Ça fait partie des parties prix de départ parce que dans les métiers de service que je faisais avant,
la sous-traitance n'existe pas.
Commandes contrôle,
ça veut dire tout passe par moi.
Il a passé 4 appels,
créé 0 valeur,
et comme il a 5 ans de chantier,
il pâque 200 appels dans la matinée juste pour créer 0 valeur.
Donc il y a vraiment des freins à sortir de ce mode écologique.
Il ne leur impose pas de reporting,
ces gars-là,
au jour le jour,
ils font leur business,
et pourtant,
toi,
tu as envie de savoir quand même s'ils pilotent bien leur activité.
Donc comment tu arrives à infuser ça dans toutes ces mini-entreprises ?
Bonjour à toutes et à tous,
aujourd'hui nous avons le plaisir de recevoir Philippe Banquet.
le président de groupe
Acurus. On l'a pré-pété juste avant,
mais je recommence.
Acurus,
bienvenue.
Merci,
bonjour.
On a cette chance de recevoir Philippe qui a repris une entreprise
PME et qui en a fait un groupe leader dans son domaine,
on va y revenir.
C'est un groupe qui est spécialisé dans l'éco-rénovation de sites occupés.
Qu'est-ce que ça veut dire ?
Ça veut dire que quand vous êtes un syndic d'immeubles,
un bailleur social,
une copropriété ou un industriel ou un hôtelier,
et que vous avez besoin de faire des travaux très spécifiques liés à l'isolation,
par exemple,
de votre immeuble,
ou quand vous voulez changer de gamme dans votre secteur,
vous faites appel à des sociétés spécialisées,
dont la société de Philippe.
C'est une société qui a 1900 collaborateurs et qui fait près de 300 millions d'euros.
de chiffre d'affaires l'année dernière,
essentiellement en organique,
mais depuis peu,
avec un petit peu d'acquisition,
on y reviendra peut-être tout à l'heure.
Et une des clés de succès qu'on va vouloir creuser ensemble,
c'est le fait que tu as créé un concept de mini-entreprise autonome qui te permet d'avoir une agilité plus forte dans les secteurs dans lesquels tu vas te lancer ou dans les offres.
Et pour donner peut-être un peu d'impact dans ce que vous proposez comme service,
c'est...
Par exemple,
pour les bailleurs sociaux,
ça va avoir un impact sur le DPE,
donc les fameuses lettres qu'on voit de A à H,
je crois.
Et s'il y a des travaux qui sont menés,
on peut augmenter sa lettre et du coup son bien reste exploitable.
Bienvenue.
Merci.
Dans le podcast,
on a trois parties.
On a une partie qui est sur le 0 to 1.
En fait,
finalement,
quand tu as repris la société,
tu as fait probablement quelques pivots pour arriver à trouver le bon product market fit.
C'est normal que tu nous parles de cette partie-là et notamment aussi de nous rappeler le modèle économique de l'entreprise.
Ensuite,
sur la partie 2,
on va creuser deux points de scale avec Emric,
notamment sur ce concept d'entreprise autonome.
la dernière partie sur le endgame,
finalement,
vers où tout ça nous mène,
qu'on a déjà fait 300 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Donc finalement,
si on revient au début,
sur le 0 to 1,
peut-être que tu peux expliquer aux auditeurs déjà le modèle économique d'une société de services comme celle-ci,
dans quel état était l'entreprise quand t'es arrivé,
et qu'est-ce que tu as mené pour arriver jusqu'à trouver ton go-to market ?
Oui,
parce que t'avais déjà eu un parcours en plus avant,
t'avais déjà fait pas mal de choses avant de te lancer,
et d'ailleurs,
c'est souvent,
les auditeurs aiment bien ça,
parce que souvent,
t'as le cadre qui a fait sa carrière de...
dans un grand groupe et qui se dit j'aimerais devenir entrepreneur,
ils cherchent tous des boîtes à racheter,
et toi j'ai l'impression que c'est ce que tu as fait,
donc ça va être intéressant.
C'est une reprise,
c'est ça ?
En 2010,
c'est une reprise,
ouais,
d'une PME de bâtiment,
et dont on a fait une ETI,
en 15 ans du coup.
Et en effet,
j'avais fait
15 ans dans des groupes de service,
et le premier,
le gros parti pris de cette reprise,
c'est de reprendre une boîte de service,
sauf que je tombe sur un plombier.
Je l'écoute me raconter sa boîte et je me dis tiens,
au fond il me parle de service,
à condition de rester dans la rénovation,
à condition de recruter pour faire en interne les choses,
alors il y a de quoi monter une activité de service autour de ces thèmes de la rénovation de bâtiments.
Donc c'est un peu le début,
le premier pivot c'est ça,
c'est les trois parties prises,
c'est se dire comment on transforme une boîte de bâtiments assez standard,
qui a un seul métier,
qui utilise pas mal la sous-traitance,
qui se distingue pas...
tellement des autres,
même si elle était en très bon état et fonctionnait très bien.
Ça faisait quelle taille à peu près quand tu l'as ?
Ça faisait 24 millions de chiffres d'affaires,
donc déjà belle boîte,
et 80 personnes.
Et comment faire de ça ?
Une boîte de service.
Donc le choix c'est de dire on va rester sur la rénovation.
Rénovation c'est du service,
alors que la construction neuve c'est un peu plus la fabrication d'un produit.
Rénover c'est utiliser les mêmes techniques que la construction neuve,
mais pour
Rendre service à l'occupant du bâtiment.
Le service qu'on lui rende c'est de mieux vivre dans son bâtiment,
en gros,
le transformer,
le mettre aux normes,
ce que tu disais tout à l'heure.
Mais tu avais déjà cette vision dès le départ en disant j'en fais une boîte de service.
L'idée du service c'est ce que je savais faire parce que j'avais fait 15 ans de service.
D'accord.
Donc ton parcours en deux mots.
C'est 7 ans chez Veolia dans la gestion des déchets et 7 ans chez Elis,
et en location de linge etc.
Donc des entreprises de service à valeur ajoutée,
donc avec une composante industrielle.
Et on retrouve un peu ça,
du service à valeur ajoutée.
Oui.
avec une composante technique.
C'est ça qui m'intéressait,
de pouvoir retrouver cet esprit-là.
Et dans mon parcours,
j'avais eu tout le temps des postes intrapreneuriaux.
Donc connaissance un peu de ce rôle de chef d'entreprise,
mais en interne dans les groupes.
Puis le deuxième fil rouge de mon parcours,
c'était les acquisitions.
J'en ai fait quasiment pendant les 15 ans dans les grands groupes.
Et du coup,
c'est assez naturel de se dire,
au moment où le...
L'envie me prend de passer de l'intrapreneuriat à l'entrepreneuriat,
et bien on va faire une reprise.
Tu la trouves facilement l'entreprise ?
Parce qu'il paraît que ce n'est pas évident la reprise.
Enfin,
de trouver le bon projet.
Il se trouve que je la trouve assez facilement,
parce que je connaissais pas mal de boîtes de M&A avec qui j'avais bossé avant,
et il se trouve que c'est venu par une de celles que je...
C'est eux les avanceurs d'affaires.
Mais tu ne cherchais pas spécifiquement ce secteur-là ?
