L'ensemble du marché va basculer vers l'électrique.
C'est inévitable.
Peut-être une voiture électrique,
dans quelques années,
ça va coûter moins cher qu'une voiture thermique.
L'acheteur de grands groupes n'est pas un risk taker.
Donc nous,
on a dû mettre en place et construire tout un faisceau d'indices qui permettait à ces grands groupes-là de se dire « Je vais avoir confiance dans Electra,
c'est une boîte solide,
elle va exister demain. »
Bonjour à toutes et à tous.
Aujourd'hui,
on a le plaisir de recevoir Aurélien Demeaux,
le cofondateur et CEO de Electra.
Bienvenue.
Merci.
Bienvenue Aurélien.
Salut Aurélien.
Alors...
Je vais essayer de parler un petit peu de toi.
Si je dis des bêtises,
on peut toujours se le dire en off et on coupe tout et on recommence.
Donc,
tu as commencé par confondre des Cheers,
que je pense que beaucoup du grand public connaissent,
qui est une startup spécialisée dans l'impression de photos et qui est arrivée jusqu'à 50 millions d'euros de chiffre d'affaires et qui a été rachetée par le concurrent allemand,
si je ne dis pas de bêtises,
en 2018,
à peu près dans ces eaux-là.
Absolument.
Et ça,
c'était ta première expérience d'entrepreneur avant de te lancer dans Electra.
où l'idée c'est de électrifier les routes.
On va y revenir.
Qu'est-ce que ça veut dire,
électrifier les routes aujourd'hui ?
Donc,
tu cofonds d'Electra avec une promesse claire qui est de craquer la recharge ultra rapide et accessible.
Parce que dans un monde où tout le monde devrait circuler au moins en Europe dans le véhicule électrique,
comment faire pour que ce moment-là soit aussi facile qu'une recharge à essence qu'on peut avoir aujourd'hui ?
L'idée c'est que ce soit fluide partout,
à la fois en ville et à la fois sur les routes.
deux challenges qui ne sont pas tout à fait les mêmes.
En quatre ans,
évidemment,
le gros challenge,
c'était de lever de l'argent,
de convaincre les entreprises de te suivre.
Et dans cet exercice-là,
tu as excellé avec 650 millions d'euros de levée depuis la création en equity.
Et aujourd'hui,
il y a plus de 3500 charges,
recharges qui sont déployées partout en France pour l'instant.
Partout en France et dans 9 autres pays.
Donc dans 10 pays,
on a 3500 points de charge rapide.
3500 points de charge rapide.
et déjà 65 millions d'euros de chiffre d'affaires pour la société,
donc une vraie réussite qui s'annonce comme un des leaders du secteur.
Donc,
au-delà des chiffres,
ce que tu cherches à faire et qui peut-être est ancré en toi depuis Cheers,
c'est de créer une expérience utilisateur qui soit exceptionnelle,
sachant qu'aujourd'hui,
il va y avoir,
on va y revenir dans le scale,
il y a beaucoup de concurrence,
donc les gens sont très attachés à ce qui peut se passer à la fois dans la partie technologique,
mais aussi dans la partie réelle,
du moment où ils se retrouvent à brancher leur voiture.
Et donc rien n'est laissé aux arts dans l'entreprise,
c'est ça qu'on va essayer de voir ensemble dans cet épisode.
Il y a trois parties dans le podcast,
pour rappel il y a le 0 to 1,
la partie scale et ensuite le next game.
Donc ce que je te propose dans la partie 0 to 1 c'est que,
est-ce que tu peux peut-être nous représenter ton parcours,
aussi nous parler d'Electra,
son business model pour ancrer nos auditeurs dans comment ça fonctionne effectivement ce modèle-là,
et c'est parti.
Et ta vision de départ aussi,
qu'est-ce qui t'a amené à te lancer dans cette aventure ?
Avec plaisir.
Donc moi,
je m'appelle Aurélien Demeaux,
j'ai 38 ans,
3 enfants et je suis entrepreneur depuis
15 ans maintenant.
Comme tu as dit,
j'ai créé une première entreprise en 2010 qui s'appelle Cheers et avec un copain d'école assez basiquement.
Moi,
j'avais fait plutôt de la finance d'entreprise à l'école,
puis un stage en M&S,
ça ne m'avait pas plu.
Et donc,
on s'était dit,
on va monter une boîte ensemble.
et puis on avait observé qu'il y avait quand même un train qui était que les gens...
prenaient de plus en plus de photos avec leur téléphone et qui mettaient de plus en plus de photos sur les réseaux sociaux.
Et donc,
partant de là,
on s'est dit,
on va inventer un nouveau système de génération 2.0 pour imprimer ces photos.
Voilà,
c'était ça l'histoire.
C'était une belle marque,
Tchirz.
Et voilà,
c'est parti un peu de cette idée basique de deux copains d'école,
tu vois.
Plus,
je pense,
si je suis totalement transparent,
moi je n'étais pas...
Je n'ai jamais été un amoureux de la photographie.
Je ne me balade pas dans Paris avec un appareil photo,
etc.
Ce qui m'intéressait vraiment,
c'était l'aventure entrepreneuriale.
C'était de me dire,
on est en 2010,
il y a tout un écosystème autour de la technologie et de l'innovation qui est en train de se passer.
On commençait à voir,
tu vois,
il y avait eu des Grandjons,
des Simoncini,
des gens qui avaient fait des choses dans la tech.
Et on voyait que ça se structurait de plus en plus.
Et moi,
je me disais,
en fait,
j'ai envie de faire partie de ça.
J'ai envie de créer un projet.
Je sentais qu'il se passait un truc.
Voilà,
il se passe un truc,
j'avais envie de démarrer un projet.
Donc c'est plus pour ces raisons-là,
on va dire,
que pour réellement un amour de la photo.
Mais il se trouve que du coup,
le e-commerce,
puisque c'est l'activité de Cheers,
c'était d'imprimer les photos des gens et de les renvoyer à la maison.
Donc c'est du commerce.
C'est très,
très exigeant,
l'e-commerce.
C'est extrêmement exigeant,
parce que c'est un métier de centimier.
Et donc,
il faut être très,
très discipliné dans son exécution.
Ça m'a pris,
un,
le digital,
avec toute la partie application mobile.
Mais aussi le site web,
où il faut avoir une expérience qui est très bien faite,
parce que créer un produit photo,
en fait,
ça nécessite de manipuler des photos.
Il y a beaucoup plus d'engagement dans un produit photo que quand tu fais trois clics pour mettre un produit dans un panier,
en fait.
Donc,
il faut vraiment travailler son parcours utilisateur de manière très profonde.
Et à côté de ça,
la partie industrielle,
puisqu'en fait,
nous,
on avait notre propre labo d'impression photo,
qui était à Gennevilliers,
qui existe toujours.
Et on a pris un hangar vide et on a acheté des machines.
Et on a développé tout ce savoir-faire industriel.
Tu avais internalisé ça ?
Oui,
il y avait toute la chaîne de valeur.
Alors au départ,
on l'a sous-traitée.
Et en fait,
on s'est rendu compte que la sous-traitance,
ça avait des limites.
Et les limites,
c'était que finalement,
à un moment donné,
l'imprimeur qui faisait la sous-traitance pour nous représentait une grande partie de son chiffre d'affaires.
Il représentait peut-être 50 ou 60%
de son chiffre d'affaires.
Donc ça devenait un peu malsain,
parce que lui,
il devait supporter les gros investissements,
mais sur la base de nos commandes.
Et puis si lui il flanche,
tu flanches aussi.
Absolument.
Et d'ailleurs,
il était en dépendance économique,
ce qui a fait qu'on a dû trouver un deal ensemble.
Oui,
pour ne pas le lâcher complètement.
