Bienvenue sur Feedback,
le podcast autour du management et du leadership.
Je suis Élodie,
manager depuis 14 ans,
et ma mission,
c'est d'aider les salariés et entrepreneurs à prendre confiance en elles pour manager sereinement leur équipe.
Alors si toi aussi tu es convaincu qu'on peut avoir un management bienveillant et un leadership affirmé sans écraser les autres,
abonne-toi !
Tu trouveras ici tous mes conseils et retours d'expérience pour t'aider à devenir une des leaders de demain.
Je te souhaite une agréable écoute !
Et c'est parti pour un nouvel épisode
FAQ, où je réponds aux questions que j'ai reçues des personnes qui m'écoutent régulièrement,
qui suivent mes newsletters.
Je leur ai proposé de me poser les questions et je réponds en direct dans ce podcast.
J'ai sélectionné quatre questions où je suis sûre qu'elles peuvent t'aider à avancer dans tes problématiques de manager.
Donc on va voir ça ensemble.
C'est parti !
La première question,
c'est celle de Karine.
Je vais te la lire à voix haute et je vais te dire ce que j'aurais répondu à Karine si on était en train de prendre un café ensemble.
sur une terrasse ou chez moi direct.
Alors la question de Karine,
c'est quoi ?
C'est,
deux de mes collègues,
soit 50%
de mon équipe,
ont un manque de rigueur,
qui jusque-là était accepté par tout le monde,
mais cela a pris des proportions devenues inacceptables pour l'équipe,
pour moi,
pour nos clients et pour ma hiérarchie.
Elles en ont conscience et elles veulent s'améliorer.
Comment les aider ?
La rigueur est-elle une compétence qui s'acquiert ?
Alors j'adore la question de Karine parce que je suis sûre...
qu'il y a beaucoup de managers qui m'écoutent aujourd'hui qui se trouvent dans cette situation et c'est aussi quelque chose que j'ai dû affronter.
Donc déjà,
la première chose que j'ai envie de dire,
c'est que,
bonne nouvelle,
elles ont envie de s'améliorer.
Et donc déjà,
ça veut dire que rien n'est perdu,
parce qu'il y a quand même beaucoup de personnes qui ne sont pas du tout dans l'exigence,
qui ne sont pas du tout dans la rigueur,
et qui par contre s'en foutent un petit peu et n'ont pas du tout,
malheureusement pas du tout,
envie de progresser là-dessus.
Là au moins,
c'est la bonne nouvelle,
elles ont envie de s'améliorer.
Et donc,
oui,
Heureusement,
la rigueur,
c'est quelque chose qui peut s'améliorer,
qui peut se développer.
Ce n'est pas quelque chose qui est inné chez tout le monde.
Donc oui,
la situation peut s'améliorer très clairement.
Comment faire ?
Eh bien,
il faut d'abord que tu changes de posture par rapport à ça.
Il ne faut pas que tu te mettes en tant que juge de leur travail,
mais plutôt en tant qu'allié.
Tu es là pour les soutenir,
pour vraiment les aider à s'améliorer sur ce sujet et pas dans cette posture de taper...
sur les doigts,
avec la règle comme une maîtresse,
dès qu'il y a quelque chose qui ne va pas.
Elles ont conscience qu'elles ont des choses à améliorer,
elles sont de bonne volonté,
donc tu es là pour garder cette élan positif et qu'elles s'améliorent.
Ça passe par quoi ?
Ça passe par une clarification de tes attentes.
Parce qu'on n'a pas tous la même échelle de rigueur ou d'exigence.
Tu vas peut-être avoir besoin que tel et tel dossier soit rempli de telle façon en respectant tel process.
Et pour toi,
tu as vraiment les étapes de A à...
eux qui doivent être respectés pour faire un bon dossier.
Peut-être que pour ta collaboratrice,
c'est juste les étapes de A à C qui suffisent.
Donc en fait,
il faut que tu clarifies tes attentes,
il faut vraiment que le cadre,
cette rigueur,
soit très bien défini au niveau de tes attentes.
Parce que c'est souvent là qu'il y a une friction au niveau des attendus et donc de la frustration à la fois pour toi,
pour tes clients et pour tes collaboratrices.
Ce que tu dois faire aussi,
c'est de leur donner des exemples précis de ce que tu attends.
