en place ?
Parce que j'imagine que là,
tu le racontes en quelques secondes au travers d'une phrase,
très bien,
mais ça doit être des jours,
des semaines,
peut-être des mois d'itération où on se creuse la tête,
où en plus,
il y a une conviction forte de votre côté,
avec des valeurs fortes que vous défendez.
donc je ne vais pas dire une incompréhension mais en tout cas peut-être une frustration du marché mais il y a un problème il y a un besoin,
on voit,
il y a les chiffres mais parce qu'à cette histoire de héroï ils ne veulent pas signer,
on ne veut pas avancer comment vous avez mis en place les bonnes actions les bonnes choses,
le bon pitch aussi pour faire en sorte qu'on perçoive la valeur et que ces grands acteurs avancent à vos côtés alors on a effectivement cherché plein d'études qui allaient dans notre sens,
alors il n'y a aucune étude qui
parle des rapprochements de domicile au sein d'une entreprise,
c'est jamais exactement ce qu'on fait,
mais des études sur la pénibilité du trajet domicile-travail et ses conséquences en cascade,
ça,
ça existe.
Il y a même plus de divorces,
plus de...
Il y a énormément de conséquences négatives.
Donc du coup,
on a rassemblé tout ça dans quelques slides bien fichus,
avec toutes les raisons de rapprocher ses salariés.
Et donc,
effectivement,
on essaye de jouer sur plusieurs tableaux.
notamment plusieurs équipes,
pour que tout le monde puisse trouver à manger chez nous.
Ça va toucher l'équipe
RSE, pour la réduction de son bilan carbone,
d'avoir des nouveaux éléments à partager.
Ça va toucher l'équipe RH,
sur la qualité de vie,
mais ça va toucher aussi la finance,
sur le ROI,
baisse d'absentéisme et de turnover,
sur les parkings.
On a tiré le fil pour montrer que ça...
pouvait nourrir aussi plusieurs politiques d'entreprise,
y compris la politique mobilité durable,
puisque les entreprises doivent aussi faire un accord mobilité.
Donc,
ça vient nourrir cet accord.
Donc voilà,
on a essayé effectivement,
du fait que ça n'existe pas en soi,
de se glisser dans les projets un peu de chacun,
d'atterrir un peu sur chaque équipe.
On a même proposé,
il y a des clients qui ont partagé notre facture entre plusieurs équipes,
pour vous dire.
et puis aussi on s'est musclé sur la partie RH parce que moi je venais du milieu de la mobilité durable et j'ai dû apprendre tout le vocabulaire
RH et recrutement par exemple le time to hire j'ai découvert ça il y a un ratio suivi par les recruteurs en entreprise c'est le time to hire c'est à dire à partir du moment où quelqu'un démissionne
eh bien,
en combien de temps on est capable d'avoir quelqu'un qui remplace et qui est formé et qui est dans l'admin ?
Eh bien,
nous,
on arrive à réduire ce time to hire en interne parce que si on recrute toujours qu'en externe,
forcément,
ça prend plus de temps.
Donc,
de mettre aussi des arguments,
d'aller chercher des arguments qui parlent avec le vocabulaire de nos personas alors qu'à la base,
ce n'était pas du tout notre ADN.
et c'était pas ça que...
Moi,
j'étais venue éviter du CO2 et je me retrouve à expliquer comment on réduit le time to hire.
Oui,
complètement.
Mais c'est hyper intéressant parce que là,
il y a une leçon business énorme derrière qui est finalement pour vendre ton produit,
essaie d'identifier le bénéfice caché réel que veut acheter ton client,
pas celui que tu désires lui vendre.
Et finalement,
on arrive à ses fins au travers de cet exemple hyper intéressant et il y en a plein d'autres que tu as partagé.
J'ai une petite anecdote.
À ce propos,
ce serait marrant sur Wayback Machine de trouver mon premier site web.
Il était tout vert.
On était post-COP21.
Bref,
rapport du GEC 2018,
j'avais mis des planètes partout.
Je parlais d'écologie partout,
d'urgence climatique et tout.
C'était très,
très green,
orienté climat.
Alors qu'aujourd'hui...
euh...
Pas du tout.
Aujourd'hui,
c'est un site web d'un logiciel,
certes à impact,
mais d'un logiciel qui a des bénéfices,
en ROI.
Donc,
ça n'a plus rien à voir,
en fait,
avec...
J'ai dû vraiment adapter le discours,
c'est sûr.
