Bienvenue sur Feedback,
le podcast autour du management et du leadership.
Je suis Élodie,
manager depuis 14 ans,
et ma mission,
c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe.
Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres,
abonne-toi !
Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders du demain.
Je te souhaite une agréable écoute !
Et bienvenue à toi dans ce nouvel épisode de Feedback,
je suis ravie de te retrouver pour une nouvelle série d'épisodes.
Tu verras,
je vais le découper en quatre épisodes dédiés spécialement à des livres sur le management.
Des livres qui m'ont beaucoup aidé en tant que manager,
qui sortent un petit peu des sentiers battus de ce qu'on a l'habitude de voir sur les réseaux,
sur les livres à lire quand on est manager.
Je vais t'en présenter certains qui m'ont un petit peu apporté des déclics,
montré des choses un peu différentes de ce qu'on peut faire dans le management,
dans le leadership.
Et du coup,
je vais te partager tout ça pour te faire gagner du temps,
tout simplement.
T'éviter de lire ces livres.
Il y en a certains que je vais te conseiller de lire du début à la fin,
mais d'autres où je vais te donner les principes essentiels qui sont développés dans ces ouvrages.
Et du coup,
je vais te faire gagner pas mal de temps,
voire même pas mal d'années,
quand tu vas regarder ces épisodes.
On va découvrir ces livres ensemble.
Je vais te donner tous les bons conseils qui sont donnés dedans.
Le premier livre qui va inaugurer cette série de l'été,
c'est Radical Candor,
ou en français en toute franchise de
Kim Scott.
C'est un livre qui a fait énormément parler de lui aux Etats-Unis,
mais il est encore peu connu en France.
Et je sais qu'en tant que femme manager,
il peut t'intéresser,
parce qu'il parle d'un sujet qui est essentiel,
qui est le feedback,
qui est le fait de comment dire des critiques,
on va dire,
constructives à son équipe sans les blesser.
Et on sait,
quand on est manager,
combien c'est difficile d'aborder ces sujets-là.
Et en fait,
c'est un livre qui nous déculpabilise,
j'ai envie de dire,
par rapport au feedback,
et qui nous donne pas mal de pistes à aller explorer.
pour faciliter la critique constructive.
Comment est-ce qu'on peut le dire ?
À qui est-ce qu'on peut le dire ?
À quel moment ?
Et en fait,
c'est vraiment une manager qui a travaillé dans plein de startups américaines,
que ce soit Google,
Apple,
etc.
Et donc,
elle nous donne tous ses tips par rapport à ça,
puisque c'était une personne qui avait du mal à dire les choses.
Et on suit un petit peu son évolution au fil de sa carrière,
justement sur ce sujet des feedbacks.
On le sait toutes,
si tu regardes cette vidéo,
tu es certainement manager,
et on sait combien
Des fois,
le conflit ou faire des retours,
c'est compliqué.
Et on peut avoir tendance,
une tendance naturelle,
à faire l'autruche sur ces sujets-là,
à ne pas oser dire les choses,
à ne pas oser affronter la communication,
la discussion un petit peu tendue ou difficile avec quelqu'un.
C'est la pire des choses à faire.
Je suis bien placée pour le dire,
puisque moi,
j'ai passé des années à éviter les conflits,
à éviter certaines discussions,
à faire l'autruche,
tout simplement,
parce que je ne voulais pas blesser l'autre.
J'avais vraiment peur que ça soit mal pris.
Mais en fait,
je me suis rendu compte que ça entamait énormément mon leadership,
puisqu'il n'y a rien de bon à ne pas communiquer,
à ne pas dire de feedback,
à ne pas faire de critiques constructives auprès de son équipe.
C'est un fléau pour toi,
parce que ça va grappiller ta légitimité,
ça va grappiller ta crédibilité.
