Bonjour Violaine.
Bonjour Magaly.
Violaine,
est-ce que tu veux bien en quelques mots te présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?
Eh bien,
avec plaisir.
Donc,
je m'appelle Violaine Berté.
Je suis consultante,
formatrice,
conférencière,
je fais de l'accompagnement.
Sur la région ouest,
j'habite la jolie ville d'Angers.
Et en 2017,
j'ai créé mon activité pour accompagner les équipes et les dirigeants sur une réflexion autour du travail.
Comment on travaille,
comment on peut mieux travailler,
comment on peut être mieux dans sa peau au travail,
et notamment avec les outils de l'approche neurocognitive et comportementale.
Ce qui m'intéresse surtout,
c'est comment fonctionne le cerveau et comment fonctionne notre cerveau.
Voilà qui nous promet un épisode passionnant parce que ce sont des sujets que j'ai un peu creusés.
On a besoin de les connaître aujourd'hui quand on manage et quand on veut agir sur la santé mentale des équipes.
Est-ce que tu peux déjà nous expliquer concrètement,
ça veut dire quoi,
comment ça marche et comment ça peut aider des dirigeants à être des meilleurs dirigeants vis-à-vis de leurs équipes ?
Le principe...
c'est de la vulgarisation des neurosciences.
J'aime bien utiliser ça parce que je trouve que c'est facile à comprendre.
Et puis j'aime bien utiliser le mot vulgarisation qui d'entrée n'est pas forcément très glamour et très attirant,
mais ça veut dire simplifier les choses.
Donc je ne suis pas docteur en neurosciences.
Pour autant,
l'idée c'est de comprendre les mécanismes de notre cerveau pour réussir à prendre conscience qu'on peut mettre de l'espace
entre notre cerveau,
la façon dont il fonctionne,
et ce qu'on veut vraiment,
les décisions qu'on peut prendre.
Donc l'approche neurocognitive et comportementale,
c'est une approche qui mêle différentes sciences,
en les simplifiant pour nous permettre d'avoir un accès,
une compréhension plus précise de comment fonctionne notre cerveau et quelles conséquences ça peut avoir sur notre comportement,
sur notre ressenti.
Et surtout,
ce qui est intéressant,
c'est que ça peut dégager des axes d'action concrètes,
c'est-à-dire que, l'idée,
c'est de se dire,
je peux changer certaines choses.
Est-ce que tu peux nous donner un exemple ?
Par exemple,
quand tu parles de neurosciences,
moi,
je pense entre autres dans le fonctionnement du cerveau,
aux biais cognitifs.
Est-ce que ce sont des sujets que tu travailles ?
Et comment ça peut aider un dirigeant d'en être conscient ?
Oui,
alors les biais cognitifs,
on les aborde évidemment quand on parle du cerveau.
Ce qui me semble intéressant de dire,
c'est que le biais cognitif,
c'est un raccourci que fait notre cerveau pour,
par exemple,
prendre une décision.
Le cerveau,
il faut savoir que sa fonction,
c'est de nous protéger du danger.
Et pour nous protéger du danger,
il a un autre enjeu,
c'est de nous faire économiser de l'énergie.
Donc le biais cognitif,
c'est hyper pratique pour le cerveau.
C'est-à-dire qu'il va décider que,
peu importe la situation,
dans telle situation,
quand il y a tel contexte,
il va prendre telle décision.
Ce qui évite de réfléchir et donc de perdre de l'énergie.
Donc de connaître les biais cognitifs,
ça permet d'avoir conscience
que l'on peut avoir des biais cognitifs,
ça permet juste de temps en temps d'essayer de penser contre soi.
Voilà,
et de se dire,
tiens,
s'il y a une décision qui me vient très rapidement comme ça,
est-ce que c'est la bonne ?
Ou est-ce que finalement,
c'est pas mon cerveau qui essaye de faire un raccourci ?
