Et le levier argumentaire,
c'était de dire qu'on ne va pas vendre un prix,
on va vendre un service au consommateur.
Et parce qu'on va vendre un service,
on va vendre de la valeur.
Et il se trouve que j'avais une expérience retail.
Nous,
chez Mike,
en Russie,
j'avais ouvert pas mal de magasins.
Il y a,
en termes de coach sportif,
c'est quelque chose qu'on va explorer pour donner des conseils sur les pratiques.
On voit les évolutions des modes de recherche.
Tu vois la baisse du trafic et notamment du SEO au profit du GEO.
donc toutes les questions qui se sont posées sur ChatGPT et autres,
c'est qu'en fait,
tu as envie
Non pas de demander quel est le meilleur vélo,
c'est envie de donner ta condition,
de dire voilà ce que j'aime.
Ça supprime beaucoup de trafic.
Ça va quand même être un sacré challenge pour que les gens continuent à aller sur ton site.
Bonsoir à toutes et à tous.
Ce soir,
on a le plaisir de recevoir Nicolas Burgère.
Je n'ai pas dit de bêtise ?
Je me suis trompé ?
Non,
c'était pas vrai.
Voilà,
magnifique.
C'est pour moi que je le savais.
Qui est le co-CEO de Alltricks.
Si vous êtes des passionnés de vélo,
de course à pied et d'outdoor,
vous connaissez forcément.
Cette entreprise qui est le leader omnicanal de ce domaine-là.
Nicolas et Stéphane dirigent l'entreprise et se sont répartis en fonction de différents rôles par rapport à leur qualité.
Donc
Nicolas pilote la partie sales,
marketing,
retail.
Là où Stéphane se concentre,
on peut dire un peu plus sur les opérations,
c'est-à-dire la logistique,
la tech,
l'IT et la finance.
Et tous les deux,
vous avez réussi à construire un pur player qui est e-commerce et omnicanal,
on va en parler.
Donc,
il est parti en fait,
d'ailleurs,
de l'online vers le physique et qui surtout est parti d'un actif pas du tout rentable à une société qui délivre de la valeur pour ses clients tout en étant rentable et très rentable.
Et donc,
dans cet épisode expert,
on a eu cette curiosité de comprendre vraiment les deux sous-cartes de Altruist,
qui est une formidable entreprise,
et de savoir comment vous vous y êtes pris.
Et du coup,
on est ravi de t'accueillir aujourd'hui.
Juste une petite précision,
Julien,
c'est qu'avec
Stéphane, nous sommes aux manettes depuis maintenant.
maintenant un peu plus de deux ans,
et en tant qu'avant CIO,
nous étions directeur généraux délégué,
mais nous accompagnons
Gary en sens,
notre fondateur,
qui lui a créé la boîte,
qui l'a fondée,
et c'est parce que Gary était là que tous les deux,
on l'a rejoint au départ,
et donc effectivement,
on a été des personnes importantes dans le projet de transformation,
mais c'était...
Et tout lui rend dommage.
Absolument.
Oui,
alors c'était le sens un peu de ma première question,
et tu as raison de mettre un disclaimer,
mais...
Avant d'entrer dans cette société,
il faut que tu nous racontes un peu ton parcours.
Parce que tu as un parcours un peu singulier,
je trouve,
par rapport aux gens qu'on reçoit habituellement,
qui sont des chefs d'entreprise de ce type de société.
C'est que tu as travaillé
10 ans chez Nike,
tu as réussi Alltricks,
qui est une boîte qui est en très grosse croissance,
qui est un entrepreneur à sa tech,
et qui est dans cette idée de croissance,
mais qui n'est pas rentable.
Qui est en danger de survie vis-à-vis de ses clients,
alors qu'elle a son market feed.
C'est intéressant que tu nous parles de comment on fait ce choix d'ailleurs,
courageux,
quitter Nike,
je ne sais pas si on a beaucoup,
c'est quand même pas tous les gens restent longtemps,
à cette aventure entrepreneuriale.
Oui,
c'est vrai.
En fait,
j'ai découvert après au fil des ans qu'il y avait peu de parcours comme le mien,
puisqu'au départ,
j'ai un parcours au sein de grandes marques de sport,
Nike principalement 10 ans.
J'ai eu la chance d'évoluer au sein de l'entreprise en France,
à l'étranger,
dans des missions principalement liées au commerce,
au marketing.
dans une boîte qui faisait rêver à l'époque parce que moi j'ai rêvé chez Nike au début des années 2000 moi ça me fait toujours rêver je te dis toujours rêver bien sûr et donc j'ai énormément appris dans cette dans cette boîte magnifique à l'anglo saxonne avec aussi une culture d'entreprise très forte très sport et
puis est arrivé un moment où j'avais une petite voix d'entrepreneur qui voulait aussi mesurer les impacts de ses décisions et quand on est dans un grand groupe la taille de Nike leader mondial
On se pose toujours la question de savoir si ce sont nos actions qui ont un impact ou si c'est la machine qui est derrière nous qui conduit les résultats.
Et donc moi arrivé en 2012,
après un peu plus de dix ans chez Nike,
j'étais loin,
j'étais en Russie,
j'étais à l'époque directeur commercial en Russie chez Nike.
Et puis j'ai...
On pourrait faire un podcast juste sur cette période,
mais on ne va pas le faire maintenant.
Absolument et donc à l'époque
J'ai eu la chance de rencontrer des dirigeants.
Certains m'ont fait des propositions.
Et j'ai fait un premier virage,
c'était Kit & Ike,
pour rentrer dans une marque californienne qui,
elle,
était dans un projet de transformation qui s'appelle Fox.
Les passionnés sauront de quoi je parle.
C'est une marque qui fait du VTT,
des textiles VTT,
des équipements sportifs,
mais pour la pratique du motocross.
Ils font des vélos aussi,
non ?
Ils ne font pas des vélos en tant que tels.
C'est une autre société qui fait des fourches pour les vélos.
Mais je les ai rejoints à l'époque pour un projet.
de transfo,
puisqu'à l'époque,
eux reprenaient toute la distribution européenne,
ils avaient besoin de monter leur siège européen à Barcelone,
et pour moi,
ça c'était un projet entrepreneurial,
qui était vraiment différent de ce que Nike aurait pu m'apporter sur les années suivantes.
Donc j'ai fait ce choix de quitter un grand groupe,
sur lequel j'avais un parcours tout tracé,
qui se passait super bien,
et j'ai voulu par contre me retrousser un peu plus les manches.
et sentir l'impact de mes décisions.
Et donc j'avais cette chance d'avoir un leader qui est venu me chercher et qui m'a proposé de devenir directeur commercial sur l'Europe,
Europe Middle East Africa.
Et ça,
ce sont des postes chez Nike que j'aurais eu au bout de peut-être 15,
20 ans si j'avais été excellent à mon niveau.
Ce n'était pas gagné.
Et donc j'ai préféré revenir sur une structure.
En Russie,
je pilotais plus de 250 millions d'euros.
Je suis venu dans une structure qui faisait 25 millions.
Donc on a divisé par 10.
le chiffre d'affaires.
Mais par contre,
quand je suis arrivé,
j'ai eu l'impression d'avoir dix fois plus d'impact.
Le challenge n'était pas le même pour toi.
Le challenge n'était pas le même,
il n'était pas derrière le chiffre d'affaires.
Il était davantage derrière la mission,
les hommes,
le projet de transformation,
puisqu'on avait tout remis à plat sur la distribution européenne de cette marque.
Et puis après,
j'ai rejoint un autre groupe dans le surf,
Bilabong.
Super aussi.
Regarde,
t'as un surpère là.
Ça,
ça fait rêver parce que moi,
j'ai eu la chance d'aller dans le
Hawaï, dans le Nord,
là-haut,
Bilabong,
Pipe Master,
d'être à table avec Ellis,
Letter et compagnie.
C'est une marque de quelle origine ?
Australienne.
Australienne,
culture anglo-saxonne là encore.
Donc,
troisième marque avec une culture très,
très anglo-saxonne.
Très brand.
Très marque,
très brand,
absolument.
Et là,
c'était encore une fois une problématique de rupture.