Là encore,
ça rejoint le fait de clarifier tes attentes,
mais on reste sur du factuel.
C'est-à-dire que tu ne vas pas leur dire « j'attends de toi que tu sois plus rigoureuse » .
C'est plutôt « j'attends de toi que tu suives cette checklist de A à Z pour être sûr de ne rien oublier.
J'attends de toi que le dossier soit rempli de telle et telle façon. »
C'est en donnant des exemples factuels que tu vas les aider à être beaucoup plus rigoureuse.
Juste dire à la personne « tu dois t'améliorer dans ta rigueur,
tu dois... »
monter en exigeant sur ce que tu produis,
ça ne suffit pas.
Il faut qu'elle puisse mettre des éléments concrets en face,
donc n'hésite pas à lui donner des exemples par rapport à ça.
Et enfin,
là,
tu dois les accompagner,
les soutenir,
comme je te disais tout à l'heure,
en faisant quoi ?
En faisant des points régulièrement sur leurs avancées.
C'est comme ça que tu vas pouvoir les féliciter au fur et à mesure de leur progression et célébrer,
comme on dit,
les quick wins,
les petites victoires,
pour créer un peu ce cercle vertueux où t'es pas là que pour leur reprocher des choses,
t'es là aussi pour
leur dire « Ouais,
bravo,
c'est trop bien ce que tu as fait,
c'est exactement ce que j'attendais de toi,
refais la même chose la prochaine fois. »
Donc vraiment,
il faut que tu fasses ces petits points d'étape réguliers pour créer cette spirale positive qui les donne envie de continuer à faire des efforts dans cette rigueur,
dans cette quête,
on va dire,
de l'exigence.
Maintenant,
j'ai envie de te partager la question de Géraldine,
qui rejoint un petit peu celle de Karine.
Tu vas voir,
je vais apporter un petit peu les mêmes retours.
C'est « Comment trouver l'étincelle pour faire sortir une équipe d'une spirale négative ? »
du « je suis fatigué,
il n'y a rien qui va » .
Dans les temps actuels,
je pense que tu es face à...
à ce genre de retour,
ça arrive fréquemment.
Et souvent,
ce qui se passe,
c'est qu'une spirale négative vient d'une perte de sens.
Ça me fait penser,
ce midi,
j'avais un live avec les personnes que j'accompagne dans Manager 360 et il y a une personne qui m'a dit
« Ouais, mais en fait,
on en revient toujours au donner du pourquoi,
donner du sens. »
Oui,
je n'arrête pas de répéter ça parce que c'est ton rôle en tant que manager de diffuser ça non-stop à tes équipes.
Si ton équipe ne sait pas ce qu'elle fait,
si elle ne sait pas où elle va,
oui,
elle va être démotivée,
elle va perdre le sens,
elle ne va pas vouloir s'impliquer.
Donc,
tu es là,
en fait,
en tant que manager,
pour les aider à sortir la tête un petit peu de l'opérationnel et de voir de façon un peu plus large le sens de leur travail.
Donc,
je ne sais pas si tu as déjà vu cette métaphore sur les réseaux sociaux.
On l'entend assez souvent sur cette notion de sens.
C'est celle des trois tailleurs de pierre.
Tu as trois tailleurs de pierre installés devant toi.
Tu t'adresses au premier qui a l'air fatigué,
exténué,
démotivé.
Il dit qu'il est en train de tailler une pierre.
Tu t'adresses au second,
qui a l'air d'aller un peu mieux,
mais on voit que vraiment,
ça perle sur son front.
Il dit qu'il construit un mur.
Et le troisième,
tu le vois,
il a un max de motivation,
d'envie.
Il travaille d'arrache-pied et on voit bien qu'il prend plaisir à ce qu'il fait.
Et il répond quoi ?
Qu'il est en train de tailler une pierre parce qu'il construit une cathédrale.
On voit bien que le sens va permettre de transcender tout ça.
Et donc,
des équipes démotivées,
c'est qu'elles n'ont pas de sens dans leur travail.
Donc,
ça va être à toi.
d'amener ça.
Comment est-ce que tu vas faire ?
Pour ça,
il faut que tu aies des discussions avec chaque personne et de savoir ce qui la motive vraiment.
On a tous des facteurs de motivation qui sont différents.
Et tu ne vas pas faire la voyante à essayer de deviner ce qui se passe.
