Bienvenue dans Capital Humain,
je suis Magali Simeon,
ancienne dirigeante,
membre de Comex dans des grands groupes et coach.
J'ai vu à quel point les équipes,
le capital humain peut transformer une entreprise.
Mais la réalité est parfois difficile.
Est-ce que vous avez du mal à attirer ou garder les meilleurs talents ?
Est-ce que vous êtes parfois frustré devant certains départs ?
Ou est-ce que vous vous demandez combien de vos salariés se lèvent chaque matin avec l'envie de donner le meilleur d'eux-mêmes ?
Dans ce podcast,
nous proposons des histoires
inspirantes et vraies,
des stratégies concrètes pour transformer votre capital humain en un véritable levier de succès.
Alors,
est-ce que vous êtes prêts à transformer ou améliorer votre approche ?
Abonnez-vous et rejoignez-moi chaque semaine pour partager vos défis et célébrer vos succès.
Bonjour Jacques !
Bonjour Magali !
Très heureuse de te recevoir ici.
Je sais qu'il y a beaucoup de...
Nous avons beaucoup de sujets de préoccupation communs.
On n'est pas toujours d'accord,
mais on a beaucoup de sujets de préoccupation communs.
Est-ce que pour démarrer,
Jacques,
tu veux bien te présenter ?
Je te remercie Magali.
Je suis Jacques Perrault.
Je suis militant en CFDT.
Déjà,
je pense qu'on peut commencer par ça.
Mais ça ne représente que 20%
de mon temps à peu près.
Je suis délégué syndical dans une entreprise de taille intermédiaire de 600-650 salariés.
Et je suis d'abord,
sur 80%
de mon temps,
manager de proximité,
donc responsable d'une petite équipe de cadres,
techniciens,
agents de maîtrise,
donc avec des compétences et des profils assez variés.
Alors qu'on parle du cœur du sujet,
puisque ce podcast parle de capital humain,
est-ce que tu veux bien nous dire ce qui t'a emmené à t'engager et t'engager de façon aussi forte,
parce que tu es un militant très engagé ?
En effet,
je pense qu'on peut dire ça.
Je suis rentré et c'est une des voies d'accès souvent à la fonction de représentant du personnel.
C'est le coin café,
discuter avec des collègues et puis discuter de ce que c'est que le travail au quotidien,
du sens du métier aussi,
des difficultés rencontrées,
etc.
Et puis,
de fil en aiguille,
on se rend compte que les copains qui partagent la vision peut-être la plus intéressante...
La plus construite,
c'est des collègues qui sont impliqués dans le dialogue social et qui sont représentants du personnel.
Et puis,
de fil en aiguille,
on se retrouve à prendre la carte,
à adhérer,
à se retrouver sur une liste lors des élections.
À l'époque,
il y avait déjà du comité d'entreprise,
des délégués du personnel,
du CHSCT.
C'est toutes ces instances de représentation du personnel qui ont été fusionnées en une seule instance qui s'appelle le CSE.
Et puis voilà,
on est sur la liste,
on est élu,
on fait un premier mandat,
un deuxième mandat comme secrétaire et puis après on est embarqué dans la machine.
Et c'est vrai que c'est des fonctions qui sont vraiment passionnantes et qui permettent à la fois de découvrir l'entreprise ou l'administration sous un regard différent pour les mandats de représentants du personnel dans les administrations.
Et puis aussi de se sentir vraiment utile au quotidien vis-à-vis des collègues.
après moi c'est vrai que ma vision elle a toujours été partagée entre
cette fonction de représentant du personnel et puis mon métier à côté.
L'un et l'autre se nourrissent quand même pas mal.
C'est sûr.
Mon avis personnel,
tu ne me le nommes pas,
mais mon avis personnel,
c'est indispensable le plus longtemps possible pour rester aussi très en prise avec ce qu'on appelle le terrain,
mais en fait la vraie vie des gens.
C'est pour ça que ton point de vue m'intéresse sur ces sujets.
Oui,
voilà.
Moi,
j'arrive avec mes deux casquettes de toute façon.
Même si je respecte énormément les collègues qui sont des militants syndicaux à temps plein syndical,
parce que quand on voit qu'on commence à se faire attraper par ces fonctions qui sont passionnantes et qui demandent beaucoup d'énergie,
c'est vrai qu'au bout d'un moment,
c'est compliqué de gérer les deux.