C'était une marque qui était en forte décroissance avec l'arrivée de la concurrence
Zara, H&M qui mettaient des planches de surf et des palmiers sur leurs t-shirts pour faire cool.
Ça marchait,
ils vendaient des t-shirts 10 euros et l'industrie du surf reposait sur des ventes de t-shirts à 25 euros.
Donc forcément,
ça leur a causé des troubles.
Et là,
l'idée,
c'était de faire un reset de la distribution,
couper des acteurs de la distribution qui étaient non rentables et se concentrer sur une distribution beaucoup plus resserrée,
mais avec euh...
plus de profondeur de gamme,
un travail beaucoup plus qualitatif pour que la marque en ressorte renforcée.
Donc toujours un travail sur la marque.
Et donc je rejoins Alltricks en 2016.
Et là la problématique c'est l'envol du e-commerce.
Et là ce qui me fait rejoindre Alltricks c'est que
Gary, le fondateur visionnaire,
qui avait plein de projets,
on s'est rencontrés quand j'étais à l'époque chez Fox.
me convainc,
finit par me convaincre de venir à nous parce que toi tu es un homme de marque et je pense qu'on a besoin d'un homme de marque pour franchir de nouvelles étapes et on a une équipe fantastique et donc je le rencontre il me présente son comité de direction,
effectivement je rencontre plein de personnalités avec des talents que je n'ai pas donc l'idée c'était de créer une équipe très complémentaire Merci.
pour engager aussi une évolution.
Ce n'était pas une transformation,
mais c'était une évolution face à un constat et une limite qui s'imposaient à nous,
c'est qu'on avait une hyper-croissance.
Et Gary,
tout seul,
était passé de création d'une société dans son garage à 10 millions d'euros sans investissement.
Le mythe de l'entrepreneur.
Exactement,
le mythe de l'entrepreneur.
Ensuite est arrivé un fonds d'investissement par tech,
pour ne pas le nommer,
qui a aidé la société à passer de 10 millions à un peu plus de 35 millions à l'époque quand j'arrive.
Ce qui était déjà aussi une très belle marche réussie par l'équipe en place.
Et donc j'arrive dans un contexte où on pèse un peu moins de 40 millions d'euros.
on est en hyper croissance mais le
300,
ça commence à ralentir.
Puis surtout,
on a un modèle où on n'est pas rentable à ce moment-là.
Oui,
justement,
c'est pour poser une deuxième question,
pour un peu structurer.
C'est quoi ton diagnostic quand tu arrives ?
Parce que là,
tu rejoins l'aventure Alltricks,
et là,
tu fais un diagnostic et tu vois que tu n'es pas rentable.
On voit qu'on n'est pas rentable.
Et la question qui se pose toujours,
c'est pour être rentable,
on peut le faire,
on réduit les investissements,
on est rentable,
mais quelles vont être les conséquences sur la croissance ?
Est-ce qu'on va faire flat ou est-ce qu'on va faire moins vent ?
Et donc l'idée c'était d'avoir une vraie approche différente sur ce qu'allait nous permettre de maintenir une croissance tout en cherchant la rentabilité.
Donc le constat était clair,
il était de faire un travail sur l'offre puisque nous en fait notre business reposait sur les pièces détachées.
Tout le business au départ,
l'entrepreneur qui est Gary,
quand il monte son business,
il observe une problématique.
Il observe une limite dans la distribution des vélos et des pièces détachées.
C'est que quand on avait un problème de casse mécanique,
on allait voir son vélociste,
son revendeur,
son vélociste.
On avait un problème et puis le revendeur disait « Ah,
j'ai pas cette pièce,
je vais la commander.
Je vous garde le vélo pendant trois semaines et repassé dans trois semaines,
vous aurez votre vélo. »
Le problème,
c'est que les passionnés de vélo,
quand on leur dit qu'il faut attendre trois semaines et qu'ils ne peuvent pas rouler pendant trois semaines,
trois semaines.
Ils ne sont pas très agréables à la maison avec la famille ou avec leurs amis et ils sont frustrés,
ils rongent leurs freins.
Et donc,
lui,
Gary,
avec l'envol du e-commerce,
propose un choix infini puisque les magasins sont sur des surfaces à l'époque,
des petits magasins de 100-150 mètres carrés avec une surface très limitée pour exposer beaucoup de références de pièces détachées.
Et donc,
lui,
il arrive avec l'e-commerce pas de limite,
une offre de dizaines de milliers de pièces détachées.
Et il obtient la satisfaction des conso qui,
quand ils viennent sur Alltricks,
trouvent une pièce qu'ils ne trouvent nulle part ailleurs.
Et ils arrivent avec la pièce chez le vélociste pour dire au vélociste,
voilà,
monte-le.
Mais le constat,
c'est de se dire,
ça c'est super.
Ça a permis à Alltricks de décoller.
Ça a permis à Alltricks d'acquérir ses premiers clients et d'avoir le bouche-à-oreille qui a commencé à se faire dans le milieu des passionnés.
Mais les marges étaient très très très tendues.
Parce que pour pouvoir être attractif,
il fallait avoir certes un produit livré rapidement,
et ça c'était un objectif de satisfaction qui avait toujours été posé comme prioritaire par Pargary.
Mais il y avait le début déjà d'une concurrence exacerbée sur ces mêmes typologies de produits.
Et pour beaucoup de clients,
parce qu'il faut que ça pète,
ça pète pas tout le temps.
Il faut du volume.
Donc comme c'est un marché,
les pièces détachées,
qui créent peu de valeur...
Il n'y a pas de récurring.
Les consommateurs,
quand on leur demande quelles sont les marques de vélos qui les font rêver,
ils vont donner une marque de vélos.
Trek,
Cannondale,
Scott,
etc.
Mais ils ne savent pas quels sont les composants.
Oui,
à part Flumato qui est peut-être un peu connu.
On revient à ton modèle mental sur la marque.
C'est intéressant que tu regardes les choses de cette manière aussi.
Et donc,
nous,
le constat,
c'est qu'on se dit,
mince,
si on veut être rentable,
il faut qu'on sorte de cette dépendance des pièces détachées qui pesait à l'époque plus de 85 %.
Et on voyait qu'on allait sans doute dans un mur et dans une limite de développement,
de scalabilité.
Donc,
l'idée,
ça a été de pivoter un peu l'offre.
et de dire qu'il faut qu'on arrive à modifier l'offre sans perdre notre ADN,
puisque l'ADN,
c'est la satisfaction client,
une réponse immédiate à une problématique pièce détachée.
Par contre,
on va aller chercher des produits complémentaires sur lesquels on peut générer plus de marge.
Là,
c'était tout le textile vélo,
mais d'ouvrir de nouvelles catégories.
On ouvre le running,
on ouvre l'outdoor.
qui sont des catégories sur lesquelles on arrive à générer plus de marge.
Pourquoi on arrive à générer plus de marge ?
Parce que la valeur associée à ces produits-là est plus élevée,
puisque ce sont des acteurs comme Nike,
comme ASICS,
comme dans le vélo aussi d'autres marques,
Rafa,
etc.,
pour ceux qui connaissent,
mais qui sont des marques qui investissent beaucoup en marketing pour faire rêver,
pour inspirer.
Donc,
ils profitent de leur traction aussi.
On profite de leurs investissements en marketing,
puisque ça crée de la valeur.
Cette valeur-là,
on arrive aussi,
nous,
à la garder et donc à avoir un modèle un peu plus équilibré.
Quand on commence à faire ça,
ça nous permet d'avoir un modèle un peu plus équilibré et de sortir cette dépendance des bike parts.
Si on revient en détail là-dessus,
parce que c'est un point important,
et si on essaye de regarder sur l'offre et justement les marques,
tu passes quand même d'un site de revendeur de pièces détachées,
tu revends des pièces détachées.
pas forcément très glamour,
il n'y a pas de notion de marque,
etc.
Et ton idée,
c'est d'aller élargir l'offre,
sans perdre ton ADN,
et il faut que tu trouves des partenaires qui acceptent d'être associés à un site qui vend des pièces étagées.
Donc quand tu es nain et quand tu es toutes ces belles marques,
comment tu fais pour les trouver ?
