Bienvenue sur Feedback,
le podcast autour du management et du leadership.
Je suis Elodie,
manager depuis 14 ans et ma mission,
c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe.
Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres,
abonne-toi !
Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders de demain.
Je te souhaite une agréable écoute.
Et bienvenue pour un nouvel épisode de Feedback.
Et aujourd'hui,
je te propose une interview avec Sabine Piquet,
qui est une spécialiste du disque,
qui est un modèle de personnalité.
Mais si je l'ai invitée aujourd'hui,
c'est surtout pour parler de la génération Z,
la Gen Z,
qui,
pour beaucoup de managers,
eh bien...
posent pas mal de problèmes dans le monde de l'entreprise,
dans le monde du travail.
On lit beaucoup de posts LinkedIn sur ce sujet et c'est vrai que des fois,
je croise des managers qui sont un petit peu désemparés face à la génération Z.
Ils ont un petit peu de mal à savoir comment les motiver,
comment les engager.
Ils sont même parfois décontenancés par certaines attitudes et du coup,
on décortique ça avec Sabine Piquet pour voir un peu les clés qui existent.
pour pouvoir manager au mieux la génération Z.
Et tu vas voir,
c'est un épisode qui est rempli de conseils,
de pépites,
et je suis sûre qu'il va t'aider à beaucoup mieux travailler avec la génération Z et comment on peut faire aussi un pont entre les différentes générations quand on est manager.
Je te souhaite une très bonne écoute.
Bonjour Sabine,
je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui au micro de Feedback.
On va pouvoir parler d'un sujet qui est au cœur de...
nombreuses managers dans leur problématique du quotidien,
c'est la génération Z,
la jeune génération qui est arrivée déjà depuis quelques temps sur le marché du travail et peut-être pas qui pose problème,
mais en tout cas qui pose de nombreuses questions dans le management.
Et je voulais t'inviter parce que c'est une de tes spécialités.
Et du coup,
je suis ravie de t'accueillir aujourd'hui au micro.
Déjà,
avant de te poser les premières questions,
est-ce que tu peux nous raconter un petit peu ton parcours pour les personnes qui ne te connaissent pas ?
Qu'est-ce qui t'a amené du coup à t'intéresser au management,
à aider les managers ?
et spécifiquement à la génération Z.
Bonjour Élodie,
merci beaucoup pour ton invitation.
Comment j'en suis venue à la génération Z ?
En fait,
j'ai fait 25 ans de management dans l'industrie et j'ai commencé donc assez jeune à avoir en transverse des équipes intergénérationnelles.
Donc,
dès 25 ans,
j'avais autant des personnes de 65 ans que des personnes de mon âge.
et en fait c'est
Le sujet de comment les générations peuvent travailler ensemble dans de bonnes conditions pour s'entraider,
pour grandir ensemble,
ça a été vraiment un pilier de toute ma carrière de manager.
Donc 25 ans de manager dans l'industrie essentiellement,
l'IT,
l'automobile,
le bâtiment et le management est au cœur du sujet pour moi.
J'avais ce super pouvoir de réussir à donner l'enthousiasme aux équipes.
et voir que les équipes avec moi,
elles arrivaient à se dépasser,
à avoir envie de venir,
de se lever le matin et à atteindre des performances sur des sujets vraiment très challengeants.
Et voir les mêmes personnes après retourner avec d'autres managers et s'éteindre.
Et je me suis dit,
mais pourquoi je n'aide que des équipes que j'encadre ?
Et si j'aidais plus d'équipes,
c'est comme ça que je suis passée ensuite à mon compte pour accompagner les managers et leurs équipes.
Et la génération Z,
pourquoi ?
Parce que comme toi,
quand j'accompagne les managers,
je me rends compte qu'un de leurs sujets,
c'est comment je fais pour faire travailler ensemble dans de bonnes conditions les plus jeunes et les plus anciens,
et même toutes les générations au milieu.
Et la spécificité de cette génération-là,
c'est qu'il y a toujours eu,
quand je parle avec des plus anciens,
ils me disent,
il y a toujours eu le sujet de « ah là là,
les jeunes,
ils ne savent pas faire,
les jeunes qui arrivent » .
Ils dérangent,
ils fonctionnent pas pareil,
ils savent pas faire ci,
ils savent pas faire ça.
Il y a toujours eu ça.
Mais là,
en fait,
c'est comme si le gap était plus important.
Et là-dessus,
il y a une vraie explication,
c'est que le monde change plus vite.
Oui,
tout à fait.
C'est vrai qu'on l'a toujours entendu,
c'était mieux avant,
c'était plus simple.
Les gens,
effectivement,
la nouvelle génération peut pas travailler assez jeune,
ils sont pas comme nous et tout.
C'est vrai que ça a toujours été présent.
Mais tu as raison,
c'est encore plus fort actuellement.
Je dirais même,
depuis le Covid aussi,
ça a
accélérer encore plus les choses,
je pense,
par rapport à ça.
Quelles sont les plus grosses,
a priori,
les plus grosses croyances que tu as pu croiser sur cette fameuse génération Z ?
Les croyances que peuvent avoir les managers qui ont entre
35, 40,
50 ans par rapport à cette génération-là.
Écoute,
le premier que j'entends,
moi,
c'est qu'ils sont fainéants.
Oui.
Et encore,
je le dis poliment,
parce que c'est pas ce que j'entends généralement.
Qu'ils attachent trop d'importance à leur vie personnelle.
Qu'ils veulent faire leurs horaires et c'est tout.
Donc qu'ils ne travaillent pas,
parce que dans l'inconscient collectif,
si tu ne fais pas plus d'heures,
tu ne travailles pas.
Il y a encore quelques choses pour lesquelles il y a beaucoup à dire et à déconstruire.
Qu'on leur a tout amené sur un plateau d'argent.
Et c'est celui qui me gêne le plus,
moi.
Parce que la génération Z,
c'est la génération
Covid, c'est la génération attentat,
c'est la génération parents divorcés.
Et donc,
c'est vraiment le sujet sur lequel moi,
je suis le moins en phase.
Ils sont toujours sur les écrans.
D'un autre côté,
les générations précédentes aussi.
Oui.
Voilà.
Donc,
ça me fait toujours sourire.
J'entends aussi beaucoup qu'ils sont instables,
parce qu'ils changent beaucoup,
très rapidement.
de société,
mais ça,
je pourrais le développer plus tard,
il y a des vrais sujets,
qui ne savent pas gérer la pression,
et puis aussi qui sont mal polis ou qui n'ont pas de valeur.
Oui,
dans le sens qu'ils répondent,
qu'ils ne veulent pas appliquer les consignes ou les directives,
ce genre de choses.
Par exemple,
ou qui ne marquent pas le respect de la même manière,
mais d'un autre côté,
quand on ne te respecte pas,
pourquoi tu respecterais ?
Nous,
on le faisait peut-être encore à cause de l'âge et on se dit qu'on respecte le cheveu blanc de base.
Mais eux,
non.
Est-ce qu'ils sont forts pour autant ?
En fait,
tout ce que tu as énuméré,
c'est presque un effet miroir des autres générations.
Puisque tu as cité l'histoire des écrans,
tu as listé l'histoire des horaires,
la relation au travail,
au fait que le présentéisme finir plus tard,
etc.
Là encore,
l'épreuve de respect,
en fait,
c'est presque une génération qui est en miroir de la nôtre.
de salle au-dessus de nous,
de salle aussi intermédiaire.
Et c'est marrant,
tu vois,
parce que je n'avais pas forcément vu des choses comme ça,
moi,
de mon côté.
Je voyais bien qu'il y avait des éléments...
Moi,
je n'ai rien contre la génération Z,
et je trouve qu'au contraire,
ça amène aussi de la nouveauté,
du dynamisme,
et au moins,
ça remet les choses à leur place.