Je ne cherchais pas spécifiquement ce secteur-là,
non.
Ces fameux repreneurs cadres qui ont bossé 15 ans,
ils font une petite fiche et ils disent « Voilà ce que je pourrais avoir. »
Et quand on cherche dans le service,
en fait...
tout peut devenir service,
il suffit de faire pivoter légèrement le business model ou de le regarder un peu différemment.
Là,
on regarde un plombier qui se considère comme une entreprise de bâtiment,
et moi je dis on va faire du service,
et la première baseline d'Acorus,
c'était service en bâtiment.
Et déjà avec cette ambition de scaler une boîte de service,
dès le départ ?
Alors,
scaler,
c'est une autre question.
On va y venir tout à l'heure.
Les parties prises de départ,
c'est d'augmenter l'effectif,
donc de parier sur le recrutement plutôt que la sous-traitance.
Donc ça,
oui.
Ça fait partie des parties prix de départ parce que dans les métiers de service que je faisais avant,
la sous-traitance n'existe pas.
Derrière le camion de poubelle,
c'est des salariés de Veolia et chez Élis,
au volant de ces petits camions,
c'est des salariés d'Élis dans le bâtiment,
il y a des sous-traitants un peu partout.
Donc moi je dis si on veut faire du service et avoir un truc qui un jour sera reconnu comme une marque de service,
il faut qu'on fasse en interne,
donc on va devoir recruter.
Donc ça c'est un des parties prix de départ et qui va conditionner du coup le scale.
Et le deuxième,
c'est un peu la logique des one-stop-shops,
c'est-à-dire que je ne suis pas plombier,
et donc je n'ai pas envie de devenir le plus gros plombier de France.
Donc je me dis,
on va plutôt essayer de raisonner en impact pour le client.
Être le plus gros plombier de France,
ça ne change pas tellement ce qu'on peut apporter à un client qui a un problème de plomberie.
Si on est tout petit ou si on est un peu gros,
ça peut changer.
Mais des clients qui ont besoin de 300 plombiers,
c'est relativement rare,
donc ça ne change pas l'impact.
Par contre...
Si le client a un problème de plomberie,
il aura probablement un genou de jour ou en même temps un problème d'électricité,
de manuviserie,
de maçonnerie,
de tout ce qu'on veut.
Et être capable de répondre à toutes ces problématiques,
ça,
oui,
ça change l'impact pour le client.
Donc ça,
c'est l'autre parti pris,
le one-stop-shop.
Donc c'est les trois partis pris du départ des trois premières années,
en fait.
Faire du service,
donc rester dans la réno et dire qu'on fera que de la réno.
Recruter et faire du one-stop-shop,
donc élargir les métiers.
Et ça,
c'est trois ans.
On multiplie par 3 l'effectif et par 2,5 le chiffre d'affaires.
Le chiffre rentre tout seul dans ces activités-là ?
Il rentre tout seul.
Il y a des gens qui ont travaillé.
Pas qu'ils rentrent,
mais on a multiplié par 2,5 l'effectif.
C'est la première donnée.
C'est la demande.
Juste,
on se parlait tout à l'heure,
tu me parlais de
Disneyland.
Prenons un cas concret.
Qui vient vous voir chez Disneyland,
par exemple ?
Pour faire quoi ?
Et à la fin,
qu'est-ce qui a changé pour eux ?
Alors Disney,
c'est la rénovation de l'hôtel New York.
C'est un appel d'offres.
On répond à l'appel d'offres parce qu'on était déjà à ce moment-là relativement connus sur le marché de l'hôtellerie.
Je reviendrai sur le business model,
je n'ai pas très bien répondu tout à l'heure.
Donc on répond à cet appel d'offres et on fait...
une partie de la rénovation de l'hôtel
New York en hôtel
Marvel. Et donc tu disais sur le business model,
comment vous...
En fait,
on a un peu trois business models dans ces métiers-là.
Un assez classique,
celui d'un chantier,
c'est-à-dire un projet de travaux,
un programme de travaux qu'on va réaliser sur un immeuble ou sur un hôtel ou sur...
un hôpital,
voilà.
Donc il y a un début,
une fin,
on répond,
on liste le projet,
et voilà,
t'as un prix forfaitaire décomposé,
mais forfaitaire.
Ça c'est le plus classique,
mais c'est pas notre plus grosse part dans le business model,
c'est plutôt 40%
à peu près de notre activité.
Et on a des parties beaucoup plus d'entretien très récurrents,
où là on rend des prix unitaires,
et on a des contrats longs de
3 ans,
4 ans,
ça peut être avec des bailleurs sociaux,
ça peut être...
indirectement avec des syndicats,
mais ça peut être aussi avec
ADP, on a des contrats comme ça qui sont assez longs.
Ou la PHP.
Ou la PHP,
ou des villes.
Et là,
à chaque fois qu'il y a un besoin dans le cadre défini par le marché,
on fait appel à nous sur ces prix-là.
Et donc ça,
c'est des marchés très récurrents,
et c'est à peu près 60%
de notre activité.
Dans cette activité très récurrente,
il y a soit ça,
qui est un des business models,
soit le business model encore plus forfaitaire,
qui est la maintenance,
où là on vient facturer à l'appareil.
Par exemple une clim.
un ascenseur et on facture annuellement un prix pour.
Donc ça fait trois business models,
plus une activité de vente de matériel,
notamment pour nos sous-traitants,
parce qu'on en a quand même,
et des activités de plus en plus,
ça fait partie des acquisitions,
des activités de conseil,
d'assistance maîtrise d'ouvrage,
d'études techniques,
qui sont en amont des travaux.
Donc on a en gros quatre business models.
Et c'était comme ça quand tu as racheté,
il y avait déjà ces quatre business models,
ou c'est quelque chose que tu as fait ?
Non,
il y avait deux.
deux business models.
Le chantier et la fille,
et déjà un peu de marché d'entretien.
On a fait beaucoup grossir les marchés d'entretien et on a essayé de conserver cette part 60-40 en gros,
entre le très récurrent et le un peu moins récurrent.
Ce qui est très bien,
parce que dans les modèles traditionnels,
il n'y a pas 60%
de récurrent.
Exactement.
Parce qu'à chaque fois,
tu dois rechercher des chantiers en art.
C'est ça.
La récurrence,
elle vient du prescripteur,
par exemple de l'architecte qui revient toujours vers toi.
mais c'est moins récurrent que si tu as un contrat de 4 ans.
C'est la réoccurrence versus...
Exactement.
Donc,
ça t'a fallu 3 ans pour faire le pivot.
3 ans.
Au bout de 3 ans,
j'ai l'impression que ce n'est plus la même boîte parce que x3 de l'effectif,
c'est devenu vraiment...
Tu l'as entré sur ce point-là.
Voilà.
Et après,
c'est le moment où on la transforme vraiment avec les choix un peu plus managériaux de comment on va libérer l'énergie et c'est quoi la suite pour ce qu'elle est.
Et c'est les...
trois ans d'après qui sont les plus impressionnants au fond,
puisque en commençant à libérer ces énergies,
on pourra revenir de quelle façon,
on refait x3 de l'effectif et x3 du chiffre d'affaires sur les trois ans d'après.