Pour ne pas le lâcher complètement,
reprendre du staff et aussi des machines.
Et tu ne l'as pas racheté du coup ?
On n'a pas racheté toute son activité,
parce que lui,
il avait une partie de son activité qui était une activité différente et qui ne nous intéressait pas.
D'accord.
Donc ça,
c'était Cheers.
Et donc,
il y avait déjà cette dualité entre le monde industriel et le monde du digital qui,
mis bout à bout,
faisait une expérience utilisateur vraiment sympa.
Et j'irais peut-être même un cran plus loin,
c'est-à-dire qu'en fait,
la partie qui est assez,
enfin beaucoup moins visible pour l'utilisateur,
mais qui est la partie industrielle,
en réalité,
c'est celle qui détermine la qualité du produit fini,
c'est celle qui détermine tes délais de livraison,
c'est celle qui détermine ta marge,
et donc elle est vraiment,
pour moi,
quasiment plus structurante que la partie digitale.
Oui,
c'est comme Amazon,
c'est une boîte de logistique avant d'être un e-commerce,
quoi.
Absolument.
Donc,
on a fait ça pendant...
10 ans.
Là,
j'ai appris à lever des fonds,
à recruter des gens,
à animer une équipe,
à s'internationaliser.
On a eu pas mal d'échecs aussi,
je pourrais revenir si vous voulez.
Et vous étiez deux ?
Vous étiez deux fondateurs ?
On était deux cofondateurs avec une structuration,
on était à 50-50 cofondateurs,
co-CEO.
Donc ce qui est à la fois une richesse et en même temps,
c'est pas évident de manœuvrer ça dans le temps,
sachant que c'était un ami,
et c'est toujours un ami.
Donc il y a aussi tout ce volet-là qu'il faut manager,
si je puis dire,
dans ton expérience d'entrepreneuriat.
Et puis on a vendu la boîte,
comme tu as dit,
en 2018,
à un groupe allemand qui est le leader d'impression photo.
Et c'est le leader d'impression photo en Europe,
et c'est une boîte qui fait un milliard de chiffres d'affaires.
Donc c'est à la fois gros et en même temps,
tu te dis,
ça dit quelque chose du fait que le marché de l'impression photo,
c'est marrant parce que tout le monde a des photos chez soi.
tu vois,
y'a pas un bureau,
y'a pas une maison dans laquelle y'a pas des photos
Et malgré tout,
c'est un petit marché.
C'est un petit marché avec 1 milliard pour le leader.
Voilà,
le plus gros acteur fait 1 milliard.
Et donc là,
on s'est intégrés.
Et moi,
j'ai fait 3 ans de transition.
Et puis ensuite,
10 ans de photo.
J'avais envie de remonter un projet.
J'avais envie de capitaliser aussi sur tout ce que j'avais appris.
Et là,
il y a cette tendance dans la mobilité de l'électrification qui est en train de se dessiner.
Moi,
j'ai toujours beaucoup aimé la mobilité.
Et donc là,
on est en 2020.
J'interroge des gens.
et je demande un peu aux gens mais est-ce que tu serais prêt à passer le voiture électrique est ce que il y avait déjà tesla à l'époque il y avait tesla effectivement tesla c'était vraiment le pionnier et c'est eux qui avaient des voitures où tu avais des autonomies à 4 500 km aujourd'hui il y en a plein mais à l'époque il y avait quand même globalement tesla il n'y avait pas encore les chinois qui arrivent en europe il n'y avait pas encore les chinois même tesla c'était encore une marque pas aussi forte que moi non
et 400 c'était déjà un max en termes de charge
Ouais,
alors en termes d'autonomie,
ils devaient être à 400-450 km et maintenant ils sont plutôt à 600-556 km.
Mais tu sens quand même que ça va bouger vers l'électrique ?
C'est en train de basculer de manière...
On pourra parler de l'électrique longtemps,
mais j'ai une certitude sur laquelle j'ai vraiment assez peu de doutes,
c'est que l'ensemble du marché va basculer vers l'électrique.
C'est inévitable.
Et donc c'est pour ça que parfois,
moi je passe beaucoup de temps,
comme vous pouvez imaginer...
avec des partenaires,
avec des amis,
avec des politiques,
parce que je suis président de Charge France,
qui est une association qui regroupe tous les opérateurs de bande en charge.
Et en fait,
cette vague-là,
elle va advenir pour une raison simple,
c'est qu'en fait,
une voiture électrique,
dans quelques années,
ça va coûter moins cher qu'une voiture thermique.
Parce qu'avec les économies d'échelle,
et avec l'amélioration de la densité énergétique et des propriétés des batteries,
on va arriver à un véhicule électrique qui va être moins cher qu'un véhicule thermique.
Raison pour laquelle
Le marché de manière massive en Chine se tourne vers l'électrique.
C'est pas parce que les Chinois sont plus écolos que nous en fait qu'ils achètent des voitures électriques,
C'est juste qu'il leur coûte moins cher.
Et nous,
c'est exactement ce qui va se passer.
Comme rouler en électrique,
si tu veux,
ça coûte deux fois moins cher que de rouler au thermique,
au moins deux fois moins cher.
En plus,
tu n'as pas de maintenance,
parce que c'est très simple,
une voiture électrique.
Si,
à l'achat,
la voiture est au même prix ou moins chère,
les gens vont basculer.
Il n'y a aucun doute là-dessus.
Et en plus,
il n'y a pas de CO2,
il y a des questions de souveraineté.
Mais il n'y avait pas encore les normes,
comme ils ont infligé aux constructeurs à ce moment-là.
Il n'y avait pas encore les normes.
Et donc en 2020...
Mais tu avais un vrai pain qui était quand même la recharge.
Voilà.
Quand j'interroge les gens...
pour reprendre le fil,
effectivement,
les gens me disent pourquoi pas mais quitte de la recharge comment ça coûte,
combien de temps ça prend,
est-ce qu'il y a des bornes la recharge c'est vraiment un des bloqueurs numéro 1 qui fait que les gens ne sautent pas le pas et ne passent pas l'électrique,
et donc nous on s'est dit ok,
on va développer un réseau qui va être assez massif,
avec des stations un peu partout,
où ça va être très très facile de se recharger parce que là c'était un point qui était beaucoup remonté,
c'était des gens qui disaient mais attends
On ne comprend rien.
Il faut des cartes.
Des
QR codes et tout.
Tu comprends encore rien du tout.
On veut un système très,
très simple.
Et aussi,
on veut de la recharge qui soit de la recharge ultra rapide,
qui permet de charger une voiture en
15-20 minutes.
Pourquoi ?
Parce qu'en fait,
si les gens doivent s'organiser pour se recharger parce que ça leur prend une heure,
deux heures et tout,
en fait,
ils ont déjà une vie,
un boulot,
des trucs à gérer.
Pour les familles,
notamment,
c'est compliqué.
Voilà.
Et donc,
on a monté Electra.
En tout cas,
Vision XXL,
tu dis j'y vais.
Oui.
en ces divisions ambitieuses,
on y va.
Alors,
si je suis vraiment très honnête avec vous,
je n'aurais pas pu imaginer et penser qu'à l'époque,
on allait se développer si rapidement et lever autant d'argent et se développer à l'international aussi vite,
même si on était ambitieux.
Mais la réalité,
c'est qu'en fait,
on y a été par l'escalier,
on a eu un win,
puis un autre,
puis un autre.
Ça a bien marché,
on a réussi à se financer.
Il y a eu une vague au début des années 2020.
de financement vers l'électrification parce que tous les investisseurs ont compris que c'était vraiment une grande tendance de fonds.
Aujourd'hui,
ce n'est plus du tout le cas.
Il y a beaucoup moins d'investissements.