Et c'est important et utile qu'il y ait des représentants syndicaux qui soient sur des temps pleins pour faire leur boulot correctement.
Absolument.
Ce podcast parle de capital humain.
j'aimerais qu'aujourd'hui on mette un peu le…
les projecteurs sur les managers.
On en parle beaucoup,
de plus en plus,
je trouve,
quand on regarde sur les réseaux sociaux,
même dans les articles,
il y a des études.
J'aimerais bien que tu nous donnes ta vision,
toi,
du rôle du manager.
Puis j'irai plus loin après.
Mais déjà,
le rôle du manager et peut-être un peu aussi les difficultés de ce métier aujourd'hui.
Alors,
le rôle du manager,
il est assez multiple pour moi.
Et puis d'ailleurs,
c'est vrai qu'on a dans ma boîte,
il y a un référentiel management qui a été discuté,
enfin établi par la DRH,
mais qui a fait l'objet d'échanges avec les représentants du personnel et qui est assez intéressant autour de ça,
avec différents grands pôles d'intervention.
Il y a le manager organisateur.
qui va gérer vraiment l'activité opérationnelle de son équipe.
Il y a le manager développeur qui va chercher à travailler sur le développement de l'activité plus largement.
On n'est plus dans la gestion opérationnelle,
mais comment faire en sorte de progresser dans l'activité globale de l'équipe.
Et puis ensuite,
il y a des choses qui sont tournées peut-être plus vers les salariés et les collaborateurs en tant que tels,
vu que c'est le terme qu'on utilise en général,
avec des questions de coach un peu,
donc d'accompagnement et de développement de compétences aussi.
Donc coach dans l'aide quotidienne à réaliser la tâche et puis dans le développement de compétences.
Moi,
pour l'avoir vécu,
je me rends compte que quand je passe trop de temps sur les fonctions de planificateur et de développeur au détriment des fonctions de proximité de coach,
l'équipe est moins efficace.
Donc j'ai l'impression de travailler pour l'efficacité globale,
mais en étant moins présent avec les collègues.
les collaborateurs,
ça vient gripper le système.
Donc,
c'est vraiment un équilibre subtil à trouver sur ces différentes composantes.
Et ce n'est pas simple.
Non,
ce n'est pas simple et on va tirer ce fil,
c'est clair.
Est-ce que tu peux nous donner un exemple de ce que tu appelles coach proximité ?
C'est-à-dire,
finalement,
quand tu as cette casquette-là,
tu fais quoi ?
Alors,
moi,
j'ai commencé à mettre en place.
Donc j'ai dans mon...
Mon évolution professionnelle,
avant d'être manager de proximité,
j'ai été chef de projet,
directeur de projet,
sur des projets d'un peu plus d'ampleur,
un peu plus compliqués,
avec des équipes à gérer,
mais sans lien de management hiérarchique.
Et ça fait que depuis deux ans et demi,
trois ans,
que je suis manager de proximité.
Et je me suis rendu compte que le fait d'avoir été chef de projet,
directeur de projet,
donc avec un management projet,
mais pas hiérarchique,
le fait d'avoir été aussi secrétaire d'un comité entreprise,
tout ça,
ça a...
irriguer une façon de voir dans la gestion de l'équipe.
Et rapidement,
j'ai mis en place des points collectifs avec l'équipe entière,
une fois par mois,
pendant une heure et demie,
parce que c'est un créneau horaire qui,
à la fois,
permet d'être efficace,
de perdre personne en route,
mais en même temps,
de ne pas bouffer des demi-journées entières.
Et j'ai commencé par ça.
Et le contenu s'est mis en place qu'à un cas,
mais aujourd'hui,
on a ce temps fort de l'équipe,
au niveau mensuel,
qui est bien rodé.
Et puis ensuite,
on m'avait suggéré de faire ça longtemps,
mais j'ai mis du temps à le mettre en place quand même.
C'est des points individuels où on balaye tous les sujets qui font la charge mentale professionnelle des collègues en question.
S'ils ont envie de parler de leur charge mentale perso,
ça reste très minoritaire,
mais c'est important qu'ils aient aussi le temps de le dire s'ils le souhaitent.
Et ça,
je me suis rendu compte,
j'avais un peu de pudeur quelque part à rentrer dans ces points individuels qui me paraissaient vraiment être du flicage.