Le mieux,
c'est de poser directement la question.
Et tu verras que tu auras des réponses diverses et variées.
Tu as des personnes qui sont motivées que par l'argent.
Tu en as,
c'est qu'un boulot alimentaire et qui ne vont pas forcément chercher de motivation dans leur travail.
La motivation vient d'autres activités qu'ils ont dans leur vie personnelle.
Tu en as d'autres qui sont portées par des projets,
par le fait d'aider les autres.
Tu vas avoir plein de réponses différentes.
Le mieux,
c'est donc de poser la question et de surtout leur demander mais qu'est-ce qui fait pour toi qu'une journée au travail est réussie ?
Et là,
tu auras vraiment ce qui leur permet de se motiver,
d'avoir envie de se lever le matin pour aller bosser dans leur quotidien.
Et c'est là qu'il faut que tu appuies ton équipe en leur donnant un maximum de tâches qui remplissent cette motivation-là.
Donc voilà comment est-ce que tu peux faire pour essayer de redonner la motivation à ton équipe.
Alors,
j'ai mal dit ma phrase,
c'est pas le fait de redonner de la motivation,
c'est de créer un cadre motivant.
Et donc pour ça,
il faut que tu saches exactement quels sont les besoins de chacun,
quels sont leurs leviers de motivation,
et qu'est-ce qui fait qu'à la fin de la journée,
ils seront contents d'être venus au travail.
Et c'est en connaissant ça que tu vas pouvoir appuyer certains éléments,
trouver d'autres leviers pour recréer cette ambiance beaucoup plus positive.
et je te donne
L'autre conseil que j'ai donné tout à l'heure,
c'est de les féliciter dès que tu peux,
d'appuyer chaque petite victoire qu'il va y avoir,
de créer vraiment cette spirale positive pour créer cette envie de travailler,
de venir le matin et de venir travailler avec toi et pour toi.
Maintenant,
je vais répondre à la question de Nathalie.
Nathalie Amaïriquois,
elle m'a dit
« J'occupabilise car mon équipe et moi-même souffrons beaucoup de la pression et de la charge de travail.
Nos managers ne semblent pas préoccupés par mes alertes.
Du coup,
je râle beaucoup. »
Et je culpabilise après,
car j'ai peur d'être mal jugée par ma hiérarchie.
Que dois-je faire ?
Et oui,
tu vas te retrouver peut-être dans cette situation comme Nathalie,
à vouloir défendre ton équipe coûte que coûte face à la direction,
à essayer de résoudre tous les problèmes et toutes les remontées que tu as.
Là,
j'ai envie de te faire changer de posture et te faire avoir un petit déclic au niveau de ton état d'esprit de manager.
Râler,
c'est humain.
Ça fait partie de nous.
C'est une des caractéristiques de l'humanité,
et j'ai envie même de dire des Français.
On râle sans cesse,
on n'est jamais content,
et on va entendre beaucoup de phrases comme « ça marchera jamais » ,
« on a déjà essayé » ,
« ça ne sert à rien de faire des efforts » ,
« il n'y a rien qui change » .
Toutes ces phrases-là,
en fait,
créent un contexte difficile,
et tu vas souvent l'entendre de la part de tes équipes,
notamment de salariés ou de personnes qui sont là depuis longtemps.
Attention cependant,
tu ne dois pas...
Adopter toi-même ce genre de discours.
Tu n'es qu'un relais entre la direction et ton équipe.
Et il ne faut pas que tu te transformes,
que tu te mets dans une situation où tu as un discours
« eux » contre nous.
Tu ne peux pas avoir une position contre ta direction face à ton équipe.
Ce n'est pas possible en fait.
Quand on est manager,
on ne peut pas faire ça.
Donc vraiment,
essaye d'analyser ton discours,
ta posture et voir si tu es dans cette situation de...
« eux »
contre « nous »
et où tu fais corps avec ton équipe contre la direction.
Là,
c'est que tu fais fausse route.
Tu ne peux pas avoir ce discours-là,
tu ne peux pas avoir cette posture-là en tant que manager.
Alors comment est-ce que tu peux faire pour ne pas passer pour la râleuse de service auprès de ta direction ?
Tu as le droit,
et c'est ton devoir,
de remonter ce que te dit ton équipe.