Mais à l'époque,
il y a eu une grosse vague et nous,
on l'a surfé,
ce qui nous a permis de capturer beaucoup de financements et donc d'aller le plus vite possible parce que c'est une course.
C'était quoi le challenge au départ ?
C'était quoi le truc à craquer le plus compliqué ?
Je dirais que c'était de trouver des emplacements fonciers.
Ah oui,
parce que tu as besoin de gros fonciers.
Voilà.
parce qu'Electra c'est du B2B2C donc nous on va trouver je décris un peu le business model rapidement c'est parfait donc nous on s'installe sur les fonciers qui sont en majeur privé qui sont des hôtels des restaurants des supermarchés des centres commerciaux on va leur prendre une dizaine de places de parking et on fait un deal avec eux dans lequel on dit nous investissons la totalité des capex donc de la construction de la station et
nous allons opérer cette station pendant une durée de 15 à 20 ans moyenne en coiffe vous nous donnez une concession donc un bail long sur votre parking ...
et on va vous verser un loyer avec un fixe plus un variable.
C'est ça le deal.
Donc ça veut dire quoi ?
Ça veut dire que nous,
on porte l'investissement et on ne peut pas trop se planter sur les emplacements.
Donc c'est pour ça qu'on doit être très sélectif dans nos emplacements et en même temps,
tu vois,
demander aux gens de s'engager sur 15 à 20 ans,
c'est quand même long,
donc on ne peut pas signer ça rapidement.
Donc c'est vrai qu'au début,
quand tu démarres et que tu n'as pas de crédibilité,
parce qu'on avait fait une levée de 15 millions d'euros avec des fonds de Venture Capital,
Les partenaires fonciers avec lesquels on discute,
nous,
c'est plutôt des gens de l'économie traditionnelle.
C'est Indigo,
c'est des centres commerciaux,
c'est des Leclerc,
des Intermarché,
des gens comme ça.
Eux,
ils voient les places de parking en moins.
Ils commencent pas à regarder ça.
Ils se disent ça,
mais ils se disent aussi ça peut amener des clients,
mais surtout,
ils se disent moi,
je vais m'engager pour 15 à 20 ans avec un partenaire.
Et est-ce que du coup,
je vais miser sur une startup qui a levé
15 millions ou est-ce que je vais aller voir le gros énergéticien qui établit Capignon-sur-Rue.
L'acheteur de grands groupes,
n'est pas un risk taker.
Donc nous,
on a dû mettre en place et construire tout un faisceau d'indices qui permettait à ces grands groupes-là de se dire,
je vais avoir confiance dans Electra,
c'est une boîte solide,
ils vont exister demain.
Et ça,
c'est les profils de l'équipe,
c'est des choses comme tes bureaux,
c'est des choses comme tes levées de fonds,
c'est plein de petites choses qui vont permettre de montrer que tu es solide et que tu vas être pérenne.
Ok,
hyper intéressant.
Et du coup,
juste pour revenir sur le business model pour que les auditeurs comprennent,
comment vous vous rémunérez ?
Comment ça fonctionne ?
Oui,
alors nous,
notre business est vraiment très simple.
On a des voitures qui viennent,
qui se rechargent.
En se rechargeant,
c'est comme à la pompe à essence.
Elles payent un certain prix au kilowattheure,
donc comme un litre d'essence.
Et nous,
on va capturer ce paiement-là.
Donc,
c'est nos revenus,
c'est de l'électricité.
Après,
il y a des petits revenus additionnels à la marge,
mais c'est vraiment très faible.
Donc,
notre enjeu principal,
c'est d'avoir du trafic.
Ce que je dis souvent,
c'est qu'on n'est pas là,
nous,
pour planter des bornes et avoir le plus gros réseau possible.
On est là pour charger des voitures et être utile.
Oui,
c'est comme un hôtel,
tu auras un taux d'occupation de 100%
quasiment.
Absolument.
Alors 100%,
c'est difficile.
Tu ne peux pas,
parce que la nuit,
c'est fermé.
Mais il faut qu'on ait un taux d'utilisation qui permette de payer notre loyer,
notre maintenance,
nos coûts fixes,
et du coup,
d'avoir un business model qui vole.
Oui.
Si du coup on aborde les points de scale,
et tu l'as déjà mentionné parce que tu as mentionné ta première expérience et on voit qu'il y avait un côté industriel et un côté tech,
c'est ça que j'avais envie de creuser aujourd'hui,
c'est comment on monte une équipe avec une culture de gens qui n'ont pas grand chose à voir,
des gens très tech sur des produits assez courts,
tu parlais,
à mon avis c'est une app,
c'est une expérience client,
c'est etc,
il faut qu'il y ait beaucoup de fonctionnalités tech,
et de l'autre côté un vrai métier d'infra,
traditionnel,
comment tu as...
Monter ton équipe et comment tu crées une culture d'entreprise avec deux typologies de personnes très différentes.
J'imagine.
Oui,
c'est un bon point,
c'est un challenge.
Mon associé Julien vient du monde de l'infrastructure et il était chez un opérateur de borne de recharge.
Il avait vraiment une bonne connaissance du métier et aussi avec cette expérience de la gestion un peu plus infrastructuriste et industrielle des projets.
Excuse-moi,
tu as dû inventer ta propre borne du coup ?
Tu as fait de l'R&D ou c'est une technologie qui est accessible ?
Alors nous,
la borne,
on la source.
En revanche,
on a développé le logiciel qui pilote la borne.
Et donc,
il y a cette dualité entre d'un côté des profils type développeurs informatiques,
designers,
product owners,
des profils tech,
et de l'autre,
des chefs de projet,
des architectes,
des urbanistes,
des gens qui s'occupent du déploiement opérationnel des projets.
Des dépanneurs.
Des gens qui sont dans la maintenance,
qu'on appelle les flying doctors.
Donc voilà,
il y a cette dualité.
Maintenant,
je pense que...
Ce qui a rassemblé tout le monde,
c'est l'envie vraiment d'être très ambitieux et de faire la différence avec une expérience utilisateur révolutionnaire sur ce marché.
Et globalement,
des gens qui aiment quand ça va vite,
des gens qui sont à l'aise dans une scale-up.
Et donc ça,
on a été assez clair avec tout le monde dès le départ.
Et donc pour le dire autrement,
les gens dans la tech ont plutôt,
on va dire,
cette habitude ou en tout cas l'environnement qui va très vite ou ça bouge beaucoup.
il y a des levées de fonds,
etc.
C'est quelque chose auquel ils sont relativement habitués.
C'est peut-être un peu moins le cas du côté des gens qui sont dans la gestion de projets dans l'infrastructure,
parce que les boîtes traditionnelles dans ce secteur sont plus installées,
établies avec des cycles à maturité.
Et donc,
ces gens-là,
on a fait bien attention à ce que ce soit des gens qui aient vraiment un mindset et une psychologie,
où ils aient envie d'aller dans un projet où justement ça va vite.
Et bien souvent,
on a recruté des gens qui nous disaient
Moi,
je suis dans une grosse boîte,
c'est cool,
mais j'aimerais quand même avoir quelque chose qui va plus vite,
où je peux prendre plus d'initiatives,
etc.
Et nous,
on leur dit,
ok,
toi,
tu vas être de bon profit.
Mais si je fais un parallèle,
souvent,
tu as des métiers traditionnels qui essayent de recruter de la tech parce qu'ils veulent se digitaliser,
ils sentent bien qu'il y a un tournant à prendre.
Et c'est très compliqué pour eux parce que les techs,
évidemment,
il y a beaucoup plus de demandes que d'offres.
Et donc,
quelque part,
c'est difficile de faire venir des talents dans des métiers traditionnels.