Comment tu fais pour les convaincre ?
Parce que c'est un peu chicken and egg.
En plus,
quand tu es le premier à faire venir,
tu n'as pas envie d'être associé forcément à ce genre de...
comme tu dis c'est un vrai changement de vision de marque bien sûr
Écoute,
bonne question parce que c'est ce que les consommateurs ne voient pas,
c'est ce que les gens ne voient pas.
Mais en fait,
c'est là où nos équipes ont été clés,
où on a tous joué un rôle.
Et là,
c'était pour le coup sous ma direction.
On a pris notre bâton de pèlerin.
Alors,
on avait la chance.
Alors,
j'avais la chance pour le coup de connaître beaucoup d'entre eux.
Et ça aide parce que ça ouvre les portes.
Et donc,
quand les portes sont ouvertes après,
le discours,
on l'avait.
mais ce qu'on a fait pour les convaincre c'est que comme
Personnellement,
moi,
je venais de ce milieu-là.
Donc,
je savais quel était le discours qu'il fallait tenir,
sur quels mots-clés,
sur quels leviers argumentaires il fallait jouer pour les convaincre.
Et le levier argumentaire,
c'était de dire,
voilà,
nous,
aujourd'hui,
on ne va pas vendre un prix.
on va vendre un service au consommateur et parce qu'on va vendre un service,
on va vendre de la valeur.
Tu peux faire la nuance entre les deux qui est quand même importante.
En fait,
n'importe qui peut acheter un produit sur un catalogue,
mettre une remise à moins 30%,
tu vends un prix.
Et donc en fait,
le jour où un autre arrive et propose le même catalogue avec le même produit à moins 40%,
tu ne vends plus rien.
Et tu filet.
tu ne fidélises pas sur le prix.
C'était vraiment la logique du commerce,
on se battait un peu là-dessus.
Oui,
mais justement,
comment on passe à service ?
Exactement.
Donc,
on savait qu'on fidélisait peu sur le prix,
qu'en fait,
il fallait trouver le bon compromis entre avoir des prix qui soient attractifs sans que ça vienne casser la valeur,
puisqu'il faut avoir un business model rentable,
et vendre autre chose pour le faire revenir.
Et donc,
comment on va faire revenir le consommateur ?
On va le faire revenir sur le service.
Donc,
c'est là qu'on se dit,
non seulement il faut faire évoluer l'offre,
vendre des produits à plus forte marge pour nous,
mais il faut aussi changer le modèle.
Il faut qu'on arrête d'être juste un pur player,
il faut qu'on bascule et qu'on ouvre des magasins.
Puisque dans le vélo aujourd'hui,
quand on achète des pièces détachées,
quand on achète un vélo,
le consommateur,
il devait aller chez un concurrent.
Il devait aller...
Il faisait de la vente quasiment.
Il faisait de la vente.
Donc il allait chez les concurrents finir,
finir l'expérience.
casser ce modèle qui s'imposait un peu partout en Europe avec des pure players qui vendaient des pièces détachées.
C'est contre-intuitif parce que justement on a fait des pure players et des gens qui ont monté en faisant un pure city comme et toi tu dis en fait ouais je sais bien de vendre sur le net et bien d'être rentable aussi et donc tu as le chemin inverse,
c'est à dire que tu vas chercher déjà des produits qui sont palétiens parce que les vélos on n'est pas du tout sur les mêmes budgets quand tu parles de produits de valeur entre la pièce détachée et le vélo comment tu fais pour arriver à convaincre des marques de vendre leurs vélos en ligne ? ...
Et en plus,
après,
tu construis des magasins.
Oui.
Alors,
typiquement,
je donne des exemples.
Il y a des marques,
ça nous a pris trois rendez-vous de les rentrer et de les convaincre.
Il y a des marques,
ça nous a pris sept ans.
Quand je dis sept ans,
c'est sept ans.
Ah oui.
Et hier encore,
je crois qu'hier matin,
j'envoyais encore un mail pour convaincre une marque sur laquelle je suis depuis cinq ans avec mes équipes.
Celle dont on parlait tout à l'heure dans l'ascenseur.
Exactement.
Celle dont on parlait tout à l'heure dans l'ascenseur.
Et en fait,
on ne lâche rien.
et elles finissent par dire oui parce que
Des fois,
les équipes changent,
donc on n'a pas à faire face aux mêmes interlocuteurs.
Au bout de 7 ans,
on n'a pas les mêmes équipes.
Mais pour en revenir sur les vélos complets,
on expose le modèle.
Et puis,
on commence à demander aux marques quels sont leurs prérequis pour pouvoir bosser ensemble.
Tout simplement.
Quels sont vos prérequis ?
Et souvent,
les marques,
c'était il faut pouvoir avoir des vélos livrés à 100%
montés.
Puisque souvent,
le e-commerce,
quand ils commençaient à vendre des vélos,
on vendait des vélos…
Un peu liquide,
oui.
Voilà,
Ikea a
80% monté au mieux,
donc il fallait finir le montage tout seul et puis des personnes achetaient le vélo,
se retrouvaient dans l'incapacité de finir le montage du vélo et là c'est alerte rouge.
Donc nous ce qu'on a fait c'est déjà d'un point de vue capacité,
s'organiser,
avoir des ateliers de montage dans notre entrepôt pour être en capacité de livrer des vélos
100% montés et d'être les premiers à vendre des vélos.
100%
monté,
les livres sont 100%
montés chez le consommateur final.
On ouvre un premier magasin à l'époque qui était juste ouvert,
d'ailleurs avant mon arrivée,
pour offrir ce service.
Mais nous l'idée c'est de dire,
il faut qu'on pose notre concept.
On va aller au bout du geste,
on ne va pas juste avoir un magasin qui est posé et qui fonctionne à côté du site.
On va avoir besoin pour grandir de se rapprocher de nos consommateurs,
donc d'ouvrir un réseau.
Et c'est là qu'on pense aussi à l'omnicanalité.
Donc il y a un énorme chantier qui a été fait par toutes les équipes où on était des commerciaux morts de faim avec
9 valises de VRP.
nos belles présentations pour expliquer pourquoi Alltricks offrait plus que du prix et un catalogue produit,
mais un service client disponible 6 jours sur 7,
parce qu'à l'époque,
il y avait quand même dans les commerces des petits services.
Après,
Nicolas,
quand tu regardes des magasins de sport,
c'était même l'expérience vélo,
c'est toujours le petit revendeur de quartier,
c'est pas terrible.
Ouais,
donc du coup,
c'est intéressant,
c'est un très bon point,
parce que tu travailles sur l'offre,
tu travailles sur tes partenaires,
tu travailles sur les produits pour vendre des produits à plus de valeur ajoutée,
et après,
tu te lances quand même dans monter un concept de store.
et c'est pareil,
il faut le penser comment tu abordes ça et ça va très loin parce que dans le concept il y a toute la conception du magasin il y a tout le merchandising ce qu'on peut appeler l'UX il y a l'UX bien sûr du site et on a des personnes bien plus sachantes que moi pour l'UX du site en interne mais
il se trouve que j'avais une expérience retail nous chez
Nike, en Russie j'avais ouvert pas mal de magasins
Et donc,
j'avais acquis aussi une connaissance forte retail chez Nike.
Et donc,
en fait,
c'est marrant qu'on parle de magasin parce qu'à l'époque,
je rencontre une personne,
un architecte à qui j'expose le concept retail de Nike.
Et je dis,
on va s'inspirer de ce que fait Nike avec des panneaux d'offres de 120 centimètres.
Je lui ai dit,
voilà,
on a besoin de panneaux d'offres de 120 centimètres.
Oui,
220 centimètres pour le savoir.
C'est ta culture brand aussi ?
Et voilà.
Et pourquoi 120 cm ?
Parce que 120 cm,
ça permet d'avoir deux facings,
deux textiles côte à côte et de pouvoir avoir trois descentes de chaussures,
etc.
Donc,
on s'est inspiré du concept Nike.
On l'a modifié à notre sauce parce que Nike ne vendait pas de vélo.