Une manager qui vit dans le monde des bisounours,
en fait,
ça n'aide personne,
ni toi,
ni même ton équipe,
parce qu'en fait,
elle n'a rien sur lequel s'appuyer pour grandir,
évoluer,
monter en compétence.
Et ça ne sert pas non plus ton entreprise.
puisque tu vas masquer tout ce qui se passe réellement,
tu vas tout mettre sous le tapis,
il y a certains dysfonctionnements qui ne vont pas être perçus,
qui ne vont pas être remontés à ta hiérarchie,
et des fois,
on va se rendre compte trop tard qu'il y a pas mal de problèmes dans une équipe et ça aurait pu être évité si les choses avaient été dites avant par la manager,
c'est-à-dire toi directement.
Alors peut-être que tu as trouvé plusieurs méthodes sur Internet,
notamment celle du feedback sandwich.
On le voit pas mal passer,
un peu moins maintenant parce que cette méthode a été vraiment remise en cause.
Pourquoi ?
C'est quoi la méthode sandwich ?
C'est de dire à quelqu'un,
là t'as fait quelque chose de bien,
ça c'était nul,
mais il y avait aussi ça de bien.
Et de noyer le retour constructif,
la critique,
dans une masse positive pour mieux faire passer la pilule.
Or,
personne n'est dupe,
et on sait très bien,
on l'a tous vécu même en tant que collaborateurs,
collaboratrices.
Quand on voit son manager arriver et qu'il commence à dire « Tu sais,
t'as fait un super boulot là,
mais franchement,
ta prise de parole,
elle était nulle,
mais je suis super contente de toi quand même ! »
Généralement,
on le perçoit très très mal,
on l'a même mal vécu,
et on se dit « Mais il nous prend vraiment pour une glandue ! »
Et on le voit même arriver avec ses gros sabots.
Cette technique du feedback sandwich,
je ne la conseille pas.
Même si t'es débutant,
même si ça fait des années que tu utilises cette méthode,
il y a des façons beaucoup plus constructives.
Bien meilleur pour faire des feedbacks,
pour apporter des critiques constructives.
Donc franchement,
cette méthode du feedback sandwich,
tu la mets de côté,
tu la jettes à la poubelle,
sans jeu de mots.
Et l'idée,
c'est vraiment d'appliquer d'autres méthodes,
d'autres conseils.
Et justement,
Radical Candor est là pour nous en donner certains.
Alors Kim Scott,
qu'est-ce qu'elle explique dans son bouquin ?
Alors,
le problème qu'il y a avec les bouquins qui viennent des États-Unis,
c'est que souvent on va avoir une tartine de pages,
150 pages,
sur le même sujet,
et on tourne autour,
on tourne autour,
on tourne autour.
C'est juste de la paraphrase,
c'est un petit peu ce qui se passe avec Radical Candor.
Donc c'est pour ça que je vais te donner l'idée principale pour que tu puisses l'appliquer de ton côté.
Donc qu'est-ce qu'elle nous transmet Kim Scott ?
C'est la franchise Radical.
Ça consiste en quoi ?
Ça consiste en dire...
les choses clairement à la personne qui est en face de nous,
mais tout en sachant qu'on estime cette personne,
qu'on prend soin d'elle,
qu'on lui veut du bien.
Et surtout,
en lui montrant qu'on tient à elle et qu'elle est importante pour l'entreprise et le service.
Je vais t'expliquer comment faire.
Sa méthode,
en fait,
tient en deux axes.
Le care personality,
donc prendre soin de la personne,
vraiment porter l'attention à son bien-être,
s'assurer qu'elle se sente bien et qu'elle est importante pour nous et pour l'entreprise.
Et le deuxième axe,
c'est le challenge directly.
Donc là,
c'est de dire les choses franchement,
en toute honnêteté,
sans détour,
pour aller droit au but directement sur ce qui ne va pas ou ce qu'il y a à améliorer.
Et donc,
ces deux axes m'ont donné quatre postures.
