Ce qu'on avait appris au contact des entrepreneurs chez BPI,
c'est qu'en fait t'as pas grand avantage à rester enfermé dans ta chambre,
à penser que t'as trouvé l'idée révolutionnaire,
et qu'il y a quelqu'un qui va passer dans un...
Donc là je vais le faire.
Parce qu'il y a quand même déjà pas mal d'offres et ces grands groupes ils sont harcelés et tout le monde a envie de leur vendre un SaaS,
B2B,
grand compte.
Qu'est-ce que vous avez trouvé et à la fin comment vous avez affiné votre offre ?
Personnellement au début avec Romain on s'est concentré sur deux choses.
A une certaine taille,
lui considère que tout est data.
Je crois beaucoup au fait qu'il y a plus de gens qui ont abandonné avant d'y arriver que de gens qui ont travaillé avec tous les efforts qu'ils avaient pour pouvoir le faire sans avoir le moindre succès.
Bonjour à toutes et à tous,
aujourd'hui on reçoit Nazim Chibane,
cofondateur et CEO de Klara.
Klara,
une solution SaaS RH.
qui s'imposent dans les grands groupes industriels,
du retail ou encore de la banque.
Après un passage chez BPI France,
tu accompagnais des CEOs de PME innovantes.
Tu as co-créé Klara en 2019 avec une idée claire,
replacer les compétences techniques des collaborateurs terrain au centre de la performance.
Avec Klara,
vous avez fait un pari audacieux,
proposé une solution modulaire,
un véritable tiers de confiance pour tracer la formation et valider les compétences techniques des métiers terrain.
Finalement,
Klara se distingue face aux mastodontes comme SAP,
Workday,
Oracle,
Talentsoft,
en offrant une solution à construire plutôt qu'un logiciel figé.
Résultat,
une adoption rapide par des grands groupes comme Safran,
Carrefour,
Unilever ou encore Syngobain.
Si tu le veux bien,
on va revenir avec toi sur trois moments clés du scale.
Le début,
le 0 to 1,
où tu as pas mal de choses à nous raconter.
Le scale.
le passage à l'échelle,
tout ce qui a été difficile,
et après un petit peu ta vision sur ce qui te reste à craquer pour aller encore plus loin.
Bienvenue !
Bienvenue,
salut !
Est-ce que tu peux peut-être du coup commencer par le 0 to 1,
comment est né Klara et tout ce processus itératif que tu as mis en place pour arriver à l'idée ?
Oui,
ton parcours,
oui.
Avec plaisir.
Donc effectivement,
je suis Nazim Chibane,
j'ai 35 ans,
je suis papa depuis 7 semaines.
T'es dans le dur,
t'es dans le dur.
Tu es une petite fille.
Ah c'est bien.
Et très heureux papa.
Et effectivement j'ai cofondé Klara il y a 6 ans de ça avec mon associé Romain Aeté,
tous les deux on avait eu un parcours chez BPI France de quelques années,
qui nous a permis comme tu l'as précisé,
au contact d'entrepreneurs,
alors j'imagine de développer cette petite puce entrepreneuriale qui te donne envie de te démontrer,
de démontrer que tu es capable de le faire,
mais aussi auprès de toutes ces personnes,
CEO,
cofondateurs de boîtes incroyables.
de pouvoir se nourrir de ce qui avait fait leur succès,
de ce qui avait fait leur difficulté,
et d'avoir un process du coup assez itératif dans ce que tu appelais le 0 to 1,
et de comprendre comment on pouvait réussir relativement vite à avoir quelque chose qui soit valorisable.
C'était quoi ta vision de départ quand tu as quitté BPI ?
C'était juste d'entreprendre pour entreprendre ?
Oui,
alors avant même de quitter BPI,
on ne le rappellera pas trop fort,
mais pendant un an et demi en fait,
avant de démissionner,
je mettais des faux rendez-vous dans mon agenda,
et je bossais sur ce sujet-là.
Tu avais envie d'entreprendre ?
Exactement,
on avait envie d'entreprendre et avec Romain,
mon associé,
on avait envie de le faire,
plus que de savoir ce qu'on allait faire.
Et d'ailleurs,
dans ce process de Zero to One,
on a essayé d'identifier l'idée avec des patterns qui allaient nous permettre de créer la société qui était indépendante du sujet,
du secteur,
de l'objectif qu'on pouvait avoir derrière cette boîte.
Un peu agnostique,
tu te dis,
il faut que je trouve un truc qui fonctionne.
Oui,
absolument.
Donc tu t'attelles le terme.
Oui,
exactement.
Et donc c'est quoi la démarche ?
Qu'est-ce que tu te mets comme...
Alors,
c'est très intéressant.
On a essayé de placer,
comme je le disais,
des critères objectifs de succès.
Je pense que quand tu entreprends,
quand tu montes une boîte,
tu as une image de ce que tu veux être comme entrepreneur,
qui est un peu l'objectif de ta vie entrepreneuriale.
Nous,
la vision qu'on avait,
c'était que c'était quelque chose d'hyper difficile.
mais dans lequel tu pouvais prendre énormément de plaisir et évidemment énormément de succès,
alors pas forcément que financier,
mais de succès intellectuel,
de succès potentiellement vis-à-vis des collaborateurs,
des clients etc.
avec qui tu allais servir.
Et du coup on est parti de ce principe-là en se disant ok,
est-ce qu'on est capable ou pas de le faire ?
On voit tous ces gens-là qui viennent nous raconter des histoires d'entrepreneurs comme on avait la chance de le faire dans nos postes respectifs chez BPI et puis on trouvait un truc en commun avec eux.
Merci.
eux toutes et tous,
c'est que c'était des gens super forts.
Je veux dire,
vous voyez défiler des gens toute la journée sur votre podcast.
Moi,
je trouve qu'il y a un niveau de qualité des entrepreneurs qui se lance,
qui est vraiment très,
très important.
Tu as à peu près que des gens brillants,
à peu près que des gens qui ont fait des trucs incroyables avant de décider de monter des boîtes.
Très résilients,
qui prennent des coups et qui continuent.
Exactement.
Et du coup,
quand tu fais ça une fois,
deux fois,
trois fois dans la journée,
la quatrième fois,
tu as envie de te dire,
moi,
je ne veux pas.
Ça te chauffe.
Voilà,
exactement.
Tu as Julien qui vient de voir en disant moi j'ai monté un startup studio,
je fais ça,
ça,
ça.
Et toi qui es-tu,
Fénazime ?
Ok,
donc je vais essayer potentiellement de me tester,
de voir si j'en suis capable.
Et pour essayer de le faire,
on s'est d'abord posé tous les samedis sur son canapé,
sur mon canapé.
Jusque là,
c'est toujours un peu tendancieux,
ça n'a jamais passé.
Et on a partagé des idées de boîte,
des idées de secteur qu'on trouvait dynamiques.
Donc plutôt que d'avoir une approche qui était très,
putain on a trouvé la martingale,
on va y aller.
Ouais,
très méthodique en fait.
Exactement.
Donc tu commences à descendre,
tu prends les secteurs,
tu dis c'est un tel secteur,
tu dis oui,
non.
À étudier les marchés.
C'est ça,
comment tu étudies les marchés d'ailleurs.
Alors c'est une très bonne question.
Sur base de toutes les expériences qu'on avait pu avoir et qu'on continue à avoir,
par exemple on a exploré le milieu de la high tech au début,
donc de la pub,
online,
etc.
Parce que moi j'avais rencontré un entrepreneur dont je trouvais l'idée incroyable,
mais je trouvais l'exécution potentiellement améliorable.
Et donc je me dis,
est-ce qu'on ne ferait pas un copycat de ce truc-là,
potentiellement appliqué à un autre secteur,
à un autre sujet.
C'est des méthodes qui ont été démocratisées par plein d'autres acteurs à l'époque,
aux Etats-Unis,
en Allemagne,
etc.
Rocket Internet.
Et du coup,
on a essayé de mettre en place,
par exemple,
des idées un peu parallèles à ce qu'on pouvait identifier.
À chaque fois qu'on avait une idée,
on montait un PPT,
on montait un BP.
On allait pitcher des gens du secteur en question.
Ce qu'on avait appris au contact des entrepreneurs chez BPI,
c'est qu'en fait,
tu n'as pas grand avantage à rester enfermé dans ta chambre,
à penser que tu as trouvé l'idée révolutionnaire.