Et comment toi tu fais venir toute une équipe de devs pour monter cette appli parce que c'était clé pour ton expérience utilisateur si j'ai bien compris parce qu'il fallait que ce soit simple et que ça comment tu les fais venir et que tu leur dis non mais les gars c'est un métier traditionnel mais on vous embarque sur un truc voilà tu as un peu de marketing à faire autour de ça.
Déjà la marque on n'en a pas parlé Electra déjà elle est stylée.
Il y a la marque et mais tu as raison c'est un gros challenge en plus on est en début on est fin 2020 début 2021 et donc à ce moment là on est quand même en pleine bulle tech où
Tout le monde paye,
surpaye,
tout le monde a go des moyens,
fait des levées de fonds tous les six mois et tout.
Donc pas facile.
Moi,
malgré tout,
j'ai quand même cette expérience de Cheers avec une gestion de profil plutôt tech.
Je m'appelle quelques anciens de Cheers qui ont la gentillesse de venir.
Et puis,
à partir de là,
on leur vend une mission qui est une mission de décarboner les transports.
Aujourd'hui,
transport,
c'est 30%
des émissions de CO2 en France.
Donc en termes d'impact,
c'est majeur.
C'est vraiment très,
très massif,
l'impact que tu peux avoir.
Et ça,
il y a beaucoup de gens qui se reconnaissent là-dedans.
Et puis,
le fait que,
je pense,
ils ont besoin de sentir que le profil infratech avec l'aspect tech au cœur du projet est porté par les fondateurs et par moi.
Tu peux développer un peu ça ?
Parce que c'est clé,
en fait.
Tu es en train de dire,
en gros,
les gars,
il y a deux jambes.
Voilà.
Je pense que des développeurs tech qui sont,
si vous voulez recruter,
des bons,
étant donné que le marché de la tech est très tendu et qu'ils ont plein d'opportunités dans la tech,
si on veut les attirer sur un projet qui est un peu,
on va dire,
exotique,
il faut arriver à les rassurer sur le fait que la tech n'est pas un nice to have,
c'est pas un add-on,
c'est vraiment central dans le projet.
Et ça,
je pense que du fait de,
comment dire,
de mon expérience,
et même c'était notre stratégie avec Julien,
mon associé,
c'était vraiment de dire,
on veut combiner les deux,
on veut associer les deux,
parce que justement,
ce qui fait que le système...
de bande de recharge et d'expérience de recharge,
elle est
elle est pas bonne aujourd'hui,
c'est parce que la partie logicielle elle fonctionne pas.
Ça je te le confirme,
c'est l'enfer.
Et les clients ils s'en foutent en fait que ce soit la borne ou le logiciel qui marche pas,
ils disent juste ça marche pas votre truc les gars.
Donc ça on a été très clair là-dessus et ce qui je pense les a rassurés sur le fait qu'ils allaient avoir un rôle majeur dans le développement de l'entreprise.
Ouais c'est-à-dire que tout est intégré quoi,
t'as pas dit il y a l'industrie d'un côté et le soft de l'autre.
Et tout est important ouais.
Ouais c'est comme un iPhone quoi,
ça fait qu'un quoi.
C'est vraiment important et donc vous allez avoir une contribution qui sera majeure et on va vous donner les moyens,
on va recruter une grosse équipe.
Enfin,
ce sujet-là est central,
donc si vous venez,
vous n'allez pas faire de la tech on the side.
Non,
très bon tips.
Deuxième sujet que j'avais envie d'aborder,
et effectivement c'est un peu d'actualité parce qu'on a quand même pas mal de patrons qui ont envie d'aller à l'international.
Pourquoi ?
Parce que la France est un peu...
peut-être un peu moins attractifs,
on ne va pas faire de friendbashing,
mais en tout cas,
ils ont envie de se développer à l'international.
Il y a de la croissance,
les chercheurs internationaux.
Tu le disais,
donc tu as ouvert 9 régions,
9 pays.
Ça fait 10 en tout.
Donc forcément,
tu as un peu industrialisé ça.
Il y avait deux parties que j'avais envie de creuser.
La première,
c'est quand tu détermines un pays,
déjà,
comment tu te choisis,
comment tu regardes ton go-to-market,
c'est-à-dire comment tu te dis,
j'imagine que tu fais un peu une pré-analyse en disant,
oui,
ce marché est stratégique,
est-ce qu'il y a des différences réglementaires ?
Voilà,
qu'est-ce que je vais être obligé ?
d'adapter ?
Et qu'est-ce que je garde en centrale,
etc. ?
Parce que si je commence à faire 25 produits,
ça ne va pas le faire.
Donc comment a été ta réflexion ?
Tu as été très vite,
tu nous l'as dit.
Tu peux vraiment revenir sur cet essai de go-to-market,
puis après,
on creusera un autre point derrière.
C'est un très,
très bon sujet.
Il faudrait beaucoup de temps pour tout développer,
parce qu'on a passé des heures et des heures à réfléchir là-dessus.
Bon,
d'abord,
la première chose,
c'est que nous,
on a démarré en développant un pays.
Donc,
en l'occurrence,
c'était la Belgique.
en plus c'est rassurant parce que c'est pas trop gros c'est un peu français les tout voilà donc je veux pas faire offense à nos amis belges mais on se dit voilà c'est une excroissance un peu de ce qu'on fait ça va le faire et donc d'une certaine manière vis-à-vis de nos investisseurs bon
il se disait bon allez on va aller en belgique on a mis un pied là bas et puis on a eu la chance de tomber sur un très très bon général manager qui a fait un super boulot et donc assez vite on on s'est dit,
la mayonnaise est en train de prendre.
Ensuite,
on est allé en Italie.
Ce que je veux dire,
c'est qu'on ne s'est pas dit,
allez,
demain,
on va lancer dans neuf pays en même temps.
On a fait ça graduellement,
de manière à ce que ce soit absorbable pour l'équipe aussi.
Parce qu'en centrale,
pour répondre à ta question,
on fait toute la partie corporate.
Donc ça,
c'est tout financement,
RH,
admin.
On fait tout le produit et la technologie.
Et en revanche,
ce qui est distribué en local,
ça va être d'un côté le développement foncier,
donc les sales qui vont chercher des terrains,
négocier des terrains.
et de l'autre,
les opérations,
donc le déploiement effectif des bornes opérations maintenance.
Donc ça,
c'est les deux fonctions qu'on a.
Et nous,
on a systématiquement une présence locale avec entre
10 et 25 personnes par pays.
Juste une question,
pourquoi tu as voulu aller aussi vite ouvrir des nouveaux pays ?
Parce que la France,
c'est déjà un terrain de jeu monstrueux.
Pour deux raisons,
je dirais.
La première,
c'est qu'en fait,
nous,
on était assez convaincus du fait que ce mouvement d'électrification,
il est européen.
D'ailleurs,
la réglementation de l'interdiction des véhicules thermiques en 2035,
elle est européenne.
Et donc,
entre les Allemands,
les Italiens,
tout le monde a une...
Il y a beaucoup de voitures et ces voitures vont s'électrifier.
Donc,
opportunité.
Et deuxièmement,
parce que la France,
c'est grand,
mais c'est pas si grand que ça,
dans la mesure où,
si on veut être intéressant pour des investisseurs,
pour des grands comptes,
des flottes,
par exemple,
des DHL,
des Uber,
des gens comme ça...
Si on veut être intéressant pour nos utilisateurs qui,
de temps en temps,
passent la frontière,
etc.,
on a intérêt à avoir un business qui est dimensionné,
at scale,
comme on dit,
et qui est européen.
Et aujourd'hui,
ce que j'observe,
c'est que les acteurs qui sont français sont quand même moins intéressants.
Donc nous,
je pense que cette dimension internationale,
elle est riche aussi pour le projet,
pour les salariés,
pour l'engagement.