Donc,
il fallait aussi avoir un concept et on a eu un architecte génial qui,
en m'écoutant et avec sa créativité,
a réussi à développer des supports pour les vélos.
totalement innovant,
des réponses pour l'atelier qui nous permettait de stocker un maximum de vélos dans un minimum d'espace.
Et donc ce concept il est né en 2020 et il fonctionne toujours aujourd'hui donc on l'a pas changé du tout depuis cinq ans,
il vieillit très bien et c'est un concept donc totalement omni-canal,
on va peut-être en parler parce que il y a le concept,
le fait d'ouvrir des magasins et puis après il y a comment ça fonctionne techniquement.
Et peut-être,
reviens un peu sur les services différenciants que tu as proposés,
parce que dans ton idée,
tu passes d'un site revendeur de pièces détachées,
on l'a dit,
après tu veux amener des marques qui vendent aussi sur le site,
puis tu mets tes concepts et tes magasins,
et en même temps tu veux créer une communauté,
tu veux créer du service,
parce que tu dis que ce n'est pas le service que tu auras de la marge,
tout simplement.
comment t'abordes ça sur un nouveau service et puis t'as créé toute une espèce de
de communauté,
t'allais tester le matériel,
etc.
Non,
c'est sportif,
je ne vous l'ai pas précisé,
mais t'es pratiquant.
Oui,
alors on est nombreux,
on est très nombreux à être pratiquants.
Oui,
non,
mais c'est vrai,
il faut le dire.
C'est pas un prérequis,
je tiens à dire à tous les auditeurs que il n'est pas nécessaire...
On peut recruter Julien Laure,
par exemple.
On peut recruter toute personne qui est passionnée,
et passionnée,
c'est soit passionnée de sport,
soit passionnée par son métier.
Et donc voilà,
on est ravis d'accueillir les gens passionnés.
Je te prends sur un five,
moi,
demain.
Donc le modèle,
les services.
Alors écoute,
au tout départ,
Gary pose la satisfaction comme l'élément numéro un pour fidéliser.
Nous ensuite,
on arrive,
on dit la satisfaction,
elle va passer par le service.
Parce qu'il faut qu'on arrête de vendre du prix,
il faut qu'on fasse revenir le consommateur par des marques,
de l'exclusivité,
des produits qu'on ne trouve pas ailleurs ou du service.
Et donc le modèle qu'on pose et le concept,
c'est un modèle.
Deux services dans lesquels,
dans le magasin,
on va retrouver évidemment un atelier,
comme tous les magasins de vélo,
qui fait de la réparation.
Mais là,
on commence un peu à innover.
C'est qu'on offre du click and collect en 24 heures.
Donc en fait,
quand on arrive...
T'achètes en ligne.
T'achètes en ligne,
tu te fais livrer dans le magasin.
Ça permet d'essayer son produit,
si c'est un produit textile.
Tu es en magasin,
tu t'aperçois que le produit n'est pas forcément disponible.
tu regardes en ligne,
et donc là,
on a créé,
dans l'intégration omnicanale,
on a mis en place des étiquettes électroniques dans tous les magasins qui font qu'on a un modèle totalement intégré qui fait que quand le prix change en ligne,
deux secondes après,
il change en magasin sans l'intervention de personne.
Et en magasin,
quand tu es devant un produit,
tu as une fiche produit avec un QR code,
et tu peux juste shooter euh
le QR code avec ton téléphone et tu tombes sur la fiche produit du site qui te permet d'aller au bout de l'expérience d'achat et de te dire tiens j'ai un t-shirt,
je cherche un t-shirt médium,
il n'est pas dispo en magasin en revanche tiens je vais sur la fiche produit ah mais il est dispo en ligne,
je peux me le faire livrer demain en magasin ou chez moi donc cette notion d'interaction elle était essentielle ça c'est un point de tech,
de dev
Et juste pour préciser ce que tu disais tout à l'heure en antenne,
tu m'as dit qu'on n'a pas conçu le magasin comme un magasin à côté.
On s'est dit que c'est juste une page du site physique.
J'aime bien cette vision.
En fait,
c'est super intéressant parce que le PNIC
Canal, c'est au cœur des préoccupations soit des retailers qui veulent se retourner vers le web,
soit de certains qui veulent se mettre dans le physique.
Je trouve que la vision est super intéressante.
Même pour le consommateur.
Exactement.
Ce que tu viens de dire,
C'est la différence entre être multicanal et être omnicanal.
La différence entre être multicanal et être omnicanal,
c'est que quand tu es multicanal,
les canaux ne se parlent pas vraiment.
Quand tu es omnicanal,
tout est intégré.
Ça ne forme qu'un.
Et nous,
un magasin,
on le gère comme une extension du site.
C'est-à-dire que le stock en magasin,
ce n'est pas un stock déporté à part qui peut créer des difficultés derrière de gestion.
de tracking,
de stock immobilisé.
Tout ce qui est en magasin est disponible en ligne sur le site web.
Et donc,
on n'a pas comme ça de stock mort qui traîne d'immobilisation corporelle qui viendrait peser sur la rentabilité du modèle.
Et ça,
c'est un truc sur lequel je voulais revenir parce que c'est ce qu'on voit pas et c'est ce qui fait vraiment la différence.
C'est finalement tout ce que tu as mis à la fois comme outil et comme tech et la logistique qui est en plus un sujet que tu aimes bien.
Est-ce que tu peux revenir à ce que du coup,
ça vous a obligé de développer ?
Je sais que vous avez développé un outil de caisse,
etc.,
qui est totalement propriétaire.
Donc là,
quand tu vois ça,
tu te dis,
OK,
si je veux une vraie expérience omnicanale,
il va falloir que je puisse,
comme tu dis,
avoir un prix qui soit identique sur le site web que dans mes magasins.
Comment tu as pensé tout ça ?
il y avait des devs il y avait de la tech alors il y avait de la tech forcément on va dire
8x site internet mais il y avait là on parle de développer un ERP maison alors ça je ne l'avais pas pensé tu vois moi j'avais mes limites tech mais par contre c'est là où Stéphane Rosy mon homologue intervient l'autre CEO lui
c'est un bon un bon techos c'est un bon geek c'est un bon geek donc il prend un geek dans la bande ouais et lui il est très fort et lui il nous dit ah non mais super l'omnicanité on était tous d'accord ...
moi je voulais l'exprimer pour les services et lui tout de suite c'est lui qui dit non à un moment donné puisque dans mon expérience retail j'avais aussi connaissance de certains logiciels de caisse qui fonctionnaient très bien j'avais fait mes petites emplettes et j'ai
fait une recommandation sur un des outils qui existait et puis ma recommandation c'était on va s'équiper avec cet outil et là Stéphane il me regarde et il me fait non No way out
Il me dit non,
on va le faire tout seul.
Ce qui est vachement contre-intuitif parce que tu as plein de trucs sur l'étagère qui marchent très bien.
Ça m'a fait peur,
mais je me suis dit non,
non,
non.
Et c'est une rare fois où on est en désaccord avec Stéphane.
Parce que tu disais tout à l'heure,
d'ailleurs,
Noël Forger,
à quel moment tu dis oui ou tu dis non.
C'est un compromis à faire.
Et on n'a pas cherché le compromis.
Pour le coup,
il a dit non.
moi je l'ai accepté parce que Gary je pense aussi était ouais on y
Il a dit non pour le logiciel acheté.
Exactement,
et on s'est dit on va le faire tout seul.
Pourquoi ?
Parce qu'en fait,
l'idée,
c'était pas uniquement de se dire,
tiens,
on va faire des économies,
on va pas payer un logiciel d'outil de caisse qui nous coûtera 50 000 ou plus par an.
C'était pas ça,
l'enjeu.
L'enjeu,
c'était de dire,
si on utilise un outil de caisse,
on va devoir faire des branchements hyper complexes derrière,
et on n'est pas sûr de la fluidité pour poser notre modèle omni-canal.
Alors que si on part de notre site internet,
Et qu'en fait,
le site internet,
l'outil de caisse,
c'est une extension du site.
Et donc,
c'est un moyen de paiement,
on rajoute juste un TPE.
Et on fait de notre site internet un outil de caisse.