Et à n'en parler à personne.
Et qu'il y a quelqu'un qui va passer dans un,
ce truc-là,
je vais le faire.
C'est un peu la vertu de l'open source,
c'est pareil.
Exactement.
Tu attends du retour et la communauté...
Tout le monde va faire un iPhone.
Exactement,
exactement.
Et je pense que le fait de challenger ça...
Nous,
on est allé jusqu'à,
pour Klara,
par exemple,
rencontrer des gens qui font la même chose que nous.
Et de leur dire,
on pense faire ce truc-là,
dans quoi toi tu galères ?
Ce qui est assez cool,
c'est qu'on a trouvé,
je trouve,
des oreilles attentives assez facilement.
C'est-à-dire que les gens sont plutôt preneurs.
j'ai crié à Aymeric,
je suis en train de le faire j'ai dit écoute Aymeric j'ai une idée sur ce sujet là,
j'ai vu que t'avais investi dans une boîte qui traitait du même sujet est-ce que ça te dit de passer un quart d'heure avec moi pour que j'essaye de capter ce que tu trouves positif ou négatif là-dedans ?
Et les gens le font et on a eu la chance du coup que dans chacune des idées qu'on a pu avoir donc la première dans la tech sur laquelle on a reculé en se disant,
on n'a pas la légitimité c'est un sujet un peu technique,
c'est un sujet qui nécessite une expertise,
potentiellement un background
Du coup,
reflux d'expertise,
on se dit,
tiens,
on va monter une fintech.
On est des financiers et du coup,
par opposition à celui de la tech.
Du coup,
samedi matin,
tu te revois,
tu descends les marchés,
tu dis à tech.
Donc,
tu fais les plus,
les moins,
tu fais un BP.
Tu essayes d'affiner un peu ton idée,
tu vas voir des gars et là,
tu arbitres.
Et là,
le gars te dit,
OK,
bonne idée,
à creuser.
Les gens sont francs.
Ils te disent vraiment,
c'est un truc à chier et tu ne devrais pas le faire.
Alors,
ça dépend beaucoup des profils que tu vas adresser.
pour faire la critique de notre corporation moi je trouve que chez les entrepreneurs il y a un peu trop de vas-y fonce tu vas voir c'est génial je vais démissionner je suis pas mal payé,
j'ai une situation plutôt stable c'est un peu limité quand même pour se retrouver au chômage ce que je trouve très intéressant ce qui nous a beaucoup aidé c'est les prospects ou les clients potentiels quand tu vas au contact quand même tout de suite,
d'aller voir une crush test tout de suite on a pris un petit déj à l'époque avec le DRH de la SNCF qui s'appelait Jean-Marc Ambrosini que je salue,
qui est un mec incroyable
Vraiment le petit déj il consiste à dire non mais tout ça c'est déjà vu,
ça marchera jamais,
je vois pas de quoi vous parlez etc.
Et à la fin tu finis avec mais si vous faites ça ça ça ça ça peut avoir de l'intérêt.
Et autant on a partagé avec des entrepreneurs du secteur que l'on adressait et on avait du coup ce retour,
ce retour pardon presque un peu paternaliste de ouais allez-y foncez vous vous éclatez.
Je pense aussi parce qu'ils savent très bien que l'idée n'est pas très importante au début.
C'est l'exécution.
Exactement.
Du coup,
si tu veux,
ils ont le sentiment de devoir te motiver et te pousser à tenter le coup,
plus que de challenger ce que tu vas mener.
Par opposition,
des prospects ou des clients,
en particulier,
nous,
on avait une démarche qui était assez agressive,
très agressive de manière naturelle.
C'est-à-dire qu'on disait qu'on avait un produit et qu'on n'avait pas.
j'étais salarié de BPI France et je racontais que j'avais une boîte qui faisait ce qu'on fait aujourd'hui
Et donc je pense que quand tu viens plutôt très directement dans ce genre de confrontation,
tu as un meilleur retour et un meilleur accueil.
Mais ce qui est vrai,
c'est l'insight qu'on retrouve,
et Ronan l'a souvent dit quand il a monté OSS,
c'est que finalement le meilleur feedback,
c'est celui de tes clients potentiels,
etc.
et là,
leur willingness to pay.
Donc à la fin,
les gars disent que c'est sympa,
mais est-ce qu'ils sont vraiment prêts à payer ?
Et finalement,
c'est ce retour-là qui a beaucoup de valeur.
Oui,
parce que tu leur demandais s'ils étaient prêts à payer.
parce que c'est toujours pareil,
si c'est juste un PowerPoint ils peuvent te dire oui
Mais tant que tu leur demandes pas la carte bleue,
c'est pas pareil,
tu vois.
Exactement.
On allait même,
si tu veux,
jusqu'à...
On passait la première demi-heure à raconter ce qu'on imaginait faire,
et on passait la seconde à leur dire,
oubliez tout ce qu'on vous a dit.
Sur le sujet qu'on est venu évoquer avec vous,
qu'est-ce que vous pensez qu'il faudrait qu'on fasse ?
Et je pense que d'être ouvert aussi,
et après,
charge à toi évidemment de trouver l'average de ce qui peut être ta solution,
pour pas en faire une solution qui est,
je sais pas moi,
sur le besoin d'une personne qui t'a évoqué sa problématique qui est bien spécifique.
mais de réussir à identifier ce qui peut donner naissance à une boîte cascalable.
T'envoyais combien pour te dire c'est ok ?
Alors,
dans les trois idées du coup qu'on a poussées,
on voyait généralement une dizaine de personnes différentes,
avec des profils différents.
J'évoquais la seconde qui était une fintech,
j'ai vu une board member du groupe de la banque postale,
on pense à faire une espèce de meilleur taux du professionnel.
plateforme qui permettrait à tous les pros en France j'ai besoin d'un crédit pour de l'équipement sur tel sujet et puis j'ai les banques en face qui font leurs propositions tout est automatisé nous on se rémunère au travers d'un pourcentage de commissionnement etc et à chaque fois qu'on avait une idée on notait d'un côté ce qui nous avait fait aimer l'idée et on notait d'un autre côté ce qui nous avait fait abandonner l'idée et
du coup alors de manière sans doute moins fortuite que ce qu'on a pensé sur le coup on s'est vite dit qu'on allait faire du sas B2B enterprise récurrent je pense que des entrepreneurs à guérir
première boîte il aurait pu peut-être avoir ce guesse là un peu naturellement nous on l'a eu par l'itération d'accord et donc du coup tu arrives à la troisième et là ça fait combien de temps du coup vous essayez un peu ces idées ça faisait à peu près un an donc on a débuté on a créé la boîte fin 2019 Klara est
en fait à partir de mi 2018 ont commencé à itérer ce soit c'est différent des idées là début 2019 on voit la lumière dans ce sujet de gestion des compétences et développement des collaborateurs
Et on passe effectivement six mois entre février et juin à rencontrer,
comme je le disais,
des DRH.
On avait des rendez-vous avec la DRH d'AXA,
Nanterre,
Ossier.
C'est génial,
ils donnaient des rendez-vous quand même.
Exactement.
Avec du réseau,
du réseau,
ton tonton qui connaît un autre tonton,
qui connaît quelqu'un qui peut te permettre d'avoir un feedback.
Je pense que dans ces cas-là,
il y a tout qui est bon à prendre en fait.
Que tu ne te fais pas l'économie d'une personne qui est capable de donner un feedback,
indépendamment de la qualification qu'elle peut avoir,
tu vois.
Parce que je pense que plus tu vas avoir de retours,
plus ça va te permettre d'itérer sur la manière dont tu vas pouvoir le mener.
Alors du coup,
Adtech,
Fintech,
Klara,
donc du coup tu te repositionnes sur le marché
RH, formation.
Comment t'en arrives là et puis comment vous décidez que c'est la bonne du coup ?
La première source du coup d'idéation,
la même que les précédentes,
c'était d'observer un petit peu un secteur qu'on trouvait dynamique.