Et je me suis rendu compte que chacun d'entre eux,
différemment,
en avait besoin.
Donc ça veut dire avec des fréquences différentes,
avec des durées différentes.
Mais malgré tout,
c'était quelque chose de complètement fondamental pour qu'ils aient l'impression d'avoir quelqu'un au-dessus d'eux qui comprenne ce qu'ils font,
et puis qu'ils puissent répondre et rapitrer rapidement sur des sujets quand ils se présentaient.
Après moi,
tant que manager,
ma porte est souvent ouverte.
Et je ne suis pas perturbé,
parce que c'est ma façon de bosser,
d'être interrompu en permanence par des gens qui rentrent avec des problèmes.
Ce n'est pas très simple en termes de productivité parfois.
Parfois,
il faut décaler les horaires un peu plus tôt le matin,
un peu plus tard le soir pour avoir des plages paisibles pour bosser en étant concentré.
Mais en même temps,
cette porte ouverte,
ça permet rapidement aux collaborateurs d'avoir des déblocages dans les points durs qu'ils rencontrent et du coup,
derrière ça,
d'être plus productif aussi.
Pour répondre à ta question,
c'est un peu ça que je vois dans cette question,
cette optique de manager coach,
peut-être une présence quelque part régulière.
pour débloquer des situations,
résoudre des questions un peu complexes.
Et jusque-là,
j'ai eu la chance quelque part d'avoir personne qui abuse vraiment de cette liberté en me chronophageant complètement.
J'ai plein de questions qui me viennent.
Alors,
je vais déjà en poser une.
Ça veut dire que finalement,
est-ce que ça veut dire que tu as deux métiers ?
Tu as un métier de manager,
c'est le métier où...
où tu manages,
c'est-à-dire que tu accompagnes les équipes,
tu prends soin et en même temps,
tu dois aussi produire toi-même et donc ça te fait deux métiers.
Est-ce que ta charge,
elle est adaptée ou est-ce que tu l'as dit,
dans ces cas-là,
je produis plus tôt,
je produis plus tard ?
C'est-à-dire,
est-ce que finalement,
manager,
c'est en plus ?
J'ai envie de te dire que dans ma tête aujourd'hui,
il y a ces trois identités.
De manager,
mais au sens équipe,
gestion de l'équipe,
de représentant du personnel aussi.
Et puis,
en fait,
je suis responsable d'une activité.
Mon équipe,
elle est mobilisée dans la même direction et qui est une direction sur laquelle moi,
je dois travailler pour le développement.
Donc ça,
ce n'est pas du management d'équipe au sens strict.
Mais par contre,
cette activité,
il faut qu'elle vive.
Et pour ça,
il faut que moi,
aux côtés des autres,
aux côtés des autres collègues,
mémoire.
en responsabilité.
Je travaille pour la développer,
pour la faire avancer,
pour nouer des partenariats,
pour essayer de me poser et de voir un peu en moyen terme ce que ça va devenir,
pour négocier en interne d'avoir tels ou tels arbitrages.
Et ça,
pour moi,
c'est quelque chose que je n'appellerais pas du management au sens strict,
enfin,
management d'équipe,
mais par contre,
c'est fondamental pour le développement de l'activité et pour mettre les équipes en confiance aussi.
Ça veut dire que,
quelque part,
il y a un pilote C'est sûr.
Et alors,
finalement,
dans ta position et de manager et de militant,
pour toi,
de quoi ont besoin les managers pour pouvoir bien faire leur job ?
Et est-ce qu'ils l'ont ?
Ça,
c'est vraiment la question compliquée.
Moi,
je pense,
et c'est intéressant parce qu'en fait,
je pense l'avoir acquis quelque part grâce au fait d'avoir été représentant du personnel pendant pas mal de temps.
On a besoin d'avoir une légitimité vis-à-vis de la hiérarchie.
Et là,
dès que la légitimité est là,
ça veut dire que la prise de parole va être écoutée,
reconnue,
et le degré de liberté va être là aussi.
Donc je pense qu'aujourd'hui,
un manager,
peut-être une des choses les plus importantes qu'il a,
et qui malheureusement ne dépend pas complètement de lui,
c'est cette légitimité vis-à-vis de la hiérarchie.
Je pense qu'un manager qui n'est pas soutenu par sa hiérarchie ou qui n'est pas écouté,
il est en difficulté.