Et puis tu as aussi,
de façon pragmatique,
comme tu l'as dit,
c'est...
hyper capital intensive,
tu as fait des levées de fonds qui sont importantes et tu es obligé de démontrer que ton terrain de jeu,
ce n'est plus juste la France,
compte tenu de l'investissement que tu es obligé de faire aussi,
j'imagine.
Donc,
on a fait ce développement qui est très,
très challenging,
en mauvais français,
parce qu'il faut trouver la bonne tension entre l'équipe locale et l'équipe du HQ,
donc du headquarter,
en donnant de l'autonomie et en même temps en s'assurant qu'on a un playbook central.
auquel on croit.
Le playbook,
pour en traduire pour les auditeurs.
Donc le playbook,
c'est effectivement le mode d'emploi de comment est-ce qu'on va se développer dans un pays.
Et d'ailleurs,
tu en avais fait un,
tu en avais fait deux,
et donc du coup,
tu as appris là-dessus,
tu as écrit ton...
C'est votre sauce secrète pour aller...
C'est en gros,
comment est-ce qu'on va se développer dans les pays.
Et donc la méthodologie,
elle est assez simple finalement,
c'est,
on va...
d'abord et avant tout recruter le ou la meilleur General Manager.
100%
du succès d'un pays dépend du general manager.
Ça,
c'est un truc auquel je crois profondément.
C'est qu'en fait,
si on n'a pas la bonne personne,
on a beau avoir la meilleure stratégie et tout,
il ne va rien se passer.
Parce que cette personne-là,
c'est elle qui est tous les jours à Milan,
à Madrid ou à Munich,
qui va recruter des équipes,
qui va diffuser la culture,
qui va faire la courroie de transmission avec le HQ.
C'est fondamental d'avoir la bonne personne.
Donc là,
on a mis beaucoup d'efforts là-dessus.
On s'est fait aider par des cabinets,
on a interviewé des dizaines de candidats.
Donc ça,
c'est l'étape numéro un du playbook.
Ensuite,
c'est d'aller chercher le remplacement.
Il y a une science là-dessus ?
La science,
c'est comme dans tout le recrutement,
c'est qu'il ne faut pas faire confiance à son intuition seulement.
Il faut faire des ref calls,
il faut tester les gens,
il faut faire des case studies,
il faut les faire venir à Paris.
En fait,
il faut investir beaucoup de temps.
Le pire étant de se dire,
j'aimerais bien qu'on ouvre le pays rapidement,
lui,
il a une expérience sympa,
ça va le faire.
Non,
ça ne va pas le faire.
ou alors c'est vraiment une chance sur 10 tu pars a priori que ça le fera pas il faut bien bien passer du temps avec la personne tu vois il n'y a pas un GM qui est rentré chez Electra avant d'avoir passé minimum
6-7 entretiens et je dis pas ça pour le nombre d'entretiens mais c'est aussi une manière pour eux de connaître mieux la boîte parce que nous tu vois quand on arrive en Allemagne on est personne donc on doit aussi,
c'est une vente dans les deux sens tu vois,
on doit aussi montrer qui on est et puis dans ce playbook il y a aussi une réalité qui est la maturité du marché sur lequel on est parce que
Le véhicule électrique,
c'est assez nord-sud en Europe,
la Norvège étant à la pointe,
et puis dans les pays d'Europe du Sud,
en Italie,
en Espagne par exemple,
on est un peu moins développé.
Il y en a beaucoup moins.
Du coup,
on ne va pas mettre la même vélocité et vitesse d'exécution,
et donc la taille de l'équipe et les objectifs qu'on se donne,
on va se dire,
en Allemagne ou dans les pays assez matures,
on va essayer d'aller très très vite,
on est prêt à investir des dizaines de millions d'euros en capex pour créer le réseau.
Là où en Italie ou en Espagne,
on va aller un peu plus doucement parce qu'on ne veut pas être trop en amont du marché et avoir des bandes qui ne servent à rien.
Une petite question,
il y a une sauce secrète aussi pour trouver le foncier dans les pays ?
Ou ça c'est chose gardée ?
Non,
il y a une sauce secrète.
Il n'y a pas de recette magique que je pourrais donner là.
Mais en revanche,
ce qu'on fait,
c'est qu'on a une équipe de data scientists.
On a quatre personnes qui travaillent non-stop là-dessus et qui font la modélisation pour évaluer le trafic d'un emplacement sur les 15 prochaines années.
avec des critères macro qui sont le taux de pénétration des véhicules électriques,
le type de modèle,
ce genre de choses,
le niveau de pouvoir d'achat,
ainsi de suite.
Et ensuite,
des critères qui sont beaucoup plus micro qui sont,
si je suis sur un Leclerc,
combien il y a de personnes qui viennent toujours sur ce Leclerc,
combien il y a de personnes qui passent sur la route à côté,
ainsi de suite.
Tu t'es fait un score du coup en interne.
Et donc on fait un scoring.
Ce qui est hyper intéressant,
c'est que c'est un scoring qui...
Alors il est devenu très...
Scientifisé,
d'une certaine manière,
je n'ai pas le bon terme,
mais en gros,
on a mis beaucoup de data,
beaucoup de modèles dedans.
On a appris,
on a 540 stations aujourd'hui.
Donc on a aussi toute l'expérience et toutes les datas de nos stations à nous,
plus certaines de nos concurrents.
Malgré tout,
il y a toujours une part d'appréciation qualitative humaine.
Et c'est ça qui est hyper intéressant.
C'est que le commercial de la zone de,
je ne sais pas,
ex-Marseille-Avignon,
qui connaît tout le monde dans le coin,
lui va savoir quels sont les projets immobiliers qui vont se développer.
Est-ce que les gens sortent vraiment là ?
Ou est-ce qu'en fait,
en général,
ils sortent à la sortie d'après parce qu'il y a un super commerce ou quoi ?
Et cette appréciation qualitative,
elle est essentielle.
Et elle représente combien dans la pondération ?
Il peut t'influencer,
je veux dire.
Alors,
pour rentrer dans le détail de la méthode,
on a un comité foncier dans lequel toutes les semaines,
les développeurs vont présenter des sites en disant « j'ai tel parking,
tel site »
et ils vont défendre leur site.
Ce site,
il doit au préalable passer dans les fourches codines du modèle mathématique que nous,
on a développé.
Et ensuite,
eux vont être garants du fait que l'expérience utilisateur ne va pas être mauvaise,
c'est-à-dire en gros,
est-ce qu'il va y avoir...
Les gens,
en gros,
quand ils s'arrêtent,
ils veulent un café,
des toilettes.
est-ce que c'est visible ?
Et donc,
c'est ce genre de critères qui sont plus qualitatifs qu'on évalue.
Et ça,
c'est très local,
du coup.
Pour le coup,
en centrale,
tu as tout ce qui est data,
analyse,
parce que ça t'a centralisé,
j'imagine.
Et après,
en local,
tu te réfères à ton GM et donc à ses équipes sur la partie un peu plus qualitative.
Tout à fait.
Et simplement,
les sites sont validés.
Donc,
les sites sont proposés par l'équipe locale,
mais tu as certaines personnes en centrale.
dans l'équipe Business Strategy qui vont valider ces sites.
Parce qu'on investit des millions d'euros de capex et donc on doit s'assurer que le learning qu'on a consolidé en centrale soit utile et qu'on n'ait pas des gens qui arrivent dans un pays et qui fassent un peu les mêmes bêtises que nous on a fait en France au départ.
Et tu le disais,
j'ai envie de revenir sur le General Manager parce que c'est vraiment la clé de voûte de tout ça,
parce que c'est à la fois ton pont vers tes équipes centrales,
ton HQ et puis en même temps c'est lui qui gère quasiment une boîte en local avec ses recrutements.