On est 2018-2019,
ça n'a pas tellement évolué même si c'est des classifications parfois qui...
peuvent prêter à débat mais c'est un secteur qui lève énormément par exemple en france la chair tech de manière générale toujours en fait à des gros des pays si tu es compagnie exactement payfield soit il par exemple le cas absolument c'est les boîtes qui ont tendance plutôt à bien fonctionner donc
secteur hyper dynamique secteur dans lequel il ya encore beaucoup de sujets de digitalisation et attendent surtout je pense de ce que nous on appelle nos vrais clients chez et clare à ses collègues collaborateurs
Je pense que ce qui nous a beaucoup aidé aussi,
c'était d'adresser un secteur qu'on ne connaissait pas en ne le connaissant pas.
Et je pense qu'il y en a...
Ouais,
donc t'avais un regard un peu neuf.
Eh,
exactement.
Et donc t'apportes une solution qui n'est pas biaisée peut-être par des années d'expérience sur le secteur.
Ouais,
ou tu vas t'en rajouter du superflu.
Absolument.
Je pense que tu peux le faire au demeurant dans des secteurs d'activité qui l'autorisent.
Tu vois,
je ne me serais pas permis de dire que j'allais inventer un vaccin contre n'importe quelle maladie.
en me disant qu'il y avait quand même un niveau d'expertise technique et déjà la tech du coup tu t'es dit qu'il y avait une barrière technique qui faisait que tu n'étais pas forcément français tu peux expliquer d'ailleurs un peu le business model de Klara et la marque ?
avec plaisir,
Klara du coup on est une solution SaaS comme je le disais tout à l'heure j'aime bien dire qu'on est assez old fashion en fait sur le business model je pense qu'il y a des choses quand tu montes une boîte qui ont vocation à disrupter et il y en a d'autres qui ont vocation à se fonder sur des choses qui marchent bien tu ne vas pas tout disrupter
Moi je fais du grand groupe.
Mes clients,
comme Margot l'a présenté initialement,
c'est Carrefour,
c'est Crédit Récol par exemple,
c'est Caisse d'épargne.
C'est des boîtes qui ont une manière de collaborer et de travailler avec des entreprises comme la mienne.
Je ne sais pas s'ils jouent forcément à un disruptif dans le business model.
Donc nous on les adresse avec un business model qui est assez simple,
on fait un abonnement,
un abonnement souvent annuel ou pluriannuel,
sur lequel mes clients s'engagent sur des volumes de collaborateurs qui vont bénéficier de cette solution.
Ça représente souvent plusieurs milliers de collaborateurs dans l'entreprise.
Ça a l'avantage de concerner les panimoignages qui sont importants.
On est sur un modèle au collaborateur.
Ce que ça a aussi comme intérêt,
je pense qu'on y reviendra,
mais ce qu'a fait le chantre de notre choix de se orienter vers les grands groupes,
en fait,
tu as de l'upsell et du cross-sell quasi-infini.
Tu peux vendre plus.
Il n'y a pas un client chez Klara qui n'a pas évolué dans le panier moyen aujourd'hui qu'il représente.
Mais dans l'offre,
parce qu'il y a quand même déjà pas mal d'offres et ces grands groupes sont harcelés,
et tout le monde a envie de leur vendre un SaaS B2B grand compte.
Qu'est-ce que vous avez trouvé et à la fin,
comment vous avez affiné votre offre ?
C'est une excellente question et ça revient aussi à ce que disait Julien autour de la marque.
Nous,
personnellement,
au début,
à un moment,
on s'est concentré sur deux choses.
La première,
essayer d'identifier un problème qui était préexistant.
Je sais que ça peut apparaître comme un peu moins disruptif,
mais en vrai,
j'ai trouvé toujours ça très difficile de pouvoir se dire que j'allais devoir expliquer à Carrefour qu'il avait un problème qu'il ne voyait pas,
ensuite le convaincre qu'il fallait qu'il investisse pour développer une solution sur ce problème-là,
et ensuite de devoir choisir ma solution comme la solution à ses problèmes.
Face Nord.
Donc en fait,
tu veux un problème qui est chez eux.
Exactement.
Qui n'existe pas,
qui existe,
mais que tu pressens.
et que je vais challenger avec eux typiquement que je vais identifier sur le terrain avec du retour potentiellement de ce que j'appelais tout à l'heure mes vrais clients,
c'est à dire les collaborateurs mais tu penses qu'eux en sont conscients ?
je pense qu'eux en sont conscients,
absolument c'est quand tu vas le mettre en lumière ils vont pas se dire de quoi ils en train de parler et puis ils arrivent pas avec ces gros cheveux en disant exactement,
et dans cette recherche de solution je pense que le positionnement,
tu posais la question de comment tu fais la différence avec tous les SaaS B2B qui peuvent leur proposer etc nous les
15 premiers mois où on fait zéro.
Fin 2019,
31 décembre 2020,
zéro chiffre d'affaires.
Je m'en rappellerai toute ma vie du Noël entre...
Enfin,
le Noël 2020,
en l'occurrence,
et du fait qu'avec Romain,
on se pose le 24 après-midi.
On aime bien toujours passer l'après-midi sur des sujets un peu strates.
Note de frais pour les cadeaux de Noël,
par exemple.
Sur des sujets un peu strates.
Et là-dessus,
si ça ne démarre pas assez vite,
on va quand même avoir 2-3 problèmes.
Euh...
Et sur le ça démarre pas un peu vite,
on avait passé ces 15 mois-là à faire une seule chose,
à comprendre quel positionnement on pouvait avoir,
qu'elle allait être différenciée par rapport à toutes les solutions qui étaient proposées.
Et donc du coup,
tu arrives avec quoi ?
C'est quoi ton offre ?
Notre proposition de valeur,
c'est donc de proposer cette solution qui permet de digitaliser la gestion des compétences des collaborateurs avec deux angles très forts.
La première,
c'est qu'elle doit se faire au service des collaborateurs et des managers,
c'est-à-dire que je ne suis pas un outil RH.
Moi j'ai 80%
de mes clients
ou je ne suis pas sur le budget RH.
Je fais la gestion des compétences.
D'accord,
gestion des compétences.
Maintenant.
Vas-y,
reviens là-dessus pour que nos auditeurs comprennent bien.
Donc,
la capacité pour eux à les suivre dans le temps et à amener de la compétence complémentaire pour faire...
Exactement.
Quels usages concrets ?
Upskill.
Safran,
petite boîte du CAC 40,
25%
de chiffre d'affaires annuel qui croît chaque année.
Quelle boîte,
tu disais ?
Safran.
Ah oui,
qui a fait de petits moteurs.
Voilà,
qui a fait de petits moteurs d'avion,
d'hélicoptère,
100 000 collaborateurs dans le monde.
C'est incroyable,
que j'ai appris à découvrir avec plaisir.
Saffran,
sorti du Covid,
il se rend compte d'une chose il y a des cas de sites,
d'usines ou d'ateliers dans lesquels il manque un collaborateur parce qu'il est absent pour cause de Covid et il y a tout l'atelier qui s'arrête en fait il y a une transmission du savoir opérationnel qui est extrêmement faible et avec une détention de savoir critique qui se concentre sur quelques collaborateurs Ok.
À ce moment-là,
il se dit,
c'est un problème opérationnel pour nous.
Ce n'est pas un problème pour l'ARH,
ça.
C'est un problème pour le chef d'atelier qui ne peut pas dérouler la production.
À la sortie du Covid,
il y a eu un redémarrage très fort de l'aérospatiale.
Et en fait,
ils ont un carnet de commandes qui a explosé.
Et avec une problématique,
c'est le delivery.
Donc ils recrutent énormément.
Et en même temps,
ils ont besoin de mieux faire sur la gestion qu'ils ont de leurs collaborateurs.
Et puis Georges,
avec le savoir-faire,
se trouve,
il est malade ou il part à la retraite.
Exactement.
et comment tu réussis à normaliser,
à référencer,
à t'assurer que ces compétences-là qui sont critiques pour toi...
elles sont bien détenues à un niveau qui est le niveau d'attente de l'entreprise et de l'organisation notre métier c'est ça mais ça c'est savoir faire très spécifique,
tu le dis un chef d'atelier etc,
donc il faut que tu ailles comprendre que c'est le gars qui a le savoir formaliser le savoir,
le sécuriser et en faire une formation et du coup sélectionner d'autres d'autres personnes potentielles dans l'entreprise pour avoir ces compétences là
C'est la clé de notre positionnement.