Là,
on va être en capacité de ne pas déporter le stock.
Donc,
le stock du site,
c'est le stock en magasin.
On va juste avoir un TPE qui accepte des paiements en carte de crédit,
etc.
Alors,
forcément...
La première année,
ce n'était pas facile pour les équipes.
C'est juste parce que tu as intégré des équipes de dev ?
Oui,
on avait des équipes de dev.
Aujourd'hui,
on a quasiment 50,
un peu moins de 50 personnes dans les équipes de dev.
C'est combien de personnes dans la société ?
350.
Ce n'est pas anodin.
C'est un ratio pour les auditeurs.
Ça donne une idée.
Et à l'époque,
on devait avoir une trentaine de personnes à la tech.
Et donc,
on le lance.
Au départ,
il y avait quelques fonctionnalités qui nous manquaient.
Mais les équipes ont fait un boulot exceptionnel.
Et je pense qu'en 18 mois,
ça a pris 18 mois d'avoir un produit fini vraiment satisfaisant.
Et donc les équipes en magasin ont un peu essuyé les plâtres au début,
mais on n'avait pas beaucoup de magasins.
Donc il y avait peu de râleurs.
Mais aujourd'hui,
c'est une force.
C'est vraiment avec le recul,
c'est vraiment un actif.
Et c'était super d'avoir une équipe qui a eu cette vision de dire non,
si on veut opérer.
opérer l'omnicanalité proprement,
de manière fluide et totalement intégrée,
il faut qu'on parte de notre plateforme.
Et puis tu peux le faire évoluer comme tu veux en plus.
Et la force c'est d'avoir quelqu'un qui a pensé toute l'architecture pour que justement tu ne fasses pas trois petites connexions pour récupérer du stock par-ci,
pour récupérer les fournisseurs,
etc.
Mais que tu penses une vraie architecture qui du coup fait qu'aujourd'hui tu as une expérience qui est vraiment très fluide d'un magasin sur le site.
Oui.
Et là,
on va engager un nouveau virage parce qu'on a un site assez modulaire et qu'on a développé au fil des ans avec évidemment l'intégration de logiciels et de services.
Mais on est en train de basculer en performance web app.
Ça,
c'est un énorme chantier tech qui nous prend du temps.
Alors explique pour nous.
Et pour Julien Masson.
Le performance web app c'est tout simplement un site qui
qui va reposer sur une architecture telle qu'elle existe pour une app classique mobile.
Alors c'est quoi l'avantage de basculer sur une construction comme une app sur son téléphone ?
C'est tout simplement qu'on gagne énormément en temps de téléchargement.
L'expérience est beaucoup plus fluide.
Il y a beaucoup moins de friction sur la sélection des filtres,
sur la mise au panier.
Et donc en fait,
ton expérience utilisateur est beaucoup plus rapide.
et donc on a vu qu'on perdait des temps
et le temps de téléchargement donc dès que tu cliques sur une fiche produit ou autre,
le temps de chargement des pages il est clé parce que plus tu baisses ton temps de chargement plus tu améliores ta conversion et donc tes revenus donc là on va avoir un autre chantier tech et on a les équipes pour ça qui va nous permettre aussi d'accélérer sur les prochaines années t'as de la data ?
t'as pas posé une question sur la data ?
t'arrives ce soir je l'ai pas vue Non,
C'est une très bonne question.
Qu'est-ce que tu as monté comme architecture pour avoir de la donnée ?
Parce qu'en fait,
la vraie difficulté,
tu l'as parlé d'un point de vue consommateur,
c'est d'avoir des prix qui soient le même sur le site que dans le magasin.
Si tu commences à voir que c'est moins cher sur le site,
tu vas l'acheter sur le site dans le magasin.
Et alors tu sais,
certains le font.
Certains acteurs que j'appelle multicanaux ont des prix web et puis ils ont des prix en magasin.
Et en magasin,
généralement,
c'est plus cher,
alors de 1 ou 2 ou 3 euros,
peu importe.
Puis ils t'expliquent,
ah mais non,
mais vous avez le service,
monsieur,
en magasin,
donc c'est plus cher.
Donc en fait,
tu y vas une fois,
tu ne retournes plus,
et donc c'est hyper déceptif.
Nous,
on n'y croit pas.
Mais c'est toute la difficulté pour les autres acteurs,
et nous,
on a un modèle vraiment hybride aujourd'hui,
c'est qu'on n'a pas de concurrent aujourd'hui en Europe qui propose un business model comme le nôtre dans le vélo,
qui soit omni-canal,
et qu'il soit un modèle avec les mêmes prix en retail.
et en ligne et avec des stocks intégrés,
tous ces outils.
C'est pas dur d'aller vous chercher en fait.
On pose des barrières.
Alors certains font d'autres choses parfois mieux que nous.
Mais ce qui est sûr,
c'est qu'on a posé des barrières à l'entrée qui sont très hautes.
Tu peux revenir parce qu'on a parlé de l'offre,
on a parlé des marques que tu as fait venir,
on a parlé du concept dans les magasins,
on a parlé des services et toute la communauté que tu as fait,
on a parlé des outils tech.
Un des enjeux clés quand même,
c'est que vous avez dû changer votre logistique.
Parce qu'avant,
tu as une logistique pure site web,
donc en fait,
elle est rodée,
et elle marche,
j'imagine,
assez bien.
Quand tu commences à avoir des magasins,
du stock déporté dans des magasins,
que tu as quand même ton site,
comment tu gères et comment tu réinventes ta logistique ?
Alors là aussi,
j'entendais tout à l'heure la magnifique intervention de Noël Forgeart,
qui parlait de la grande qualité d'un dirigeant de savoir s'entourer.
Je pense que notre CEO à l'époque s'était bien entouré parce qu'il avait recruté un directeur de la logistique qui arrivait avant moi en 2012,
qui lui venait de l'automobile et qui avait réussi à organiser la logistique sur un format au départ de 2500 m² de stock,
qu'il a réussi à le faire évoluer sur un format de 17 000 m² de stock.
Moi,
je suis arrivé à l'époque où on était encore à 2500 m².
On est passé à 17 000 et puis à 17 000,
on était à l'étroit et on est arrivé à une limite en 2019.
On se met d'accord.
on se dit,
il faut qu'on anticipe,
parce qu'on faisait des croissances quand même assez fortes,
autour de plus de 20%,
il faut qu'on planifie les 3,
5,
10 prochaines années.
Donc fin 2019,
on valide le fait d'agrandir notre site logistique,
mais ça prend du temps,
entre le moment où on prend la décision qu'il faut qu'on bascule et qu'il faut qu'on gagne de la place,
et le moment où concrètement on construit,
il se passe plusieurs années,
nous il s'est passé
3 ans à peu près.
C'est intéressant de savoir ça.
On ne se rend pas compte.
Trois ans et demi,
c'est plutôt rapide.
Il est où d'ailleurs ?
En Eure-et-Loire,
à Châteaudun.
à une heure et demie au sud de Paris.
Et donc,
là,
à un moment donné,
non seulement,
en fait,
en 2019,
on avait le constat qu'il fallait anticiper.
Donc,
en 2019,
on pense anticiper.
Et en mars 2020,
comme vous le savez,
le Covid tombe.
Et là,
on est passé d'une croissance de plus 15%
à une croissance de plus 65%
en 2001.
Et donc là,
je me souviens des...
Ah oui,
vous,
c'était...
Ah oui,
les gens,
ils vous étaient...
C'était dingue,
gros.
C'était dingo parce qu'on était chez nous.
Et chez nous,
il fallait assurer le sourcing,
avoir les équipes mobilisées comme jamais pour continuer à acheter,
trouver des produits qui étaient plus disponibles et assurer,
échipper,
assurer la croissance.
Et donc,
les équipes ont fait preuve de résilience.
C'était génial.
Sauf que le problème,
c'est que la logistique,
elle a sauté.
C'est-à-dire qu'on n'avait plus du tout de place.
Et donc,
on a trouvé...
Alors là,
c'est beaucoup de résilience et beaucoup de créativité.
Donc,
on...
On a la chance d'être bien accompagné par une mairie qui nous adore.