J'imagine que c'est des gens assez,
on va dire ambitieux,
sinon ils dirigent un pays,
etc.
Comment tu les intègres,
comment tu gères ça dans ta gouvernance à toi ?
Parce que toi,
en Centra,
t'as une gouvernance,
t'as ton COMEX,
t'as tes fonctions C-Level,
t'as ton CTO,
etc.
Comment t'intègres un General Manager,
qui est d'ailleurs en plus souvent étranger,
donc j'imagine qu'il faut avoir un peu une culture internationale.
Je pense à nos entrepreneurs qui doivent se développer à l'international,
qui sont tant en tant franco-français.
Comment tu l'intègres ?
Tu le mets au COMEX ?
À la fin,
t'as 25 pays,
t'as 25 mecs au COMEX.
Comment tu gères ça ?
Ça,
c'est une super question.
Je peux vous dire ce que nous,
on fait.
Je ne sais pas si c'est la bonne recette.
Je sais que chez Stellantis,
ils étaient
30 au COMEX,
qu'il y avait toutes les marques,
toutes les régions du monde.
Nous,
on a opté pour un schéma un peu différent dans lequel on dit,
on a le COMEX d'Electra et en fait,
toutes les trois semaines,
on va avoir ce qu'on appelle un European COMEX.
Donc,
c'est les membres du COMEX plus les General Managers.
C'est une espèce de COMEX élargi dans lequel il y a les General Managers.
Parce que,
comme tu dis,
Les general managers,
ils ont besoin,
c'est pas que eux qui ont besoin,
c'est nous aussi on a besoin,
d'avoir leur contribution sur le produit,
la stratégie,
et je pense que de les cantonner à un rôle qui est purement local,
ça nourrit pas suffisamment ni leur ambition,
et en plus nous,
en termes de produit,
ça nous permet pas de step up,
parce que du coup il y a des choses qu'on rate et qu'on voit pas.
Et on a ce qu'on appelle une country business review,
tous les trimestres,
dans laquelle il y a le comex,
et spécifiquement sur
chaque pays,
chaque pays à 45 minutes une heure et là on va voir comment est-ce qu'on peut aider le pays,
quelles sont les actualités du marché de manière à ce que nous le COMEX on essaie de connaître le mieux possible les réalités du pays et moi je me balade dans les pays toutes les semaines,
je vais à Munich ce soir et parce que à la fin il n'y a aussi rien de mieux je trouve que de passer un peu du temps avec ces gens là et de comprendre un peu la dynamique de leur équipe et quand tu vas passer du temps dans le bureau sur place tu te rends compte de choses que tu ne peux pas percevoir à distance et
j'imagine que Merci.
forcément ces profils-là qui sont quelque part un peu des profils intrapreneuriaux parce que quand tu gères,
tu dois monter un pays,
etc.
Je les imagine un peu ambitieux aussi.
Comment demain ou après-demain,
tu les intègres chez toi,
c'est-à-dire un peu en centrale avec des fonctions transverses ?
Tu as initié un peu ce genre d'initiative en te disant finalement j'ai un GM en Allemagne qui est super bon et donc du coup,
il a plein d'insights mais qui vont bien au-delà de l'Allemagne et je le fais remonter.
sur des rôles transverses ?
On commence à y réfléchir.
L'objectif étant effectivement que ceux qui sont très performants,
très ambitieux,
on puisse leur donner des perspectives chez Electra.
J'ai un exemple.
Alors,
ce qui se passe,
c'est que tu as aussi des phases,
puisque l'Allemagne,
on l'a ouvert fin 2023,
et c'est un marché qui est gigantesque.
Donc avant que le general manager allemand...
Avant qu'il ait poncé le truc,
il lui reste quelques années.
En revanche,
la Belgique,
on est arrivé assez tôt.
C'est un marché qui,
géographiquement,
n'est pas gros.
Là,
on est numéro 1 en Belgique.
Et donc,
notre general manager,
on lui a dit,
on va aller au Luxembourg et aux Pays-Bas et tu vas devenir un general manager Benelux.
Donc,
tu vois,
ça,
c'était une possibilité.
Et...
Et puis,
il y a des possibilités aussi de plus tard,
je pense,
de contribuer aussi sur des rôles OHQ si c'est ça qui les intéresse.
Mais les personnalités sont très différentes.
Et ce que je disais aussi tout à l'heure,
c'est qu'on a...
Moi,
j'ai fait un Erasmus il y a 20 ans.
Et donc,
Electra,
c'est un grand Erasmus.
On a fait,
tu vois,
notre off-site en juillet.
On est 280 dans la boîte.
Il y a les Allemands,
les Italiens,
les Espagnols,
les Belges,
les Français.
C'est génial.
Et ça,
c'est fantastique.
Et d'ailleurs,
excuse-moi,
je fais une parenthèse,
il y a une culture de boîte du coup.
Comment tu as une culture de boîte ?
C'est un Erasmus ?
J'ai cru que tu allais nous parler de ton Erasmus,
Julien,
j'avais trompé.
J'ai vraiment eu peur.
Tu me dirges espagnol,
on va dériver là.
J'ai très hiver.
Qu'est-ce qu'il va faire ?
La culture de boîte,
pour moi,
c'est à la fois important de poser un socle commun dans lequel on va dire,
en fait,
nous on veut ce type de leadership et de manager.
Voilà les valeurs qu'on a,
donc simplicité,
audace,
passion.
On s'assure que les gens ont un peu le même mindset,
le même mode de fonctionnement que ce qu'on souhaite.
En revanche,
les Italiens,
ils sont Italiens.
Et ils ne vont pas fonctionner pareil que les Allemands.
Donc chercher à faire une seule tête et tout le monde fonctionne de la même manière,
ça ne marche juste pas,
de mon point de vue.
Mais c'est une question importante,
du coup.
Quand tu dis que tu as un general manager,
c'est l'homme clé,
il prend quoi comme décision ?
C'est lui qui recrute les équipes ?
Ou en fait,
tu te dis,
je veux quand même être dans le process,
parce qu'à la fin,
il faut quand même qu'il y ait une cohérence,
Qu'est-ce que tu délègues et qu'est-ce qu'avant tu te dis non ?
C'est quoi sa responsabilité ?
Le rôle du GM local,
du general manager,
c'est de développer le business comme s'il l'avait monté from scratch,
mais avec notre appui et du coup avec l'œil,
on va dire,
du HQ.
Donc c'est lui qui va recruter ses équipes,
mais c'est lui qui prend l'initiative,
mais en revanche,
il nous la partage évidemment.
Il va nous dire,
voilà,
mon organisation en 2026.
J'aimerais passer de 18 à 23 personnes et voilà un peu les types de profils que je voudrais recruter.
Nous,
on va le challenger avec bienveillance en disant,
ah mais là,
est-ce que tu penses qu'on pourrait aussi rajouter une personne là ou enlever une là ?
C'est une discussion,
mais c'est lui qui porte l'initiative.
En termes de budget,
c'est lui qui nous dit,
l'année prochaine,
je vais construire tant de sites et je pense que je vais faire tant de revenus.
Nous,
évidemment,
on va un peu le challenger.
Il a un BP,
ouais.
C'est lui qui amène ça sur la table.
Nous,
on va le challenger et ensuite,
c'est à lui de tracer et de faire la feuille de route.
Donc lui,
il doit...
développer des sites,
développer du revenu,
développer des relations partenariales avec des flottes pour faire en sorte qu'on ait le taux d'utilisation et faire grandir la marque avec notamment un volet médiatisation où c'est un CEO local et c'est lui le porte-parole d'Electra,
c'est lui qui doit se mettre en avant pour parler de nous.
C'est ça la vision,
c'est le CEO local.
Tu l'as dit.