Ça va à l'encontre de certaines habitudes ou croyances qu'on avait ancrées,
comme tu dis,
par rapport à la relation au travail.
mais je n'avais pas vu forcément cet effet miroir présent sur plein d'aspects.
Et je ne m'attendais pas à ce que tu dises autant de croyances,
en fait.
Parce qu'il y en a beaucoup.
Tu sais comment j'ai préparé ?
J'ai d'abord préparé par mon expérience.
Et en fait,
comme j'accompagne soit dans le coaching collectif,
soit en formation,
je fais beaucoup de formation de management aussi,
en fait,
j'ai eu la chance de croiser ces dernières semaines,
depuis qu'on a commencé à préparer ensemble,
une cohorte où il y avait la moitié de génération Z.
Donc,
9 sur 18.
Et pendant la pause déjeuner,
je leur ai dit,
écoutez,
moi,
je prépare un podcast sur votre génération.
Est-ce que vous voulez bien m'aider ?
Et donc,
je leur ai proposé ce que moi,
j'avais vu de mon expérience.
Et ils ont complété.
Et ça a été une pause déjeuner hyper enrichissante.
Ah,
c'est génial.
Et donc,
effectivement,
j'ai la matière que moi,
je pouvais apporter,
mais j'ai leur matière,
leur point de vue aussi.
Et je pense que ça peut effectivement apporter des choses.
En tout cas,
moi,
ça a enrichi ma vision.
Oui,
parce que c'est vrai qu'on ne leur donne pas forcément la...
parole beaucoup sur ce sujet.
Ou alors,
je ne l'ai pas dans ma bulle de réseaux sociaux.
Peut-être que je ne suis pas abonnée à ce genre de compte.
Je ne sais pas s'il y a des personnes qui parlent en leur nom,
on va dire,
sur les réseaux par rapport au management,
au monde du travail et tout.
Je pense qu'il y en a forcément.
Mais c'est vrai qu'on entend peu leurs versions.
Je trouve ça hyper intéressant que tu aies partagé avec eux directement.
Les questions,
ce qu'on va parler aujourd'hui,
c'est hyper...
Challenging,
je pense aussi pour nous,
pour les personnes qui nous écoutent,
parce que du coup,
on va avoir aussi leur avis,
leur position par rapport à ça.
Et je n'étais pas au courant que tu avais fait ça,
donc je l'apprends là en même temps que tout le monde,
mais c'est trop bien,
je suis trop contente.
Comment est-ce que,
là on a vu un peu les croyances,
ce qui se dit des générations d'après sur la génération Z,
mais pour toi,
comment est-ce que tu décrirais cette génération de façon globale au travail ?
Alors déjà,
peut-être resituer aussi pour les personnes qui nous écoutent,
quelle est la tranche d'âge,
on va dire,
qui concerne cette génération Z,
ou la date de naissance,
voilà.
Il peut y avoir aussi,
on ne va pas être précis à l'année près,
mais il peut y avoir peut-être une mauvaise connaissance par rapport à ça,
pour être sûr qu'on parle bien de la bonne génération dans les échanges qu'on va avoir.
Et pour toi,
quelles sont leurs grandes caractéristiques dans le monde du travail ?
Là,
on a vu un peu les croyances ou le côté avis-jugement qu'on pouvait avoir là-dessus,
mais aussi qu'est-ce qu'ils peuvent amener d'un point de vue positif,
quels sont leurs éléments de...
Comme je l'ai dit tout à l'heure,
ils peuvent amener de la nouveauté,
ils sont très à l'aise avec la technique.
Il y a plein de choses aussi qu'ils amènent dans le monde du travail qu'on ne voit pas forcément.
mais du coup comment tu décrirais un peu cette génération dans le monde de l'entreprise aujourd'hui ?
Pour répondre à la première question,
qui est finalement une définition de la génération Z,
je prends toujours une précaution oratoire.
On donne des dates de début et de fin,
et évidemment,
c'est juste parce qu'à un moment,
il faut fixer des lignes.
Mais on trace le trait à un endroit,
et après,
il y a des X qui se retrouvent dans la génération Z.
Il y a...
Voilà,
c'est pas quelque chose de figé,
et c'est vraiment quelque chose...
Moi,
je mets pas les gens dans des cases dans le disque,
je mets certainement pas les gens dans des cases quand je parle de la génération Z.
La génération Z,
on dit en gros 1996-2010.
Alors,
il y a le mot millenial qui est arrivé au milieu,
je le situe pas bien.
Donc voilà,
moi,
je dis
1996-2010, en gros,
ils ont
25 ans,
quoi.
Ouais.
Et cette problématique,
pour compléter ce que je disais tout à l'heure,
elle me semble aussi tellement importante à traiter,
que mécaniquement,
ils arrivent.
Il n'y a pas le choix en vrai.
Donc toute la résistance qu'on peut voir dans les entreprises,
c'est un non-sens,
c'est un peu comme je fais le parallèle avec l'IA,
il y a ceux qui se figent,
et il y a ceux qui prennent le train petit à petit.
Et il n'y a pas le choix,
et de la même manière pour la génération Z,
il n'y a pas le choix.
Alors les grandes caractéristiques d'abord,
moi je trouve qu'ils sont très vivants,
ils sont moteurs.
Ils aiment le collectif,
ils animent le collectif.
Ça ne veut pas dire qu'ils sont tous jaunes du disque,
mais pour autant,
ils ont cette notion de collectif.
Ils ont beaucoup d'énergie aussi,
et ils sont très curieux,
ils ont une vraie curiosité intellectuelle.
Alors,
il y a des avantages à chaque fois,
il y a un avantage,
un inconvénient,
c'est jamais tout blanc ou tout noir.
Ils s'adaptent très vite aussi,
puisqu'ils ont grandi dans un monde en crise,
et qui évoluait à vitesse grand V.
Donc ils ont cette capacité d'adaptation.
Ils sont motivés par l'impact de leurs actions.
Et donc ça,
ça se retrouve aussi dans l'importance de leur donner une explication dans les objectifs et les missions qu'on leur donne.
Il ne faut pas être désexécutant,
tu vois ce que je veux dire.
Ils ont besoin d'un sens encore plus fort,
encore plus présent,
d'expliquer le pourquoi.
Je pense que,
comme tu dis,
ils ne veulent pas...
être en mode automatique et juste appliquer,
juste parce que ça a été dit,
en fait,
ils ont besoin de comprendre pourquoi ils font les choses.
Et après,
ça me semble...
Alors moi,
je suis maman d'une jeune Z,
d'une jeune plus petite,
mais d'une jeune Z aussi,
et ça fait complètement sens,
en fait,
quand je travaille dessus,
à chaque fois que je challenge un peu avec son regard,
on leur a appris aussi à réfléchir.
On ne peut pas dire...
Nos parents de jeunes Z,
on leur a dit...
Non,
pose des questions,
essaie de comprendre,
essaie d'aller challenger le pourquoi.
développe ton esprit critique et après prétends qu'en entreprise ils ne le fassent plus tu vois ?
les managers de ces entreprises sont parents de Gen Z aussi tout à fait et donc pensez en miroir comme tu le disais tout à l'heure que c'est ce qu'on leur a inculqué aussi de ne pas accepter tout parce qu'on nous le dit et dernier point aussi l'autonomie et
la créativité ça nécessite évidemment je fais un peu un lien avec la question d'après mais ça nécessite évidemment de leur laisser de la place je sais que moi j'ai souvent entendu tu...
Par rapport à l'autonomie,
le côté « non mais ça va,
il a 22 ans ou elle a 22 ans,
qu'est-ce que tu veux que je...
c'est encore un bébé,
qu'est-ce que tu veux que je le laisse faire sur ça,
ça,
ça ?
Je ne peux pas déléguer des missions à haute responsabilité sur quelqu'un qui a 22 ans,
ce n'est pas possible. »
Alors que tu as raison,
c'est un besoin qui est très fort chez eux.