Si jamais tu ne prends pas soin de la personne directement,
mais que tu veux dire les choses brutales,
tu es dans l'agressivité.
Il n'y a rien de pire,
la personne va se braquer face à toi,
et clairement,
ce n'est pas du tout la méthode conseillée.
Tu vas avoir dans un autre cadran,
si tu tiens...
vraiment compte de la personne,
mais que tu ne dis pas les choses avec franchise,
que tu ne la challenges pas,
là,
tu vas tomber dans de l'empathie qui ne fait évoluer personne,
qui est même,
on va dire,
limitante.
Elle appelle ça,
elle,
l'empathie qui ruine.
Ruinous.
Non,
je ne vais pas le dire en anglais.
J'ai un accent dégueulasse.
Mais vraiment,
c'est d'avoir une empathie qui est trop marquée,
qui ne va pas faire évoluer les personnes.
C'est qu'on les met tellement dans de la guimauve,
dans un espace bienveillant,
cotonneux,
on va dire.
qu'on ne va pas les challenger et du coup ça va tirer l'équipe limite vers le bas.
C'est les fameuses phrases
« mais t'inquiète pas,
c'est pas grave,
on fera mieux la prochaine fois » .
En fait,
tu essayes de te montrer sympa,
mais au final,
ça ne sert pas ton leadership ni ton équipe.
Le troisième cadran,
c'est
« mais tu ne challenges pas la personne et tu ne tiens pas vraiment compte d'elle en tant qu'être humain » .
Et bien là,
pareil,
tu vas te retrouver limite en deux l'indifférence.
C'est-à-dire que...
Peu importe ce qui se passe,
ça t'importe peu,
tu ne fais pas de retour,
tu n'apportes aucun challenge,
c'est le calme plat.
Et c'est pour ça qu'en fait,
ça amène les relations à s'effondrer petit à petit parce que limite,
rien ne t'importe,
rien ne t'intéresse,
ça ne te concerne pas.
Or,
quand tu es manager,
la première chose sur laquelle tu dois t'intéresser,
c'est comment est-ce que je peux faire évoluer mon équipe ?
Comment est-ce que je peux les faire monter en compétence pour moi leur déléguer des tâches et amener de la performance à mon service ?
Là encore,
le cadran où je challenge peu et où je montre peu d'empathie ne marche pas.
Et ce que va conseiller Kim Scott,
c'est donc d'avoir une franchise forte,
mais un degré d'intérêt pour la personne en face de toi,
de la bienveillance envers elle,
élevé aussi.
Et c'est là où va y avoir la franchise radicale,
comme elle l'appelle,
puisque c'est là où tu vas pouvoir faire des retours en toute honnêteté,
tout en prenant soin de la personne en face de toi.
Et c'est quand tu as ces deux dimensions,
la dimension humaine et la dimension de franchise,
ce que tu vas faire.
évoluer l'autre en face de toi,
que vraiment tu vas le faire progresser dans les compétences nécessaires.
Et n'importe quel autre humain a besoin de savoir sur quoi il doit progresser,
comment est-ce qu'il peut évoluer,
ça fait vraiment partie des besoins primaires.
Et donc c'est en ayant cette franchise radicale,
comme l'appelle Kim Scott,
que tu peux amener ça à ton équipe et répondre à ce besoin d'évolution.
Avant de te détailler les trois règles pour appliquer cette radicale candor,
je veux quand même te faire un warning qui est important pour il faut quand même prendre ce qui est dit dans ce livre avec des pincettes.
Il ne faut pas oublier que c'est quelqu'un qui est issu de la culture américaine qui l'écrit,
qui a travaillé dans des start-up américaines,
qui a rédigé cet ouvrage.
Et on sait très bien que le monde du travail aux États-Unis n'a rien à voir avec le monde du travail en France.
Les cultures sont complètement différentes.
Et on a quand même des entreprises où la hiérarchie est beaucoup plus marquée,
beaucoup plus forte.