Et donc,
avec un maire qui fait tout pour développer l'agglomération à Châteaudun.
Fabien Verdier.
Je le cite et je le remercie,
Fabien Verdier,
qui nous aide.
Donc,
on a eu la chance d'avoir des entrepôts déportés et d'utiliser des espaces mis à disposition par la mairie.
On est allé aussi auprès,
évidemment,
de logisticiens privés pour récupérer de l'espace.
Mais on était à l'étroit parce qu'en fait,
on était à 17 000 dans notre entrepôt et on utilisait 25 000.
Donc en fait,
on avait déjà
8 000 m².
En plus,
c'était quasiment 50 %
de notre logistique qui était presque déportée.
Et donc,
heureusement,
on en était à les rebords de fenêtres de notre entrepôt devenaient des emplacements.
Je ne sais pas si j'en se rends compte,
mais un rebord de fenêtre de 20 cm de profondeur,
on mettait une étiquette avec un barcode contre le mur et ça devenait un emplacement.
Voilà jusqu'où on est allé pour pouvoir stocker et assurer la croissance.
Et puis est arrivé notre nouvel entrepôt qu'on avait planifié,
sur lequel on a pu basculer sur des nouvelles normes éco-responsables.
on est en Braham excellent qui est le plus haut niveau ...
des co-responsabilités.
On a fait ça avec un partenaire qui s'appelle Virtuo qui nous a livré ça courant 2023.
Ça fait un peu plus de deux ans maintenant et aujourd'hui on opère un peu moins de 40 000 m² puisque le nouvel entrepôt c'est 24 000.
Tu peux comparer à quelque chose de connu pour que les gens se rendent compte ?
Je vais vous dire,
un grand hypermarché Carrefour c'est à peu près 10
000 m².
Donc on opère 40 000 C'est 4 gros hiver
C'est quand même déjà C'est très très gros Donc on a 2 bâtiments On a un bâtiment qui fait à peu près 15 000 Et un bâtiment qui fait
24-25 000
Justement on va passer peut-être
Une dernière question Il y a un point qui m'intrigue C'est que tu vois en tant que financier Tu as eu des financiers qui sont venus
Qui étaient au capital Qui sont venus développer un plan de croissance Qui était accéléré à un site web Merci.
J'imagine que revoir tout ce plan de transformation,
avoir des magasins,
etc.,
déjà,
c'est un changement assez radical de stratégie.
Et en termes de financement,
comment tu fais pour financer ça ?
Parce que ce n'est pas du tout les mêmes économiques.
Alors certes,
à la fin,
tu es censé avoir un métier qui va dégager de la marge brute parce que tu as des produits qui ont plus de valeur.
Et donc,
tu vas dégager de la marge et donc du cash flow.
Et donc,
sur le long terme,
ça doit fonctionner.
Mais entre les deux,
il faut faire tous les investissements.
Comment vous avez réussi à convaincre vos actionnaires de faire ça ?
Et comment vous avez planifié tous ces capex ?
Tu les as faits dans le temps,
mais à la fin,
vous avez quand même beaucoup de capex.
Alors,
c'est le projet en fait.
On vend un projet,
on vend notre business case à des actionnaires.
D'ailleurs,
à un moment donné,
on était à un moment donné en
2016, c'était tendu.
Il fallait lever et on a eu la chance d'avoir un autre fonds qui est venu aussi nous accompagner.
C'était Entrepreneur Venture,
merci à eux,
qui nous rejoignent en 2017 et qui nous permettent d'injecter un peu de liquidité pour franchir un cap parce qu'on touchait une limite.
ça c'était peu de temps après mon arrivée donc c'est
C'était des limites factuelles.
Quand je disais qu'on n'était pas rentable et accompagner l'hypercroissance,
c'était compliqué.
Ce n'était pas grand-chose,
mais ça nous a permis vraiment de pouvoir payer nos fournisseurs dans les temps,
de pouvoir faire des achats qui nous ont permis de grandir.
Donc ça,
ça a été une première étape importante.
La deuxième étape,
c'est qu'on a été racheté par le groupe Decathlon en 2019.
Et donc avec une situation,
avec une très faible dette.
Et eux nous ont aussi,
peu après le rachat,
injecté un montant qui nous permet de conduire l'activité de manière assez autonome tout de même.
Donc aujourd'hui nous on s'auto-finance,
c'est-à-dire qu'on a eu un apport de Décathlon peu après le rachat,
mais aujourd'hui tous les projets qu'on fait,
on le fait en auto-financement,
donc de manière hyper...
responsable,
il n'y a pas du tout de cash burn,
on a une politique de capex hyper serrée et pour nous un bon modèle c'est un modèle qui s'autofinance et ça c'est un côté frugal qui a toujours été chez nous important,
on mesure vraiment tout ce qu'on dépense et on l'a retrouvé dans le groupe D4,
on partage les mêmes valeurs,
on a une approche très frugale de l'investissement et on mesure notre retour sur investissement.
donc c'est des CAPEC,
si toi tu es financier un rocher,
on regarde le rocher on essaye de l'améliorer constamment voilà,
et encore aujourd'hui il n'est pas suffisant on a des objectifs d'améliorer notre rotation de stock,
on peut faire mieux sur notre rotation de stock on peut faire mieux tourner aujourd'hui nos immobilisations et le cash pourrait être un peu plus liquide.
Quel est le résultat ?
ça en brève sur la question suivante,
c'est quoi le résultat de ce positionnement ?
en termes de marques,
en termes de rentabilité ?
Nous aujourd'hui,
on est rentable maintenant depuis quelques années,
et donc ça c'est bien,
et on a maintenu cette rentabilité en passant de 40 millions en 2016,
on est aujourd'hui à 160 millions hors taxes,
donc un peu plus de 160 millions hors taxes,
on aime bien dire 200 millions,
parce que c'est un peu plus gros en TTC,
on a bien communiqué en TTC et en GMV.
Et donc,
on est rentable sur une taille qui nous positionne comme le leader en France.
On a des concurrents en Europe.
On en a un qui est un peu plus gros que nous en Allemagne.
Et donc,
en tant que compétiteur,
on a envie de les rattraper.
Mais on a un modèle omnicanal qui nous différencie,
qui nous différencie sur le service.
On accélère sur l'ouverture de magasins.
Aujourd'hui,
on a neuf magasins.
On va ouvrir trois magasins l'année prochaine,
dont un flagship à Paris au mois de février.
On met l'accent aujourd'hui sur l'expérience.
On est passé d'un vendeur de pièces détachées transactionnelles,
catalogue,
prix,
à aujourd'hui un champion multispécialiste vélo running outdoor émotionnel.
qui mise sur l'émotion,
qui mise sur l'aspect expérientiel.
Et ça,
pour nous,
c'est vraiment la transformation qu'on a effectuée en équipe ces dix dernières années.
C'est basculer de ce modèle transactionnel vers un modèle émotionnel.
Alors,
ce n'est pas fini.
On a plein de projets en tête parce qu'on a une vraie communauté qui ne cesse de grandir.
On a plus de 320 000 followers sur les réseaux sociaux.
On a surtout,
alors depuis nos magasins,
on parlait des magasins,
mais dans le modèle des magasins,
on a dit qu'il y avait des ateliers,
qu'il y a du click and collect,
mais on a des idées
une salle dédiée à l'étude posturale.
Donc,
on a 15 mètres carrés dans tous les mégawatts.
Alors ça,
c'est canon.
On a des outils qui vous filment à 360 degrés.
On met des petits détecteurs,
des petits senseurs sur ses poignets,
sur ses coudes,
sur ses genoux,
sur toutes les parties du corps en flexion pendant le pédalage.
Et puis,
on mesure les axes,
les watts.
Et donc,
on arrive à optimiser la position et donc la performance derrière.
Donc ça,
c'est vraiment des services à forte valeur ajoutée,
canon,
que les consommateurs plébiscitent.
Et c'est ce qui fait que dans la communauté,
les gens se parlent entre eux.
Maintenant,
ce qu'on fait aussi depuis les magasins,
c'est que nous,
on croit beaucoup que le futur,
c'est de développer des hubs communautaires.