Tu parlais tout à l'heure du positionnement.
Nous,
une grande différence qu'on avait vue aussi par rapport à...
Il y avait d'autres outils qui existaient.
Ce n'est pas nous qui avons inventé la gestion des compétences,
heureusement pour tout le monde.
Il y avait plein de solutions qui étaient déjà imaginées préalablement.
Le trou dans la raquette qu'on a identifié,
c'est celle qui concernait les collaborateurs opérationnels.
Donc c'est,
ok,
formation opérationnelle sur le terrain de compétences métiers qu'on doit rebasculer.
Et moi,
je mets à disposition une plateforme.
Ça,
ça signifie que c'est heureusement pas à moi d'expliquer à Safran comment il fait des moteurs d'avion.
mais plutôt lui mettre à disposition une solution dans laquelle il va pouvoir construire,
lui,
sa plateforme de référence pour s'assurer que les personnes sont au bon niveau de compétence à chaque fois qu'il prend un temps d'art.
Mais ça veut dire qu'il est obligé de formaliser une partie du savoir-faire du métier,
donc écrire des fiches,
etc.
Ça ressemble beaucoup à ce qu'on est en train de faire avec les agences,
si je fais un parallèle,
où on fait des knowledge-based,
où on récupère le savoir des experts,
on les met dans des knowledge-based et puis on interroge avec des...
Des boîtes pour de la formation,
en fait.
C'est exactement ça,
Aymeric.
Il faut savoir que sur la population qu'on adresse,
c'était la grosse particularité de notre positionnement.
Moi,
j'aime bien l'anglicisme qui est les frontline workers.
Je n'aime pas trop la notion de col bleu,
etc.
Mais vraiment,
c'est les collaborateurs de terrain qui ont juste toute la richesse des boîtes que j'adresse.
Je veux dire,
Saffran,
s'ils n'ont pas des gens dans les usines qui font des moteurs,
ils ne font que dalle.
Et puis eux,
il n'y a pas de télétravail.
Non,
voilà.
Et ces gens-là qui ont une expertise métier incroyable,
j'ai fait une douzaine de sites,
on fait ça en France,
on fait des moteurs d'avions,
d'hélicoptères.
C'est génial.
Ces gens-là qui ont un savoir critique pour l'entreprise,
qui leur permet de produire,
qui est juste le centre de profit de l'organisation,
in fine,
est-ce que tu peux mettre à disposition une solution qui est adaptée à l'usage qu'ils vont faire ?
Souvent,
le sujet qu'on a adressé,
il était vu très top-down,
très RH,
j'ai même parlé des racheries,
par exemple,
là-dessus,
et très peu opérationnel.
Très peu,
ok,
est-ce que j'apporte une solution où le manager va rentrer...
Ou le directeur d'usine,
tu aurais pu le dire.
Exactement.
Est-ce que je peux voir si Julien,
si j'ai Amérique,
si Margot...
Ils sont bien placés,
ils sont bien positionnés,
ils ont un bon niveau.
Est-ce que je peux dérouler la prod sur l'année en fonction de ce niveau sur les compétences ?
Exactement.
Donc,
d'en faire un problème opérationnel.
Alors,
si on bascule sur le scale,
moi,
il y a un point que je voudrais vraiment creuser avec toi.
Tu l'as dit,
il y a des choses que tu ne veux pas changer,
que tu ne veux pas révolutionner.
Modèle SaaS,
donc software,
B2B,
grand compte.
Quand on pense à grand compte,
on pense à chaîne de décision,
cycle de vente,
etc.
Et on sait que c'est...
Et tu l'as dit,
d'ailleurs,
tu as passé 15 mois.
J'imagine que vous avez beaucoup réfléchi à ça.
Comment on fait pour se dire,
je suis obligé de vendre des grands comptes,
mon cycle de vente va être long et on a beaucoup d'auditeurs à qui ça parlera.
Comment je réfléchis là-dessus pour raccourcir le cycle ?
Est-ce que je peux le raccourcir ?
Il y a plein d'interlocuteurs.
Comment je fais pour trouver les bons arguments auprès des interlocuteurs ?
Bref,
comment je fais pour aller plus vite sur ces gars qui ne t'ont pas attendu parce que ça ferait un...
C'est quoi le...
Comment vous avez itéré là-dessus ?
Oui.
C'est un très bon point.
Alors tu l'as dit sur la fin de ta formulation,
itérer.
Moi,
je ne savais rien de ça avant de me pencher dessus.
Et je pense que s'il y avait une qualité qu'on avait,
et j'espère qu'on a conservé,
c'est la capacité d'écoute.
D'être très attentif à tous les signaux,
qu'ils soient plus ou moins forts,
plus ou moins faibles,
pour réussir à faire évoluer ton pitch,
ton process,
tous les leviers que tu vas pouvoir mettre en action pour réussir à réduire ce cycle de vente.
Si je rentre dans le concret,
effectivement,
on adresse...
à peu près que des boîtes de plus de 10 000 personnes.
Donc c'est systématiquement multi-interlocuteur,
on a une solution,
une plateforme.
Donc la RSSI doit avoir son mot à dire,
les équipes achats doivent avoir leur mot à dire,
les équipes métiers,
les équipes RH.
Je disais tout à l'heure que ce n'est pas les personnes à qui je vends,
pour autant ils sont systématiquement impliqués dans le cycle de vente que je peux adresser.
Ça,
ça met beaucoup de gens à voir.
Beaucoup de gens à voir dans un laps de temps que tu veux,
toi,
essayer de raccourcir pour essayer de les signer le plus tôt possible.
Et en même temps,
tu vois bien que le bénéfice d'y arriver,
il est énorme.
C'est-à-dire que par expérience,
vous pouvez me contredire si je me trompe,
j'ai pas vu beaucoup de boîtes,
quand elles réussissaient à faire du grand groupe,
décider de redescendre dans le marché.
Par contre,
j'ai des gens qui me sollicitent assez régulièrement pour que je leur explique comment ils peuvent en
les grands groupes alors qu'ils sont sur un segment de marché qui est plus bas.
Et tu l'as dit après,
une fois que tu es chez ces grands comptes-là,
enfin voilà,
en plus c'est des références,
c'est des marques,
et puis du coup tu fais de l'upsell,
du grossesse.
Tout le monde les connaît.
Exactement.
Quand tu essaies ce fort,
c'est que tu fais plusieurs dizaines de milliards de chiffres d'affaires,
peut-être que tu te dis c'est intéressant de faire du mid-market.
Quand tu es Klara ou quand tu es une solution qui aspire encore à arriver à ces niveaux-là,
je pense que tu as un moment à bosser sur ce type de compte-là avant de te poser la question de redescendre dans le segment de marché.
donc je pense qu'il faut comprendre les avantages et les inconvénients de chacun et que ça doit permettre aussi de
comprendre l'investissement que tu veux mettre face à ça.
Nous,
ce qu'on avait réussi à identifier assez tôt,
c'est les personas qui pouvaient être ceux qui pouvaient être les déclencheurs d'un acte de vente.
Des déclencheurs,
d'accord.
Ce que vous appelez un persona,
c'était le profil qui était intéressé,
qui n'était pas forcément le RH.
Donc le décideur,
celui qui a la capacité d'appuyer sur le bouton.
C'est celui qui va influencer.
C'est exactement ce que dit Julien,
c'est ça Aymeric.
La personne qui peut décider...
peut ne pas être la personne qui va pousser le décideur à décider.
Ok,
acheté.
J'aime bien faire ce genre de formule un peu compliquée.
Sujet du bac philo 2026.
Exactement,
exactement.
Et en l'occurrence,
ce qu'on avait compris assez vite,
c'est que par exemple,
si on restait à l'étage des DRH,
c'était des gens qui n'avaient pas la criticité du problème que l'on adresse.
Pour être un tout petit peu offensif,
et je les aime énormément,
je travaille quotidiennement avec eux,
c'est pas le DRH...
que ça en kikine le plus de ne pas pouvoir dérouler la production chez les chaudronniers de Safran qui fabriquent toute la journée et qui font de l'ébavurage et du réagrage,
etc.
C'est les gens sur le terrain.
Et donc systématiquement aujourd'hui,
on explique à nos sales,
aux comptes exécutifs qui rejouent une Klara,
que l'intérêt d'inclure très très vite dans le process des représentants des opérationnels est clé dans le fait de réussir à raccourcir le cycle de vente.