Ça n'a plus rien à voir.
J'ai envie de dire,
parfois,
on s'est déguisé,
mais à la fin,
tout le monde est gagnant.
Mais oui,
il a fallu que j'adapte mon discours aux besoins du tout.
Point hyper intéressant.
Et justement,
tu parlais tout à l'heure de Blablacar.
Tu disais que tu étais parmi les premiers employés ou peut-être le first employee.
C'était quoi ton rôle et ton expérience ?
Qu'est-ce que cette expérience de 11 ans chez Blablacar,
finalement dans une startup tech française qui est devenue une licorne et qui encore aujourd'hui est présente et impacte un maximum de gens ?
Quels sont les différents enseignements justement que tu as pu en tirer et qu'aujourd'hui tu appliques ?
au quotidien qui te permettent d'avoir ces résultats ?
Oui.
Alors,
effectivement,
j'ai été la first employee de Blablacar.
La toute première.
On n'avait même pas de bureau.
J'ai bossé de chez Fred...
Attends,
je vais refaire.
Alors,
effectivement,
j'ai été la first employee de Blablacar.
On n'avait même pas de bureau.
J'ai bossé au départ depuis chez Frédéric Mazzella de chez moi jusqu'à ce qu'on prenne un premier bureau.
Et puis ensuite,
on a recruté deuxième,
troisième,
quatrième salarié.
Mais ça allait lentement au début.
et donc j'ai vécu une aventure complètement folle qui n'était pas mon aventure entrepreneuriale mais j'étais quand même très proche des fondateurs pour l'avoir vécu vraiment au quotidien cette croissance,
cet effort,
ces doutes,
ces montagnes à soulever je l'ai vraiment vécu avec eux et donc moi mon rôle c'était de communiquer moi j'ai fait des études de communication puis management
Et donc,
mon premier rôle chez BlablaCars,
c'était directrice communication France,
au départ,
puisqu'il n'y avait que la France.
Mais aussi très large,
en fait.
J'étais un peu couteau suisse parce qu'on faisait tous un peu,
c'est l'esprit startup,
on faisait tous un peu de service client.
On faisait tous un peu de QF,
de testing,
des applis,
etc.
Un peu de product,
voilà.
Et de fil en aiguille,
j'ai appris énormément parce que,
et ça je serai infiniment reconnaissante,
les fondateurs de BlablaCard sont des gens exceptionnels,
et notamment Frédéric Mazzella qui était chercheur.
Avant,
il a été chercheur pour la NASA,
il a fait normal-su pour le développement physique,
il a ensuite bossé à Stanford sur des modèles,
machin.
Il avait dans son ADN le côté partage,
recherche,
partage de connaissances.
faire monter en compétence c'était vraiment son truc et donc très vite chez Blabla Car il y a eu une mise en place des Blabla Talk du mercredi qui ont toujours lieu et donc ces Blabla Talk du mercredi m'ont permis moi
quand c'était mon tour d'exposer à chacun ce que je faisais sur la communication et comment je faisais en sorte qu'il y ait des milliers puis des millions de personnes qui s'inscrivent mais aussi j'avais du coup les autres c'était un cycle,
chaque équipe
Présenté à tour de rôle,
il y avait un cycle de peut-être 5-6 semaines,
tech,
product,
marketing,
communication,
et j'en passe,
data analysis.
Et même l'équipe admin,
finance,
RH,
avait leur rôle aussi,
dans le cycle du Blabla Talk.
Et donc,
j'ai appris énormément parce que quand l'équipe product explique comment ils ont fait la recherche,
comment ils ont itéré,
comment ils ont déterminé que c'était celle-ci la meilleure solution,
des techniques que je ne connaissais absolument pas avant.
Ça m'a vachement intéressée.
Et même la tech,
ce qui fait que maintenant,
en tant qu'entrepreneur,
quand on me dit qu'il faut refactorer ceci,
cela,
et faire des containers,
je sais,
j'ai déjà entendu des confs là-dessus.
Et la cyber-sécu,
et le ceci,
le ceci.
Tous les sujets qu'on a abordés chez Blabla Car,
je les ai en tête.
Parce que tous les mercredis,
j'ai eu une demi-heure de partage de connaissances de tous les métiers.
C'est un apprentissage.
Moi,
je n'ai pas fait de grande école.
Souvent,
je compare.
J'ai fait la fac de Lyon.
Et ça,
pour moi,
les BlublaTalk et le fait d'être très en lien avec Frédéric Madela,
ça a été mon HEC,
mon INSEAD.