Et que si je me pose cinq minutes,
si j'essaye un petit peu d'appliquer certaines techniques,
je peux pas avoir une ouverture d'esprit différente qui peut m'apporter d'autres solutions ou d'autres décisions,
et puis challenger tout ça et voir ce qui me conviendrait peut-être le mieux.
Si j'essayais de trouver un exemple,
pendant longtemps,
j'ai dirigé des équipes commerciales et j'ai découvert à ce moment-là l'effet de halo.
Et donc,
le fait qu'il y ait certains commerciaux,
souvent des bons commerciaux,
qui savaient toujours boucler une belle affaire sur le dernier mois avant l'évaluation.
Et il y avait cet effet qui faisait qu'on avait l'impression que c'était une star et on oubliait les 11 mois précédents.
Alors,
quand je dis souvent des bons commerciaux,
c'est que c'est souvent des personnes assez astucieuses qui utilisaient ça.
Et en même temps,
quand j'en ai pris conscience,
moi,
je me suis obligée à bien noter tous les mois.
Et pour ne pas avoir cet effet où quand il est rentré dans mon bureau,
je me disais,
ah ouais,
il a fait ce gros deal le mois dernier et j'avais l'impression que ça résumait toute son année.
Et ça,
moi,
par exemple,
en tant que dirigeante,
la connaissance de cet effet-là m'a permis de mettre en place un outil qui l'a corrigé.
Oui,
tout à fait,
ça permet d'élargir son niveau de conscience.
Et au lieu de voir par le petit trou de la lorgnette,
ça permet d'ouvrir les perspectives.
Et ce dont tu parles,
oui,
en effet,
alors effet de halo ou c'est le biais de disponibilité immédiate aussi.
Mais alors,
comme je dis souvent,
en fait,
on s'en fiche de connaître le bon terme,
parce que des biais,
il y en a plus de 200.
En fait,
l'idée,
c'est juste de se dire,
tiens,
il y a quelque chose qui me vient hyper rapidement là.
Peut-être que c'est trop rapide.
et peut-être que c'est mon cerveau qui essaye juste de gagner du temps et ce ne sera peut-être pas la réponse ou la décision la plus pertinente.
Donc c'est pour ça que je dis aussi penser contre soi,
ce n'est pas vraiment penser contre soi,
c'est penser contre son cerveau automatique qui va nous balancer de la solution qui ne sera peut-être pas pertinente en l'occurrence.
Est-ce que ça veut dire que ce cerveau automatique par exemple,
c'est ce qui nourrit mes intuitions et donc il vaut mieux dormir dessus avant d'y céder ?
C'est un grand sujet.
Le cerveau automatique,
il va plutôt servir l'instinct.
L'intuition,
on est encore dans autre chose.
L'intuition,
c'est un vaste sujet.
Je ne suis pas spécialiste de l'intuition.
Pour autant,
l'intuition,
souvent on se trompe,
c'est fait de beaucoup d'expériences.
C'est juste que c'est une information qui a été rangée dans une partie du cerveau auquel on a moins accès.
Et finalement,
les neurosciences nous disent que l'intuition,
c'est quand même fait de beaucoup d'expérience qui a été mâchée,
remâchée et traitée d'une façon particulière par notre cerveau.
Oui,
mais qui fait qu'on ne se rend pas compte que tout ce processus devient un automatisme qu'on appelle intuition,
mais finalement,
elle se développe avec l'âge.
Exactement,
et avec l'expérience,
oui.
Tu accompagnes,
toi,
des dirigeants pour essayer justement de les rendre plus conscients,
finalement plus éclairés,
moi je dirais ça comme ça.
Est-ce que tu peux nous donner un exemple,
une illustration de comment tu fais ça ?
Alors,
en fait,
la plupart du temps,
le processus,
il est le même.
A l'origine,
il y a un dirigeant qui a l'intuition,
pour reprendre ton expression,
qui pourrait faire les choses différemment.
Soit il est un peu fatigué,
il est un peu lassé.
Il s'est intéressé à différentes choses.