Donc en six ans,
on a multiplié l'effectif par neuf et le chiffre d'affaires par huit et demi.
Justement,
c'est l'occasion d'ouvrir le chapitre sur le scale avec Emric.
Oui,
parce qu'on a eu un échange et moi,
ça m'a beaucoup intéressé.
ton concept de mini-entreprise,
si je le résume à ma façon,
forcément tes employés sont très clés,
tu as des gens qui sont sur le terrain,
et tu as forcément comment on les encadre,
comment on les pilote,
et toi tu t'es dit,
on va vite arriver à une structure où si j'ai besoin de rajouter trop de middle management,
en fait je suis dans le command and control de mes gars en dessous,
et donc du coup,
comment je libère mon entreprise pour donner de l'autonomie à des gens en dessous
Pas forcément pour autant l'habitude de piloter une boîte.
Parce qu'en général,
dès qu'on atteint une taille,
on met un chef qui contrôle,
etc.
En gros,
tu as été l'antithèse du process,
quoi.
Je ne sais pas si du process,
en tout cas,
j'ai l'impression que tu as beaucoup réfléchi à ce concept de comment j'arrive à créer des mini-unités.
Tu en as une centaine,
je crois,
de mémoire,
tu vas nous dire.
Pourquoi tu en es arrivé là ?
D'ailleurs,
c'est intéressant de comprendre la philosophie.
Pourquoi d'abord des mini-entreprises ?
Parce qu'après,
ça t'en fait quand même une centaine,
je dirais.
Et la deuxième question que j'en ai,
c'est du coup,
comment c'est organisé derrière ?
Oui,
alors à l'origine de l'idée,
il y a au moins trois choses.
D'abord,
il y a le monde du bâtiment qui est dans sa partie la plus rentable,
la plus efficace et organisée comme ça.
C'est-à-dire que l'artisan de taille intermédiaire,
pas celui qui est tout seul,
pas le très gros,
celui qui fait 3 millions et qui fait 3 millions pendant à peu près toute sa vie d'artisan avec une dizaine de personnes,
c'est en général celui qui est le plus apprécié par les clients.
C'est souvent les gens les plus rentables,
parce qu'ils sont très spécialisés,
ils ne font pas beaucoup d'erreurs.
Ils ont des relations très fortes,
ils n'ont plus besoin de commerce,
il y a plein d'éléments qui justifient.
Ils sont toujours saturés,
ils sont toujours pleins.
Ils vont disparaître pour des raisons qui sont plus liées au fait qu'ils ne regardent pas assez devant,
donc ça va être un impayé,
ça va être l'évolution numérique des attentes clients qu'ils n'ont pas su anticiper,
ils n'ont plus d'outils numériques,
bim,
c'est imposé.
La connaissance financière.
La perte de staff.
Et le recrutement,
et le ras-le-bol de devoir recruter.
Ils perdent toujours leurs compétences qu'ils ont fortes.
Mais sinon,
ce n'est pas un mauvais modèle.
Donc ça,
c'était un des éléments,
en se disant,
plutôt que de vouloir devenir une grosse boîte,
qui finalement,
quand on prend les plus grosses entreprises de bâtiments,
en France en tout cas,
elles ont sur leur activité bâtiment des marges assez faibles,
même très faibles,
alors que l'artisan qui n'est pas sous-traitant de ces grosses boîtes,
lui,
il a plutôt des marges en général.
Il vit bien,
mais il plafonne.
Par contre,
il plafonne.
Exactement et souvent il dit oui j'ai fait 5 millions mais c'était trop compliqué je suis revenu à 3.
Donc tu as un plafond de verre qui est clairement identifié.
Et donc il y a un plafond,
alors c'est pas le même pour chacun,
parce que s'il court très vite,
s'il est très bien organisé,
s'il dort pas beaucoup,
il sera peut-être un peu plus haut son plafond que d'autres mais il y a un plafond.
Ça c'est la première raison où on s'est dit il y a quand même quelque chose à copier là-dedans,
finalement il n'y a pas besoin de tout changer.
La deuxième c'est tout...
Les organisations de type entreprises libérées dont on parle pas mal à ce moment-là,
on est en 2013 là,
elles sont pour la plupart à décrire des organisations par petites unités qui permettent de laisser plus d'autonomie,
de prendre finalement un peu plus de risques parce que c'est une petite unité,
même s'il y a des risques qui sont pris sur cette petite structure,
ça ne va pas emmener l'ensemble,
donc ce n'est pas gênant et ça a beaucoup d'avantages parce que pour l'engagement des collaborateurs,
Ce qui compte,
c'est ce qu'il y a autour de soi.
Ce n'est pas la taille de la boîte,
en fait.
C'est la taille de l'équipe et l'esprit de l'équipe.
Donc ça,
on le voit dans pas mal de descriptions de boîtes qui ont cherché comment avoir des modèles alternatifs de management.
C'est un deuxième truc qui nous guide.
Ce que tu sous-entends,
c'est que tu as cherché ces modèles.
Oui,
j'ai lu,
j'ai fait des études.
Il y a dix ans,
tu en parlais beaucoup.
Oui,
c'est ça.
On en parlait beaucoup.
Mais tu as des modèles qui t'ont inspiré ?
Des boîtes qui t'ont inspiré,
justement,
qui ont bien géré ça ?
C'est toujours les mêmes dont on parle dans l'entreprise libérée.
La biscuiterie Poult,
ils ne sont pas trop en mini de mémoire,
enfin ils ne sont pas trop en petites unités,
mais celle dont on parle tout le temps en industrie,
c'est Favi,
qui lui s'est vraiment organisé en petits morceaux,
très rattaché au client,
ce qui n'est pas classique dans une usine de production de pièces,
de boîtes de vitesse je crois.
Et puis il y a une boîte dont on a beaucoup beaucoup parlé aux Pays-Bas,
qui est une boîte d'infirmières qui s'appelle Bird's Org.
Je crois qu'en 2010,
quand j'ai commencé à regarder,
ils faisaient 4000 personnes.
Alors qu'ils étaient créés depuis quelques années,
ils doivent être maintenant à 17000.
Et c'est des petits groupes de 10 infirmières.
Ils ont poussé le concept très loin.
Ça a beaucoup fait rire les plombiers quand je leur ai dit on va s'organiser comme des infirmières.
Mais voilà,
il y en a quelques autres.
D'accord,
donc tu t'es vraiment inspiré de ce modèle-là.
On peut s'inspirer de ça,
notamment.
Et puis des demandes,
des demandes des clients aussi.
Puisque dans ces fameux marchés récurrents d'entretien,
en fait quand on gagne on gagne un morceau du parc immobilier d'un client,
d'un bailleur social et sur ce morceau de parc immobilier il a posé son organisation,
le client et il dit je veux une équipe dédiée à ce morceau là que vous avez gagné il le dit dans l'appel d'offres,
peu de gens s'organisent vraiment de cette façon là et nous on avait commencé à s'organiser comme ça,
puis comme ça grossissait on avait vraiment intérêt à être organisé comme ça parce que ça faisait des économies d'échelle en fait,
on est présent sur un secteur des équipes de remise en état de logement entre deux locataires ...