D'autant plus que Frédéric Madela et Nicolas Brousson ont fait l'INSEAD.
Ils avaient toujours un petit mot,
une technique,
une stratégie.
Tu vois,
là,
on va faire ça comme ça parce que là,
il y a la stratégie qui s'appelle comme ça.
Et donc,
j'ai énormément appris.
C'était ma grande école.
C'est inestimable,
effectivement.
Et ça pendant 11 ans.
Je ne connaissais pas le concept des Blabla Talk,
mais c'est typiquement un concept qu'on peut mettre en place dans sa boîte en termes de culture d'entreprise.
Ça peut être extrêmement intéressant.
Je reviens du coup sur un autre élément que tu nous as partagé tout à l'heure.
Une de vos plus grandes fiertés,
c'est d'avoir révélé que 60-62%
des employés de terrain pourraient travailler plus près.
La data pour baquer une thèse business,
elle est clé.
On la partage,
on le partage souvent avec ses capitales de se baquer par des datas lorsqu'on veut lancer quelque chose.
Comment est-ce que vous avez réussi à obtenir et à valider cette donnée qui change complètement la donne pour tous les clients auxquels vous vous adressez ?
Ce qui est complètement fou,
c'est que pour pouvoir le prouver,
il fallait déjà avoir les clients.
Donc,
c'était dingue.
Donc,
maintenant,
là...
les premiers clients,
comme je l'ai déjà expliqué,
ne voulaient pas spécialement faire ça.
Je pense à l'Oxham,
par exemple,
dont on a fait le plan de mobilité emploi-gare.
On a simplement fait le bilan carbone des trajets,
calculé vers chaque site l'Oxham,
c'est les locations et le matériel.
Et on leur avait dit,
on va quand même faire tourner notre nouvel algo pour voir s'il n'y a pas des rapprochements de domicile.
Et en fait,
ça ne les intéressait pas.
Mais comme tout le monde,
je ne leur jette pas la pierre,
ils ne pensaient pas qu'il puisse y avoir ce problème.
Et donc,
finalement,
ça a révélé que 70%
de leurs salariés.
ont effectivement un Oxam plus près de chez eux avec un gain.
Eux,
ils étaient plutôt dans le haut du panier avec un gain,
je crois,
de 15 km par trajet.
Mais en fait,
ce n'était pas leur demande.
Ils n'étaient pas équipés pour,
ils n'étaient personne pour s'en occuper et ils ne l'ont pas lancé.
Ils ont juste dit merci beaucoup,
on a notre plan de mobilité employeur,
on va faire notre accord entreprise et point barre.
Ça,
c'était très révélateur.
Je me suis dit,
waouh,
si tous les clients qu'on veut aborder sont comme ça,
mais au moins,
ça nous a permis d'avoir des premiers chiffres.
Et on a fait ensuite pareil avec,
je ne vais peut-être pas citer tous ceux qui l'ont fait sans le faire,
mais ça nous a permis d'avoir des données.
Et une fois qu'on a eu ça,
on a pu aller voir les acteurs du retail en disant,
on a des premiers chiffres,
on pense que ce sera pareil chez vous.
Et ils ont été moins étonnés parce que,
typiquement,
on bosse avec Lidl maintenant,
ils avaient ce genre,
alors ils n'avaient pas du tout le chiffre,
ils étaient en incapacité de le mesurer,
mais ils savaient que...
que dans le taux de turnover qu'ils avaient,
il y avait de plus en plus de remontées de raisons type je démissionne parce que mon trajet est trop long.
Donc,
ils savaient qu'il y avait quand même un loup et que il fallait résoudre ce problème.
Mais il fallait nous faire confiance et payer pour voir le résultat.
Et là aussi,
oui,
le son business,
à la base,
moi,
je ne pensais que vendre la licence.
Et donc,
voilà,
c'est un pari.
Vous achetez la licence et puis,
on...
On fait tourner le logiciel et voilà.
Et en fait,
ce que j'ai appris,
c'est qu'il fallait proposer une phase d'audit.
On fait l'audit,
on révèle le chiffre,
on regarde le potentiel.
Et s'il n'y a pas de potentiel,
on s'arrête là.
Et s'il y a un potentiel,
alors vous prenez la licence annuelle et c'est parti.
On déploie,
on forme tous les RH,
on crée le process et on déploie.