Il se dit,
tiens,
je sens que je tourne un peu en rond et j'aimerais bien passer un cap.
Ou,
ça peut être,
je pense,
au dernier dirigeant que j'ai accompagné là,
c'était encore hier,
des réactions un peu hâtives,
du stress.
Il me disait,
je dramatise,
je sens que je dramatise beaucoup certaines choses et que je pourrais faire différemment.
L'accompagnement,
il démarre avec un questionnaire de dynamique comportementale sur lequel je me base pour que ce soit plus facile d'accès.
C'est vraiment d'un point de vue pédagogique,
on part de là.
Donc,
c'est un questionnaire auquel le dirigeant,
ou ça peut être un collaborateur qui le remplit.
Et ensuite,
on va le parcourir ensemble,
pour aller faire du lien.
Il faut savoir que le cerveau,
pour comprendre,
il a besoin de faire du lien avec des choses qu'il connaît déjà.
Donc on va faire du lien avec des choses qu'il connaît entre les réactions de notre cerveau classique et ce qui se passe chez lui en particulier.
Et on va aller décortiquer tout un tas de ses comportements,
sans jugement,
juste constater ce qui peut se passer.
Par exemple,
qu'est-ce qui va générer de l'irritation chez lui ?
Qu'est-ce que l'irritation va provoquer sur la façon dont il communique à ce moment-là avec ses équipes,
avec son associé par exemple.
Et puis ensuite,
on va aller chercher s'il n'y a pas possibilité de faire autrement.
Et puis surtout,
on va se poser beaucoup de questions.
Pourquoi ?
Qu'est-ce qui se cache derrière tout ça ?
J'ai l'habitude de dire que le cerveau,
il fonctionne en mille feuilles et que malheureusement,
au quotidien,
on a tellement la tête dans le guidon qu'on n'a pas le temps de creuser.
Donc,
on va prendre juste la feuille supérieure du mille feuilles et puis on va s'en contenter.
Et l'idée,
c'est de se poser,
de prendre le temps
de faire de l'introspection et de se poser les bonnes questions pour espérer trouver les bonnes réponses.
Alors,
pour ceux et celles qui nous écoutent,
pour que ça soit plus clair pour eux,
est-ce que ça veut dire,
par exemple,
que quand tu dis le pourquoi,
tu peux remonter à des choses peut-être assez anciennes chez le dirigeant ?
C'est-à-dire que,
est-ce que ton accompagnement peut emmener à faire émerger des choses dont lui n'était pas conscient et de sa propre histoire ?
Oui et non.
Alors,
attention,
on n'est pas dans de la thérapie,
on est vraiment dans de l'accompagnement.
Pour ça,
je préfère vraiment le dire,
parce qu'il y a des gens dont c'est le métier d'aller creuser dans des souvenirs,
dans des traumas.
Ce n'est pas du tout le travail que je fais avec les dirigeants.
Et d'ailleurs,
je m'assure vraiment,
quand les gens viennent me voir,
que c'est une problématique qui est liée directement au travail.
Je m'assure de savoir s'il y a un accompagnement en parallèle qui est fait.
Je borde vraiment l'accompagnement pour qu'on reste sur des problématiques qui touchent à la sphère professionnelle,
même si,
évidemment,
dans les accompagnements,
il y a aussi des bénéfices sur
plein d'autres choses et que parfois on prend l'exemple de la famille parfois c'est plus facile non ce qui se passe plutôt c'est de prendre conscience que notre cerveau nous intime de prendre certaines décisions et quand on arrive sur la raison mais
souvent ce qui se passe c'est
"Ah oui,
c'est ça en fait,
c'est ça dont j'ai peur".
Donc ça peut être par exemple,
j'ai peur que mes équipes ne m'apprécient plus.
J'ai peur,
si je fais preuve d'autorité,
de faire du mal à quelqu'un.
Voilà,
c'est juste accompagner la personne pour traverser toutes ces couches et, je leur dis souvent "tu vas voir,
tu vas certainement arriver sur quelque chose où tu vas te dire,
ah c'était ça,
ah ben oui,
c'était ça".