Il est en difficulté aussi d'autant plus vis-à-vis de ses équipes.
Parce que moi,
je sais aujourd'hui,
avec l'ancienneté que j'ai dans ma boîte,
la légitimité que j'ai à la fois professionnelle et puis le fait d'avoir été et d'être encore représentant du personnel et écouté sur ce point-là,
dans une certaine mesure,
ça me donne une forte légitimité,
une reconnaissance de la part des équipes de direction.
Et du coup,
derrière ça,
mon équipe à moi,
mes collaborateurs,
savent que je suis capable de me positionner et je suis capable de fluidifier les choses quand il y a des enjeux pour notre équipe qui sont importants.
et des situations un peu compliquées.
Donc,
pour répondre à ta question,
moi,
je pense qu'il me paraît fondamental,
c'est cette légitimité,
cette confiance de la part de la hiérarchie pour un manager.
Oui,
et qui est un phénomène double,
c'est-à-dire qu'il y a la posture du manager et la posture du
N plus 1 qui fait que cette confiance s'installe.
Oui,
c'est ça.
Mais je pense que quand elle n'y est pas,
ça complique beaucoup de choses par rapport à l'équipe en dessous.
Et c'est vrai que je me sens plus,
quelque part,
aux manettes.
quand il faut gérer ma relation avec l'équipe que quand il faut gérer la relation avec la hiérarchie.
Où là,
je fais ce que je peux,
mais je suis moins maître du véhicule.
Je ne le suis pas complètement non plus dans ma relation avec les collaborateurs,
dans l'équipe,
ça c'est clair,
mais j'ai plus de moyens quand même.
Et puis,
si l'horizon est dégagé par rapport aux injonctions du dessus que je peux discuter quand elles ne me semblent pas réalistes,
quand c'est fluide avec la hiérarchie,
derrière,
c'est beaucoup plus facile d'asseoir sa stature et puis de faire en sorte que l'équipe tourne bien vis-à-vis des collaborateurs.
En fait,
ce que tu es en train de me dire,
c'est que pour qu'un manager soit efficace,
il faut qu'il soit écouté.
C'est clair.
Écouter des deux côtés.
Mais ça commence.
C'est-à-dire que s'il n'est pas écouté au-dessus,
il sera difficilement écouté en dessous.
Voilà.
Il perdra beaucoup en crédibilité et là,
à la fois,
il sera en stress.
par rapport aux injonctions qui peuvent venir d'en haut.
Et puis,
il manquera de reconnaissance par rapport à en bas.
Et quand tu prends ta casquette de militant,
comment tu trouves que les managers vont aujourd'hui dans les entreprises en France ?
Alors,
écoute,
ça,
on a beaucoup de publications du côté du réseau CFDT,
du réseau CFDT cadre.
Grande chance d'avoir une base documentaire de supports qui sont d'ailleurs ouverts à tout le monde.
Il n'y a pas besoin d'être adhérent ou quoi que ce soit.
Aller sur les plateformes CFDT,
CFDT-CAD,
il y a beaucoup de réflexions autour de ça.
On travaille avec des sociologues,
on travaille avec des RH,
on travaille avec des consultants.
Enfin voilà,
il y a plein de ressources.
Donc moi,
j'ai envie de te dire quelque part que les managers,
s'ils le veulent,
ils peuvent aller trouver.
Et puis il y a des structures comme la tienne aussi qui sont...
Les managers peuvent aller trouver des outils quelque part.
L'idéal,
évidemment,
c'est que ce soit l'entreprise ou l'administration dans laquelle ils travaillent et qu'ils puissent leur fournir.
Mais en tout cas,
il y a moyen de trouver des structures,
de l'information autour.
Et après,
moi,
j'ai envie de te dire,
pour voir un peu mes collègues managers dans ma boîte,
bon,
ceux qui sont engagés dans le dialogue social ou qui l'ont été,
ils ont quelque chose en plus que les autres quand même.
Là,
je prêche pour ma paroisse,
si tu veux.
mais ils comprennent que quelque part par le dialogue,
par la
la co-construction par la négociation,
il y a des choses qu'on peut faire avancer de façon très puissante et que
1 plus 1 égale 3.