Donc ça c'est le premier tip que tu donnes.
De mettre autour de la table les personnes qui ont le problème en fait.
10 et peut-être un peu.
C'est eux les sponsors.
C'est évident.
Moi j'ai fait des réunions avec ces gens-là.
Tu pouvais avoir des gens qui étaient hyper gradés,
qui avaient la main sur le budget,
qui avaient la main sur la décision autour de la table.
Ils avaient tous le regard sur une seule personne,
la représentante ou le représentant des opérations.
Là dans mon exemple,
c'est une représentante,
Virginie.
Virginie,
elle était là,
elle regardait ce que je montrais dans ma solution.
Ouais,
ça pourrait.
Très bien.
Non,
je me vois l'utiliser.
Et là,
je me tourne vers le décideur,
et le décideur qui acquiesce dans le regard en disant « Ok,
c'est ça qu'il fallait pour qu'on puisse y aller. »
Donc ça,
c'est le premier truc que tu as compris,
c'est que l'opérationnel,
il faut qu'il soit là.
C'est lui qui va faire ta vente.
Exactement.
Mais ceci étant dit,
tout le monde met son grain de sel.
Donc tu disais,
tu as la RCCI,
tu as les mecs de l'IT,
tu as le RH,
tu as les OPS.
Donc il faut que tu trouves quand même un argument un peu clé pour chacun.
parce que chacun à la fin donne son goût j'imagine ouais alors
Alors,
ça nécessite effectivement que tu sois à la hauteur de chacune des attentes qui peuvent représenter.
Tu parles de la RSSI.
Nous,
aujourd'hui,
chez Klara,
on est 65.
J'ai une personne dédiée à la RSSI chez Klara,
qui ne fait que ça toute la journée.
C'est un ex-talès,
c'est quelqu'un qui en profite là-dessus.
On vient d'obtenir,
par exemple,
la certification ISO 27001,
etc.
Donc,
on se met au niveau des standards de qualité que peuvent attendre nos interlocuteurs.
Ce qui est assez aussi...
probants,
c'est évidemment les premiers référents.
C'est-à-dire que les tips que je vais donner là,
c'est peut-être ceux du 0 to 1,
c'est l'objet de notre discussion.
C'est évidemment très différent à partir du moment où tu as déjà une quinzaine de références sur lesquelles,
quand tu veux bosser avec un autre acteur de l'Aerospace and Defense et que tu bosses déjà avec un
1, par défaut,
ils ont tendance à penser que tu es crédible.
Juste pour ne pas qu'on perde le fil,
c'est sur le playbook que tu commençais à rentrer dedans,
tu disais
1, il y avait le fait de mettre les opérationnels autour de la table pour qui les aident à convaincre.
Tu avais quoi d'autre que tu as craqué ?
Le second qui était très important pour nous,
des WAN,
j'étais tout le temps au 16 et au premier qui nous rejoignaient,
c'est des chercheurs d'Excel.
On parlait tout à l'heure de fait d'identifier un problème qui était pré-existant chez les clients.
Tu dois chercher cette problématique en fait.
Tant qu'on t'a pas dit,
ah oui,
c'est vrai que là-dessus,
effectivement,
il y a un pain qui représente potentiellement un sujet pour nous de digitalisation.
Quand je parlais d'un chercheur d'Excel,
c'est parce que comme pléthore de solutions qui peuvent exister,
notre métier,
c'est évidemment de digitaliser des process.
Ces process-là,
ils peuvent exister sous des supports assez artisanaux,
de Excel,
du papier,
du PDF,
etc.
Et vraiment,
notre métier,
c'est au départ de la recherche.
J'aime bien le chercheur d'Excel.
J'ai déjà eu le cas,
tu sais,
de ces trucs de cryogénie dont je te parlais.
Ils étaient à l'excel.
Exactement.
En fait,
quand tu as trouvé le truc qui est encore à l'état artisanal et que tu comprends que derrière,
c'est quand même un élément important.
Moi,
j'ai 50%
des cas de visage que j'utilise qui sont réglementaires.
Ce n'est pas une option pour Safran de valider le fait que les gens sont autonomes en poste de travail.
Ils engagent leur responsabilité quand ils fabriquent évidemment un moteur d'avion.
La responsabilité pénale de l'entreprise.
Ça,
ça veut dire que la criticité de pouvoir s'assurer que les gens savent faire ce qu'ils sont censés faire,
c'est hyper important.
C'est les bonnes personnes qui le font.
Exactement.
Donc,
cette logique de criticité qui peut exister sur un certain nombre de sujets,
et qu'en face,
tu me parlais de la cryogénie,
Julien,
tu vois l'état dans lequel ils peuvent le faire,
ça t'apparaît obvious de pouvoir proposer quelque chose qui va améliorer ça.
Donc ça,
c'est le point numéro 2.
C'est le point numéro 2,
absolument.
Il y en a d'autres ?
Il y en a d'autres.
Je pense que le troisième,
pour finir sur celui-ci,
qui est aussi très important,
c'est trouver le mode dans lequel tu vas pouvoir engager tes interlocuteurs.
Le persona de chacun et sa raison de décider.
Exactement.
Et même le mode très technique.
Je prends un exemple concret.
Le panier moyen,
il a cessé d'évoluer de mois en mois,
d'année en année,
parce que ce que je peux vendre aujourd'hui,
peut-être à 100 000,
150 ou 200 000 euros par an à une entreprise,
je ne pouvais pas le faire quand on était trois,
quand on n'avait aucune référence.
Et l'un des premiers clients qu'on a eu,
Branda de Carrefour,
je me souviens encore,
on lui a fait signer un devis à 600 euros par mois,
parce que c'était ce qu'elle était capable de signer avec la délégation qu'elle avait.
Donc je pense que l'enjeu de pénétration aussi,
quand tu adresses des comptes comme ça,
il est plus fort en fait que le montant que tu vas avoir.
Donc ça veut dire concrètement que tu dois comprendre les préférences de la personne qui est en face.
Oui,
c'est ça.
Ou ce sur quoi il peut décider.
Exactement.
C'est comme un banquier,
tu te dis,
c'est quoi ton pouvoir ?
Il se dépose à la délégation,
je crois.
Exactement.
À un moment donné,
maintenant j'y vais de manière beaucoup plus directe,
tu vois,
et je comprends très vite en fait ce qu'il est capable de faire,
ce qu'il n'est pas capable de faire.
Quand tu dis direct,
par exemple,
je suis le responsable des achats,
moi.
tu me dis t'as combien en thunes ?
exactement
Est-ce qu'il te reste du budget sur la fin d'année ?
Si tu veux,
à un moment donné,
réduire le temps qui te permet de passer d'un cycle de vente,
alors souvent sur du grand groupe,
tu vas commencer.
Ah,
justement,
oui.
On est de combien ?
On passe de 12 mois ?
Oui,
c'est ça.
De 10-12 mois à aujourd'hui,
nous,
c'est 5 mois,
le cycle de vente.
Sur des paniers moyens,
on a un panier moyen qui est à 80 000 euros par an,
qui est plutôt cool et confortable quand tu te projettes sur des entreprises.
Et c'est un indicateur aussi,
maintenant,
qui est pas mal suivi dans l'univers du SaaS,
le Net Retention Rate.
ça veut dire quelque chose
Donc l'évolution que tu peux avoir...
On est à la expansion ratio,
c'est-à-dire si tu as plus de 100 ou 110.
Exact.
C'est une démonstration de plein de choses,
de la qualité de ton produit,
de la qualité de ton service,
du fait que tu puisses avoir de la ressource chez la base client existante.
Chez nous,
ce truc-là est très important,
on va pour 80%
de l'ENR.
Et on peut expliquer à nos auditeurs,
c'est qu'en fait,
si tu prends un client l'année d'après,
si tu avais 100 clients et que tu en as perdu 2,
tu as eu 2%
de churn,
et donc tu pars avec 98.
et si par exemple tu as réussi à vendre plus de solutions avec ton chiffre d'affaires du coup,
tu as fait plus de chiffre d'affaires avec tes clients existants,
peut-être que ton indicateur va être à 100,
105,
110,
c'est-à-dire que tu auras vendu plus que tu n'auras perdu.