Ce n'est pas qu'ils ne veulent pas de cadre,
c'est qu'ils veulent s'exprimer.
Comme tu l'as dit très clairement avec le côté parent,
c'est hyper intéressant le parallèle que tu as fait.
C'est juste qu'on leur a appris à se méfier ou à se « libérer »
de l'autorité.
J'extrapole un peu,
mais effectivement,
ce n'est pas qu'ils n'ont pas besoin de cadre,
c'est qu'il faut leur donner différemment ce cadre-là.
D'ailleurs,
c'est ce qui m'a fait remonter quand on a fait la préparation.
C'est qu'on a besoin d'un cadre,
mais on a besoin d'autonomie dans le cadre.
Et ça peut sembler comme ça quand on l'entend.
antinomique.
Si on prend une situation en entreprise brute de décoffrage,
le manager qui demande quelque chose,
donc il pose un cadre avec un objectif,
et on lui dit oui mais non parce que...
Oui,
mais je te donne un cadre,
et après je te donne de l'autonomie,
mais si je te donne trop d'autonomie,
ça ne va pas non plus.
C'est un savant...
Equilibre.
Je pense que c'est pour ça aussi que c'est très challengeant pour certaines générations,
parce que moi j'ai
42 bientôt,
on est en 2025 pour poser le contexte,
pour celles et ceux qui écouteront le podcast dans quelques années.
C'est vrai que ma génération a pu s'éter dans le sens...
je te dis quoi faire,
tu appliques,
point barre.
C'était presque ça,
le cadre.
Et comme tu dis,
on avait le respect,
on va dire,
de la hiérarchie,
de l'âge,
etc.
Mais là,
effectivement,
ils ont du mal aussi,
je pense,
à accepter une autorité ou à accepter une consigne.
Je donne un exemple d'un élément à faire sur un truc informatique.
Ils vont refuser ou ils vont avoir du mal à accepter une consigne donnée par quelqu'un qui ne comprend même pas le logiciel qui est en place.
alors qu'eux le maîtrisent peut-être mieux.
Et je pense qu'ils ont besoin de beaucoup plus d'autonomie et de créativité,
effectivement,
sur des domaines où ils sont plus agiles que nous,
où ils s'adaptent beaucoup plus vite et ils ont du mal,
du coup,
à suivre des consignes qui leur paraissent complètement lunaires par rapport à eux,
ce qu'ils maîtrisent,
même s'ils ne maîtrisent pas le métier de base,
mais en tout cas,
ils maîtrisent d'autres éléments à côté,
où ils sont bien meilleurs que nous.
Et c'est là-dedans qu'il faut leur donner du cadre,
de la créativité,
de l'autonomie.
et je pense que c'est ça qui est difficile pour nous de notre côté comme tu disais tout à l'heure
une génération comme la nôtre où c'était on suit la consigne et on ne la remet pas forcément en cause en face du manager ou en face de la personne en fait.
Complètement.
Et tu vois,
comme dans les entreprises,
il y a certaines actions qui ne sont pas dérogatoires.
On ne peut pas déroger à faire sa soldeur,
mais ça casse les pieds à toutes les générations.
Il y a des générations qui sont aussi pliées plus facilement que d'autres.
Mais en fait,
c'est non dérogeable.
Mais si tu expliques à la génération Z à quoi ça sert ?
et que ça sert vraiment,
parce que des feuilles de pointage qui,
à la fin,
ne servent ni à faire un retour d'expérience sur le coût du projet,
ni à faire un retour d'expérience pour faire des nouvelles offres,
on peut se poser la question de l'intérêt réel.
Même les générations au-dessus se posent la question de « est-ce que ça sert vraiment ? »
Retrouver,
mais c'est challengeant positivement,
je pense,
pour les générations au-dessus,
les managers et autres,
parce que ça force.
à se poser des questions et à clarifier ses propres attentes.
Tu ne peux pas dire « Fais comme ça et c'est tout. »
C'est fait comme ça.
Ah oui,
pourquoi j'ai besoin que ce soit fait ?
Pourquoi j'ai besoin que ce soit fait comme ça ?
Est-ce que j'ai vraiment besoin que ce soit fait comme ça ?
Où est-ce que je peux leur laisser de la créativité ?
Mais on touche à plein de sujets comme la délégation.
La délégation,
ce n'est pas du micromanagement à dire
« Voilà l'endroit où tu dois me poser le pied. »
La délégation,
c'est d'abord que tu donnes l'objectif et que tu fixes ça
le cadre de la délégation en fonction de l'autonomie et des compétences de la personne à qui tu délègues.
Il y a des personnes qui auront besoin,
la première fois que tu délègues,
d'avoir toutes les actions pixelisées et il y a d'autres qui auront besoin d'avoir l'objectif final et qui vont avoir besoin de créer leur propre méthode,
parce que si t'importes en tant que manager,
quand tu délègues,
c'est l'objectif,
c'est pas qu'ils suivent ta méthode.
On est tous uniques.
Et donc,
effectivement,
l'effet miroir est très très fort.
et ça nécessite d'être en capacité en tant que manager ou en tant qu'organisation à être prêt à se challenger et ça c'est pas évident parce qu'en fait ils extériorisent tout ce que les autres générations gardent en interne dans leur fort intérieur en fait c'est
juste que c'est exprimé ils ne l'acceptent pas et du coup ça fait le parallèle avec ma question d'après t'as un petit peu anticipé quels sont les attentes Merci.
du coup,
de cette génération-là vis-à-vis du management ?
Parce que je sais qu'il y a de nombreuses personnes qui nous écoutent,
qui ont des personnes de la génération Z dans leur équipe.
On a dit,
voilà,
on va dire,
les croyances qu'on a dessus,
qui sont très fortes,
ce que cette génération-là représente dans le cadre du travail,
mais quelles sont leurs attentes vis-à-vis du management ?
Donc,
tu as dit tout à l'heure,
cette notion de sens,
de pourquoi on fait les choses.
Donc là,
il faut qu'on prenne le temps d'expliquer.
Est-ce qu'ils ont d'autres attentes vis-à-vis de leur manager,
de leur N plus 1 ?
dans le monde de l'entreprise au quotidien.
Alors tu vois,
je vais commencer par la première phrase qu'ils m'ont donnée en cœur,
c'était un management humain et de proximité.
Le deuxième point qu'ils ont soulevé,
c'était la transparence et l'authenticité.
Et tu vois,
ça rejoint ce que je disais tout à l'heure,
quand on donne l'émission,
expliquer le pourquoi,
le pourquoi immédiat,
mais comment ça va servir l'objectif long terme,
tu vois,
ou l'objectif,
la vision de l'entreprise.
Un cadre rassurant et sans micromanagement.
Alors,
rassuré,
sans être dans l'hyper-contrôle.
Donc c'est un peu comme si on disait du cadre oui,
mais en fonction des besoins de chacun.
Un autre point qui m'était important,
mais en fait tous ces points-là font sens à tous,
c'est de vrai feedback.
Alors,
pas le feedback une fois par an,
pas le feedback castrateur,
le feedback sur les réussites,
mais aussi sur les efforts.
Parce qu'on peut avoir fait beaucoup d'efforts sans avoir atteint l'objectif.
Et les vrais feedbacks,
pas le
« c'était bien,
mais » .
et pas le feedback hamburger non plus je le vois encore dans certaines formations non on dit pas c'est bien c'est mal c'est bien on dit qu'est-ce qui était vraiment bien dans ce que tu as fait dans le passé parce que passé est passé on peut rien changer et après c'est comment tu pourrais faire mieux la prochaine fois et
tu mets en perspective un axe d'amélioration et je te rejoins tu l'as dit en préambule de cet élément là du feedback c'est valable pour toutes les générations c'est un besoin humain
d'évoluer en compétence,
en plein de choses,
de grandir.