Et ensuite,
on va retricoter sur ça. Tiens,
mon cerveau a peur de ça,
il essaye de m'en protéger.
Est-ce qu'aujourd'hui,
je suis toujours OK avec ça ?
Ou est-ce que je ne peux pas redessiner d'autres circuits neuronaux,
réinventer quelque chose,
me rassurer,
travailler sur ce point-là,
pour qu'ensuite,
ma réaction soit différente ?
Peut-être que j'ai besoin de me rassurer auprès de mes équipes,
peut-être que je peux discuter avec elles.
À partir de là,
il y a plein de solutions qui peuvent se dessiner si j'ai envie que les choses changent.
Mais alors,
quand je redessine des circuits neuronaux,
ça prend combien de temps et je fais ça comment ?
C'est vrai que dit comme ça,
ça peut paraître un petit peu barbare.
En fait,
c'est très,
très simple.
Le cerveau,
il bénéficie d'une très chouette plasticité.
Et donc,
en fait,
on peut prendre l'image,
par exemple,
d'un chemin enneigé.
On va venir...
creuser un chemin à un endroit et en répétant,
c'est des exercices qu'on appelle des exercices par exemple cognitifs.
Donc un exemple tout simple,
si par exemple dans mon équipe il y a quelqu'un que j'ai vraiment beaucoup du mal à supporter,
je sens que je suis très irritée à son contact,
que j'ai...
voilà du coup la relation est tendue,
et ben on va travailler sur quelle représentation j'ai de cette personne,
qu'est ce qui m'irrite spécialement.
La plupart du temps,
enfin même dans
100% des cas,
c'est pas la personne qui nous agace.
C'est ce qu'elle nous évoque.
Donc,
par exemple,
on peut se dire
Marie, à la compta,
je la trouve extrêmement irrespectueuse pour telle et telle raison.
C'est tout à fait subjectif.
C'est toujours des choses très subjectives.
Eh bien,
on va travailler sur cette représentation en faisant des exercices et en amenant le cerveau à penser contre lui-même et à penser d'autres choses.
Donc,
c'est des exercices qu'on va répéter.
La personne va les faire.
Moi,
j'accompagne sur ce cheminement-là jusqu'à ce que la personne sente qu'il y a une espèce de relâche.
Tout d'un coup,
c'est vrai,
quand j'y repense,
je me dis que finalement,
elle n'est peut-être pas si irrespectueuse,
finalement,
elle a des raisons.
Et tout d'un coup,
on sent que le cerveau atteint la capacité de nuancer.
On sent qu'il y a quelque chose qui est plus hyper rigide,
on sent que la personne n'est plus tendue,
mais il y a une certaine relâche.
Et c'est en répétant des exercices bien précis qu'au bout d'un moment,
on arrive à obtenir quelque chose de plus serein.
Et ça peut se faire.
Parfois,
il suffit de faire l'exercice une fois et la prise de conscience et la volonté de la personne faisant,
les choses s'améliorent déjà nettement.
Tu viens de dire quelque chose d'important,
je trouve.
Tu viens de pointer le fait que,
bien sûr,
chez les gens que tu accompagnes,
il y a une volonté,
de changer,
volonté d'être différent.
C'est une condition sine qua non à tes interventions,
je suppose.
Complètement.
Complètement,
je m'assure toujours de la volonté de la personne à travailler sur elle.
J'allais dire changer,
mais ce n'est même pas ça,
parce qu'en fait,
on ne change pas forcément.
L'idée,
ce n'est pas forcément de changer.
Quand on me demande d'accompagner des collaborateurs sur certains sujets,
je ne le fais qu'après m'être assurée que le collaborateur est conscient de ce qu'on attend de lui et a envie et ressent le besoin,
un vrai besoin assumé
de travailler sur certains sujets.
Donc oui,
évidemment qu'il y a ce préalable indispensable pour que ça fonctionne.