Et donc ça,
c'est le bénéfice d'avoir vendu soit de l'Upsale ou du Crossale.
Exactement.
Moi,
ce que j'aime bien voir dans ce truc-là,
c'est le chiffre d'affaires que je peux atteindre sur la base de clients que j'ai.
Exactement.
C'est intéressant de me dire aujourd'hui,
j'ai 60 références,
mais en fait,
si je m'attends à faire 15,
20,
30 millions de chiffre d'affaires,
il faut que j'ai le potentiel de pouvoir le faire avec cette base client.
Ça peut prendre du temps.
L'upsell et le cross-sell,
ce qui est difficile souvent,
c'est de prédire exactement quand il va tomber.
Tu as un peu plus d'assurance du fait que ça va arriver,
mais tu ne sais pas exactement.
Parce que souvent,
ils veulent garder la maîtrise de la manière dont ils vont déployer la solution.
Pour autant,
c'est t'assurer que tu as une base qui te permet d'atteindre des objectifs,
par exemple,
qui représentent la rentabilité de l'entreprise.
Si on bascule au deuxième point que j'aimerais te croiser avec toi,
qui est un peu différent,
mais qu'on retrouve souvent finalement dans cette étape où tu es fondateur,
vous êtes parti tous les deux,
tu fais un peu tout.
et tu essayes de le faire bien et puis tout d'un coup,
pour ce qu'il est,
il faut que tu ramènes de la compétence et ça t'amène à déléguer quelque chose que tu fais très bien et qui peut être très clé.
On parlait tout à l'heure de ton exemple de Carrefour.
Carrefour,
je crois qu'il a été dans tes premiers clients et qui était assez vital.
Quand est-ce que tu passes le CSM et que tu prends le risque de lui passer cette grosse responsabilité ?
Le CSM,
c'est ?
Tout ce qui est customer success.
Exactement,
l'accompagnement des clients.
Les chefs de projet,
les personnes qui peuvent assurer le service client après le...
Ton service après-vente,
donc en gros si t'es Carrefour qui est ton gros client,
que tu dois gérer tous les jours pour répondre à son truc,
que le mec il plante Carrefour,
t'as la boîte qui est plantée.
Donc quand est-ce et comment tu fais pour déléguer ces trucs un peu critiques ?
Ouais,
ce que tu dis est très vrai,
il faut comprendre que ça me ramène à 2021,
on a
5 logos par exemple à la mi-2021.
Carrefour c'est le seul dans le retail par exemple,
c'est le seul qui nous fait confiance en cas d'usage qu'on n'a pas encore beaucoup exploité.
Si tu t'imagines perdre Carrefour...
C'est sans doute bien pire que de réussir à choper Auchan,
Intermarché,
je ne sais pas quelle autre marque de retail.
Donc c'est quelque chose qui,
quand tu es entrepreneur,
je pense que c'est très difficile à concevoir.
Et surtout quand tu as vu les efforts que ça représente de pouvoir réussir à le faire.
Je me suis dit,
quand tu es rentré,
plus jamais de cette solution.
Moi je veux sortir.
C'est impossible.
Et donc,
effectivement,
quand tu es impliqué,
personnellement,
émotionnellement,
comme tu peux être quand tu es entrepreneur,
tu te dis que tu vas assurer celui-là.
Moi,
les personnes qui me connaissent savent que des fois je suis un peu nébrosé.
Jamais,
je ne sais pas,
je finis jamais,
je n'ai jamais de mail à lire.
Je suis toujours à zéro sur la boîte mail.
Je commence très tôt le matin,
je finis peut-être trop tard le soir,
etc.
Je documente tout ce que je fais,
c'est dans mon agenda,
etc.
Donc c'est très...
Il y a une rigueur qui ramène beaucoup,
par exemple,
au sport.
Je suis assez fan de sport aussi,
je pense que c'est une hygiène de vie.
Exactement,
qui est assez intéressante.
On va parler de la fin d'ailleurs.
Quand tu fais de l'entrepreneuriat.
Quand tu te mets dans le cadre de Devoir Scaler,
c'est l'objet du podcast,
message.
Par définition,
le scale de mon point de vue,
c'est de faire faire à d'autres ce que toi tu fais quand t'es entrepreneur.
Quand t'es deux,
tu te permets de tout faire.
T'as pas assez de travail de toute manière pour être trois.
La vérité,
c'est que les premières années,
les 15 premiers mois avec Romain,
on avait pas beaucoup,
beaucoup,
beaucoup de clients.
On avait pas beaucoup,
beaucoup de sujets et de retours clients.
Par contre,
à partir du moment où tu commences à déployer tes premiers clients et que t'as tes retours là,
t'as envie que le service que tu peux mettre à côté de ta solution,
il crée un bénéfice.
et donc
Dans ce cadre-là,
la passation que j'ai pu faire à l'époque avec le premier CSM de la boîte,
la première personne du service client,
Antoine,
elle a été d'abord difficile pour moi,
le fameux lâcher-prise.
En plus,
c'est là où tu apprends tout.
Exactement.
Il va le faire en ma place.
Je me rappelle de notre explication au moment où il arrive.
Je lui disais,
Antoine,
écoute,
je suis occupé de Carrefour.
Tu dois voir quand même qu'est-ce que c'est Carrefour.
C'est quand même assez gros.
On espère avoir un gros potentiel chez Carrefour.
On s'est beaucoup développé chez eux d'ailleurs.
Et donc t'imagines bien que la clé du développement qu'on a chez eux,
c'est la qualité de ce que tu vas pouvoir proposer à Carrefour.
Et donc c'est hors de question pour moi d'admettre que tu puisses faire quelque chose qui soit à un niveau de qualité qui soit inférieur à ce que j'ai pu proposer.
C'est juste un peu de pression.
Voilà,
un tout petit peu.
Et donc à ça,
je pense que le truc que j'ai appris avec le temps,
c'est que ça peut être différent que l'importance et que la valeur soit délivrée.
Je disais...
BoxMailZero,
c'est-à-dire,
je pense qu'en moyenne,
je réponds en moins de 3 minutes à tous les mails que je reçois.
Voilà,
vraiment,
tu pourras tester si tu veux.
Et donc,
tu vois,
j'ai admis qu'Antoine me disait au début beaucoup,
Nazim,
on peut répondre,
pas plus de temps,
je vais répondre demain.
Demain ?
C'est-à-dire le jour d'après ?
Non,
ça c'est pas possible.
Je trouve que c'est appréciable d'ailleurs,
côté client,
quand on te répond vite.
absolument et c'était tu vois toute la valeur que je voyais à ça et à l'accompagnement qu'on peut avoir là-dessus pendant les 5 premières années j'ai fait le service client tous les week-ends j'ai des clients dans la banque Margaux le disait en intitulé les banques c'est ouvert le samedi c'est ouvert du mardi au samedi une banque du coup tous les samedis je me tapais le service client je répondais à toutes les demandes qu'on pouvait avoir on avait déjà des dizaines de milliers d'utilisateurs et je me prenais tous les samedis les tickets et je traitais les tickets On a staffé maintenant une permanence là-dessus,
mais je considérais que le nouveau de qualité que je pouvais avoir là-dessus,
c'était aussi quelque chose qui allait différencier.
Et donc cette faculté ou pas à réussir à déléguer,
je pense qu'elle est clé dans ce sujet de scale et de réussir à faire en sorte que d'autres cotons peuvent participer au succès de la boîte.
Oui,
mais j'imagine que tu ne le fais pas évidemment d'un seul coup,
que ça prend du temps,
que tu as une espèce de tuilage où tu l'accompagnes.
Tu vas me dire que c'est toujours un peu l'instinct du patron de savoir quand est-ce que c'est le bon moment de lâcher.
qu'est-ce qui te fait savoir,
qu'est-ce que tu as mis en place,
qu'est-ce que tu analyses pour pouvoir te dire,
là,
ok,
c'est bon,
je peux lui lâcher.
Je crois beaucoup,
effectivement,
à l'instinct,
comme tu l'as dit,
mais au-delà de ça,
même sur la manière dont on a pu construire la boîte,
je trouve que d'essayer d'objectiver des décisions ou des jugements,
c'est super intéressant.