C'est vraiment là ton rôle de relais,
mais ça va être à toi d'enlever tout l'aspect émotionnel,
de ne pas te mettre dans des colères pas possibles ou de trépigner du pied quand les choses ne sont pas faites comme tu aimerais que ça soit fait.
Tu es là pour remonter des éléments.
factuels,
concrets.
Moi,
je me souviens que beaucoup de personnes de mon équipe disaient « il n'y a rien qui va,
on a trop de travail,
on ne s'en sort pas » .
Je leur disais à chaque fois
« moi, je ne vous entendrais que si vous me remontez des éléments chiffrés.
J'ai besoin de m'assurer que vous travaillez bien au-delà du temps de travail de 39 heures qu'on avait à l'époque.
J'ai besoin que vous me remontiez des difficultés,
une surcharge de travail,
tous ces éléments-là.
J'ai besoin que vous arriviez à le quantifier,
à me le prouver. »
Je ne veux pas me baser sur un ressenti.
Et pourquoi je posais cette question ?
Parce qu'il y avait beaucoup de personnes qui me remontaient,
qu'elles étaient débordées,
etc.
Mais quand je ressortais leur temps de travail,
et c'était des personnes qui étaient sur le terrain,
donc qui étaient assez chronométrées sur le temps qu'elles passaient sur le terrain,
ouais,
ben non,
c'est pas possible en fait.
Tu peux pas me dire que t'es débordée quand t'as 30 heures de travail.
et que t'es payé de 39.
C'est pas possible.
Par contre,
il y avait des personnes qui me remontaient ça et qui se retrouvaient à travailler 40-41 heures où,
effectivement,
là,
il y avait une problématique de gestion du temps de travail.
Et là,
j'étais OK pour l'entendre.
Mais on ne peut pas se baser que sur des ressentis.
On a besoin de se baser sur des éléments factuels.
Donc,
c'est ça que tu dois remonter à ta direction,
car c'est ça que ta direction attend de toi en tant que manager.
Et deuxième idée que j'ai envie de te proposer,
c'est de te montrer proactive,
de montrer que tu es prête aussi à proposer des solutions,
à changer les choses.
Ta direction n'attend pas que des problèmes,
elle attend de toi aussi en tant que manager que tu sois capable d'apporter des angles vus différents,
des propositions.
Alors certes,
ça ne sera peut-être pas retenu,
ils ne seront peut-être pas d'accord avec ce que tu as proposé,
mais par contre,
ils attendent de toi d'amener des choses positives et pas que des problèmes.
Car c'est ça qui va faire que tu vas passer pour la râleuse de service,
pour celle qui ne fait que ça et qui ne propose rien,
qui ne cherche pas à avancer.
Donc à chaque fois que tu remontes une problématique à ta direction,
Pense bien que tu dois réfléchir aussi à des solutions à proposer.
Ça va simplifier la vie de ton manager ou de ta manager.
Et la plupart du temps,
quand toi,
tu as ton équipe qui te remonte des choses qui ne vont pas,
ça te saoule un peu de devoir trouver toi-même les solutions.
Et généralement,
les personnes qu'on va mettre en avant,
qu'on va faire évoluer,
c'est les personnes qui sont capables de proposer ce genre de choses.
Tu as des responsabilités,
montre que tu as la hauteur de ces responsabilités,
donc sois aussi proactif dans ce que tu peux proposer.
Et enfin...
Avant d'aborder la question d'Emmanuel,
qui je sais va résonner aussi chez beaucoup de personnes,
j'ai eu au moins cinq ou six questions en lien avec des relations toxiques au travail.
Je ne vais pas aborder ces questions-là dans cet épisode de podcast,
parce que je crois qu'il faut un épisode entier pour parler de ça et de savoir quoi faire.
Donc,
je m'excuse d'avance aux personnes qui m'ont envoyé ces questions,
je ne vais pas les traiter maintenant,
mais je ferai un épisode complet de podcast à ce sujet,
certainement à la rentrée,
en septembre ou en octobre.
Alors,
je vais lire maintenant la question d'Emmanuel,
allez !
un petit peu longue parce qu'il y a beaucoup de contexte,
mais je trouve ça intéressant quand même de la donner en entier et de voir comment est-ce que je pourrais y répondre.
Donc Emmanuelle,
elle me dit quoi ?
Elle me dit comment trouver la bonne posture et la bonne distance managériale.