Et tu ne peux pas t'amuser à dire tout et n'importe quoi dans une culture française.
Aux États-Unis,
et on le verra dans un autre épisode de cette série de l'été sur les livres en management,
il y a un autre livre dont je veux te parler qui est issu aussi d'une culture américaine,
le feedback est très présent chez eux.
Et ils ont l'habitude d'en donner et ils ont l'habitude d'en recevoir.
En France,
ça commence à s'installer,
mais ce n'est pas encore présent dans toutes les entreprises.
Il y a aussi dans la culture américaine un peu cette idée d'entreprise horizontale où il n'y a pas de hiérarchie,
où personne n'est vraiment manager,
etc.
Et là,
pareil,
ça ne s'applique pas encore complètement en France.
Donc,
je t'invite vraiment à mettre des précautions,
à ne pas débarquer demain matin en disant « Ouais,
je vais faire la franchise radicale.
Allez,
viens là dans mon bureau,
je vais t'expliquer la vie. »
Ça ne se passe pas comme ça en France,
pas du tout.
Donc,
vraiment...
Tous les livres qui sont issus de la culture américaine,
fais bien attention quand tu les découvres,
quand tu veux les appliquer,
parce que leurs principes s'appliquent dans leur culture,
pas forcément dans la nôtre,
voire même en Europe,
ou même en Asie,
c'est valable dans d'autres continents,
dans d'autres pays.
Là maintenant,
je vais te donner les trois principes clés qui sont détaillés dans ce livre,
en Radical Candor,
pour appliquer cette franchise radicale,
pour pouvoir être plus à l'aise,
pour faire des feedbacks dans ton équipe,
puisque c'est vraiment ça pour moi l'intérêt de cet épisode,
c'est de te donner des pistes pour...
arriver à aller au-delà de la peur du conflit et d'arriver à faire progresser ton équipe en leur donnant des feedbacks.
Le premier conseil que je vais te donner qui est issu de ce livre,
c'est que ton intention doit être très claire.
Tu ne dois pas faire un feedback pour dégommer la personne en face de toi.
Ça ne se passe pas comme ça.
Tu dois avoir une intention claire de faire évoluer ton collaborateur ou ta collaboratrice.
Tu veux vraiment,
dans une intention qui est positive,
le faire progresser,
lui faire améliorer ses compétences.
Et le feedback,
il est positif.
pas là pour te décharger,
pour décharger tes émotions,
pour décharger ta colère,
ta frustration.
Si jamais tu utilises ce cadre de faire un retour pour décharger une énergie négative,
ça ne marchera pas.
Il faut vraiment que tu aies cette intention positive vis-à-vis de la personne pour la challenger,
la faire progresser,
la faire évoluer en tant qu'être humain,
en tant que collaborateur ou collaboratrice.
Le deuxième conseil que je te donne,
c'est que peut-être que tu te dis « waouh,
je vais pouvoir faire des feedbacks à tout le monde,
je vais pouvoir...
Mettre en place cette franchise radicale,
dire vraiment ce que je pense,
ça va me soulager,
etc.
Attention avec ça,
il faut que tu sois prête à le faire uniquement si tu es prête à recevoir toi aussi des feedbacks sur ta façon de manager,
sur ta façon de gérer les dossiers.
Bien évidemment,
c'est une conversation,
c'est dans les deux sens.
Moi,
je t'invite à faire un feedback à quelqu'un de ton équipe,
vraiment dans cette intention de la faire progresser.
Mais il faut que tu sois capable d'en demander aussi en retour.
Il faut que tu montes que ce n'est pas uniquement descendant envers ton équipe,
mais que tu es prête à en recevoir aussi pour améliorer ton management.
Donc,
ce que je t'invite à faire,
c'est de vraiment formuler des feedbacks dans le sens où j'ai vraiment bien aimé ça quand tu as dit telle phrase en réunion.