Et puis moi,
à titre personnel,
je n'aimerais pas faire ce travail avec des gens qui ne sont pas complètement engagés sur le projet.
Est-ce que ça arrive parfois qu'un dirigeant te contacte pour un collaborateur,
mais sans que lui-même considère qu'il a quelque chose à faire changer ou quelque chose à faire évoluer ?
Le peu de fois où ça m'est arrivée,
je n'ai pas accompagné les personnes.
Parce que je considère que...
Alors,
soit dans ces cas-là,
je propose plutôt d'accompagner l'équipe,
d'accompagner le DRH,
le dirigeant,
pour avoir les clés pour communiquer avec la personne et dans un premier temps,
pouvoir lui faire un feedback sur ce qu'on aimerait,
qu'il change chez toi éventuellement.
Mais non,
jamais de travail en souterrain,
ça ne fonctionnerait pas.
Est-ce que tu peux nous illustrer,
nous donner un exemple de changement que tu as accompagné auprès d'une équipe ou peut-être d'un manager ?
Qu'est-ce que tu as fait changer pour que tout le monde gagne en confort ?
Alors,
il y a une particularité dans mon travail que j'ai constatée depuis plusieurs années,
qui est assez marrante,
c'est que,
et ça force l'humilité,
ça m'oblige à travailler mon humilité,
c'est que souvent ce qui se passe,
c'est que les gens n'ont pas forcément conscience de ce qui a changé.
Moi,
je vois qu'ils ont changé,
mais finalement,
le cerveau est tel qu'il a l'impression qu'il a toujours été comme ça.
Ah oui,
je vois bien.
Tu vois ?
Donc,
je me souviens très bien,
là encore récemment,
j'ai ri intérieurement parce que j'ai quelqu'un qui est venu me voir parce qu'il prenait des fonctions de direction.
Et la fois d'avant où ça lui était arrivé,
il s'était tiré une balle dans le pied.
C'est un syndrome qui est bien connu.
Donc là,
il en avait vraiment envie.
Il était conscient qu'il y avait un problème qui venait de son côté.
Donc voilà,
il a voulu être accompagné pour prendre ses fonctions en amont.
Donc on a bien bossé sur...
les représentations qu'il avait sur son stress,
sur comment il pouvait se projeter et puis finalement réinventer le dirigeant qu'il serait.
Voilà,
donc on fait un chouette travail.
Et puis finalement,
quelques jours avant d'être nommée,
je lui dis comment tu te sens ?
Hyper bien,
aucun problème,
ça va super.
Je lui dis mais c'est génial,
alors qu'est-ce qui fait qu'aujourd'hui tu te sens bien alors qu'il y a six mois ?
Je ne sais pas du tout,
c'est vrai ça.
Je me sens super bien,
j'ai hâte.
C'est un exemple.
Ce qui ressort le plus souvent dans mes accompagnements,
c'est un changement de représentation.
C'est-à-dire que les personnes n'ont pas forcément la sensation d'avoir complètement changé.
Pour autant,
il y a une sérénité qui s'est développée.
Il y a une capacité à mieux se connaître.
C'est-à-dire,
souvent,
ce que j'entends,
c'est que je connais mieux mes limites.
Je sais désormais,
quand j'ai un coup de stress,
je sais ce que je dois faire pour sortir.
plus rapidement du stress.
J'ai un dirigeant encore récemment qui me disait maintenant,
je m'autorise dans la semaine à aller courir une heure et je sais qu'avant,
je me disais non,
je ne vais pas prendre cette heure-là pour courir,
je dois absolument finir ce dossier.
Maintenant,
je sais que si je veux finir bien ce dossier,
je vais m'arrêter,
je vais aller courir une heure et c'est vrai qu'en revenant,
en fait,
je travaille beaucoup mieux.
Donc c'est plein de petites choses comme ça.
Je pense à un autre exemple aussi,
un dirigeant qui était venu,
qui était au bord du burn-out,
qui ne supportait plus ses équipes,
qui rêvait de tout à fait autre chose.