J'en ai dans tout Paris et une équipe,
elle bosse sur un demi-arrondissement pour tous les clients de ce demi-arrondissement.
Et elle ne fait que ça dans ce demi-arrondissement.
Donc,
elle est évidemment hyper productive à force.
Et est-ce que du coup,
le revers de ça ?
c'est que ça doit demander un management qui est assez différent parce que du coup les gars sont très autonomes mais c'est pas pour autant que tu as pas envie de savoir ce qui se passe donc comment si t'as pas le middle management si je simplifie qui d'habitude c'est lui qui prend qui impose le reporting qui fait remonter les infos comment toi tu fais pour piloter un groupe avec une centaine de mini entreprises et des gens on peut expliquer ce que c'est une mini entreprise oui dans
le détail oui une mini entreprise c'est
Pour faire simple,
une BU de
3 à 5 millions de chiffre d'affaires annuel et de 10 à 30 personnes.
Juridiquement ?
Juridiquement,
j'ai dit BU pour faire simple,
c'est parfois vraiment des BU,
des petits morceaux de la société Acorus.
Parfois,
c'est des boîtes qu'on a rachetées,
qui constituent une mini-entreprise en tant que telle.
On a racheté une entreprise de 3 millions.
Donc encore une structure juridique.
Certaines avaient une structure juridique,
on la fusionnait,
mais il y a toujours l'équivalent de la structure juridique.
C'est un P&L séparé.
Et ils ont tous un bout de pianel.
Ils ont tous leur pianel.
Mais du coup,
tu n'es pas une collection d'artisans pour autant.
Non,
non,
pas du tout.
On pourrait dire,
en fait,
là,
ce que tu as fait,
c'est que tu as mis les artisans les uns à celui des autres.
Mais ce n'est pas ça que tu as fait.
Et du coup,
comment tu construis,
en fait,
une organisation autour de ça ?
Oui,
parce que juste pour revenir sur la mini-entreprise,
donc tu as un leader à la tête de la boîte.
Tu as ton artisan.
Tu as un patron,
on appelle ça un chef d'entreprise.
Un chef d'entreprise.
Oui,
mais c'est une bonne question.
C'est comment tu t'en fais sans,
quoi.
Surtout.
Avec le même niveau de qualité.
Ce que je comprends,
et on va venir aussi aux outils que tu as mis en place,
parce que je pense que c'est très clé,
c'est que quelque part,
tu ne leur imposes pas de reporting.
Ces gars-là,
au jour le jour,
ils font leur business.
Et pourtant,
toi,
tu as envie de savoir quand même s'ils pilotent bien leur activité.
Donc comment tu arrives à infuser ça dans toutes ces mini-entreprises ?
Il y a trois éléments importants.
Le premier,
c'est la règle du jeu qu'on partage,
la façon dont on décide de fonctionner.
Il n'y en a pas beaucoup,
mais il y a quelques règles.
On dit,
si on est ensemble,
on va respecter quelques règles du jeu.
La deuxième,
c'est la culture.
Cette idée qu'on a fait des choix qui sont nos comportements à Chorus,
et ils sont très partagés par l'onboarding,
par la formation,
etc.
Dans les règles du jeu et dans la culture,
il y a l'esprit de,
quand cette mini-entreprise devient trop grosse,
c'est-à-dire que ça devient trop gros,
on ne va pas juste vous regarder vous noyer dans un truc trop gros ou installer des niveaux hiérarchiques,
on va couper en deux.
Mais on ne va pas décider un jour comme ça parce qu'un chiffre a bougé,
de couper en deux.
On va dire,
quand ce qu'on regarde devient trop complexe ou qu'on en voit deux,
alors on se dit,
tiens,
il va falloir penser à,
est-ce que vous avez un adjoint,
est-ce qu'on ne pourrait pas couper et avoir deux morceaux,
deux mini-entreprises,
encore plus spécialisées.
Et du coup,
dans ces cas-là,
oh...
Quand tu donnes un P&L à un chef d'entreprise,
tu as une notion d'incentive derrière.
Donc qu'est-ce qui...
Non,
justement,
ça m'intéresse de savoir comment ça fonctionne,
pour que l'incentive commune prévaut sur l'incentive vocale.
Ça fait penser aussi un peu à ce que vous aviez fait à l'époque,
c'était Odo.
Qui existe toujours d'ailleurs.
Non,
il n'y a que de l'incentive commune,
donc intéressement,
participation assez classique,
et il y a l'envie de réussir qui suffit finalement.
et puis après les gens sont payés normalement mais le chef d'entreprise il n'a pas d'incentive il n'a pas d'incentive directe financière ça veut pas dire qu'il n'a pas d'ébit il regarde son ébit,
il regarde son chiffre,
il regarde tout mais on va pas lui dire t'as pas fait le budget,
t'as pas de prime on lui dit le budget c'est intéressant parce que c'est un truc pas mal pour apprendre et pour se demander ce qui va se passer dans l'année mais on va pas s'en sévère ni pour te donner des objectifs ni pour te payer
Mais il a une autonomie comme un chef d'entreprise.
Et le deal,
c'est ça.
Est-ce que tu as vraiment toute l'autonomie comme un chef d'entreprise ?
Et c'est même une question qu'on se pose régulièrement et qu'on leur repose régulièrement.
Qu'est-ce que tu as l'impression que tu n'as pas le droit de faire ?
Et c'est un chef d'entreprise et des aides.
Donc autour,
les structures hiérarchiques,
le middle management si on veut,
au lieu d'être les gens qui vont commander et contrôler ces patrons de mini-entreprises,
ils sont là pour se dire comment je fais pour les aider.
Oui,
on pourrait trouver plein de comparaisons,
mais ça pourrait être un peu comme si...
Ce n'est pas du tout des franchises,
absolument pas,
mais ça pourrait être un peu...
Le patron régional d'une franchise qui est là pour aider les gars à réussir,
parce que l'intérêt est partagé.
C'est des coachs qui viennent apporter un savoir que les autres n'ont pas,
fonctionnel.
C'est des gens qui vont mettre à disposition des chefs d'entreprise les expertises fonctionnelles.
C'est des gens qui vont les aider dans l'utilisation des outils.
Et c'est le troisième axe,
c'est les outils.
Je pense qu'il faut compter là-dessus.
C'est clé,
les outils,
pour permettre ce fonctionnement.
C'est clé pour trois raisons.
D'abord,
parce que tout le monde est connecté aux mêmes outils.
Je dirais même les parties prenantes commencent à être connectées aux outils.
Nos clients sont connectés à nos outils,
nos fournisseurs sont connectés à nos outils.
Donc les outils sont un peu le lieu où tout se fait.
Tu peux donner quelques exemples d'outils ?
Parce que ce qui est intéressant,
c'est que tu as réussi.
Ça les aide à piloter aussi au jour le jour,
ce qui n'est pas naturel chez des artisans.
On le voit bien,
ils ne sont pas très digitalisés.
Tu peux revenir à ce que tu as mis en place comme outils et comment ils les utilisent ?
Justement parce que du coup,
s'il faut qu'ils s'approprient un
P&L et du reporting.
Bon,
toi,
tu ne vas pas tous les quatre matins leur demander de faire le reporting,
mais tu leur dis,
voilà les outils,
utilisez-les,
et puis toi,
ça te remonte l'information.