Pour la prochaine fois,
pour que ça soit encore mieux,
eh bien,
peut-être que tu pourrais la dire de telle façon ou avoir telle posture ou présenter telle ou telle chose.
Formule vraiment ton feedback dans le sens d'une amélioration.
Et une fois que tu as fait ça et que la personne l'a entendu,
tu peux aussi lui poser la question.
selon toi,
quelle est la chose que je pourrais améliorer de mon côté pour être encore une meilleure manager,
pour améliorer mes réunions,
pour améliorer mes prises de parole,
pour améliorer ma gestion de tel projet ou ma gestion d'équipe ?
Et là,
sois prête à recevoir toi aussi ce cadeau de feedback,
parce que c'est un vrai cadeau,
c'est vraiment ça,
le sens premier du terme,
pour toi aussi progresser en tant que manager.
Si tu n'es pas prête à entendre ce genre de choses,
ne pars pas.
Alors,
dans l'idée de faire des feedbacks,
parce que tu ne peux pas être radical,
tu ne peux pas être honnête.
que dans un sens.
Il faut que tu sois prête à le recevoir également.
Et mon troisième conseil,
qui est là aussi issu de ce livre,
c'est de créer une culture du feedback.
C'est-à-dire que ça ne va pas changer du jour au lendemain,
ça passe par des petites actions.
De montrer à ton équipe qu'ils peuvent être en confiance par rapport à ça,
que tu es vraiment là en soutien,
que tu es là pour les coacher,
pour les faire évoluer,
et que ça ne sert à rien que tu débarques d'un coup dans tes entretiens ou dans tes réunions à faire des feedbacks à tir l'arigot,
ce n'est pas possible.
Une belle expression des années 90,
ça,
c'est pas possible.
Il faut que tu le fasses petit à petit et de montrer,
en faisant des petits pas,
qu'ils sont dans un espace sûr,
où ils doivent être prêts à accepter des retours de ta part pour les faire progresser.
C'est vraiment dans cette attention,
le conseil numéro un,
et qu'ils sont aussi dans un endroit assez sécure pour t'en faire en retour.
Et ça,
ça va s'instaurer petit à petit.
Ça se fait pas du jour au lendemain,
donc il faut vraiment que tu sois patiente par rapport à ça.
Et ce conseil-là,
d'ailleurs,
ne s'applique pas qu'au feedback qui s'applique dans...
tous les domaines du management,
ce sont les petits pas,
les petits changements au quotidien qui amènent des grandes améliorations dans ton management,
dans ton leadership ou dans ton organisation.
Donc si tu dois retenir une chose de cet épisode,
c'est que tu peux être claire tout en étant bienveillante et tu peux être exigeante tout en restant humaine.
L'un n'empêche pas l'autre.
Et vraiment,
ce concept de Radical Candor permet de mettre ça en œuvre parce que le concept,
en tout cas,
que je trouve le plus intéressant dans le livre,
c'est vraiment cette optique,
cette intention de faire
évoluer l'autre en face de nous,
de le considérer comme un être humain et qu'on est là pour l'aider à se développer et de ne faire un feedback que dans ce sens-là,
bien évidemment.
J'espère que cet épisode t'a plu.
On se retrouve en tout cas la semaine prochaine pour un autre livre qui a marqué,
là encore,
mon développement en tant que manager.
C'est un livre d'ailleurs que j'offre très souvent aux personnes qui rejoignent Manager360 et lui aussi,
il propose des concepts très pratiques,
hyper opérationnels et qui peuvent t'aider très clairement dans ton quotidien de manager.
On se retrouve du coup à la semaine prochaine,
et si t'as aimé cette vidéo,
n'hésite pas à mettre un petit pouce et à t'abonner à la chaîne pour ne pas louper les prochains épisodes de cette série sur les livres en management.
Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout.
Si tu l'as apprécié,
je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles.
On se retrouve au prochain épisode pour parler management et leadership.