Et ça,
j'observe régulièrement en accompagnant avec ma casquette de représentant du personnel de délégué syndical,
quand j'accompagne des salariés qui me demandent de les accompagner dans des entretiens parfois compliqués avec la DRH et leur manager,
je me rends compte souvent,
les gens qui font cette démarche,
ce n'est pas des tirs au flanc,
c'est des gens qui ont vraiment l'impression de bosser et qui ont vraiment l'impression d'être incompris.
Et là,
je me rends compte qu'il y a un lien entre le collaborateur et le manager qui s'est détérioré.
Et très souvent,
ces gens ont l'impression de bosser,
de ne pas être connus pour ce qu'ils font.
Il y a une incompréhension,
ça grippe le système,
la communication devient de plus en plus compliquée,
la situation pourrit et on arrive des fois dans des cas de figure où il y a de la souffrance des deux côtés,
de toute façon,
et on n'arrive plus à s'en sortir.
Et là,
j'ai envie de te dire que si...
Voilà.
Le manager,
il faut vraiment qu'il soit à l'écoute de ce que les collaborateurs ont à dire.
Alors évidemment,
il y a une feuille de route,
il y a des règles dans l'entreprise ou dans l'administration,
il y a des contraintes,
il faut les partager ces contraintes,
il faut que le collaborateur en soit conscient,
qu'il n'y a aucun doute par rapport à ça.
Maintenant,
il a tellement de choses à exprimer qu'il faut comprendre.
Et moi,
je sais que dans mon équipe,
par exemple,
et puis après,
je te rendrai la parole,
tu me lances sur ce sujet,
je peux parler longtemps.
Très bien.
Oui,
je sais que dans ma boîte,
les enveloppes de rémunération ne sont pas considérables.
Il y a un peu d'individualisation,
mais il y a aussi assez largement des mesures collectives automatiques.
Et moi,
en tant que syndicaliste,
je me bats pour que l'individualisation ne prenne pas trop de place.
C'est quelque chose de très risqué pour les collectifs de travail.
Donc ça,
j'en suis convaincu et on est très vigilant par rapport à ça.
Mais du coup,
je dois l'assumer en tant que manager.
C'est vrai que c'est intéressant.
ça veut dire oui j'ai une enveloppe
Je fais ce que je peux.
Et du coup,
je me bagarre pour faire en sorte que ces enveloppes,
on ne peut pas les saupoudrer,
sinon ça n'a plus aucun sens.
Donc,
il faut les attribuer de façon la plus propre possible,
année après année.
Il faut faire en sorte que ça ne tombe pas tout le temps sur les mêmes non plus,
parce qu'en général,
une équipe,
dans la majorité des cas,
80%
des personnes bossent et sont intéressées par leur boulot.
Mais du coup,
comme ces rémunérations,
ce jeu sur les aspects financiers,
pécuniers,
ne peuvent pas être le seul levier,
il faut trouver autre chose.
Et du coup,
pour moi,
la mobilisation,
elle vient dans l'intérêt du métier.
Et donc,
je suis hyper vigilant à ouvrir les opportunités de projets qui peuvent s'ouvrir ou de polyvalence,
de diversité,
à la fois en en proposant un peu et puis aussi en écoutant ce que le collaborateur a raconté.
Donc moi,
j'ai envie de te dire pour cette question de la motivation.
Il y a les aspects rémunération qui sont compliqués,
d'autant plus aujourd'hui.
J'imagine un peu,
en plus dans les administrations,
je te parlais des administrations,
moi je suis dans une boîte privée,
mais dans des administrations avec les contraintes qui existent aujourd'hui sur la finance publique,
mettre un manager dans ce type de structure,
je comprends que le levier rémunération est très compliqué.
Il faut travailler sur le sens du travail.
Et puis,
les opportunités de polyvalence qui peuvent s'ouvrir,
etc.
Sans évidemment négliger ce levier de rémunération qui est évidemment fondamental.
Si je reprends ce que tu dis,
ce que tu nous dis finalement,
c'est que la plupart des gens ont envie de bien faire leur boulot.
Oui,
j'en suis convaincu de ça.
La plupart des managers sont bien intentionnés.
Oui,
aussi.
Sinon,
ils ne feraient pas ce genre de boulot.
Il t'est mal intentionné,
tu peux t'en prendre plein la gueule.
Moi,
je trouve qu'on n'est pas là pour ça.
On est d'accord.
Et tu réponds à cette question si tu veux et si tu peux,
mais pourquoi est-ce qu'on a l'impression qu'aujourd'hui,
il y a de plus en plus de monde qui est malheureux au travail ?