Tu veux conclure,
Jules ?
Parfait.
Il y a trois points que j'ai retenus qui m'ont vraiment interpellé.
Le premier,
c'est le mix techno et soft que tu as mis en place,
où il n'y en a pas un qui est plus fort que l'autre.
Et c'est vrai qu'en ce moment,
on parle beaucoup de mettre de la tech dans l'industrie.
Ils ont du mal parce qu'un industriel raisonne comme un industriel et un gars qui fait du software comme du software.
Toi,
tu as mis tout le monde sur le même piédestal et au même niveau.
Et donc,
ils travaillent vraiment de manière intégrée ensemble.
C'est comme ça que tu arrives à créer un produit qui déchire avec une super expérience utilisateur.
Après,
j'ai bien aimé cette notion de data dont on a parlé.
Mais la data qui est appuyée aussi,
pas à
100% sur la donnée,
mais aussi sur l'expérience de quelqu'un que tu viens de challenger.
Et j'aime bien toujours de corréler cette notion de data avec aussi l'instinct de quelqu'un qui est localement là,
qui connaît les projets,
qui sait que Roger,
il passe le soir à acheter sa baguette de pain ici.
Mais tu ne vas pas non plus t'appuyer que là-dessus,
que sur de l'instinct.
Et le dernier point qu'on vient de dire,
j'aime bien la vision du CEO local.
Ça peut être une bonne punchline,
où finalement tu laisses quand même...
les mains libres sur le fait de développer son business donc ce que tu disais Aymeric c'est de l'entrepreneuriat tout en amenant du support à bienveillants derrière et en challengeant un CEO comme si tu étais investisseur à ses côtés que tu viens de changer sa feuille de route c'est bon moi je pense passer au next game avec
peut-être ton introduction pour les auditeurs la position dans laquelle tu te retrouves aussi c'est finalement tu peux te retrouver dépendant à certaines lois qui peuvent être votées au niveau européen on voit qu'elle est questionnée
Elle est requestionnée,
il y a un peu des retours arrière de temps en temps que ça,
donc j'imagine que ça ne te facilite pas la vie en tant que patron d'un business qui est dépendant de ça aussi en partie.
Et il y a un gros concurrent au logo rouge,
qui a en même temps élevé beaucoup d'argent,
qui est infiniment plus riche et que tu dois combattre pour gagner la partie.
Donc je pense que c'est intéressant d'avoir ça en tête pour les auditeurs.
Tu décris une stratégie qui est exceptionnelle,
mais il y a quand même des points durs à craquer pour aller vers le next game et quel est-il ?
Et peut-être qu'on peut ouvrir une parenthèse et j'en profite.
on a
Il y a eu beaucoup d'annonces qui ont été faites sur l'élevé
notamment dans les boîtes de la tech et les licornes qu'on connaît.
Toi,
à la fois,
tu as levé beaucoup d'argent en equity et aussi en dette.
Mais c'est intéressant,
je pense,
aux éditeurs que tu expliques aussi que ce n'est pas le même business model qu'une boîte tech,
pure tech
100%, parce que tu as des actifs et ces concessions,
etc.
Et donc,
voilà,
c'est les gros chiffres de levée,
mais derrière,
tu as un business model qui est plus fort.
Oui,
mais comptablement,
on ne sait pas compter du tout de la même façon.
Oui,
on peut commencer par ça.
Effectivement,
nous,
on a commencé à lever de l'argent avec des fonds de venture.
Donc parce qu'on était trois associés des slides,
donc là il n'y a que les fonds de l'aventure qui peuvent nous financer.
Ensuite on a financé avec des fonds d'infrastructures.
Donc là moi j'ai découvert le monde des fonds d'infrastructures.
Ce qui est fascinant c'est que comme c'est des gens qui investissent dans l'infra,
donc c'est du rail,
des aéroports,
des autoroutes,
c'est des gens qui ont de très très gros moyens parce que par définition ces projets ça coûte beaucoup d'argent.
Et puis ensuite on a financé avec un fonds de pension qui est néerlandais,
parce qu'on n'a pas de fonds de pension en France.
Et donc moi,
j'ai un board dans lequel il y a
Serena, qui est un fonds de venture,
la BPI avec son fonds de venture,
Eurasio,
leur branche infrastructure et puis le fonds de tension PGM.
Donc j'ai un attelage un peu hybride comme ça.
Et pour l'instant,
c'est plutôt une richesse qu'une source de conflit.
Et je pense qu'évidemment,
les VCs ont plus une sensibilité sur le produit,
l'internationalisation,
la marque.
Là où les fonds d'infra,
ils ont vraiment une sensibilité sur le déploiement opérationnel.
et l'exécution du réseau.
Le financement qu'on a fait,
ça a été effectivement pas mal d'équité au départ,
parce qu'on a besoin de fonds propres au début,
parce qu'en fait,
il n'y a pas grand monde qui prête à une jeune boîte qui n'a pas les 3-4 classes fiscales,
qui n'est pas rentable et compagnie.
Et là,
cet été,
on a réuni un pool de 8 banques,
et on a fait un financement structuré de 433 millions.
Et parce que je pense qu'on a su leur montrer que,
1
on avait des economics qui tournaient rond.
Deux,
ces economics,
ces units économiques,
si je puis dire,
devraient faire en sorte que l'année prochaine,
en 2026,
on soit break-even,
donc que la boîte va voler.
Et ça,
on a pu leur montrer.
Et qu'on avait un réseau qui était suffisamment large et diversifié pour qu'ils puissent voir que justement leur risque à eux était diversifié,
d'où le point de l'international qu'on dépendait pas que d'un marché.
Après,
sur la réglementation...
Pour moi,
la réglementation,
elle est utile aujourd'hui pour démarrer,
tu vois,
l'électrique.
Mais en réalité,
dans
3-4 ans,
de mon point de vue,
il n'y a plus besoin de réglementation du tout.
Parce que,
comme je disais tout à l'heure,
comme la voiture électrique,
elle va être moins chère que la voiture thermique,
et que ça coûte beaucoup moins cher de rouler en électrique,
sachant que là,
on est à Paris,
on est dans un bureau dans le 17ème,
donc on ne le voit pas forcément,
mais les trois quarts des Français prennent leur voiture pour aller au boulot,
et le carburant,
c'est le deuxième.
poste dans le budget des ménages,
après le logement,
à égalité avec l'alimentation.
Donc c'est majeur,
et on voit que dès que les prix du carburant bougent un peu,
tu l'as vu avec les gilets jaunes,
c'est très très sensible.
Donc c'est évident pour moi que les gens,
à partir du moment où le produit,
ils ont 4,
500,
600 km d'autonomie,
qui peuvent recharger partout hyper rapidement,
ça va basculer vers l'électrique.
Oui,
c'est encore utile.
J'étais hier à Bruxelles au Parlement européen parce qu'il y a des discussions sur justement cette trajectoire de 2035 où on a des débats animés avec des constructeurs automobiles,
des équipementiers.
C'est normal,
chacun dans son rôle,
chacun défend ses positions.
Malgré tout,
je pense que ça ne changera rien à l'histoire.
Et c'est d'ailleurs ce qu'on essaye modestement de passer comme message à la fois aux décideurs politiques,
mais aussi aux constructeurs eux-mêmes,
c'est de dire
le cimetière est rempli de Kodak et de Nokia et de gens qui n'ont pas su négocier des virages technologiques.
Et à partir du moment où tu sais que la technologie dominante des transports du XXIe siècle,
c'est la voiture électrique à batterie,
le plus tôt tu te mets sur le sujet à mettre tous tes investissements,
tous tes efforts,
le plus on pourra avoir des produits compétitifs vis-à-vis des Asiatiques et vis-à-vis des Américains.