Donc on a travaillé ensemble,
et puis je l'ai recroisé il n'y a pas très longtemps,
et donc je lui ai demandé des nouvelles de son projet.
Je lui ai dit est-ce que tu t'es lancé ?
Il m'a dit ben non,
je ne me suis pas lancé,
je fais toujours la même chose,
avec la même équipe,
mais en fait,
je vois les choses totalement différemment.
Ce qui m'agacait avant ne m'agace plus.
Et je sais que la situation n'est pas idéale,
mais en fait,
je la vis bien aujourd'hui.
Je vois tous les avantages,
alors qu'avant,
je voyais tous les inconvénients.
Oui,
mais je vois bien.
Et ce sujet des représentations ou des croyances aussi,
qui sont souvent limitantes,
c'est-à-dire que le rôle du tiers extérieur neutre et bienveillant peut permettre très rapidement finalement.
Alors c'est ça aussi,
je pense qu'il faut se souvenir quand on t'écoute,
c'est que c'est accessible à tout le monde et que l'effet peut être…
Très rapide.
On a toujours un peu cette impression que l'accompagnement,
le coaching,
c'est très long,
alors que sur des sujets comme ça,
finalement,
sur des points de blocage ou des irritants,
on peut avoir,
comme tu l'as dit toi-même,
des effets assez rapides,
et du confort pour la personne et du confort pour ses équipes.
Oui,
c'est rapide.
De toute façon,
ce sont des accompagnements que moi,
j'appelle flash.
Pour te donner un exemple,
l'accompagnement que je fais le plus souvent,
on est sur un mois,
un mois et demi.
Avec trois séances de travail qui sont un petit peu,
il y a une semaine,
quinze jours entre chaque,
parce que je demande d'observer des choses.
En sortant des séances,
on développe cette capacité à observer dans le quotidien,
comment je réagis,
qu'est-ce qui m'a provoqué telle ou telle réaction,
sentiment.
Donc,
il y a du travail pendant les séances et entre les séances,
mais la plupart du temps,
c'est un mois et demi,
deux mois,
et les changements sont là ensuite.
Si on fait un pas en arrière et qu'on essaye de voir…
au moins le monde du travail en France aujourd'hui.
De ton point de vue,
et ce sera ma dernière question,
qu'est-ce que ton approche et qu'est-ce que plus globalement les évolutions et notre connaissance sur les neurosciences peut apporter aujourd'hui à l'entreprise ?
Une vision totalement différente, réétudiée. Alors ça peut paraître un énorme chantier comme ça,
mais finalement...
C'est vraiment du bon sens et tout ce que les dirigeants demandent aujourd'hui,
les DRH,
les attentes des collaborateurs,
finalement on se rend compte que globalement tout le monde est à peu près d'accord,
mais tout le monde voit les choses de son point de vue.
Et en fait,
je pense qu'il y a surtout un travail de se rassurer là-dessus,
de se dire que finalement,
on cherche à peu près tous la même chose.
Et que si on aborde les choses différemment,
en laissant un petit peu tomber ses peurs,
ses représentations,
ça ouvre un champ des possibles immense.
Et moi,
honnêtement,
depuis sept ans,
j'ai rencontré très,
très peu de gens réellement désengagés.
Des gens désenchantés,
oui,
beaucoup,
mais désengagés,
pas tant que ça.
Et là-dessus,
je trouve que c'est toujours très optimiste et ça m'est arrivée des quantités de fois d'intervenir,
et finalement de pouvoir dire aux dirigeants et aux équipes,
en fait,
vous savez quoi ?
Vous voulez exactement la même chose.
Donc juste parlez-vous,
mettez en place certaines méthodes de travail et vous allez voir,
ça ira beaucoup mieux demain.
Bon écoute,
c'est un magnifique mot de la fin.
Merci beaucoup,
Violaine.
Avec plaisir,
merci Magaly.