Et le feedback permet de répondre à ce besoin-là s'il est bien fait.
C'est-à-dire de montrer comment les gens,
comment les personnes peuvent évoluer dans leur poste.
C'est un vrai besoin chez toutes les générations,
comme tu l'as dit.
Le but,
ce n'est pas de se sentir enfermé dans des tâches qu'on fait tout le temps sans possibilité d'amélioration,
d'évolution.
Et ce feedback permet,
quand il est bien fait,
d'apporter des pistes d'amélioration,
de juste...
aider à développer la personne en face de soi,
de l'aider à grandir,
c'est aussi ça la fonction d'un home manager,
c'est aider son équipe à grandir.
Et effectivement,
le feedback,
je te rejoins,
c'est pas que la génération Z,
c'est valable pour tout le monde.
C'est malheureusement fait peu souvent,
ou c'est mal fait,
mais vraiment,
quand il est bien fait,
on peut voir la lumière qui s'illumine dans les yeux de la personne qu'on a en face de nous,
parce qu'on va lui donner des pistes d'amélioration et ça répond vraiment à un besoin,
peut-être pas primaire,
mais en tout cas très important,
chez les personnes de notre équipe.
Et moi,
je prends toujours l'exemple...
Alors,
moi,
mon grand-père était maçon.
Je prends toujours des exemples très pragmatiques.
Je dis,
en fait,
le feedback,
c'est d'abord de dire ce qui s'est bien passé dans le passé.
C'est la marche,
tu consolides la marche,
qui te permet de monter dessus et de construire la suivante.
Et bien séparer le passé qui s'est bien passé et le futur pour amélioration.
Et ça,
c'est vraiment...
Quand on comprend cette gymnastique-là...
Quand on comprend aussi que le feedback,
ce n'est pas juste du manager à son collaborateur,
mais que ça peut être hyper intéressant de faire dans les deux sens,
et aussi intercollaborateur,
ça change complètement la dynamique.
Ça fait partie des choses qu'on voit en coaching collectif.
Le feedback entre pairs aussi.
Quelle sorte de réunion,
comment c'était ?
Ça,
c'était super.
Peut-être que la prochaine fois,
tu pourrais améliorer ça à quelqu'un.
Ça permet vraiment de grandir.
Et on en a tous besoin,
en vrai.
Oui.
Oui,
on en a tous.
C'est valable pour toutes les générations,
ça très clairement.
Mais effectivement,
il faut apprendre à bien le faire et il faut être aussi capable de le recevoir.
Comme tu l'as dit,
ce n'est pas unilatéral,
ce n'est pas que le manager qui le donne à ses équipes,
ça peut être dans tous les sens.
Et c'est hyper intéressant si quand on en reçoit en tant que manager,
pour nous aussi,
évoluer,
grandir de notre côté par rapport à ça.
Après,
ça nécessite effectivement d'être en capacité de laisser l'ego de côté.
Mais en fait,
je pense que c'est important pour un manager.
Ça va dans leur demande de management humain et de management authentique.
Pas d'égo,
en fait.
L'objectif,
c'est d'aller tous dans la même direction et d'y aller ensemble.
Ça,
c'est ma façon de voir le management,
en tout cas.
Dans les autres sujets qui ont été proposés et qu'ils ont corroboré,
c'est l'onboarding.
Ouais,
vas-y.
Ils m'ont raconté des expériences absolument...
incroyable dans le mauvais sens du terme,
en fait.
D'accueil non réalisé,
de non-présentation aux équipes,
de non-présentation de non-arrivée,
de non-présence du manager.
Des choses que nous,
finalement,
on a connues aussi.
Mais que eux n'acceptent plus.
Et finalement,
est-ce que ce n'est pas mieux de ne pas accepter pour faire bouger les lignes ?
Ils m'ont parlé aussi de leurs besoins de challenge.
Ils s'ennuient vite.
C'est fou parce qu'il y a ces images qui sont feignants.
et il y a ce côté challenge en face que tu amènes avec les discussions que tu as eues avec certaines personnes de cette génération-là et ils sont peut-être du moins ils dégagent cette nonchalance ou cette fainéantise juste parce qu'effectivement ils ne sont pas assez challengés tu vois,
ils ont utilisé un mot que j'aurais jamais pensé dans leur génération ils m'ont dit on est souvent en sous-charge c'est fou quand même malgré le fait qu'ils se confortent à leurs heures
Non.
Alors,
moi,
je ne suis pas complètement d'accord sur le fait qu'ils se confortent tous à leurs heures,
parce que j'ai vu des générations Z être là le soir.
Tout à fait.
C'est une image qu'on donne et une croyance qu'on a,
mais je reste convaincue que même si on met les gens dans des générations,
on reste des individus.
Et il y a quand même des personnes qui vont faire un travail de dingue,
du présentéisme,
finir tard,
voire même être à deux doigts du burn-out.
J'en ai vu de cette génération-là.
On tire des grands traits,
mais on reste quand même des individus.
Et forcément,
il y a des aspects aussi qui vont contredire ces grandes idées ou ces grandes lignes qu'on dessine,
en tout cas sur les générations.
Oui,
mais moi,
tu vois,
je ne suis pas d'accord sur le fait qu'il soit finir.
C'est vraiment pour moi une croyance.
Parce qu'eux,
ils te disent « Je suis arrivé à 8h,
donc je finis à 17h et je m'en vais. »
Et tu me demandes si j'ai pris mon après-midi,
je te dis « Non,
j'ai fait mes heures. »
Alors que nous,
on avait tendance à culpabiliser quand on nous disait ça.
Eux,
ils vont te dire « J'ai fait mes heures. »
Pour autant,
si tu les challenges,
si tu les intéresses,
si tu fais appel à leur créativité,
il ne partira peut-être pas à 17h,
ou peut-être qu'il partira à 17h,
mais en tout cas,
il aura travaillé de façon plus efficace.
C'est typiquement français de se dire qu'on est bon,
que quand on finit à 20h,
c'est du n'importe quoi.
En vrai.
Complètement.
Non,
mais sur ça,
on est complètement d'accord.
Moi,
j'avais une collaboratrice qui venait d'avoir son premier ou son deuxième enfant,
je ne sais plus,
mais qui avait un poste à haute responsabilité.
Et au moment où elle a repris à son retour,
elle me disait,
bon,
par contre,
Hélo,
je vais être obligée de finir à 5h,
de partir et tout.
Je dis,
bah oui,
mais c'est quoi le problème ?
Oui,
mais avant,
je finissais plus tard.
Je dis oui,
mais tu as ton...
En même temps,
c'est tes heures.
Oui,
mais je suis cadre et tout.
Je dis mais si le travail est fait,
où est le souci,
quoi,
en fait ?
Ça ne sert à rien que tu restes présente.
Elle me dit ouais,
mais j'ai trop peur des regards quand je vais me lever de mon bureau,
partir,
etc.
Je dis mais sinon,
on ne le fait pas.
Quel message tu donnes à ton équipe,
en fait ?
Enfin,
si nous,
en tant que responsable,
on est là à faire des heures pas possibles,
ça doit commencer par nous,
en fait,
aussi.
en tant que manager,
a montré l'exemple que le présentéisme ne montre pas l'efficacité en tant que telle,
en fait.
Et c'est très bien que cette génération-là pose ce cadre où,
effectivement,
pourquoi est-ce qu'on a glissé sur
« je suis payée 35 ou 39 et au final,
je fais 42,
50 et c'est tout à fait normal » .
Ben non,
en fait,
c'est pas normal.
Ça veut dire,
au contraire,
que soit il y a une surcharge,
soit que l'efficacité n'est pas encore optimale,
enfin qu'il y a plein de choses à améliorer,
mais ce n'est pas...
Ça ne devrait pas être notre réalité,
en fait.