C'est ça.
On a commencé par le plus important,
qui est l'outil d'exploitation.
Comment on fait un devis ?
Comment on suit l'avancement d'un chantier ?
Comment on va faire une facture,
la réception,
etc. ?
Passer une commande à un sous-traitant ?
Affecter une intervention de dépannage à un technicien ?
Donc cet outil-là,
il est sur le téléphone,
il est à tout le monde.
Tout le monde l'utilise.
Et on l'a créé ?
en interne entre guillemets.
Donc on a des développeurs externes,
mais les producteurs...
C'est un outil maison au départ,
qu'on a même filialisé,
qui est maintenant acheté par nos concurrents,
parce qu'on s'est dit que pour le rendre justement connecté à nos clients,
c'était mieux de le filialiser.
Ah oui,
très fin.
Donc il est filialisé.
Et il est utilisé par des clients et par des confrères ou concurrents.
Et puis après,
on a fait un deuxième outil qui est l'outil d'achat.
Il y a beaucoup d'achats de matériel pour faire nos métiers.
L'idée de la philosophie de la boîte,
c'est de dire que vous êtes libre d'acheter tant que c'est dans l'intérêt du client et de l'entreprise.
Mais libre d'acheter sans qu'on ne voit rien,
il y a quand même un truc qui ne marche pas.
Et donc,
le deal,
c'est que vous êtes libre d'acheter,
on ne vous mettra pas de validation.
Et ça,
c'est vrai pour tout le monde,
les chefs d'entreprise comme un technicien.
Mais il faut le faire dans l'outil.
C'est une sorte de marketplace ?
C'est une sorte de marketplace interne reliée à...
1500 fournisseurs,
il y a 200 000 articles dedans,
et je commande comme je commanderais dans Amazon.
En plus,
tu as l'avantage peut-être d'avoir des prix,
du coup,
puisque tu...
Et les acheteurs sont les animateurs,
les opérateurs de cet outil.
Donc,
ce n'est pas que des acheteurs,
ils opèrent l'outil,
ils aident les gens à mieux acheter en utilisant cet outil.
Ils négocient un certain nombre de prix,
mais le plombier de telle ville,
en achetant bien...
permet à celui d'à côté d'acheter bien aussi parce que celui d'à côté verra que cet article a été acheté une fois à tel prix.
Donc c'est pas que les acheteurs,
c'est vraiment un outil d'achat collaboratif.
Et il force,
il cadre la façon dont on achète.
On va acheter d'une certaine façon et on va tout rendre visible.
Et tout est visible,
soit pour partager des bonnes pratiques,
soit pour collaborer,
soit pour,
à la fin,
redescendre des éléments de P&L.
en achat,
en chiffre d'affaires,
en marge,
en commande de sous-traitants,
etc.
Et ces éléments de P&L sont redescendus là aussi sous des modes d'outils de visualisation un peu simples qui permettent à chacun d'avoir beaucoup d'éléments et de progresser au fur et à mesure et de se servir de ceux dont ils ont besoin.
On utilise tout Cantoco qui a un outil de visualisation assez sympa.
On avait eu sur notre podcast Chloé chez Mesétis qui avait fait un soft pour les architectes.
Et ce qu'elle trouvait difficile,
c'est qu'il n'y avait pas de raison de ne pas l'utiliser,
parce que ça permettait notamment de se faire les suivis de chantier et de modifications,
ce qui est quand même clé plutôt que de faire des allers-retours WhatsApp en demandant à chaque fois une modif de plus,
etc.
Elle disait qu'elle avait beaucoup de mal,
parce que c'est des métiers qui sont très traditionnels et qui ont pendant des années fonctionné comme ça.
Et en fait,
comment on a réussi à transformer des artisans qui font un peu leur devis coin de table ?
C'est peut-être une caricature,
mais...
C'est pas les plus outillés,
comment tu as fait pour que ça s'infuse,
pour que tu puisses les former ?
Il y a un boulot là-dessus,
parce que des outils,
il faut que ce soit adopté et utilisé.
Déjà,
je crois qu'il y avait un premier élément que tu disais,
c'était la simplicité.
Ouais,
donc l'outil est hyper simple et surtout,
c'est un outil fait pour les gens qui bossent.
C'est pas un outil fait pour les gens qui contrôlent.
Et je me souviens du moment où on s'est demandé comment on va faire ces outils.
J'avais fait un appel d'oeuvre,
j'avais vu plein de gens,
les outils existants.
Et à chaque fois qu'on venait me présenter un outil,
au bout de deux minutes,
alors qu'on ne m'avait pas encore dit à quoi il servait,
on me disait « avec ça,
vous saurez tout » .
Et je disais « mais j'en ai rien à faire de tout savoir,
moi je veux que les gens puissent bosser,
et je veux qu'eux sachent tout ce qu'ils font » .
Et donc on a développé d'abord un outil pour les gens,
donc ça c'est le plus important.
Et en faisant leur travail,
en arrivant chez le locataire pour réparer la poignée de la porte qui est cassée,
il clique sur un bouton qui dit « je suis arrivé » ,
il clique parce qu'il regarde ce qu'ils ont à faire,
et à chaque fois qu'ils font quelque chose...
il se passe des choses qui alimentent notre base de données,
qui alimentent le data lake et qui permettent de faire...
Tu te parenthèses,
comment tu as fait justement des logiciels qui soient adaptés à leur métier ?
C'est-à-dire que tu avais le développeur qui les suivait sur le terrain ?
En fait,
on a fait une première version en 2013,
qu'on a développée très très vite à partir d'un vague outil existant qu'on avait,
qui ne marchait pas trop mal.
Et on est en sprint permanent depuis.
C'est-à-dire que la semaine dernière,
il y a eu encore une version de l'outil qui est sortie.
Mais je veux dire,
ils sont sur le terrain quand même.
Et donc ils vont sur le terrain et les demandes de chaque nouvelle version de l'outil,
à chaque sortie,
il y a « merci à untel,
untel,
untel qui a fait une demande,
qui a su gérer ça » .
Donc l'outil évolue quasiment tous les mois,
on va dire,
pour être plus juste,
tous les deux mois,
parce que les sprints,
de temps en temps,
ils traînent.
Depuis
2013, tous les deux mois,
il y a une nouvelle version de l'outil qui est appuyée sur les demandes du terrain et sur les constats du terrain,
pas sur juste les envies folles du product owner.
Donc c'est une vraie diffusion progressive de cet outil.
Les gens,
maintenant,
ils l'ont adopté et ils attendent avec plaisir les nouvelles sorties parce qu'ils savent que ça répond à une question qu'ils ont posée.
Peut-être il y a deux mois,
ce serait bien si.
Ça arrive.
Donc l'adoption se fait un peu naturellement.
Julien,
il parlait du Lean.
C'est quelque chose que vous avez...
Ça ressemble un peu au bac,
etc.
C'est quelque chose que vous avez mis en place.
Toi,
tu utilises beaucoup le Lean ?
Alors oui,
le démarrage,
l'idée de départ,
ce qui a fait qu'on est parti sur remplaçant commande contrôle par autonomie accompagnement,
c'est le Lean.