Et c'est là qu'on fidélise et d'avoir des magasins qui deviennent des lieux de rassemblement pour nos communautés.
Pour le départ d'une course,
par exemple.
Pour le départ d'une course,
on a organisé cette année,
en 2025,
on va avoir totalisé plus de
125 événements.
depuis nos magasins et c'est quoi comme événement c'est ce qu'on appelle des social runs social rides et donc là ce qui se passe c'est qu'on a entre 20 et 150 personnes qui vont parfois avec des marques partenaires tester des modèles Sukony tester des modèles Oka tester des modèles Nike et
puis après partagerons un bout à manger ensemble ça peut être des pizzas on met de la musique c'est vachement sympa et il y a des gens qui se rencontrent et puis qui ensuite iront courir ensemble ça date chez Ultrix ouais
Et on fait ça pour le vélo aussi.
Donc,
on fait des social rides,
on part rouler le week-end généralement.
Donc voilà,
les magasins deviennent plus que des lieux juste d'achat.
Ils deviennent des lieux de service et des lieux communautaires.
Et donc,
pour nous,
la conclusion,
c'est que ça fonctionne.
Ça nous différencie et ça nous permet d'avoir notre ADN et notre positionnement propre.
Et je crois beaucoup à l'importance du positionnement en tant qu'acteur de la distribution pour se différencier.
pour fidéliser et pour continuer à grandir.
Et puis même,
tu as des licences exclusives comme Ironman.
D'ailleurs,
tu lui as dit qu'on l'avait inscrit,
Julien,
au prochain ?
Quand tu veux.
Il y a un petit cadeau,
là.
C'est un cadeau.
Il y a tout un questionnement en ce moment qui a été entamé avec l'IA,
etc.,
la transformation que ça peut apporter dans l'e-commerce,
dans le secteur physique.
Là,
il y a ChatGPC qui a sorti la partie apps.
Finalement,
à ton avis,
comment ça va peut-être questionner ton modèle ?
Est-ce que tu le vois comme une opportunité d'améliorer l'expérience client ?
Est-ce que c'est des questions que vous vous posez ?
Là,
tu parlais de changer l'architecture technique du produit.
Et comment tu vois les choses ?
Je ne pense pas que ça révolutionne le modèle.
Ça va sans doute l'amplifier.
Je pense aussi qu'au départ,
en tout cas tel qu'on le voit,
tel que je le vois aujourd'hui,
on va utiliser l'IA un peu dans l'arrière-boutique.
Ça ne sera pas forcément visible.
mais ça va être présent alors premier exemple c'est nous on travaille aujourd'hui on a lancé un projet sur les fiches produits le catalogue,
aujourd'hui on a
200 000 fiches produits sur le site,
ça fait beaucoup de fiches ça prend du temps,
c'est chronophage il faut s'assurer qu'elles soient toutes complètes détaillées,
ça l'IA fait gagner énormément de temps,
on a fait des tests qui étaient assez bluffants même sur des produits techniques et donc ça va nous permettre de produire plus de fiches
Avec une qualité sans doute accrue,
parce qu'il y a soit déjà le détail,
la description,
les informations techniques pour tous les passionnés qui veulent connaître la taille de tel élément,
etc.
Mais ne serait-ce que le contenu photo,
vidéo peut être enrichi.
Il y a des outils d'IA qui basculent de photos de produits posés et qui transforment ça sur un mannequin.
et donc on a une personne sur son vélo en train de pédaler alors que le modèle il a été posé,
il a été pris en photo sur une table on va faire des miracles avec toi Junior donc nous on travaille sur l'amélioration de ce contenu déjà digital au service des consommateurs fiches,
produits,
informations ça peut être aussi,
alors aujourd'hui nous on a beaucoup de systèmes d'algo on a créé nos propres algos
sur la tente à.
On a nos algos.
On est content à ton mot.
Mais oui,
on y revient toujours.
Les algos avant l'IA,
ça fonctionne déjà très bien.
Exactement.
Avant même de passer à l'IA.
Et donc aujourd'hui,
on a des algos qui fonctionnent très bien parce qu'on a du réassort automatique avec des recommandations qui sont faites à nos acheteurs sur quels sont les produits qu'il faut que tu rachètes,
quand,
tout de suite,
avec un système de forecast qui est déjà,
qui est aujourd'hui qui fonctionne très bien sur une base algorithmique.
Est-ce que l'IA va nous permettre d'être encore plus fin ?
Sans doute,
peut-être.
Et on va sans doute aussi basculer et intégrer l'IA pour sans doute gagner aussi peut-être en précision.
Mais oui,
et donc ça,
c'est pas forcément ce qui va être visible pour le conso.
Ou alors il va pas se rendre compte,
même s'il y a de l'IA derrière,
il va pas forcément se rendre compte qu'il y a de l'IA derrière.
Je pense qu'en termes d'expérience,
ça sera sans doute pas tout de suite qu'on va le mettre en place,
mais
L'IA en termes d'accompagnant,
de coach sportif,
c'est quelque chose qu'on va explorer pour donner des conseils sur les pratiques.
Sur le site,
on a une solution d'IA chatbot qui permet d'avoir du conseil client tout de suite,
automatique.
Et donc là,
on a envie de le pimper parce qu'il était assez basique sur des FAQ et souvent lié à des problématiques.
Où est mon colis ?
Où puis-je trouver cette marque ?
On a envie d'aller beaucoup plus loin et d'avoir un chatbot avec lequel on puisse converser.
Oui,
tu as une émotion quasi comme un compagnon.
Et ça,
je pense que ça,
ça va être un élément pour le coup.
Je pense que c'est l'avenir du commerce.
Oui,
clairement.
Il va falloir l'intégrer et nous,
l'enjeu,
c'est de l'intégrer vite.
Là,
pour le coup,
je pense que tous nos concurrents sont sur les mêmes enjeux.
Il va falloir vite dégainer ça et le faire proprement par contre.
Il y a aussi,
il faut qu'on fasse attention,
c'est pas vouloir aller trop vite.
faire confiance à l'IA et ne pas l'avoir entraîné avec du contenu qui soit suffisamment riche et précis et pertinent pour que l'IA donne un conseil pour adapter.
Parce que nous,
on a des consommateurs très exigeants.
Le risque,
c'est des spécialistes,
c'est qu'on soit proche à 90%.
Ce n'est pas suffisant.
Parce que là,
pour le coup,
le spécialiste,
il va dire OK,
tu as un tocard,
chatbot.
mais ça pose une vraie question parce que
La réalité,
c'est qu'on voit les évolutions des modes de recherche et surtout pour des communautés très spécifiques et très exigeantes.
Quand tu vois la baisse du trafic et notamment du SEO au profit du géo,
donc toutes les questions qui se sont posées sur ChatGPT et autres,
c'est qu'en fait,
tu as envie non pas d'avoir...
de demander quel est le meilleur vélo.
Tu as envie de donner ta condition,
de dire voilà ce que j'aime,
voilà ce que je fais,
voilà le nombre de sorties,
etc.
Tu veux l'expertise.
Et tu veux vraiment une expertise précise.
Et du coup,
ça,
ça supprime beaucoup de trafic.
On voit d'ailleurs,
les statistiques sont assez claires.
Tu as entre 20 et 25%
de baisse de trafic sur certains sites et un taux de rebond à l'inverse qui est que de 2%.
Donc,
ça veut dire que le visiteur reste captif.
Donc,
vous,
ça va quand même être un sacré challenge pour que les gens continuent à aller sur ton site.
Et que s'ils partent sur ce GPT,
ils tombent quand même sur toi.
Tu as tout résumé.
C'est exactement,
c'est un des enjeux là sur lequel on est stimulé actuellement parce qu'effectivement,
on voit ces modifications et on a besoin d'être proactif et de ne pas subir la situation,
mais de la contrôler en prenant des décisions et en s'équipant et en se déployant.
Donc là,
on a les équipes qui travaillent exactement sur ces problématiques.
Pour ne pas avoir un wagon de retard,
on a souvent eu un wagon d'avance.
Donc ça serait dommage qu'on passe un peu à côté de cette révolution IA qui va bouleverser la recherche,
le pilotage du trafic,
l'acquisition client.