Et cette génération-là,
même les pieds dans le plat,
ils ont tout à fait raison.
La règle est la règle,
entre guillemets.
Et on est l'un des rares pays,
je pense,
où on a ce côté présentéisme qui est très,
très fort encore.
Tu vois,
si on revient aux attentes spécifiques de la génération vis-à-vis des management,
pour moi,
en fait,
je résumerais en disant qu'ils veulent de vraies relations humaines.
Mais finalement,
encore une fois,
ils extrapolent ce que toutes les autres générations voudraient.
Oui.
Tout à fait.
Ils extériorisent,
comme on a dit,
tout ce que nous,
on a gardé pour nous pendant des années sans rien dire.
Par rapport aux managers qui nous écoutent,
quels conseils tu donnerais comme première action à mettre en place pour peut-être renouer le dialogue avec cette génération Z ?
Parce qu'il y a des managers qui sont en train d'écouter le podcast et qui se disent qu'ils sont peut-être passés à côté de quelque chose ou avec des personnes dans leur équipe avec qui c'est compliqué et qui font partie de cette génération Z.
Quels sont les premiers pas qu'elles peuvent faire pour essayer de soit nouer le dialogue,
soit de renouer le dialogue avec des personnes de cette génération-là ?
Pour moi,
le premier point,
c'est de s'intéresser vraiment à chacun de manière individuelle.
Ne pas définir quelqu'un par rapport à son âge,
parce que finalement,
il peut y avoir des personnes peu impliquées à 60,
à 50,
à 40,
à 30.
Et ce n'est pas parce qu'elles restent tard qu'elles sont performantes et qu'elles sont efficaces.
Donc vraiment s'intéresser à chacun,
à son parcours,
à ses compétences,
y compris les compétences transposables.
Très souvent,
la génération Z a une vie associative,
parfois un side project,
et ça,
ce n'est pas valorisé.
Et ce n'est pas parce qu'ils ont 25 ans qu'ils n'ont pas d'expérience.
C'est vraiment pour moi quelque chose d'important.
Ensuite,
les appétences et les envies.
Parce qu'on n'est pas des numéros et on n'est pas des clones.
Ça me semble tellement important,
vraiment,
de te poser la question de qu'est-ce qui t'anime le matin ?
Qu'est-ce qui fait que tu as envie de te lever ?
Il y a des personnes qui vont te dire
« Moi, j'ai envie d'évoluer vers tel type de périmètre ou tel type de compétence,
j'ai envie de développer ça. »
Et vraiment,
se sentir écouté,
c'est un levier de motivation.
Et c'est un levier d'adaptation aussi.
Et pour moi,
dans une équipe intergénérationnelle,
c'est important de le faire avec tous.
Parce que,
tu vois,
j'y pensais pas.
Je ne pensais pas à ce point-là,
mais en fait,
ce qu'ils m'ont aussi évoqué,
c'est leur mal-être parce qu'ils étaient mal acceptés dès leur arrivée.
Et que donc,
ces croyances,
on en a parlé tout à l'heure,
elles sont tellement ancrées qu'en fait,
dès leur arrivée,
il y a des a priori,
des collaborateurs qui se définent un peu.
Et donc,
recréer cette connexion dans l'équipe,
en s'intéressant à chacun,
en cassant les clans,
qui se créent un peu malgré tout le monde.
Oui.
en réalité.
Oui,
parce que c'est des croyances un peu...
qui peuvent être ancrées mais qui ne sont pas de notre fait.
C'est juste qu'on entend,
ce qu'on lit.
C'est des a priori qui existent,
mais qui sont limite sociétaux,
j'ai envie de dire,
et qu'on réplique d'une façon ou d'une autre sans même s'en rendre compte.
Juste par,
ça peut être des regards,
des comportements,
des petites phrases.
Ça peut être vraiment mineur pour nous,
mais pour effectivement la génération Z qui arrive.
Eux,
ils le prennent en pleine face et ils peuvent effectivement sentir ce sentiment de défiance dès qu'ils arrivent dans l'entreprise,
effectivement.
Et c'est là où on rejoint ce que tu as dit tout à l'heure,
de peaufiner aussi l'onboarding,
de le faire correctement pour qu'ils se sentent inclus et intégrés dans l'équipe dès le départ.
Oui,
parce que ce sont des a priori et en fait,
c'est dommage qu'une équipe dysfonctionne à cause d'a priori.
Ces a priori font miroir à nos propres inquiétudes,
à nos propres défaillances parfois.
Parce qu'effectivement,
eux,
ils maîtrisent les réseaux,
eux,
ils maîtrisent l'IA,
eux,
ils maîtrisent des codes qui sont ceux vers lesquels la société va.
Les générations plus anciennes,
c'est beaucoup plus compliqué pour les intégrer.
Donc ça,
c'est vraiment le premier sujet.
Le deuxième sujet,
c'est le profil de disque,
parce qu'on a tendance à penser qu'ils sont tous jaunes,
et en fait,
pas du tout.
C'est pas parce qu'ils ont l'air un peu pompons-pédopes comme ça qu'intérieurement...
Ils n'ont pas besoin d'autre chose.
Pour moi,
le manager,
il a besoin de comprendre comment il fonctionne et de savoir s'adapter à chacun vraiment pour que ça marche mieux.
Le véritable parcours d'intégration,
ça,
on l'a dit.
Faire confiance.
Il n'y a pas de degré de fiabilité en fonction de l'âge.
C'est hyper intéressant ce que tu dis.
Et ça permettra aussi de leur laisser de l'autonomie au fur et à mesure.
Et ça vient jouer du coup sur notre peur de déléguer,
notre perfectionnisme,
ce genre de choses qui empêchent de laisser de l'autonomie,
de la largesse d'intervention aux personnes de nos équipes.
Et effectivement,
faire confiance déjà est compliqué,
je sais,
pour beaucoup de managers.
Mais effectivement,
avec cette génération-là,
c'est encore plus fort à mettre en place pour,
comme on l'a dit,
répondre à leurs besoins d'autonomie et de créativité qu'on a vus tout à l'heure.
Et si tu vois,
au lieu de...
de projeter notre propre filtre,
on pouvait...
On faisait juste ce pas de leur dire de quoi tu as besoin.
Tu vois ?
Voilà la mission pour laquelle tu es venue.
Voilà à l'intérieur les objectifs et comment ça sert la vision de l'entreprise ou la performance de l'entreprise.
De quoi tu as besoin,
toi ?
Tu vois,
plutôt que de projeter
« Moi, j'aurais besoin de ça,
donc je donne ça. »
Et de quoi tu as besoin,
toi ?
Ouais.
Moi,
je dis souvent aux personnes que j'accompagne dans Manager 360,
ne vous attachez pas au comment.
dans la délégation.
C'est vraiment le résultat qui compte.
Parce qu'en plus,
c'est une génération qui maîtrise les outils du quotidien.
Comme tu as dit,
l'IA,
toutes les applications,
enfin,
ils sont très en plus agiles,
ils s'adaptent très vite,
ça percute dans leur tête.
Et en fait,
on peut imaginer que cette mission va être réalisée de cette façon,
mais peut-être qu'ils vont trouver,
alors c'est pas là pour toutes les générations,
bien évidemment,
mais peut-être qu'ils vont trouver un autre moyen encore plus rapide,
encore plus efficace.
avec peut-être une nouvelle habitude de travail avec une IA ou un logiciel qui est sympa pour mettre en place certaines choses.
Mais en fait,
ils vont le faire différemment de nous,
mais ce n'est pas parce que c'est différent que c'est mauvais,
parce que ça peut amener plus de rapidité,
plus d'efficacité dans une tâche où nous,
on avait imaginé notre comment,
avec notre filtre,
notre façon de faire qui existe depuis des années.