Et donc,
c'est comme ça qu'on a pu rentrer chez certains clients avec juste un audit qui avait été révélé juste à la direction des RH.
Ils auraient pu s'arrêter là.
mais on l'a déployé.
Donc ça aussi,
c'est une leçon de business.
Quand on veut prouver quelque chose qui n'existe pas,
c'est d'avoir une phase d'audit.
Complètement et ça révèle le besoin,
ça révèle le bénéfice lié à ça et tout de suite,
il y a un no-brainer parce qu'on voit tout de suite le ROI.
On en parlait tout à l'heure et justement alors,
pour aller chercher ces audits parce qu'on parle de grandes boîtes,
il y a aussi Auchan,
on a parlé de Lidl,
S7CF,
la poste comment on procède pour
pour les contacter parce qu'il y a énormément de gens qui nous écoutent qui font du B2B,
rêveraient peut-être d'avoir de grands comptes.
Est-ce que tu les as prospectés sur LinkedIn ?
Est-ce que c'est du réseau ?
Est-ce que c'est une approche complètement différente ?
Est-ce que c'est des appels d'offres ?
Est-ce que c'est un mix des trois ?
Quels sont les différents conseils,
les différents leviers ?
Peut-être même qu'il y a une anecdote en particulier que tu peux nous partager parce que ça se trouve que c'est un client ou une personne qui fait que derrière
ça a pu déployer plein de choses je sais que beaucoup seront curieux d'en savoir plus d'autant plus qu'ils sont concernés pour beaucoup alors aucun de nos clients ne vient du même canal d'acquisition donc j'étais bien embêtée parce que je me disais je lance plein de trucs puis on verra ce qui marche et en fait ça a été un
de chaque donc en lancement leçon faut tenter plein de choses faut pas Ciao !
En tout cas,
moi,
je n'ai pas eu le luxe de choisir parce qu'il fallait qu'on rentre par la porte,
par la fenêtre.
Plusieurs exemples.
Par exemple,
au champ,
on a écrit à tous les levels.
On a écrit au siège,
par LinkedIn,
par toutes les astuces de LinkedIn,
séquences,
etc.
Mais on n'a pas écrit qu'aux équipes RH.
On a aussi écrit à tous les directeurs de magasins,
directeurs,
directrices de magasins en région.
On a vraiment tapé à tous les niveaux,
parce qu'on savait que,
quelquefois,
des pocs...
Ah oui,
je ne l'ai pas signalé,
mais en fait,
on a signé que des pocs,
des expérimentations au départ.
Ce n'était pas tout de suite une licence,
tacite reconduction et tout.
D'ailleurs,
on est toujours en train.
Et donc,
ce qui s'est passé chez Auchan,
c'est drôle,
c'est que...
On avait pourtant écrit souvent au DRH et au directeur Île-de-France,
mais la manière dont ça s'est passé,
c'est qu'ils étaient en visite de terrain sur un magasin Auchan,
et puis ils faisaient une petite tournée,
ils allaient serrer la main de certaines caissières,
dire bonjour,
ça va,
ça se passe bien chez Auchan,
vous êtes contentes ?
Et là,
il y a une caissière qui a dit,
moi,
en fait,
je fais une heure et demie de trajet,
je suis crevée,
est-ce que ce serait possible d'être sur un autre magasin ?
Et là,
le directeur du territoire Île-de-France et le DRH Île-de-France font signe au directeur magasin.
« Dis donc,
tu as une caissière qui vient d'hyper loin,
pourquoi tu ne te mets pas d'accord avec…
Tu contactes le directeur magasin là-bas et puis tu organises ça. »
Et là,
le directeur magasin lui dit « Ce n'est pas si simple parce que moi,
j'ai besoin de quelqu'un.
Et puis si je commence à le faire pour cette personne-là,
alors il y en a plein d'autres qui vont me réclamer.
Il faudrait un vrai système.
Mais si vous voulez,
j'ai vu une pub. »
Ça s'appelle « Un kilomètre à pied »
et c'est lui.
ce directeur de magasin qui nous a porté à la connaissance de la direction.
Donc,
merci.
Quelquefois,
on a l'impression que ça ne marche pas.
Et en fait,
il l'avait gardé dans un coin de sa tête.
Et donc,
ça s'est fait comme ça.
La Poste,
incroyable.
On fait un reportage avec Auchan.
Donc,
justement,
ça se passe bien.
On signe,
machin.
On fait un premier reportage télé sur une salariée qui a été rapprochée de chez elle,
qui a gagné une heure et demie.