Pourquoi c'est le Lean ?
Parce que le premier constat...
Au bout de trois ans,
quand je dis « tiens,
maintenant,
je voudrais aller faire quelque chose d'un peu nouveau,
un peu différent » ,
le premier qu'on se dit « mais ce métier,
il est bizarre,
en fait,
il est bourré de gaspillage,
il est bourré de trucs qu'il faut refaire plusieurs fois,
il suffit d'avoir fait des travaux chez soi pour le savoir » .
Et donc c'est vraiment un terrain de jeu,
normalement,
pour le Lean.
Et or,
il n'y a pas de Lean,
bizarrement,
dans le bâtiment,
sauf qu'en 2013 sort un bouquin qui s'appelle « Lean appliqué à la construction » .
C'est le premier bouquin en France qui sort là-dessus.
Et donc je fais venir la personne.
qui l'a écrit,
et je lui ai dit,
ce serait top.
On peut le mentionner ?
Oui,
c'est Patrick Dupin,
et le livre doit s'appeler
L'Inconstruction, un truc comme ça.
En tout cas,
tu l'invites direct.
Je l'invite le lendemain d'avoir vu l'article.
Il t'a chauffé,
quoi.
Et je lui explique,
c'est un peu la première fois que je vois une description qui correspond à ce que moi je ressens,
alors que je viens pas de ce monde du bâtiment,
ce que je ressens des gaspillages qu'on vit tous les jours,
qu'est-ce qu'on peut faire ensemble ?
Et il part accompagner des conducteurs de travaux de l'époque,
et en fait,
ensemble,
et avec ces conducteurs de travaux,
on constate que...
Finalement on peut s'arrêter parce que le premier gaspillage,
le plus gros,
on l'a trouvé,
c'est le mode commande contrôle.
Il génère tellement de points de blocage,
d'inefficacité.
Une anecdote par exemple ?
L'anecdote classique c'est le temps passé au téléphone par un conducteur de travaux qui est toujours dans ce même métier de remise en état de logement entre deux locataires.
Donc le conducteur il a peut-être 50 logements en même temps parce qu'il y en a qui viennent recevoir la commande,
d'autres il est en train de les réceptionner,
d'autres on vient de commencer les travaux.
pas mal de chantiers un peu partout dans paris il a son équipe à chaque fois il ya des gardiens et le matin ben le conducteur le consultant ligne là le l'auteur du livre part avec lui puis à la fin de la matinée lui dit mais tu as été au téléphone
40 secondes par minute quoi donc regardé lui le voit même que regardons pourquoi est en fait pourquoi les 40 secondes par minute téléphone parce que bah il a le gardien qui l'appelle vous
plombier devait être là à 8h et 8h30 il est pas là bah écoutez je sais pas il a dû avoir un problème je l'appelle je vous rappelle rec 40 secondes il l'appelle évidemment il n'a pas le plombier parce que il tombe sur un répondeur le plombier le rappel je suis en train de me garer j'arrive il y avait du monde évidemment il rappelle le gardien qui est parti sûrement peut-être boire un café ou qui est en train de
faire autre chose et donc il l'a pas le gardien le rappel bah oui oui bah c'est bon il arrive je le vois
Il a passé 4 appels,
créé 0 valeur,
et comme il a 50 chantiers,
il passe 200 appels dans la matinée juste pour créer 0 valeur.
C'est un très bon exemple.
Pourquoi ?
Parce que tout doit passer par lui.
Quand on lui dit « comment tu peux supprimer ça ? » ,
il dit « mais je peux pas,
je peux pas moi,
je vais pas dire au gardien qu'il peut appeler directement le plombier,
ça marchera pas,
c'est pas dans le contrat,
je vais pas dire au plombier que je sers plus à ça parce qu'il va dire à quoi tu sers. »
Donc il y a vraiment des freins à sortir de ce mode.
C'est écologique là.
Ouais,
complet.
Des schémas mentaux qu'il fallait casser.
Exactement.
Cette idée que commande contrôle,
ça veut dire tout passe par moi,
parce que par définition,
même si je ne sers à rien,
en fait,
ça a été défini comme ça.
C'est un stade plus court.
Voilà.
Et quand il décide d'essayer,
l'idée qu'il a,
il y en a deux ou trois à réfléchir,
et puis il y en a un qui dit,
en fait,
je vais...
écrire sur un papier les noms de mon équipe,
puis je vais aller les distribuer à tous les gardiens qui en bossent.
Puis on va voir si ça marche en leur disant « c'est ton équipe,
donc tu as les téléphones,
tu as tout,
et le lendemain il n'y a plus d'appels. »
Et en fait c'est complètement dingue,
le lendemain il n'y a plus d'appels,
mais on n'a pas renvoyé les appels vers les techniciens.
On a eu une logique d'appropriation de cette équipe.
Le gardien sait que c'est son équipe maintenant.
Quand il a un problème sur son immeuble,
il sait que le conduit qui va venir,
c'est Paul.
Paul est en retard.
Et que si Paul est en retard,
c'est parce qu'il y a eu des bouchons sur la route.
Il va arriver.
Donc,
on crée beaucoup de valeur et de temps pour le conducteur qui passe dans un autre rôle.
Maintenant,
il peut accompagner son client.
Il peut accompagner ses gars sur les points difficiles.
Il se rend compte que les gars,
ils aiment ça.
Ils lui disent,
puisque tu es là,
tu ne peux pas m'apprendre à faire un devis.
parce que le gardien m'a demandé si je ne pourrais pas faire les devis directement,
ça irait plus vite.
Il apprend à faire des devis et ça s'arrête plus de monter.
Il n'y a pas de manche en j'ai son.
Rien n'a pas de modèle.
J'ai peut-être une question qui m'intrigue,
c'est que tu as dit tout à l'heure,
on veut être one-stop-shop parce que du coup,
on veut faire du service.
Et notre valeur ajoutée,
c'est d'apporter le service.
Mais du coup,
paradoxalement,
tu as des micro-BU,
tes mini-entreprises.
C'est bien.
Tes mini-entreprises,
oui.
Elles sont assez spécialisées,
parce que tu disais,
pour qu'elles soient rentables,
elles sont hyper spécialisées.
Il n'y en a pas deux pareilles,
en fait.
Et quand tu as un chantier qui te demande plusieurs expertises,
comment tu fais bosser ces micro-entreprises ensemble alors qu'elles sont très autonomes ?
Elles peuvent être en concurrence ou pas ?
Je ne sais pas.
Alors,
elles ne peuvent pas être en concurrence parce que,
justement,
elles sont tout le temps différentes.
En fait,
on a quatre dimensions pour définir une mini-entreprise,
et on trouvera toujours une dimension pour la différencier.
Au pire,
c'est la géographie,
mais ça peut être le métier,
ça peut être le type de clientèle.
Et donc,
elles seront toujours légèrement différentes.
Donc...
pas en concurrence.
Donc s'il y a un appel d'offre qui est gagné,
l'appel d'offre c'est partie des services partagés,
il répond à un appel d'offre.
Quand il est gagné,
on sait exactement pour qui c'est.