Parce qu'en fait,
c'est très classique ce qu'on appelle l'entrepreneur d'Aylemna,
l'innovateur d'Aylemna,
le dilemme de l'innovateur.
Quand tu fais...
85%
de tes revenus et
100% de ta marge sur du thermique,
c'est difficile de mettre le poids du corps sur l'électrique.
Mais là où un Tesla,
un BYD qui est natif électrique,
lui,
il pense à ça matin,
midi et soir à faire de l'électrique.
Oui,
il le mange.
Donc,
il n'est plus performant.
Et c'est marrant,
il y a un comparatif.
Je suis en train de vous préparer une émission,
vous savez,
comme j'aime bien,
entre l'histoire et les évolutions de business model.
Et donc,
je parlerai des Rothschild.
Et ce qui est très intéressant,
c'est que les Rothschild,
et je ne vais pas tout vous dévoiler,
mais ont fait leur business évidemment dans la finance et qu'ils ont mis beaucoup de temps à partir dans le rail.
parce qu'il y avait une notion d'infrastructure,
de capex à long terme,
et qu'il fallait complètement investir avec un business model,
une courbe en J,
qui était très peu connue.
Donc aujourd'hui,
quand nous on parle de ce que tu décris,
c'est finalement des investissements considérables pour financer de l'infrastructure.
À l'époque,
il y avait les mêmes débats.
C'était de se dire,
est-ce que je vais financer quelque chose qui n'est pas du tout aussi rentable que de faire un prêt à l'État ?
Est-ce que le train est l'avenir ?
Est-ce qu'il faut y aller ?
C'est des vrais paris,
quand même.
C'est des vrais paris.
le next game du coup t'avais la question de Juju sur ton next game oui
Donc le next game pour nous,
il nous reste
1000 challenges.
On n'est pas arrivé.
Surtout qu'on est...
Assez ambitieux en se disant,
voilà,
on a la possibilité de créer un champion français à l'échelle européenne dans la recharge.
Et moi,
je mesure aussi la chance que j'ai,
parce que je suis entrepreneur depuis 15 ans,
je discute beaucoup avec des entrepreneurs,
mais d'avoir le bon produit sur le bon marché,
avec la bonne équipe,
avec le bon financement,
au bon moment,
c'est très rare.
Et je me dis,
en fait,
on a cet alignement de planète qui est exceptionnel,
il ne faut pas le gâcher.
Donc nous,
il va falloir qu'on fasse deux choses.
D'abord,
il faut qu'on arrive à tirer parti de la consolidation qui va avoir lieu dans notre secteur.
Parce que comme dans tout nouveau secteur émergent,
il y a beaucoup de candidats au départ,
et puis ça se rationalise petit à petit.
Et puis même pour les clients,
en termes d'expérience,
c'est insupportable.
Tu passes d'une borne à l'autre,
c'est jamais la même chose.
Voilà,
il faut aussi...
Contrairement à la pompe à essence où tu mets ta carte bleue et ça sort.
Il faut rationaliser tout ça.
Alors on a des lecteurs carte bleue sur toutes les bornes,
je le précise.
Mais il faut qu'on tire parti de ça.
Et la deuxième chose...
c'est qu'on continue à faire grandir notre réseau pour devenir justement break-even,
pour devenir rentable.
Donc normalement,
c'est en 2026.
Mais tant que ce n'est pas fait,
ce n'est pas fait.
Et moi,
ma responsabilité de chef d'entreprise,
c'est de faire en sorte que mon entreprise,
elle soit pérenne et qu'elle ne dépende pas de l'argent d'investisseurs,
mais qu'elle vole de ses propres ailes.
Donc ça,
c'est assez important.
Ok,
très bien.
Tu veux venir sur quelques questions perso,
comme tout chef d'entreprise,
j'imagine que ta vie va à 100 000 à l'heure.
Comment tu progresses ?
comment tu prends du temps pour toi,
comment tu te détoxes ?
Déjà,
est-ce que je le fais ?
Est-ce que je le fais bien ?
Je ne sais pas.
On va t'appeler ta femme et tes enfants.
Comment je progresse ?
J'essaye de...
Peut-être la seule chose que je pense avoir bien réussi chez Electra,
c'est de m'entourer des meilleurs.
Vraiment des meilleurs.
Et donc je dis souvent,
le comex d'Electra,
c'est le Real Madrid.
C'est vraiment des stars absolus.
ils vont être contents d'écouter ça et je me pince parfois de me dire mais on a des talents qui sont juste exceptionnels des gens qui vont à toute vitesse,
qui sont smart et qui ont aussi c'est pas que une question de vivacité intellectuelle c'est les qualités humaines aussi et ça ça me fait progresser parce que de travailler au contact de l'excellence et des meilleurs ça crée un environnement stimulant où tout le monde veut se montrer qu'il est à la hauteur de l'autre et qu'il
va monter le niveau de jeu Donc on se...
tirent vers le haut mutuellement,
on n'a pas envie de se décevoir et on a envie de montrer à tous qu'on est à la hauteur de l'enjeu et qu'on va réussir.
Donc ça,
je pense que c'est le meilleur moyen pour moi de progresser.
Et je progresse beaucoup aussi en faisant,
c'est-à-dire que nous,
on est une boîte dans l'action,
c'est-à-dire que on va tester des choses,
c'est une des valeurs d'Electra,
c'est d'être bold,
d'être audacieux,
d'être courageux,
on va tester des choses et puis ça marche,
ça marche pas,
mais on va apprendre aussi en faisant.
et comment j'essaie de me détoxer ça c'est plus difficile du sport deux trois fois par semaine donc là je t'apprends rien mais c'est un truc qui vide bien la tête et puis tu
essaies de faire des coupures de mon portable c'est pas évident j'essaie de m'y mettre pour éviter tu vois quand avec des enfants de sortir ton téléphone parce que vite tu vas partir dans des pensées tu vas penser à ton rendez-vous,
à ton...
Tu vois ton problème que tu as eu la semaine précédente.
Alors là,
je ne dis pas du tout que j'y suis encore arrivé,
mais en tout cas,
c'est un des objectifs de cette année.
Qui c'est que tu inviterais sur ce podcast ?
Ben,
donc tu l'as fait.
Et qu'on a respecté le timing qui avait été imparti.
Plein de gens.
Je pense à un copain qui a monté une boîte.
Je ne sais pas si vous connaissez Clini.
C'est une boîte de nettoyage.
On l'a déjà eu.
On l'a déjà eu ?
Oui,
Alexandre,
bien sûr.
Alex,
Alexandre.
Bien sûr qu'on l'a eu.
tu peux lui parler de nous
c'est un de mes vieux potes d'enfance c'est pas vrai j'adore Alex il vient des fois me voir à Cannes on mange de temps en temps ensemble il est top
Aldric émié de Climb je sais pas si vous connaissez
Climb c'est l'IMB pour moi c'est et en femme entrepreneur parce qu'on a souvent des hommes mais en femme entrepreneur il y a Léonore Léonore de Pigment c'est quand même une sacrée boîte extraordinaire on a déjà essayé avec
plaisir
Il y aura peut-être plus de leadership que Julien.
C'est moi qui ai été attaissé ?
J'ai pas réussi moi.
C'était notre avantage.
Avec plaisir.
C'était pas mal.
Merci beaucoup.
J'espère que les lecteurs ont pris autant de plaisir que nous.
Pour rappel,
n'hésitez pas à mettre 5 étoiles si vous aimez l'épisode.
Si vous ne l'avez pas aimé,
abstenez-vous s'il vous plaît.
Commentez,
ça fait augmenter l'algorithme,
ça nous fait connaître.
On est très contents et Julien peut se payer des coups à Cannes parce que c'est moins cher qu'à Paris.
Merci beaucoup,
ciao ciao