Enfin,
un truc de fou.
Et là,
la poste qui nous appelle en disant « On vous a vu sur France 2,
on veut exactement ça. »
Alors qu'on leur avait écrit mille fois à la poste.
On était rentrés par plein de portes.
On avait écrit à je ne sais pas combien de personnes.
On avait même participé à des concours.
La poste et French IOT,
tout ça,
ça n'avait permis de rencontrer personne.
Et donc oui,
je pourrais lister comme ça plein,
mais
On a fait tout ce que vous pouvez imaginer.
Il y a peut-être une chose qu'on a faite qui est assez originale,
et je vous l'offre,
c'est cadeau,
c'est qu'on a fait des pubs LinkedIn ultra personnalisés,
account-based,
en fait.
C'est-à-dire que,
je vous donne un exemple,
et d'ailleurs,
je crois que c'est comme ça qu'on a eu Carrefour.
Sur LinkedIn,
je ne sais pas si tout le monde le sait,
mais on peut lancer une campagne d'acquisition du moment qu'il y a 300 personnes dans la cible.
et lancer une campagne sur 300 personnes,
ça coûte 10 balles pour quelques jours,
le temps que ça diffuse aux 300 personnes.
Donc,
c'est vraiment rien.
Et donc,
ce qui nous a pris du temps,
c'est de décliner
4-5 visuels pour faire des campagnes par prospect.
Donc,
campagne Carrefour avec deux logos Carrefour et des flèches qui s'entrecroisent avec un énorme message.
vos salariés,
on vous aide à identifier les salariés qui se croisent enfin je sais plus,
c'était très très visuel avec le logo Carrefour mais je dis Carrefour mais on l'a fait,
on a décliné cette pub 200 fois pour tous nos prospects et de cette manière quand des prospects scrollent sur LinkedIn et qu'ils ont plein de pubs là c'était une pub avec leur logo,
donc on a pris un petit risque parce qu'on n'avait pas le droit d'utiliser leur logo mais on avait des taux de clics à 35-40%,
ça a dû jamais vu sur LinkedIn,
m'a contacté
en me demandant comment ça se faisait qu'on est un taux aussi élevé.
Et donc,
ça,
c'est une astuce qui nous a permis,
avec un petit budget,
d'attirer l'attention de décisionnaires,
avec aussi une approche pour qu'ils comprennent exactement ce qu'on faisait visuellement,
parce que j'avais compris que par téléphone,
on a tenté aussi des approches téléphoniques,
c'était extrêmement compliqué,
comme ce qu'on fait est très nouveau.
quel que soit le script du cold call,
ça ne marchait pas.
« Oui,
bonjour,
on vous appelle à propos des trajets de domicile-travail pour réduire les trajets. »
Et en fait,
on avait beau expliquer,
donner un exemple,
les personnes au bout du film nous disaient « Non,
non,
mais on fait déjà du télétravail,
c'est pas la peine.
Non,
non,
mais pour vos salariés de terrain,
oui,
mais non,
ils sont déjà au plus proche,
on n'a pas besoin,
on n'a pas besoin. »
Et en fait,
non,
vous n'êtes pas au courant,
ils ne sont pas au plus proche.
Et donc,
on se faisait raccrocher au nez.
C'était trop long d'expliquer notre innovation au téléphone en fait,
parce qu'il n'y avait pas de mots-clés,
ça ne correspondait à rien chez eux en fait.
Donc là,
par de l'image et de la pub ultra personnalisée sur LinkedIn,
on a pu attirer l'attention.
Très clair.
Bon déjà,
deux grandes leçons.
La première,
c'est qu'il y a eu plein d'itérations et surtout,
vous n'avez jamais lâché l'affaire et énormément de canaux d'acquisition qui vous ont permis à chaque fois d'acquérir différents grands clients ou d'autres types de clients.
Et puis surtout,
l'astuce avec LinkedIn sur les campagnes à 300 individus où on peut cibler justement les entreprises et mettre leur gros logo pour avoir des taux de clics énormes,
ça,
c'est une pépite.
Merci de nous la partager.
Et aujourd'hui,
en termes de chiffres,
un kilomètre à pied,
c'est combien d'entreprises,
combien peut-être de salariés impactés,
combien de salariés,
combien de chiffres d'affaires,
qu'on se rende compte aussi de l'étape.
dans laquelle vous en êtes par rapport à cette mission et ce marché que,
j'ai envie de dire,
vous êtes en train de créer ?