J'en parlais avec un de mes mentors entrepreneuriaux qui s'appelle Arthur Pertico,
qui a fait pas mal de boîtes assez cool dans WIND et Magellan,
par exemple.
Et Arthur,
j'aime bien la manière dont il me ramenait à ça,
il disait en bon entrepreneur,
c'est quelqu'un qui sait objectivement assesser sa boîte,
évaluer sa boîte.
En fait,
tu prends un peu de recul et tu dis en vrai de vrai.
Est-ce que par exemple,
ce que je fais,
c'est critique ?
Quand je me débat pour expliquer au DRH que vraiment...
Ce que je suis froid avec moi-même.
Si je me regarde dans la glace,
est-ce que s'il ne prend pas Klara,
ça pose vraiment des gros problèmes ou pas des gros problèmes ?
Et je pense que de pouvoir se dire ce genre de choses,
ça te permet de t'améliorer en fait.
Donc tu veux mesurer,
tu veux essayer d'objectiver.
Donc comment t'as objectivé que tu pouvais passer la valeur Antoine ?
D'abord avec le retour des clients.
C'est-à-dire que j'allais au contact des clients,
je me suis permis d'appeler Carrefour,
ça se passe bien avec Antoine,
depuis que c'est plus nazime,
je comprends que c'est moins bien quand même,
parce que tu dois me dire que c'est moins bien,
c'est moi qui t'appelle pour savoir si c'est moins bien.
Mais au-delà de ça,
est-ce que ça fait le boulot ?
Et quand tu t'assures auprès des clients de manière objective qu'en fait le travail est délivré,
que le service est à la hauteur de ce qu'ils peuvent attendre,
que globalement ils te disent c'est 100 fois mieux qu'avant tu rigoles j'espère surtout pas mais qu'ils te disent ouais enfin ne me le change jamais voilà tu as compris que potentiellement tu as gagné sur cette étape là et et et
tu donc prise de référence assez direct chez les clients j'imagine que tu as mis aussi un peu tous les signaux faibles de savoir si dans la boîte ça se passe bien quand tu analyses tout ça aussi quand même pour
Pour essayer de te forger une conviction.
Oui,
absolument.
Il y a un autre entrepreneur que j'aime bien aussi,
qui nous a beaucoup aidé au début,
qui s'appelle Nicolas Louvet,
qui est le patron de CoinHouse,
qui est un mec super.
Je me rappelle aussi d'un conseil qu'il a pu me donner,
c'est qu'à une certaine taille,
lui considère que tout est data,
tout est donné.
J'aime bien ça.
Il faut bien venir sur mon podcast alors.
et de pouvoir à un moment donné quand on parle d'objectivité il n'y a normalement rien de plus objectif qu'une donnée brute de pouvoir se dire que par exemple un client qui est satisfait c'est un client qui utilise ta solution
Bon bah c'est quoi le taux d'usage qu'ont aujourd'hui les clients de ma solution ?
Donc tu transformes ça en une data.
Exactement.
Nous on a une équipe data en interne.
Simon,
une des premières questions que je lui ai confiées quand il est arrivé,
c'était de monter un tableau de bord de l'entreprise.
Pour avoir les capillaires et clés de la boîte sur chacune des activités de la boîte.
Sur le service client,
ok,
je vais avoir le taux d'engagement dans la solution,
je vais avoir le nombre de tickets qu'on récupère,
je vais avoir le taux de traitement de ces tickets,
la vitesse de sa vie,
les SCL,
etc.
De l'autre côté,
sur la santé financière de la boîte,
je vais avoir la vivité en cash,
je vais avoir la...
conversion du pipe,
je vais avoir le nombre de MQL,
le nombre de SQL,
etc.
Et je pense qu'à une certaine taille,
l'instant qu'on évoquait au départ,
quand t'es 5,
10,
15,
20,
tout ce qui se passe,
tout le monde est au courant.
T'es dans la même pièce,
le moindre sujet sur le monde,
tout le monde sait que ce client-là,
il emmerde tout le monde,
tout le monde sait que ce client-là,
il est super.
Quand t'es 30,
40,
50,
60,
ce truc-là,
tu le perds un petit peu.
Et je pense qu'il doit être aussi un petit peu remplacé par cet élément de pilotage objectif qu'il a donné.
Exactement.
Super intéressant.
Tu m'as évoqué aussi un truc,
il y avait une forte culture d'entreprise,
alors on en parle beaucoup,
etc.
Mais toi,
tu m'as dit que beaucoup du fait que tu pouvais passer,
faire confiance et faire grandir les gens,
tenait au fait qu'il y ait eu beaucoup de cooptation chez vous.
C'était quelque chose de très fort,
avec des gens qui te sont proches naturellement.
Tu peux nous en parler un peu ?
Je sais que vous avez des chiffres d'ailleurs de cooptation qui sont assez dingues.
notamment les premiers qui sont arrivés chez toi.
Oui,
absolument.
Les 20 premiers collaborateurs Klara,
il y en avait 12 qui étaient arrivés par la cooptation.
Et effectivement,
quand tu parles de culture,
d'attente,
sans dire que des bons fréquentent des bons,
etc.
Parce que je ne suis pas dans un jugement de valeur des personnes ou de ce qu'elles peuvent apporter aux boîtes.
Je suis dans le fait que ces personnes qu'on peut recruter,
elles soient dans l'état d'esprit et la culture de boîte que tu peux attendre.
D'avoir par exemple aujourd'hui chez les développeurs 80%
de cooptation chez tous les développeurs qu'on recrute.
Un,
si tu as fait des pas trop mauvais choix au début et j'ai la prétention de croire que c'est le cas pour nous avec le CTO qui est toujours là aujourd'hui,
le deuxième développeur de la boîte qui est toujours là aujourd'hui,
le troisième développeur de la boîte qui est toujours là aujourd'hui.
Donc les piliers sont là quoi.
Exactement.
Des personnes qui vont apprécier des choses communes dans la manière dont ils vont collaborer.
Et par exemple dans le cas des développeurs,
j'ai beaucoup d'affection pour eux,
c'est tous un peu des gens qui sont...
passionnés qui font des projets à côté et qu'on plaintrait voilà exact qui passent leur week-end sur leur sujet qui kiffe pas forcément la matière rh mais la complexité que peut représenter ce qu'on fait et qui vont du coup là dedans pas compter l'investissement qui vont mettre quand je parle de ça je parle pas dehors je parle pas de travail week-end on s'en fout par l'investissement sur le temps travail qui vont consacrer en entreprise c'est
intéressant tu as pas besoin de te dire qu'ils ont besoin de travailler le week-end et très tard le soir tu as besoin de te dire que dans le temps qu'ils vont consacrer à l'entreprise sur un travail ils sont là exactement
il se pose la question de qu'est-ce qu'ils font,
de pourquoi ils le font c'est intéressant,
fais le tour de je sais pas combien de boîtes en disant pourquoi tu fais ça qui est ton client,
c'est quoi la valeur de ce que tu portes tu vois,
te concentrer in fine sur la valeur de ce que tu fais et donc ça,
ça nous a beaucoup aidé dans le scale de l'entreprise et des people peut-être passer à la dernière partie un petit peu du coup,
là où tu as envie d'emmener encore Klara et ce que tu vois,
les prochains défis que vous allez avoir
Oui.
Je pense que ça ramène un peu à ce que j'évoquais au début aussi sur pourquoi tu montes des boîtes.
Moi,
j'ai l'impression qu'il y a beaucoup de boîtes à terme qui ressemblent à l'ambition potentiellement que tu te donnais au moment où tu as décidé de lancer la boîte.
J'aime bien le dire à chaque fois,
mais je pense que comme tous les entrepreneurs qui font ce qu'on fait,
on espère être très riches grâce au fait d'avoir monté la boîte.
Mais ce n'était pas l'argument unique du fait qu'on voulait monter une boîte.
On voulait se mettre au défi de faire grandir une entreprise de scale.
D'être pérenne,
de durer dans le temps.
Exactement,
on était fascinés par les gens qui arrivaient à installer un standard sur un marché avec une solution qui était utilisée par des dizaines,
des centaines,
des millions de personnes.
Que ça,
ça puisse aussi dépasser nos frontières.
On a ouvert un bureau à Londres l'année dernière avec Klara,
c'est une aventure incroyable que j'ai eu la chance de mener un peu en direct avec les équipes là-bas.