Alors,
pour ça,
je renvoie à l'épisode de podcast qu'il y a eu il y a quelques semaines sur comment trouver la bonne posture quand on est manager.
Je donne déjà pas mal d'indices dedans,
mais je vais rentrer encore plus dans le détail ici.
Je m'explique.
Je suis une jeune manager dans un grand groupe.
En devenant manager,
j'ai mis un peu de distance avec mon équipe.
Je me disais qu'ils avaient envie de rester entre eux sans que la chef soit là.
Alors,
je ne vais pas délibérément et systématiquement au café avec le groupe,
comme je le faisais avec mes collègues auparavant.
Notre ancien responsable déjeunait avec nous tous les jours,
et il inspirait un profond respect.
Tandis que notre nouveau responsable ne déjeune jamais avec nous,
cela est mal perçu par l'équipe qui ressent qu'il ne veut pas se mélanger et s'intégrer.
Finalement,
un chef n'est pas un copain,
et une chef n'est pas une maman,
ça c'est clair.
Mais comment mettre la bonne distance ?
Celle qui contribue à la posture qu'on inspire,
mais qui ne semble pas être synonyme de dénigrement.
J'aime beaucoup la question d'Emmanuel,
parce qu'en fait,
moi,
c'est une posture,
une position que j'ai eu du mal à trouver dans mes premières années en tant que manager.
Le bon déclic à avoir par rapport à ça,
c'est que la bonne posture doit être celle qui te ressemble.
Ni trop froide,
ni trop proche,
ça va être à toi de trouver le bon équilibre.
Et ça va être à toi,
surtout,
de faire ce que tu as envie de faire en tant que manager.
Si t'as envie de manger avec ton équipe,
mais va manger avec ton équipe.
Si t'as pas envie de le faire,
eh bien ne le fais pas.
En fait,
il faut te poser la question si tu vois ça comme une obligation.
Une obligation de ne pas manger avec eux ou une obligation de forcément manger avec eux.
Là,
je pense à...
Une membre de Manager360,
Elise,
coucou si tu m'écoutes,
qui avait une problématique où elle se sentait obligée de manger tous les jours avec les personnes de son équipe.
Et on voyait que ça la pesait.
Et elle m'avait dit,
mais moi,
des fois,
j'aime entre midi et deux avoir des moments ressources où des fois,
je vais prendre ma voiture,
aller me balader,
lire un bon bouquin.
Même,
je reste dans ma voiture,
mais au moins,
je suis seule et je peux souffler.
Et je lui avais dit,
qu'est-ce qui t'empêche de le faire ?
C'est le regard des autres,
qu'est-ce qu'elles vont penser et tout.
Je dis mais en fait,
t'es libre de te prendre un jeudi par semaine ou un jeudi dans le mois,
ou tu vas te balader,
faire autre chose,
manger avec ton mari,
il avait son restaurant pas très loin.
C'est à toi de fixer les règles du jeu,
ne te sens pas obligé de faire quelque chose.
Donc pense bien à ça,
la bonne posture,
c'est celle qui te correspond.
Et du moment que tu sens ça comme une contrainte ou une obligation,
c'est qu'il y a quelque chose qui ne va pas dans ce que tu fais.
Le deuxième élément mindset,
état d'esprit que j'ai envie de te partager,
c'est que ça ne sert à rien de copier les autres.
Ce n'est pas parce que ton ancien directeur,
ton ancien responsable venait manger avec les autres que toi,
tu dois faire pareil.
Et ce n'est pas parce que le nouveau responsable ne mange pas avec les autres que tu dois te poser la question aussi de est-ce que c'est pour ça qu'il n'est pas respecté ?
Je pense qu'il y avait d'autres éléments qui faisaient qu'il était respecté,
ton ancien responsable.
Ce n'est pas uniquement le fait de manger avec l'équipe à midi.
C'est un des éléments.
qui fait partie de sa crédibilité,
mais il n'y a pas que ça.
Donc,
tu n'es pas obligé de copier ça si ça ne te correspond pas.
Comme le nouveau responsable,
je ne pense pas que ce soit juste le fait de ne pas manger entre midi et deux qui pose problème.
Je pense qu'il y a d'autres éléments qui viennent renforcer ce manque de proximité et de crédibilité avec l'équipe.