Je ne vais pas révéler notre chiffre d'affaires,
mais je peux vous donner d'autres choses.
On est 11 dans l'équipe aujourd'hui.
On a plus de 200 clients,
mais sachant qu'on vend toujours.
Ça,
c'est quand même une leçon.
Je dirais que sur la partie la plus innovante,
cette fameuse licence de logiciel avec un algo de rapprochement de domicile,
etc.
C'est encore très nouveau.
On a moins de 10 clients là-dessus.
Donc,
c'est des gros clients que vous avez cités.
Mais en fait,
ce qui fait beaucoup notre chiffre d'affaires encore aujourd'hui,
c'est notre fameuse première brique de diagnostic mobilité,
plan de mobilité employeur.
On est devenu leader français des plans de mobilité employeur,
alors que ce n'était pas prévu au programme à la base.
Mais finalement,
c'est ce marché-là qui a le plus pris.
et qui est pour moi un marché à la fois très positif parce qu'on fait les choses bien et qu'on apporte une grande valeur aux employeurs qui passent par nous,
mais qui est un petit peu,
dans un petit comment de ma tête,
un modèle d'attente,
en fait,
jusqu'à ce que le graal des rapprochements de domicile soit rentré complètement dans la norme.
Donc,
plus de 200 clients.
Qu'est-ce que je peux vous dire aussi ?
C'est toujours un challenge.
C'est toujours la rentabilité pointe le bout de son nez.
Je la vois au bout du tunnel,
mais pas encore confort.
Et on a fait une levée de fonds.
On a fait une levée de fonds été 2022 parce qu'on venait de signer nos deux premiers clients licence réaffectation.
Donc on était content parce que c'était les débuts,
on avait dans notre deck,
voilà,
aujourd'hui on fait de la modélisation des plans de mobilité employeur,
mais demain on veut signer des licences de logiciels RH et on était vraiment dans le début de ça et donc il y a un fonds qui s'appelle The Moon Venture qui nous a fait confiance,
été 2022,
avec 500 000 euros pour nous permettre de recruter une équipe pour accélérer.
parce que c'est quand même un gros lot,
c'est un vrai SIRH qu'on a développé avec tout ce que ça entraîne comme sécurité des données,
énormément de calculs,
de fonctionnalités et tout.
Donc,
il a fallu,
grâce à ça,
recruter une équipe solide pour se donner les moyens de nos ambitions,
comme on dit.
Et voilà,
on fait toujours d'époque.
Tous les prospects qui nous approchent,
qui sont intéressés,
sont
quand même toujours dans cette optique de il faut qu'on teste.
Voilà,
c'est encore pas une évidence.
Il y a toujours,
voilà,
d'époque,
des expés,
on commence par une petite région,
puis on verra si on est temps après.
On n'en est pas encore au stade de c'est normal,
on prend une licence,
les yeux fermés.
et justement une fois qu'on a cette licence après comment ça se passe parce qu'aujourd'hui vous impactez 3 leviers
1 la réduction du CO2 2 la baisse d'absentéisme et 3 le turnover alors j'imagine qu'il y en a d'autres mais moi j'en perçois vraiment
3 ces 3 là et finalement au niveau de l'usage du client derrière comment ça se passe concrètement quand il est unbordé parce que j'entends le concept d'audit qui représente une grosse partie
de l'acquisition et des clients que vous avez encore aujourd'hui parce que ce sont des audits qui j'imagine aussi prennent du temps il ya normalement data il ya plein de choses et puis ensuite il ya un passage sur la partie licence et puis même une fois qu'il ya la partie licence on ne me porte pas et on transite pas des salariés non plus en une semaine à chaque fois ça prend du temps comment ça se passe concrètement concrètement une fois qu'on lance la licence on forme les équipes rh on trouve les bons processus et
des bons rituels
Et le processus le plus adopté aujourd'hui,
c'est quand un poste se libère,
les équipes RH se connectent sur un kilomètre à pied,
sélectionnent le site qu'ils recrutent,
sélectionnent le métier qu'ils recrutent,
un peu comme sur un moteur de recherche,
et ils obtiennent chez nous la liste de tous leurs salariés en interne qui font le bon job et qui auraient un trajet plus court vers le site qu'ils recrutent.
il y a un système de commentaires,
de favoris,
de messagerie interne.
On va écrire au manager d'en face pour lui dire qu'on s'intéresse à ce profil.
Parce que ça lui ferait gagner 45 minutes.