Et effectivement,
on voit la guerre qui va arriver entre
Google, entre OpenAI et d'autres.
Ça va être passionnant de voir ce qui va se passer.
Et donc nous,
on est acteurs de cette révolution à notre petit niveau,
évidemment,
à l'échelle mondiale.
Mais oui,
c'est un enjeu majeur.
Mais par contre,
tu parlais de SEO.
Il y a quand même un effort toujours à faire sur ton modèle,
ta marque,
pour ne pas être trop dépendant du payant.
Pour nos auditeurs,
c'est tout ce qui permet d'améliorer le site pour que quand on te recherche,
de façon naturelle,
sans payer,
on te retrouve en roule d'apile.
Et pour nous,
le travail communautaire qu'on fait en magasin,
mais aussi avec des ambassadeurs sur le travail sur la marque Alltricks,
avec des influenceurs sur les réseaux sociaux,
euh
On croit beaucoup à une approche un peu plus 360,
où on intègre effectivement tes budgets pour Google,
Google Ads,
Google Shopping,
l'acquisition de clients Google,
et puis tu as aussi des budgets sur les réseaux sociaux,
avec Meta,
avec Instagram,
etc.
Et l'événementiel,
création de contenu,
et ta capacité à faire,
mais à aussi l'amplifier en la mettant sur les bonnes plateformes,
sur les bons médias,
pour relayer ça.
Et ensuite...
évidemment être identifié par les outils d'intelligence artificielle.
On va peut-être finir par le key takeaway ?
Non,
non,
c'est simplement,
est-ce que vous mobilisez votre communauté ?
Parce que les recommandations,
au pire tout pire,
ou certains pros qui sont passionnés recommandent à d'autres,
et donc mobiliser ta communauté derrière qui est une de vos grosses forces.
Oui,
oui.
Alors qu'est-ce que tu entends par mobiliser la communauté ?
C'est par exemple quand tu peux avoir des questions techniques,
et puis tu peux avoir des membres de la communauté qui deviennent quasiment des experts.
et qui recommandent des propres employés alors on a eu ça avant l'IA on avait un chatbot qui était piloté par notre communauté
24h sur 24 et donc on avait des personnes qui donnaient de leur temps potentiellement alors peut-être pas à 3h du matin mais à minuit si tu poses une question au vélo t'avais un gars qui est tellement passionné qu'il voulait te dépanner et donc ça c'est quelque chose qu'on fait plus aujourd'hui Merci.
mais cette communauté-là,
à un moment donné,
on l'a activée,
on les a fait venir au siège,
on les a invités pour leur montrer ce qu'il y avait derrière le PC,
derrière l'écran,
et qu'il y avait toute une équipe de passionnés,
ça,
ça nous a permis de les fidéliser pour la vie.
J'exclus pas qu'à un moment donné,
on remette au goût du jour un peu cette approche,
mais tu vois,
il y a d'autres moyens,
mais on fait gagner des dossards,
on fait gagner des trucs,
donc on active la communauté un peu toujours.
et d'elle-même,
la communauté parle d'Altrix sur les forums.
On peut te remonter des idées.
Je veux bien,
juste si ça ne te dérange pas que j'assume l'épisode.
Moi,
je retiens trois points principaux pour modéliser un petit peu ce que je vois de la réussite.
Il y a le côté,
toi,
comme tu viens de Nike,
de Bédagoum,
etc.,
ton modèle mental,
c'est la marque.
Et du coup,
tu as pris tout un tas de décisions pour faire en sorte que la marque devienne plus forte.
Et je trouve que c'est assez intéressant parce qu'habituellement,
on n'a pas trop cette conversation avec les entrepreneurs.
Et du coup,
d'un point de vue concret,
tu es sorti cette idée de revendeur de petites pièces.
On crée une communauté qui est fière de cette marque.
Et moi,
je trouve que Alltricks,
si vous allez sur Google,
vous le tapez la marque,
vous verrez qu'en fait,
on a plus l'impression d'être au sein d'une communauté qu'au sein d'une marque qui nous vend quelque chose.
Pour ce point de vue-là,
je trouve ça assez puissant.
Il y a tout un tas de fans de Old Tricks.
Il y a de l'attestante d'Emeric,
là.
Ils ne sont pas forcément des...
C'est vraiment très différent,
non pas d'un Décathlon,
d'un Décathlon,
je ressens.
C'est une communauté qui est contente de se retrouver,
qui de temps en temps chèque des trucs.
Ça,
c'est vraiment ton...
T'as une énorme réussite.
Ils t'ont recruté pour ça.
C'est clair que t'as deux marques.
Mais tu vois,
entre ce qu'on imagine théoriquement et comment ça se fait en pratique,
je trouve que c'est assez puissant.
On a beaucoup parlé du multi canal mais les magasins sont en fait une extension du site.
Je trouve que c'est intéressant d'avoir en tête la connectivité entre les deux.
Probablement que c'est ce qui va faire que vous avez une arme contre la concurrence qui est féroce et que vous allez pouvoir faire de l'IA parce que comme vous avez une tech qui est très costaud,
l'IA c'est simplement le reflet d'une data bien structurée,
d'une connaissance client très pointue.
Ça,
ça sera très intéressant.
Et on n'en a pas trop parlé,
mais le design organisationnel de la boîte,
c'est-à-dire qu'il y a le fondateur,
finalement,
qui s'est relâché,
qui s'est bien entouré,
qui a trouvé deux super guys pour développer la croissance,
c'est un grand clic de succès qui n'est pas toujours accepté par le créateur parce qu'il faut une bonne dose d'humilité,
de recul pour se dire,
allez,
je laisse les mecs plus forts que moi le faire et je ne reste pas loin parce que j'ai comme une vision.
C'est ce que disait PDG d'Airbus juste avant.
mais c'est très vrai je pense que Gary il a voulu passer les rênes à deux personnes en qui il avait confiance mais qui allaient respecter l'ADN la marque nous aujourd'hui on
n'est plus vraiment une start-up parce qu'on est 350 mais on garde l'esprit start-up que lui nous avait inculqué cette notion d'agilité ce sur quoi on se bat c'est euh...
c'est la sclérose c'est de ne plus bouger et donc c'est de garder cet esprit simplicité,
avant le podcast j'ai envoyé un mail à des équipes pour leur dire les gars faites simple
Go,
action,
action.
Littéralement,
j'ai écrit action,
action,
action.
Faites simple,
ne procrastinez pas.
C'était mes mots à un collaborateur.
Ne procrastinez pas parce que parfois,
on sur-intellectualise les décisions simples qui vont vite.
Et ce qu'il faut,
c'est aller vite.
La vitesse,
c'est une vraie clé de succès.
Et il ne faut pas passer trop de temps à la réflexion parce que le futur,
il n'attend pas.
La concurrence,
elle n'attend pas.
Et on a besoin d'acter rapidement.
Quand il y a des évidences,
il faut acter rapidement.
petit malin qui peut sortir du bois et qui tu quelqu'un que tu connais que tu as envie d'inviter dans le podcast qui du coup répondra à notre email en introduction qui
se sentira un peu obligé de se dire merde la Nicolas m'a sollicité non mais je pense à une personne qui se met pas souvent en avant mais qui
qui est une personne remarquable au sein du groupe Décathlon,
qui est le président du véhicule d'investissement de Décathlon,
qui s'appelle Décathlon Pulse,
qui s'appelle Franck Vigo.
Je pense que c'est une personne,
à mon avis,
qui a une vraie vision,
qui est bourrée de talent,
qui aime les hommes,
qui a énormément d'expérience dans son parcours.
individu au sein du groupe et ça c'est des personnes qui ne prennent pas forcément la lumière mais qui ont beaucoup à raconter et puis voilà sans doute on va en prendre on s'en met merci et
dernier truc,
vous êtes de plus en plus nombreux à nous écouter on vous remercie énormément,
n'oubliez pas de mettre des étoiles sur le podcast,
de commenter de parler de Julien en commentaire,
on aime beaucoup les commentaires sur Julien sur les réseaux sociaux
Et ça fait monter dans l'algorithme,
ça nous fait connaître et on est très contents.
Merci.