Peut-être qu'il est enfermé tout le temps dans son bureau,
peut-être qu'il parle mal aux gens,
je ne sais pas,
mais il y a forcément d'autres éléments.
Moi,
je ne mangeais pas avec mes équipes entre midi et deux.
ça ne m'empêchait pas d'être respectée et crédible dans mon poste.
et de faire appliquer les consignes que je devais appliquer dans le respect.
La crédibilité,
elle peut se construire autrement.
Je pense qu'il y avait d'autres éléments à côté.
Donc,
le but,
ce n'est pas de tirer des conclusions trop hâtives.
C'est un faisceau d'éléments qui va faire que tu es crédible ou respecté par ton équipe.
Pas uniquement le fait de déjeuner ou pas.
Après,
c'était juste un exemple au niveau de la proximité ou la bonne posture à avoir.
Mais voilà,
je voulais quand même rappeler ça.
Qu'est-ce que tu peux faire,
du coup,
pour quand même créer un lien de proximité avec ton équipe ?
Moi,
je conseille de créer des rituels,
des routines qui vont s'inscrire dans ton quotidien de manager.
Ça veut dire quoi ?
Ça passe,
je sais,
c'est ma marotte,
par les entretiens one-one réguliers.
C'est comme ça que tu vas créer un lien de confiance et de proximité,
sans être trop proche avec chaque collaborateur.
Ça passe aussi par,
comme je l'ai dit,
tu n'es peut-être pas obligé de manger tous les jours avec ton équipe.
Tu peux le faire une fois par semaine,
une fois par mois,
peu importe.
Mais tu peux aussi fixer des règles du jeu par rapport à ça.
C'est valable aussi avec les after-work,
c'est valable aussi avec des sorties des fois qui sont organisées.
C'est à toi de voir des rituels que tu peux mettre.
Ça peut être le rituel du café.
C'est à toi de fixer les règles du jeu que tu souhaites.
Mais effectivement,
tu peux passer par des rituels qui ne sont pas obligés d'être quotidiens.
Tu peux avoir une fréquence beaucoup plus large.
Et le deuxième conseil que j'ai envie de te donner,
c'est de,
là encore,
poser la question à ton équipe.
Poser la question à chaque collaborateur de...
comment est-ce que tu vois notre relation ?
Est-ce que ça te correspond ?
Qu'est-ce que je pourrais faire pour que tu me sentes plus proche de toi,
beaucoup plus accessible ?
Tu verras que la plupart du temps,
on ne te répondra pas l'histoire des déj.
Ça va être autre chose qui va ressortir.
Un soutien au niveau des ressources,
un soutien auprès de la direction,
peu importe.
Je ne suis pas sûre que le déjeuner ressorte.
Mais en tout cas,
demande des retours sur ta relation de management avec chacun.
C'est hyper important.
C'est en demandant des feedbacks que tu vas pouvoir corriger ton comportement et trouver la bonne posture.
avec chacun.
J'espère que cet épisode t'a plu et j'espère que ce genre de retour te plaît sur les différentes questions.
Qu'est-ce que moi,
je ferais ?
Quelles sont les solutions que je tire de mes 16 ans d'expérience en management ?
C'est exactement ce type de retour que je fais dans Manager 360 aux personnes que j'accompagne.
En fait,
je prends leurs questions,
je leur amène une solution,
je leur partage tout ce que j'ai pu tester,
les échecs que j'ai pu avoir en tant que manager,
ce qui n'a pas marché ou alors ce que j'ai vu marcher chez d'autres personnes.
Donc,
si vraiment ça t'intéresse que je t'accompagne à devenir une meilleure manager,
à devenir une manager sereine,
épanouie et respectée,
tu peux prendre rendez-vous avec moi pour qu'on discute ensemble de Manager 360.
C'est un rendez-vous où on fait l'audit de ton management.
Et à la fin,
je te parle ou non de Manager 360,
mais j'ai vraiment à cœur d'accompagner les managers pour qu'elles se sentent enfin épanouies dans leur rôle et que ces questions-là,
en fait,
ne soient plus un problème au bout de ces quatre mois d'accompagnement.
donc prends rendez-vous avec moi dans le lien directement dans la description
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Je te remercie pour ton écoute et je te dis à la semaine prochaine !
Je te remercie d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout.
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On se retrouve au prochain épisode pour parler Management et Leadership.