Est-ce qu'il valide ou pas ?
Et voilà,
on a toute cette mécanique.
Si c'est validé,
ça incrémente en compteur de mobilité interne,
mais aussi de CO2 gagné,
etc.
Et donc,
on a vraiment toute la mécanique de bout en bout.
Et on a aussi un système de souhait de mobilité.
Et donc là,
ça va être QR code sur le terrain,
dans les salles de repos.
Les salariés scannent eux-mêmes le QR code,
remplissent leur souhait de mobilité.
Ça arrive chez nous.
Ça incrémente un vivier de souhait de mobilité vers les sites.
vers chaque site.
Et donc,
quand un recruteur recrute,
vers chaque site,
il voit à la fois les gens qui ont un souhait en attente et les gens qui gagneraient du temps vers ce site-là.
Donc,
ça leur permet vraiment d'avoir un deux-en-un de mobilité interne géographique.
Très clair.
Il y a un dernier point que j'aimerais évoquer avec toi,
c'est la partie prise de parole,
la partie personal branding également.
aujourd'hui tu
tu prends de plus en plus la parole sur les réseaux ou ailleurs,
justement sur ces sujets.
Est-ce que c'est justement dans le cadre d'une stratégie,
une nécessité pour pouvoir éveiller les consciences par rapport à ce besoin,
par rapport à éduquer finalement le marché où il y a un autre point derrière ?
Je te pose cette question parce qu'on voit qu'au travers des différentes stratégies d'acquisition client,
il n'y avait pas forcément besoin à la base de personal branding ou de prise de parole.
pouvoir en acquérir.
Est-ce que je me fourboie dans la perception que ça en a ?
Est-ce qu'il y a une raison pour laquelle tu as commencé à être davantage présente sur les réseaux ?
Parce que je sais que c'est extrêmement puissant et j'ai encouragé beaucoup d'entrepreneurs à le faire.
Non,
c'est une vraie stratégie.
C'est vrai que moi,
je suis communicante à la base et donc quand je me suis dit,
bon,
j'ai combien de budget ?
Ah,
pas beaucoup.
et je dois toucher qui ?
Beaucoup de monde.
Je m'étais dit que l'idéal,
ce serait,
et ça m'est arrivé,
donc c'est cool quand ça se passe,
c'est d'être invitée à être speaker sur des conférences RH.
Je voulais que la NDRH m'invite,
je voulais être invitée sur les salons RH,
etc.
Et donc pour ça,
c'est un peu le Graal,
mais il faut déjà se faire repérer,
en fait.
Il faut déjà avoir des choses à dire,
il faut rédiger des choses,
il faut montrer qu'on a trouvé des...
Ouais,
qu'on a développé une nouvelle expertise.
Et donc,
rien de tel que LinkedIn,
en fait,
pour le faire.
Après,
on ne peut pas partager d'expertise tant qu'on n'a pas déjà une petite assise de clientèle et de chiffres.
Justement,
je pouvais moins le faire quand on n'avait pas ce fameux chiffre des 60 %.
Donc,
en fait,
dans ma stratégie,
c'est créer du contenu data et le partager.
Et donc,
il y a quelque chose dont on n'a pas parlé,
c'est notre observatoire du report modal.
Fort de tous nos clients,
on a agrégé toutes les données et on en a fait un observatoire.
C'était très malin,
je vais dire,
désolé,
je me monte un peu.
C'est que le milieu de la mobilité durable ne s'intéresse aujourd'hui qu'au report modal.
Le report modal,
c'est changer de mode de transport.
Donc,
je suis en voiture,
ça pollue,
je vais me reporter vers les transports en commun,
reporter vers le vélo,
reporter vers le covoiturage.
Et ça,
c'est aujourd'hui un peu le...
Le seul intérêt du milieu de la mobilité durable,
c'est le report modal.
Où je me reporte vers une voiture électrique aussi,
changement de motorisation,
personne n'exploitait le levier de la distance,
de réduire la distance.
Et donc ce que j'ai fait,
c'est que j'ai monté avec tous les plans de mobilité qu'on a fait partout en France,
un observatoire du report modal pour que ça intéresse tout le milieu de la mobilité.
en France.
Ils sont tous venus à mon observatoire.
Honnêtement,
aujourd'hui,
on n'a plus de 600 personnes que des gens qui bossent là-dedans.
Et c'était quoi la conclusion du report modal ?