Et de pouvoir se dire qu'au travers du projet entrepreneurial qu'on vit,
on vit une expérience internationale,
c'est cool aussi.
C'était un des objectifs qu'on s'était donné au départ.
Donc le but,
c'est clairement d'exporter Klara hors de nos frontières,
d'en faire sur le sujet du front line et de la gestion et du développement des collaborateurs un outil de référence et aussi de me démontrer que je suis capable de déléguer.
Ouais,
génial.
C'est bon ça.
Et ensuite,
on aime bien aussi creuser un peu des petites questions un peu plus perso.
Donc comment tu as réussi à avoir un équilibre pro-perso ?
Qu'est-ce qui te permet justement de trouver la balance ?
Parce qu'on sait qu'être entrepreneur,
ça demande beaucoup de temps,
d'énergie.
de charge mentale tu parles du sport d'hygiène de vie ouais t'es alors très discipliné exactement est-ce que t'es aussi discipliné dans ta vie perso ?
ouais alors un j'ai une femme qui est exceptionnelle je pense que c'est aussi le tronc commun de toutes les personnes.
qui s'autorisent à faire ça pour la petite histoire nous quand on se travaille itératif là des dix personnes qu'on a vu avec nos femmes on a organisé un dîner avec nos femmes en disant vous savez on va lancer une boîte ça peut être facile vous avez pas nous voir beaucoup on va être stressé on va être emmerdant quand on va rentrer le soir est-ce que tu es d'accord avec ça ou pas parce qu'en fait c'est une histoire de vie de couple on en parle pas souvent mais bien sûr ça ne soutient pas t'es mort si tu le partages pas si elle
croit pas en toi exactement
effectivement je pense que ce partage là assez transparent avec la personne qui peut accompagner ta vie personnelle est importante tu parlais d'hygiène de vie ou de sport je suis assez fan de sport j'en ai fait à peu près toute ma vie là mon dada des dernières années c'est la boxe la boxe anglaise et
du coup j'aime bien un truc qui a été dit par un des membres du Codire,
un dîner Codire que j'organisais récemment le CPO,
j'ai le patron du Customer Success qui me dit Nazim alors la boxe ça va t'as du temps quand même pour y aller
au travail et j'ai des cpi ou et il n'était pas compris en fait ça fait partie du travail il y va parce qu'il a besoin de faire ce truc là parce que ça lui permet de garder un rythme dans lequel il est en forme c'est un exutoire exactement et donc effectivement je suis assez martial sur ces trucs là je sais que pareil il ya d'autres entrepreneurs qui m'ont beaucoup inspiré sébastien de lafond par exemple et bien sûr gens qui
est un cas avec un croc qui fait beaucoup de parallèle avec le sport aussi je me réveille toujours à même heure je me couche tous les jours à peu près la même heure c'est quoi le rythme alors j'arrive au travail généralement Généralement,
il est 7h30 du matin.
donc je me suis levé à peu près une heure plus tôt je repars du travail depuis que j'ai une petite fille j'ai promis d'arriver avant 20h mais généralement je partais du travail entre 20h et 21h si j'ai pas de déjeuner je mange devant l'ordinateur donc je ne fais que ça dans le temps que j'ai au travail et
surtout je vais par exemple manger à peu près les mêmes quantités tous les midis parce que j'ai trouvé la bonne quantité je te jure 3 par jour c'est encore mieux
je suis pas loin de ce truc là c'est quoi tu dis ?
un repas par jour,
je trouve qu'on vit très bien avec un repas par jour j'essaie beaucoup de faire ça je suis assez d'accord avec Améric,
la bonne quantité qui te permet de pas tomber complètement à plat et en même temps qui te met pas KO pour la première fois c'est quoi midi ou soir ?
midi je répète exactement la même chose il peut arriver que je mange exactement la même chose par exemple tous les midis d'une semaine si j'ai trouvé mon truc,
si j'ai trouvé le truc qui me suffit c'est exactement ça
Et en fait,
je trouve que répéter des efforts de manière rigoureuse dans un cadre qui reste le même,
c'est la clé de la performance,
en tout cas dans mon cas.
Oui,
c'est intéressant.
Je vais peut-être conclure sur deux ou trois points que j'ai retenus du podcast,
enfin qui sont intéressants.
Alors,
ce n'est pas un point de scale,
c'est un des éléments du point de scale.
J'ai adoré la notion de trouver le fichier Excel.
Je trouve ça,
c'est une bonne punchline et ça pourrait faire un beau post LinkedIn.
Trouvez votre fichier Excel,
c'est tellement vrai.
Je répète ce que ça veut dire,
c'est d'aller fouiller dans les boîtes ceux qui utilisent encore Excel pour faire des tâches qui ne sont pas juste du tableur financier.
Et j'ai bien aimé aussi,
deuxième point qui fait plaisir à Aymeric,
c'est cette notion de data.
C'est-à-dire qu'à un moment,
être capable de...
La boîte grossit,
c'est de traduire une action par un chiffre.
Et ça,
tu l'as bien illustré.
Et c'est clé,
c'est vrai qu'on l'a vu dans beaucoup d'entrepreneurs qui sont passés ici.
Quand ils franchissent un cap,
c'est pas de l'instinct,
il n'y a plus de place à ça.
La data a dit que...
Merci,
au revoir.
Et troisième point,
j'aime bien,
tu as cette quête de déléguer au bon moment.
C'est-à-dire,
tu le fais toi,
et quand le moment...
Enfin,
tu pousses quand même le bouchon jusqu'au noir,
et après,
quand tu sens que c'est le bon moment,
tu lâches complètement prise.
Moi,
j'ai bien aimé aussi le concept d'un peu l'extra mile.
C'est-à-dire que,
tu vois,
tu as été jusqu'au bout.
Quand tu veux tester des idées,
tout le monde te dit ok c'est des bonnes idées,
bah t'as été,
tu les prends,
tu fais ton PowerPoint,
tu fais ton BP,
voilà.
Tu passes 15 mois sans avoir de revenus,
mais tu essayes de faire l'extra mal,
t'as un cycle long,
ok qu'est-ce que je peux faire pour le réduire ?
C'est vrai qu'un petit peu jusqu'à être un peu...
J'ai une formule qui illustre bien ce truc-là.
Vraiment je crois beaucoup au fait qu'il y a plus de gens qui ont abandonné avant d'y arriver,
que de gens qui ont travaillé avec tous les efforts qu'ils avaient pour pouvoir le faire sans avoir le moindre succès.
Et ça ne veut pas dire que tu vas l'avoir à la hauteur de ton investissement,
ça peut être...
très irrationnel,
etc.
Mais je pense que de pousser suffisamment jusqu'au moment où ça va fonctionner...
En vérité,
ce que tu dis,
c'est le plafond de verre.
Si tu as un plafond de verre,
tu le pètes,
et si tu ne fais pas cet effort,
c'est comme si tu fais de la boxe,
mais peut-être les deux dernières minutes d'un combat.
si tu vas pas le chercher c'est marrant
Je pense que la dernière question,
c'est si tu pouvais nous recommander quelqu'un.
Des femmes entrepreneurs,
on aimerait bien en voir plus sur le podcast.
Oui,
on a du mal.
Moi,
j'ai quand même noté Nicolas
Louvet.
Ou Sébastien,
c'est pas mal aussi.
Absolument,
Sébastien Blafont qui est assez génial.
Des femmes entrepreneurs,
ça m'avait...
Alors si,
j'en ai une,
tiens.
Ah,
génial.
La CEO de Colette,
qui est une boîte assez super,
à qui j'ai parlé récemment,
que j'ai trouvé top.
que je recommande avec qui je pourrais vous mettre en relation et une deuxième personne.
Colette c'est ?
C'est une solution du coup qui a été lancée par des anciens de Swile.
Ça n'a rien à voir avec le magasin.
Non,
absolument pas.
Et une deuxième personne que j'affectionne énormément aussi,
que je trouve super,
c'est Karim Jouni d'Expensia.
Ah oui,
d'Expensia.
Qui a mis la boîte...
Ouais,
avec un entrepreneur incroyable.
Très belle histoire.
Bonne,
très bien en plus.
Exit avec plaisir.
Merci beaucoup.
Merci beaucoup,
c'était top.
Merci à vous trois,
à très bientôt.