Si cet appel d'offre,
pour le gagner,
il faut que plusieurs mini-entreprises collaborent,
la structure autour,
les gens qui normalement sont là pour contrôler,
dire quoi faire,
en fait sont là pour permettre,
faciliter cette collaboration,
pour répondre à l'appel d'offre et mettre à la disposition du client l'ensemble des mini-entreprises qui vont lui permettre de résoudre son problème.
Mais est-ce que c'est lui qui coordonne du coup ?
Non ?
Ou ils sont autonomes ?
Parce qu'il y en a un qui a besoin de faire un chantier par rapport à un autre qui attend...
Il n'y en a que deux,
trois,
ils n'ont pas besoin de coordination,
ils le font ensemble,
ils se débrouillent,
comme se débrouillent des entrepreneurs du bâtiment qui vont aller sur un chantier donné.
S'il y en a plus,
on a des mini-entreprises,
deux coordinations,
dans le monde du bâtiment,
ça s'appelle des OPC,
des gens qui sont là pour coordonner un chantier,
et on a des mini-entreprises,
une petite dizaine qui font de l'OPC.
Donc ils vont coordonner,
dès lors qu'il y a
X mini-entreprises,
4 par exemple.
Pourquoi ?
Parce que sur un chantier à 4 mini entreprises,
les chances que ça se passe bien sont quand même souvent dans ces mondes-là un peu plus faibles que si je suis tout seul et que je dépends de personne.
Donc la mini entreprise,
un peu naturellement,
comme tous les partisans,
elle préfère aller sur le truc dont elle dépend de personne,
elle a qu'à le faire,
ça va marcher.
Là on vient,
le pari,
le deal c'est on va piloter en utilisant des outilines aussi de pilotage et de planification dans la construction,
donc c'est les savoir-faire des OPC.
Et sur ces chantiers,
vous avez gagné autant d'argent que sur le chantier où vous étiez tout seul.
Donc venez,
et c'est comme ça qu'on fait.
Tu parlais d'une...
Je reviens juste sur les outils.
Du coup,
vous accumulez de la data que tu arrives à réutiliser derrière ?
On commence à accumuler de la data.
Par exemple,
notre CRM...
Qui est commun pour le coup,
lui aussi.
Oui,
un des derniers qu'on a bâtis,
qu'on a bâti aussi en interne.
On la fait partir des adresses en disant finalement,
ce qui nous intéresse,
c'est je prends un immeuble,
qu'est-ce que je fais déjà dessus ?
C'est vraiment la logique One Stop Shop.
Et si je fais déjà quelque chose dessus,
c'est intéressant que la mini-entreprise qui n'est pas encore passée sur cet immeuble,
elle le sache.
Parce que pour attaquer soit le propriétaire,
soit le bailleur,
soit l'archi,
finalement,
il a une porte d'entrée.
Ça fait du cross-size.
Exactement.
Tu as parlé de Data Lake aussi.
Oui.
Tu as commencé à centraliser ta donnée sur un Data Lake ?
Oui,
alors ça,
c'était pour alimenter Toucan.
On n'a pas voulu avoir un ERP qui fait tout,
puisqu'on a développé des outils internes sur chacune des fonctions.
Et donc,
l'idée,
c'était de dire,
on aura des outils spécialisés sur chacun des thèmes.
Ils seront en général associés à un des services partagés,
service support,
on dirait ailleurs.
Chaque service partagé est finalement l'administrateur de cet outil-là.
Et on va renvoyer toutes les données vers le Data Lake pour qu'on puisse derrière en faire ce qu'on veut.
Donc c'est comme ça qu'on fonctionne.
Et on envoie aussi les données de la compta,
de Sage par exemple,
l'outil de compta,
vers le Data Lake.
Après,
on croise tout ce qu'on veut,
et c'est ça qu'on met à dispo dans Toucan.
Du coup,
chaque patron de BU a à la fois un PNL standard,
mais il a aussi des données extrêmement détaillées,
des temps d'intervention,
des nombres de rendez-vous pris par les gars,
enfin il peut faire ce qu'il veut.
Il a presque trop d'infos,
et c'est un peu le pari,
de dire plutôt que de dire c'est le chef qui décide de quelle info tu as besoin.
On dit finalement de l'info,
vous en avez autant que vous voulez.
Après,
toi,
en ce moment,
tu as peut-être un problème opérationnel d'efficacité des gars.
Tu as l'info.
Toi,
c'est plutôt commercial.
Toi,
c'est plutôt la satisfaction client.
Selon ton problème du moment,
tu n'as pas besoin de la même info.
Donc,
qui suis-je ?
Moi,
chef,
pour décider de quelle info tu as besoin.
C'est une des vraies problématiques.
Il y a peu d'entreprises qui ont encore fait complètement le switch avec des data lakes ou des data martes,
et puis en récupérant la donnée.
Après,
c'est que la donnée,
tu la donnais.
Avant,
tu avais des qui pirisent partout,
alors qu'avant,
tu avais l'habitude d'en suivre trois et ça marchait bien.
C'est un peu le défaut,
il faut être vigilant là-dessus.
Bien sûr.
Mais au pire,
il ne la regarde pas.
C'est-à-dire qu'il choisit comme il le souhaite.
Oui,
c'est ça.
Et quand on vient pour l'aider,
ou s'il a des difficultés à un moment donné,
on est bien content de pouvoir,
avec lui,
utiliser la bonne donnée.
Et pas juste toujours la même,
un PNL qui finalement ne raconte pas toujours.
On ne donne pas toujours les leviers d'action.
Excuse-moi,
je ne vais pas poser que chaque mini-entreprise a le même branding.
Elles ont toutes la même marque.
Pratiquement,
en tout cas,
c'est le but.
Dans les acquisitions récentes,
ça peut prendre un an,
deux ans.
Mais en tout cas,
bascule sur la marque.
Je pense qu'on est mûrs pour partir sur la dernière partie.
Merci.
C'était vraiment...
Très,
très enrichissant.
J'ai plein de questions et je te les poserai en off sur le link pour ne pas polluer le débat pour tous les auditeurs.
Finalement,
maintenant que tu as 300 millions de rechis d'affaires,
tu as créé une multitude d'entreprises qui fonctionnent,
qui collaborent très,
très bien.
Est-ce qu'il y a une étape d'après et c'est laquelle pour toi ?
Il y a deux étapes d'après.
La première,
c'est,
on a dit en intro qu'on parlait d'éco-rénovation,
on dit même à co-rénovation,
comme ça on est encore moins en risque de greenwashing.
C'est notre façon de faire de la rénovation et il se trouve que c'est de la rénovation énergétique,
c'est de la rénovation massive,
etc.
Donc oui,
depuis
2021, ça correspond à une prise de conscience un peu perso de dire qu'il y a quand même un problème d'émissions de carbone.
Le monde du bâtiment est un des gros contributeurs des émissions de carbone.
Ça fait dix ans qu'on construit une boîte qui finalement ne fait que de la rénovation de manière globale et assez massive.
C'est bizarre parce que c'est ça dont a besoin le monde du bâtiment pour résoudre en partie en tout cas le problème des émissions carbone.
Génial.
On va accélérer là-dessus pour ajouter ce sens-là.
Ça apporte quand même beaucoup de sens,
y compris pour les recrutements qui sont un thème clé.