C'était que le plus gros levier de décarbonation des trajets domicile-travail,
c'était ni le vélo,
ni les transports en commun,
ni le covoiturage,
mais c'était bien les rapprochements de domicile.
Donc c'était un peu un cheval de Troyes,
mon histoire d'observatoire.
Mais du coup,
tout le monde a bien compris pourquoi et comment la distance était la clé de voûte de la mobilité durable.
et la condition sine qua non à ce qu'on puisse faire faire du vélo aux gens demain.
Créer du contenu,
révéler des chiffres,
les exposer,
les partager,
réagir sur LinkedIn parce que c'est gratuit.
Ça demande du temps,
ça demande un peu une plume,
etc.
Mais effectivement,
ça m'a permis d'être invitée à droite à gauche,
même à l'indé pour expliquer le problème,
l'enjeu national sur ça.
Voilà.
Et ma petite victoire récemment,
c'est que la stratégie nationale bas carbone a introduit une phrase disant que les employeurs pouvaient réduire l'impact carbone en réaffectant leurs employés de terrain sur un site plus près de chez eux.
Enfin,
exactement ce qu'on fait.
Donc ça,
c'est une petite victoire.
Tu as évoqué le fait que pour toi,
c'était quelque chose de naturel de te mettre à communiquer parce que tu es une communicante.
Mais pour toutes les personnes,
femmes ou hommes,
peu importe,
dans la French Tech ou pas,
peu importe.
Quel conseil tu donnerais à quelqu'un qui n'ose pas encore prendre la parole de peur de ne pas forcément être assez,
de ne pas forcément être compris,
de ne pas forcément être bien accueilli et puis de peur finalement d'être jugé ?
Quel conseil tu lui partagerais ?
Je crois quand même pas mal à l'instinct et même moi,
pourtant,
en tant que communicante,
il y a des moments où je savais que je devais...
Ah là là,
ça fait longtemps que je n'ai pas publié sur LinkedIn,
mais quand on sent qu'on n'a rien à dire,
quand on sent que ça va être mal accueilli,
quelquefois,
il faut savoir s'écouter.
Ça veut dire qu'on n'est pas prêt.
Donc,
il ne faut pas communiquer à tout prix.
il faut quand même...
se dire,
je connais mon audience,
si je dis ça,
ça ne va pas être dingue,
je ne vais pas faire mouche.
Donc,
quelquefois,
il vaut mieux effectivement ne pas se précipiter.
Alors,
si finalement,
ce qui nous retarde,
c'est ne pas savoir écrire,
ne pas savoir le formuler,
il y a des gens qui peuvent aider là-dessus.
Des ghostwriters,
je me fais prospecter tous les jours par des ghostwriters sur LinkedIn,
donc je pense que c'est facile de l'en trouver.
Mais par contre,
si je n'ai pas le bon message,
rien de nouveau à dire,
là effectivement il vaut mieux attendre d'avoir quelque chose à dire parce qu'en fait ce qui est son audience à rien dire en fait donc après faire du bruit s'il n'y a pas de vraie expertise derrière,
effectivement il vaut mieux attendre un petit peu Très clair.
Merci Laure pour tout ce que tu as partagé,
c'était vraiment un plaisir et d'ailleurs si vous avez eu autant de plaisir à nous écouter que je n'ai eu de plaisir à animer cet épisode comme à chaque fois,
faites-le nous savoir partagez cet épisode
cet épisode partout autour de vous.
Mettez 5 étoiles sur votre plateforme de streaming préférée et puis on partagera également sur LinkedIn.
Il y aura le lien de 1 km à pied et de tes réseaux lors pour ceux qui veulent aller plus loin et suivre ton aventure.
J'ai une dernière question à te poser.
Est-ce que tu peux nous partager le déclic qui a fait toute la différence dans ta vie professionnelle comme personnelle ?
Ça peut être une simple phrase,
une situation,
une anecdote,
quelque chose de positif,
moins positif,
peu importe.
Tu as carte blanche pour...
le mot de la fin alors je suis très orientée climat et moi le déclic ça a été Valérie Marçon-Delmotte donc une chercheuse de Paris-Saclay qui bosse pour le GIEC et qui a dit en conférence et j'étais à 3 mètres d'elle chaque année compte chaque
tonne de CO2 compte et chaque projet compte et là moi je me suis dit ok j'étais en train de me demander ce que je pouvais faire de plus et là quand elle a dit chaque projet compte je me suis dit ok c'est bon je me lance merci Laure et bien merci