Et en fait,
ils peuvent faire évoluer et grandir l'entreprise ou le service justement en bougeant ces lignes et en apportant cette créativité et cette maîtrise d'outils qu'ils peuvent avoir.
juste ils vont amener cette façon de penser,
comme on dit à l'américaine,
out of the box un peu.
Et ça,
ça peut faire grandir aussi l'équipe.
Oui,
et d'ailleurs,
j'allais ajouter que ça vaut la peine de co-construire les objectifs,
de leur donner la possibilité de channeliser l'objectif.
Parce que justement,
ils ont cette créativité différente,
une autre vision du monde,
et ils peuvent permettre d'aller plus loin.
Et je rebondis sur ce que je disais tout à l'heure.
donner une vision claire,
un objectif clair,
même si après on challenge ensemble.
Évidemment,
t'as des jalons et des livrables,
mais ça c'est comme toujours.
Ça nécessite d'avoir une clarté de vue personnelle.
Et je trouve que les malins que j'accompagne,
je trouve qu'ils perdent ça parce qu'ils ont tellement la tête dans le guidon et les mains dans le cambouis et dans les réunions.
On n'a pas encore parlé de la réunionnite qui mange
99.
Mais là,
je crois que si on parle de ça,
on a un épisode de podcast qui dure deux heures.
Donc,
on ne parle pas de ça.
Les managers n'ont plus la possibilité d'avoir la clarté,
pour plein de raisons.
Vraiment,
cette génération-là,
elle peut aider.
Parce que justement,
ils ont l'esprit critique,
ils ont la créativité,
l'envie de challenger.
Ils peuvent aider aussi à recréer cette cohésion d'équipe aussi dans,
et selon vous,
quel est le bon objectif,
quelle est la bonne direction à prendre ?
Tu vois ?
Oui,
je te rejoins.
La grosse problématique des managers en ce moment,
c'est effectivement cette prise de recul,
le fait d'être pris dans l'opérationnel constant.
Et je suis entièrement en phase avec toi,
c'est important d'être déjà clair avec nous-mêmes en tant que manager,
où est-ce qu'on va amener notre équipe pour pouvoir la diffuser aux autres et à son équipe en donnant du sens,
le pourquoi,
etc.
Mais effectivement,
cette vision et ce chemin pour l'atteindre,
vision,
objectif,
peu importe,
on aura encore plus d'engagement si on la co-construit.
avec les personnes de notre équipe.
Et on aura encore plus d'engagement de la génération Z si effectivement,
ils voient cette démarche-là.
Et on rejoint du coup tout ce qui était attrait au management authentique que tu as dit tout à l'heure.
Ça rejoint ce management humain authentique dont ils ont besoin,
en fait,
pour grandir et se sentir bien dans l'entreprise où ils sont,
tout simplement.
Tout à fait.
Et alors,
un dernier point qu'ils ont soulevé,
eux,
pour le coup,
c'est la vraie déconnexion.
Et finalement,
là aussi,
il y a le miroir.
Oui.
Non,
on ne prête pas un mail à 21h.
Non,
on ne répond pas à une question à
20h, tu vois,
ou le week-end.
Mais tu sais,
je ne l'ai pas dit,
mais en fait,
la génération Z,
elle agit aussi parce qu'elle a vu ses parents souffrir au travail.
Et c'est ça qui a fait,
pour moi,
le déclencheur de nos parents.
C'était déjà pas nos grands-parents,
mais nos parents,
ils ont accepté beaucoup de choses.
Ils ont été virés comme des malpropres,
ils ont vécu du chômage,
ils ont été...
Ils ont travaillé le soir et le week-end pour avoir une reconnaissance très relative.
Il fonctionne bien,
tout va bien.
Et quand ça ne va plus,
il ne se dépare pas.
Et ils réagissent par rapport à ça.
Donc,
ils ont cette défiance par rapport à l'entreprise.
Ils disent qu'en fait,
nous,
on veut un respect de notre vie perso.
On ne veut pas être accroché à notre téléphone et répondre au plein milieu du repas parce que le patron a oublié de poser une question à 17h30.
Et ils ont vu effectivement...
Leurs parents,
jamais être présents,
louper des moments persos.
Effectivement,
ils ont ça ancré en eux,
comme des souvenirs,
comme quelque chose qu'ils ne veulent surtout pas appliquer,
reproduire.
Et effectivement,
ils remettent juste le travail à sa juste place.
Nous,
c'est vrai qu'on est peut-être une génération où...
Alors moi,
je l'admets,
c'est le boulot qui est important dans ma vie et ce qui m'amène une certaine reconnaissance.
un certain épanouissement avec d'autres aspects à côté.
Mais c'est vrai que pendant très longtemps,
ça a été numéro un et ça reste numéro un,
je pense,
dans ma vie.
Mais c'est vrai qu'eux remettent à leur juste place la vie professionnelle qui doit être autant ou moins importante que le reste,
parce que le reste est essentiel et central.
Et c'est leur source d'épanouissement.
Et en fait,
je pense juste,
ils font vraiment cet éphéméroir de la société nous a dit à l'époque que travailler,
travailler,
profiter de votre retraite.
Mais ce n'est plus vraiment le cas.
enfin
Ce n'était déjà pas le cas à l'époque.
On vous a fait gober ça,
mais nous,
on n'est pas d'accord,
donc on ne va pas faire comme vous.
On veut vivre notre vie dès qu'on a 18,
20 ans,
voire même avant,
tout simplement.
En fait,
tu vois,
c'est vraiment quand les générations précédentes voyaient le travail comme un objectif,
eux,
ils le voient comme un moyen d'épanouissement.
Et finalement,
comme tu le dis,
ils ne se disent pas « je vais attendre la retraite » .
pour faire ce que j'ai envie de faire.
Et finalement,
c'est pas mal quand même.
Oui,
tout à fait.
Et ça explique aussi,
avant de te poser les dernières questions,
parce que je pense qu'il y a aussi un truc que tu as évoqué au début,
mais sur lequel on n'est pas revenu.
Ça explique aussi pourquoi ils n'hésitent pas à changer de travail.
Pourquoi ?
Effectivement,
ils peuvent avoir un parcours peut-être un peu plus chaotique de notre vision des choses,
à ne pas hésiter à quitter une entreprise au bout de trois mois,
six mois,
un an.
Mais ils ne font plus partie de la génération qui va...
Déjà que nous,
on est...
pas dans la génération qui reste
40 ans dans la même boîte.
Nous,
on va dire qu'on fait des phases de
5, 8,
10 ans,
ça nous arrive.
Mais cette génération-là ne va pas hésiter à quitter une entreprise si elle ne se sent pas bien,
pas intégrée,
si ça ne correspond pas à ses valeurs,
à ses besoins.
Et j'aimerais juste que tu dises un mot sur ce côté.
Effectivement,
ils ne sont pas stables parce qu'ils changent d'entreprise sans cesse.
C'est vrai que c'est une croyance qu'il peut y avoir,
mais là encore,
c'est juste qu'ils sont OK.
avec le fait de changer sans aucun problème d'entreprise.
Et tu avais dit que tu allais revenir dessus quand on arrive à la fin,
avant d'aborder les dernières questions.
Comment est-ce qu'on peut voir ce changement d'entreprise fréquent comme quelque chose de positif ?
En fait,
ils ne partent pas pour partir.
S'ils se sentent bien,
ils ne partent pas.
Donc tout ce qu'on a vu avant,
c'est le miroir de ce qui existe vraiment dans l'entreprise,
des objectifs qui ne sont pas clairs ou pas expliqués,
une place,
mais à quoi je sers ?
Ils ont besoin de savoir à quoi ils servent.
Des perspectives d'évolution,
ce n'est pas forcément que le salaire,
c'est le périmètre,
c'est comme ils s'ennuient vite.
S'ils n'ont plus de challenge,
ils s'en vont.