Et puis pour l'impact client de se dire on vient plus juste rénover chez vous,
on vient vous accompagner dans la gestion des émissions carbone et des consommations énergétiques de vos bâtiments.
Et il se trouve que ça,
c'est porté par les réglementations.
Donc,
tout s'aligne.
Et ça,
c'est vraiment notre gros enjeu aujourd'hui.
Toutes nos acquisitions,
elles sont tournées là-dessus.
Soit pour aller chercher des technologies spécifiques.
Là,
on vient de faire une acquisition autour de la GTB,
la gestion technique des bâtiments.
Donc,
c'est les outils de pilotage des consommations énergétiques dans les bâtiments.
Parce que c'est un enjeu clé.
On peut d'abord rénover,
mais après,
il faudra piloter.
On a fait beaucoup d'acquisitions autour du marché de la copropriété,
parce que c'est là qu'il va y avoir énormément d'enjeux de rénovation énergétique globale.
On a construit des offres globales aussi de rénovation,
d'ensemble lié de la rénovation,
pour les industriels comme pour les copros.
Et ça,
c'est vraiment notre étape d'après.
On ne vient plus juste être celui qui rénove et le one-stop-shop qui rénove,
on vient être celui qui résout.
ou contribuent à résoudre le problème énergétique et émission de nos clients.
Claire,
chouette.
C'est un beau challenge.
Est-ce que tu as des habitudes que tu mets en place dans ta routine de dirigeant pour garder la pêche,
être toujours alerte aux nouveautés,
bien orienter ta boîte,
etc.
Oui,
il y en a bien sûr.
La première à laquelle je pense,
c'est que je lis beaucoup,
je continue de lire beaucoup.
Ça peut être du management ou des équivalents,
mais ça peut être aussi des neurosciences,
ça peut être assez varié.
Je ne fais pas partie des gens qui disent
« je suis un chef d'entreprise,
je bosse toute la journée,
y compris le samedi et parfois le dimanche » .
Je pense qu'il faut s'aérer,
s'ouvrir l'esprit.
Pas mal de sport,
pas mal de montagnes de voile,
tout ce qui permet de ne pas être sclérosé par les problèmes du quotidien,
on va dire.
C'est pas mal.
Et puis un peu de méditation,
de yoga.
Tu as mépris qu'entre 1h et 2h du matin ?
Non,
méditation et yoga,
je suis très...
A quelle heure tu le fais ?
Trois fois par semaine.
Un peu tous les soirs aussi,
mais trois fois par semaine.
Et tu veux peut-être...
Je ne sais pas si je pose la question du livre maintenant ou si tu prends la main sur le résumé,
Julien.
Moi,
comme ça,
j'enchaîne et tu clôtureras.
Du coup,
parmi les livres que tu as lus,
est-ce qu'il y en a un où tu t'adresses à peut-être quelqu'un qui se retourne dans ta position quand tu t'es lancé ?
et qui se dit tiens j'aimerais reprendre une entreprise mais je sais pas trop comment m'y prendre est-ce qu'il y a un livre qui t'a aidé ou pas du tout ou plutôt un livre qui t'aide aujourd'hui dans ta façon de voir ton métier il y a un livre que j'ai bien aimé parce que c'est
David Marquet c'est un commandant de sous-marin américain maintenant il fait surtout de la formation et qui a écrit un livre qui s'appelle Turn the Chip Around il raconte comment il a
récupérer un bâtiment dernier de la flotte,
il le transforme.
Mais en fait,
il est plutôt sur l'empowerment.
Mais on retrouve des choses vraiment clés.
Moi,
ça m'a permis de comprendre la différence entre les gens qui disent qu'ils font confiance et qu'ils ont donné le pouvoir,
etc.
Mais en fait,
c'est pas vrai.
Et quand c'est pas vrai,
ça marche pas.
Et donc après,
on dit,
oui,
l'autonomie,
c'est bien gentil,
mais les gens,
ils en veulent pas.
Mais c'est juste qu'on n'est pas allé au bout.
Et lui,
il le décrit.
hyper bien.
Donc ça m'a beaucoup aidé ça à comprendre que tant qu'on va pas au bout,
autrement dit tant qu'on a pas trouvé quel est l'élément clé qui convaincra les gens que ça y est ils sont autonomes,
on a rien fait.
Mais t'as raison,
toute la vision de ton business model repose sur se prendre la rente.
Ouais.
Et s'ils se sentent pas autonomes,
bah en fait,
on n'a pas déclenché quelque chose.
Oui,
puis ça veut dire quoi être autonome ?
Parce que s'ils sont en freestyle complet,
ça fonctionne pas non plus.
Exactement.
Et lui,
il le décrit aussi très très bien.
Ce réglage fin entre je vous donne le contrôle.
Alors en anglais,
il dit donner le contrôle et pas donner de l'autonomie.
C'est génial,
parce que souvent on me dit,
alors on n'a pas besoin de contrôle.
Je dis non,
j'ai pas besoin de contrôle.
Mais ça veut pas dire qu'il n'y a pas de contrôle.
Nos métiers,
ils nécessitent du contrôle,
mais on donne le contrôle.
permettre aux gens de se contrôler,
et la compétence,
la clarity,
la compréhension de l'enjeu qu'ont les gens.
Et c'est cet arbitrage entre je te donne du contrôle en fonction de ce que je comprends de ta compétence et de ta clarity sur la situation.
C'est assez fort.
Déjà,
je pense que c'est un des éléments de la conclusion,
qui est hyper fort.
Au-delà des points de scale qui ont été dits tout à l'heure,
et une autre conclusion que je fais de cet échange,
c'est aussi comment tu as exploité les forces et les faiblesses des codes du secteur.
À ton avantage,
les forces,
tu te dis,
tu as compris que c'était des petites entreprises autonomes,
et tu te dis,
on ne va pas transformer ça en un grand groupe,
on va garder cette force-là.
Les faiblesses,
c'est de se dire,
bon,
la finance ou quelques parties de leur métier,
ça reste des artisans,
tu vas leur amener cette intelligence-là de manière très maligne et en comprenant les codes.
Et c'est comme ça que tu as structuré tes fameuses mini-entreprises.
Donc je trouve ça assez smart d'utiliser intelligemment les codes du secteur pour en faire une force finalement et en faire un modèle derrière.
Puisque tu as dit,
là,
le...
Le point que tu as dit,
je pense que c'est un élément important de la conclusion,
cette notion de donner du contrôle versus rendre autonome des gens.
Est-ce qu'il y a une personne que je souhaite inviter à cette place dans le podcast sur laquelle tu pourrais nous faire une petite pèse décisive ?
Moi,
j'aime bien,
et c'est avec lui qu'on a construit la filialisation d'ailleurs de l'outil numérique
Renaud Sornin.
Renaud Sornin,
c'est le créateur de l'attestation légale.
maintenant il est à lyon il est à lyon il anime un start up studio à ceux adossés d'ailleurs un fond de dotation un peu la façon de l'aise c'est quelqu'un de toujours très intéressant parce qu'il prend toujours le centre de ce qui
est assez descriptif on prend l'intro ouais merci bah écoute merci beaucoup c'était passionnant merci et à bientôt sur les ondes merci beaucoup
Merci.