C'est triste.
C'est vraiment triste parce qu'on n'est pas là pour ça.
C'est la vision de la CFDT.
C'est un syndicat qui existe depuis la fin du...
du XIXe siècle.
Là,
tu vois,
hier,
c'est une petite digression,
mais tu verras,
le lien,
il est là.
Il y a un nouveau pape qui a été élu,
qui a choisi pour nom
Léon XIV.
Le Léon XIII,
c'est le pape qui a mis en place,
on en a parlé hier,
et c'est intéressant parce que moi,
c'est un sujet que je connais bien,
c'est l'identité de mon syndicat.
Il a mis en place une encyclique à la fin du XIXe siècle qui s'appelait Rerum Novarum,
qui était sur le monde du travail et l'époque de naissance des grandes centrales syndicales.
Donc la CGT côté marxiste et du coup la CFTC à l'époque,
plutôt côté doctrine sociale de l'Église.
Et en fait,
la naissance de ces centrales syndicales,
c'est la même origine.
C'est le développement d'un capitalisme industriel où l'homme était réduit à l'état d'esclave à nouveau.
Donc c'est ça qu'il y a derrière aussi.
On vient de là.
Je ne fais pas une digression,
on vient de là.
Oui,
on vient de là.
Et du coup,
c'est ça qui,
aujourd'hui,
irrigue quelque part la conviction qu'on a et que j'ai,
moi,
c'est qu'on est là pour participer à un travail collectif et pour s'épanouir.
Donc,
déjà,
voilà.
Pourquoi il y a de la souffrance au travail ?
J'en sais rien.
D'ailleurs,
le travail,
tu sais,
la terminologie latine,
ça vient de...
Tu le sais très bien,
c'est un engin de torture,
quoi.
Bon,
peut-être que la souffrance,
elle est inhérente au travail,
mais en tout cas,
pour nous,
c'est un lieu dans lequel on doit contribuer à un projet collectif et on doit s'épanouir.
Donc,
ce n'est pas normal,
quelque part.
À la fois,
c'est normal parce que c'est la terminologie,
mais c'est un projet collectif auquel on participe.
Donc,
ce n'est pas normal.
Il y a un paradoxe,
il est là.
Je pense qu'aujourd'hui,
il y a sans doute la financiarisation,
donc la pression à la fois sur les entreprises et sur les collectivités.
Ensuite,
il y a l'accélération des temps avec tous les outils numériques.
Donc,
ça,
c'est du stress,
de la pression aussi.
Il y a le reporting qui fait du mal.
Là,
il y a beaucoup de publications dans le réseau
CFDT aussi,
où les gens perdent un temps fou de leur activité,
quelque part,
à produire des documents qui ne sont lus presque par personne.
Donc,
sentiment d'inutilité,
de perte de temps.
Il y a l'individualisation qui peut faire beaucoup de mal aussi.
Donc,
je pense qu'il y en a besoin,
en effet,
pour réussir à motiver les salariés qui se décarcassent et qui sont...
qui fournissent des idées,
qui échangent,
qui aident les autres à se construire aussi.
Et le projet collectif a avancé.
Mais attention aux excès.
Parce que,
comme je te disais,
moi,
je suis persuadé que la majorité des travailleurs dans une entreprise ou dans une administration,
ils font bien leur boulot,
ils ont envie de bien faire leur boulot.
Et donc,
l'excès d'individualisation peut vraiment gripper des systèmes.
Donc,
tu as tout ça comme source de souffrance possible.
Écoute,
Jacques.
Merci beaucoup et surtout merci de nous avoir rappelé parce que je suis d'accord avec toi et qu'on a tendance à l'oublier que la plupart des gens ont envie de faire leur boulot correctement et qu'on a parfois des patrons qui ont l'impression que personne ne veut bosser puisqu'on peut entendre des choses comme ça.
Il faudra aussi se reposer la question de la culture de son entreprise et de son mode de fonctionnement.
Donc merci beaucoup.
Je pense que tu as raison.
Voilà Magali.
Merci d'être venue vers moi et de m'avoir posé toutes ces questions.
C'est un plaisir de partager.
Merci d'avoir été avec nous aujourd'hui.
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Ça fait toujours plaisir et ça nous aide beaucoup.
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A bientôt dans Capital Humain,
le podcast pour que les salariés soient heureux et productifs.