Mais d'un autre côté,
il y a une étude faite par Gallup qui dit que 75%
des personnes qui démissionnent,
démissionnent pour un fait lié au management.
C'est pas que le manager est mauvais,
c'est pas ça.
Mais ça veut dire que 75%
des personnes qui travaillent,
donc il n'y a pas que la génération Z qui fait ça.
Simplement,
elle ne va pas attendre de se dire le manager va voir.
Elle est plus rapide dans l'exécution et dans la décision.
Et oui,
parce qu'en fait,
ils n'ont pas la crainte.
pas la croyance,
ils n'ont pas été biberonnés à « de toute façon,
tu feras toute ta vie dans la même entreprise » ,
ce qui a été notre cas quand même un peu.
Et quand on change d'entreprise,
on se disait « ah là là,
je prends un risque,
qu'est-ce qu'on va dire de moi ? »
etc.
Et c'est marrant parce qu'en fait,
moi,
quand j'ai commencé ma carrière,
les deux premiers postes,
j'ai changé au bout d'un an et demi.
Et on me faisait cette remarque de « mais vous,
je suis pas de carrière,
ça va bien.
Après,
j'ai ma carrière,
vous changez de boîte toutes les un an et demi. »
Après,
je me suis assagie entre guillemets,
c'est-à-dire qu'en fait j'ai évolué dans un groupe,
mais parce que j'allais chercher le challenge et qu'on me donnait du challenge et que j'allais chercher...
d'autres postes parce qu'à un moment,
quand j'avais fait le tour,
j'avais fait le tour.
Et donc finalement,
eux,
ils font ça.
Quand ils ne sont pas challengés,
ils sont sous charge,
ils n'ont plus de rien à grignoter en termes de curiosité intellectuelle.
Comme ils vont vite,
qu'ils s'adaptent vite.
Pour peu que tu ne leur donnes pas l'objectif,
l'impact de la réalisation,
ils s'en vont et ils vont faire challenge.
Ce n'est pas contre l'entreprise.
Non.
C'est juste qu'ils n'ont aucune culpabilité à le faire.
C'est ça.
je préfère m'épanouir dans le challenge que de m'endormir dans la sous-charge c'est plus de la souffrance d'être en sous-charge que d'être challengé hyper intéressant avant les questions habituelles du podcast là on s'est adressé on va dire aux
managers qui doivent gérer la génération Z quel conseil tu donnerais toi à la génération Z il y en a peut-être qui nous écoutent par rapport au monde du travail ou par rapport au management mais
le conseil qu'ils n'ont pas forcément envie d'entendre.
Je sais que la question n'est pas facile,
mais voilà,
on a parlé du management de notre génération qui doit faire un pas vers eux,
mais quel pas,
est-ce qu'il y a un pas qu'ils doivent faire aussi vers les autres générations quand ils arrivent dans l'entreprise ?
Alors,
cette question-là,
je ne l'aurais pas posée.
Oui.
Je ne l'aurais pas posée.
Moi,
j'ai deux conseils que je leur donnerais.
La première,
moi,
la première chose,
c'est pense stratège.
dans ta carrière.
Je comprends l'idée de changer quand tu te sens en sous-charge,
mais plutôt,
pense à la stratégie de ta carrière même si ça te coûte de rester un petit peu plus.
C'est le premier.
Le deuxième,
apprends à manager ton manager.
Oui.
Parce qu'en développant tes compétences relationnelles,
tu peux peut-être plus facilement aller le voir pour lui demander du challenge.
Parce que je suis vraiment...
embêtée par cette image encore très importante qui est le manager de tout savoir.
Le manager,
il ne sait pas tout.
Sa compétence principale,
normalement,
c'est de gérer une équipe et de la faire monter en compétence.
Normalement,
parce qu'après,
c'est encore un autre débat.
Mais voilà,
manager son manager.
Le collaborateur,
il a le droit d'aller dire à son manager,
écoute,
là,
je suis en sous-charge,
là,
je m'ennuie,
là,
j'ai besoin.
Tiens,
j'ai vu un truc qui m'intéresserait.
Tu vois ?
Ça,
ça nécessite d'avoir appris.
à développer des compétences interpersonnelles pour pouvoir amener ce questionnement,
pas avec la colère de tout le monde,
mais bien,
écoute,
j'ai envie d'autre chose et voilà ce que je te propose.
Parce que je m'ennuie.
Les managers n'ont pas de boule de cristal.
Il faut bien l'avoir en tête.
On ne peut pas tout voir,
on ne peut pas tout savoir,
on n'est pas omnipotent,
on ne peut pas être partout.
Et donc...
C'est valable,
là je sais qu'il y a beaucoup de managers qui nous écoutent,
mais c'est valable aussi avec votre propre manager.
Tu le dis là pour la génération Z,
mais c'est valable pour tout le monde aussi.
Le manager,
la manager ne voit pas tout.
Donc ne pas hésiter à aller remonter des choses,
à ouvrir la discussion,
à remonter ses besoins,
comme tu dis,
ses besoins de challenge,
ses besoins en charge de travail,
etc.
Parce que le ou la manager est déjà pris par ses propres objectifs,
son propre opérationnel.
On le voit bien comment ça se passe dans notre quotidien.
Et donc,
il faut arriver à créer ce dialogue,
effectivement,
avec son manager,
parce que la boule de cristal,
elle n'existe pas.
Et ce n'est pas Harry Potter non plus qui est capable de tout voir,
de tout savoir.
Donc,
tu fais bien,
effectivement,
d'évoquer ça,
parce que c'est valable en plus pour tout le monde,
très clairement.
Et en fait,
c'est intéressant.
Alors,
ils n'ont pas de difficultés à partir,
mais en fait,
c'est intéressant ni pour eux,
ni pour l'entreprise.
donc s'ils développent cette capacité cette compétence qui est d'aller dire ce qui est à déranger dans une certaine situation qu'est-ce que ça a provoqué chez eux tu vois d'utiliser le desk quoi qu'est-ce que ça a provoqué chez moi j'aimerais
bien que ça fonctionne comme ça éventuellement qu'est-ce qu'on trouve comme nouvelle façon de fonctionner ensemble je me suis retrouvée en sous-charge j'aime pas ça parce que je me sens inutile j'ai l'impression que j'ai pas d'impact donc je vais partir chercher un impact ailleurs
Comment est-ce qu'on peut retrouver l'élan ?
Comment je pourrais aider ?
C'est ça que j'aimerais bien leur donner comme conseil.
Moi,
je valide à 100%.
C'est valable pour tout le monde en plus.
Donc,
parfait comme conseil.
Quand j'ai préparé le podcast,
c'est ce que je me suis dit.
En fait,
tous ces conseils-là sont juste des conseils qu'on peut appliquer à chacun.
Manager ou collaborateur.
D'aller dire qu'on a besoin d'aide ou de feedback.
ou d'accompagnement ou d'autonomie ou de sens,
finalement,
est-ce que ce n'est pas tout simplement revenir à un vrai management humain,
à une vraie collaboration humaine ?
Parce qu'en fait,
c'est vraiment ça le fil rouge de la discussion qu'on a eue,
c'est cette génération-là est le miroir des problématiques qu'il y a eu dans le management et dans les entreprises pendant des années,
et juste un management humain,
authentique.
bienveillant,
même si ce mot commence à être galvaudé un petit peu et mal perçu,
ça permet de faire évoluer tout le monde et d'aller dans le bon sens,
entre guillemets.
Peu importe la génération qu'on a en face de nous.
C'est ce que je disais en effet.
Pour finir,
du coup,
moi j'aimerais bien qu'il dure deux heures,
mais c'est pas possible.
Enfin,
après,
les personnes qui m'écoutent peuvent me dire en commentaire
il y a beaucoup de commentaires sur Spotify qui peuvent être faits donc n'hésitez pas à me dire si vous voulez des épisodes de deux heures on pourra peut-être passer sur des interviews de deux heures je ne sais pas,
le format on se revoit sur d'autres sujets exactement est-ce que tu aurais une citation,
un mantra qui t'accompagne au quotidien qui t'a aidée à t'améliorer et que tu aimerais partager ?
moi j'en ai deux qui sont vraiment ma manière d'être qui était ma manière de manager et qui est ce que je transmets aussi maintenant
aux managers et aux équipes,
c'est d'abord être sérieux sans se prendre au sérieux.
Parce que les neurosciences l'ont montré,
c'est avec la joie qu'on arrive à engager mieux et à performer mieux aussi.
Et dire ce qu'on fait et faire ce qu'on dit.
Donc la transparence,
l'authenticité,
expliquer aussi.
Parce que personne n'a envie d'aller marcher sur le bord d'une falaise sans savoir pourquoi.
Ça,
c'est deux choses que j'applique dans ma vie et que je transmets.
Oui,
c'est très simple en plus à comprendre et peut-être moins simple à appliquer.
Mais en tout cas,
effectivement,
c'est des guides au quotidien en tant que manager.
Je te rejoins totalement.
Est-ce que tu as une ressource qui peut être liée au management,
mais pas forcément ?
Ça peut être un bouquin,
une vidéo YouTube,
un film,
peu importe,
mais qui t'a aidé dans ton développement personnel.
Et dès que tu croises quelqu'un,
tu n'as qu'une envie,
c'est de lui conseiller cette ressource-là.
Alors,
j'en ai encore deux,
c'est difficile.
Allez,
vas-y !
Alors,
la première,
moi,
je suis très inspirée par Thomas d'Asembourg.
Ah,
je ne connais pas du tout.
C'est une personne très inspirante,
qui parle beaucoup de développement personnel,
de communication non-violente.
Pour autant,
ça va beaucoup plus loin dans ses réflexions,
elles vont beaucoup plus loin sur la relation à soi et la relation à l'autre.
et donc un des objectifs c'est d'aller en formation avec ce monsieur que je trouve absolument incroyable et puis des petites pépites c'est comme aux couleurs c'est du disque ce qui est bien c'est que c'est joué et donc ça
te permet vraiment de mieux comprendre l'impact de ta communication à l'autre en fonction de sa couleur et en fonction de ta couleur
Donc de tes couleurs,
parce qu'on a un mélange des quatre.
Oui.
Voilà,
comment gérer un bleu dans ce cas-là ?
Comment manager son chef jaune ?
Enfin,
c'est...
Voilà,
j'appelle ça des petites pépites quand j'ai éventuellement,
tu vois,
besoin un petit peu de reprendre de l'énergie.
Je vais aller chercher une petite vidéo.
Il y a des shorts de quelques minutes et puis il y a des choses un peu plus longues.
Et puis il y a un spectacle.
Mais voilà,
donc comment couleur ?
Et puis Thomas Dassambourg.
OK,
trop bien.
je mettrai les liens du coup dans la description de l'épisode pour les personnes que ça intéresse j'irai chercher tout ça après tu m'as mis la puce à l'oreille donc je vais aller regarder ça en plus moi le disque c'est ma passion aussi alors même si je ne suis pas certifiée disque je n'ai pas j'ai été quand même formée au disque et je trouve ça génial au disque et au process com donc je sais aussi que tu es une spécialiste du disque donc
c'est pour ça que tu l'as pas mal évoqué aussi pendant l'interview
C'est un outil qui est génial.
Ouais,
tout à fait.
Sabine,
merci beaucoup pour tout ce que tu as échangé avec nous aujourd'hui.
C'était hyper intéressant.
Comme je dis,
j'aurais pu continuer de parler de ça pendant des heures.
En plus,
on a la même vision des choses,
donc tant mieux.
Où est-ce qu'on peut te retrouver pour les personnes qui aimeraient échanger avec toi,
qui aimeraient suivre ce que tu postes sur les réseaux ?
Moi,
je t'ai découvert sur LinkedIn,
tu es assez active là-bas.
Mais voilà,
dis-nous,
où est-ce qu'on peut te retrouver ?
Écoute,
pour l'instant,
moi,
je suis surtout sur LinkedIn.
Sur des thématiques comme la Gen Z,
le management,
les femmes dirigeantes aussi,
les femmes managers,
et notamment une newsletter qui s'appelle « Interview de femmes inspirantes » ,
parce que c'est un constat partagé,
je crois,
avec toi là aussi,
que les femmes managers prennent peu la parole et qu'il y a encore beaucoup trop de femmes qui aimeraient mais qui n'osent pas.
Donc l'objectif de cette newsletter,
c'est vraiment de se rendre compte que d'abord qu'on a chacun notre propre...
façon de manager notre propre leadership à développer et de montrer leur chemin.
Et ce que je trouve extraordinaire avec ces interviews,
c'est que j'ai les réactions des femmes qui lisent,
mais j'ai aussi les réactions des femmes qui acceptent l'interview,
qui disent « mais en fait,
Sabine,
je ne me voyais pas comme ça » .
Je pense que c'est la plus belle récompense quand tu proposes à quelqu'un de témoigner,
de mettre en lumière et qu'après,
elles se disent « mais en fait,
Ça m'a donné un boost de confiance dans mon métier.
Voilà,
donc la newsletter et LinkedIn,
c'est pas mal.
Je trouve ça hyper intéressant que tu partages ces témoignages et ces expériences,
parce qu'en tant que femme,
on a peu de rôle modèle à suivre.
Les hommes n'hésitent pas à partager leurs réussites,
leurs victoires,
leur parcours,
tout ce qu'ils ont entrepris,
etc.
Mais je me permets de faire cet aparté parce qu'on avait échangé avec Alice Mavradroit pour mettre en avant sur LinkedIn en post des profils,
des parcours de femmes dirigeantes inspirantes.
Il n'y en a pas beaucoup qui prennent la parole ou qui sont connues dans leur...
On a peu de rôles modèles féminins dans le monde du CAC 40,
dans les entreprises,
même dans des PME locales,
mais qui prennent la parole sur leur vision du management,
leur métier.
leur vision du travail.
Et c'est fort dommage parce que c'est inspirant de voir aussi ces parcours-là.
Ça nous aide à nous projeter,
à avancer.
Et donc,
je trouve ça vraiment bien que tu partages ces parcours de femmes parce que ça permet de diffuser cette parole-là et de montrer que oui,
c'est possible,
qu'on peut y arriver et qu'on n'est pas seuls dans notre coin à vivre nos problématiques.
Il y a d'autres aussi personnes qui passent par là.
Et je sais que dans plusieurs années,
on sera très contentes de partager ce genre de messages parce que...
On a besoin d'avoir de rôle modèle féminin en tant que manager,
en tant que dirigeante pour avancer.
C'est nécessaire.
Oui.
Et tu vois,
ce qui est encore plus intéressant aussi,
c'est qu'on imagine qu'un modèle est fatalement justement dans une très grande entreprise.
Et en fait,
les femmes que j'interview,
j'ai des grandes entreprises,
j'ai des agences bancaires,
j'ai un magasin de bijoux dans un centre commercial.
Mais chacune apporte des choses incroyables à leurs équipes.
Chacune apporte un témoignage qui est vraiment très très fort.
C'est valable dans toutes les tailles d'entreprise,
K40,
PME,
peu importe quoi.
Merci beaucoup en tout cas Sabine pour cet échange.
J'espère que ça aura aidé pas mal de nos auditrices à avancer avec la Gen Z.
Et merci en tout cas pour votre écoute et je vous dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de podcast.
Merci.
Au revoir.
Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout.
Si tu l'as apprécié,
je t'invite à t'abonner sur ta plateforme préférée et à me laisser un commentaire 5 étoiles.
On se retrouve au prochain épisode pour parler management et leadership.