J'avais dit à ma femme,
si je veux réussir,
il ne faut pas que je parte avec des assédics ou quoi.
Il faut que j'ai faim,
donc c'est comme ça que ça marchera.
Sinon,
c'est que je n'y prends pas.
C'est comme ça qu'on a construit des infrastructures SaaS qui n'existaient pas.
Ce qui crée de la valeur,
c'est réellement d'aller reproduire des expériences dans des écosystèmes dans lesquels on a compris des trucs et en fait,
on vend quelque chose de plus complet.
Un des gros leviers de l'IA,
justement,
c'est dans le customer service.
Toi,
tu dis,
ce n'est pas forcément là que je vais le plus gagner.
Une boîte de sas,
elle est capable de grandir que si elle a pu.
très peu de churn et nous on observe que la seule manière de ne pas avoir de churn c'est
Bonjour à toutes et à tous,
aujourd'hui nous avons le plaisir de recevoir un entrepreneur qui connait par coeur le monde du SaaS qui s'appelle Guillaume Bouillaud,
bienvenue
Merci Guillaume,
salut Guillaume
Alors on va faire un long voyage avec Guillaume qui a commencé sa carrière d'entrepreneur en 2000,
qui a été un des premiers à toucher ce qu'on appelle le SaaS aujourd'hui,
qu'on parle d'il y a 25 ans
et qui a utilisé cette compréhension pour à la fois développer une première société dans l'univers du CRM qui s'appelle Eudonet et qui était un leader français du CRM pendant 17 ans avec notamment des spécialités sur des secteurs qui ne sont pas faciles à appréhender comme l'enseignement supérieur,
les collectivités,
les associations.
Ça,
c'était un premier succès en tant qu'entrepreneur,
de le 2-0 en faire une ETI rentable,
en croissance,
avec un très beau co-to-market.
Et l'autre aventure qui démarre en 2019 s'appelle Arche MC2,
si je ne dis pas de bêtises,
qui cette fois développe des logiciels toujours d'universal métier,
mais auprès des professionnels du médico-social.
Donc il paraît qu'il y a une population qui est très exigeante et qui n'est pas forcément habituée à utiliser des logiciels,
comme on en fait une société qu'on appelait entre nous en préparant une belle endormie,
que tu as reprise et qui en a fait une très belle ETI qui fonctionne très bien et qui aide ces professionnels dans ces secteurs-là à...
au quotidien,
bien s'organiser et se concentrer sur leur cœur de métier qui est d'accompagner leurs propres patients.
Donc résultat,
aujourd'hui,
il y a plus de 8000 clients,
500 collaborateurs.
Et en fait,
quelques secrets de comment on passe de l'on-premise au SaaS,
on va en parler entre nous.
On est ravis de te recevoir aujourd'hui.
Pas mal de bons sujets en discussion à venir.
Écoutez,
avec grand plaisir.
Bienvenue.
Donc,
dans le podcast,
on a trois parties.
La partie des débuts.
laisser Roto One et je pense que c'est intéressant sur cette partie que tu nous rappelles aussi ton parcours qui t'a amené à faire ces deux sociétés là la partie scale avec Emric où on va creuser deux points spécifiques,
pas trois deux en fait et une dernière plutôt sur le endgame avec tous tes apprentissages et ces différentes casquettes d'entrepreneur,
repreneur qu'est-ce qui t'anime aujourd'hui vers où tu veux aller dans ta dernière aventure excellent,
super peut-être que tu peux nous rappeler ton
Ton parcours,
Guillaume ?
Effectivement,
je suis un peu un ancien du SaaS.
Moi,
ça a démarré parce que j'ai démarré ma vie professionnelle en apprenant à coder.
Ça a été mon premier métier pendant 7 ans sur l'île Saint-Louis.
J'ai eu plein d'expériences extraordinaires.
Ensuite,
je voulais déjà être entrepreneur.
J'avais un peu ça dans le sang.
Je me suis dit qu'il fallait que je fasse du commerce.
J'ai rejoint Compass France après cette expérience de développeur pour fabriquer les CD-ROM Compass.
pivoter l'entreprise d'un modèle qui était un peu comme les pages jaunes,
ils vendaient de l'insertion publicitaire vers des modèles où on vend de la data.
Voilà,
donc j'ai développé,
on a techniquement l'outil,
mais surtout l'équipe commerciale,
on a monté une trentaine de commerciaux partout en région et on faisait un tabac avec un produit dans lequel on pouvait faire du ciblage très précis pour aller chercher des dirigeants dans des activités très précises et donc de pouvoir ensuite faire des mailings,
la prospection,
etc.
Et ça,
cette expérience,
et donc je vendais déjà des abonnements.
En fait,
on avait tout de suite démarré en disant,
on ne va pas vendre un produit,
mais on va vendre des abonnements.
Et moi,
j'étais,
dès le départ,
en fait,
même dans ma culture de développeur,
je vendais déjà des abonnements.
En fait,
on vendait des applications.
Donc moi,
j'étais picousé d'émanescent.
C'est typique à cette époque-là,
quand même.
On peut s'y dire,
parce qu'aujourd'hui,
les abonnements,
tout le monde ne parle que de ça.
on parle d'abonnement de Tchern et tout,
mais...
Et c'est ça,
et moi je voyais les vertus,
et en fait ça a démarré dans les applications télématiques que moi je vendais,
donc Minitel,
c'est très ancien,
mais à des professionnels à Total,
etc.,
qu'on vendait déjà en abonnement.
J'avais vu ces vertus-là.
Donc quand on a créé chez Compass ce business-là,
on l'a vendu en abonnement.
Voilà,
et en fait,
ça m'a permis de rencontrer en quatre ans à peu près 1000 entrepreneurs.
Et ça,
c'est là où je tire finalement la suite de Donet.
C'est que j'ai à la fois compris qu'une fois qu'on leur livrait des datas,
c'était déjà un point de douleur enlevé.
Mais derrière,
en fait,
pour la prospection,
ils étaient très,
très mal outillés.
Ils travaillaient sur des fichiers Excel.
Ils avaient du mal à processer finalement leur go-to-market.
Et donc,
c'était quelque chose d'assez hasardeux pour eux.
Et alors que nous,
chez Compass,
moi,
j'avais mis en place tout un outillage et on s'était dit,
c'est ça qu'il leur faut maintenant.
Ce qu'il faut,
c'est leur proposer.
Donc,
c'est comme ça qu'est née l'idée de Donet,
c'est de fabriquer finalement un CRM en mode SaaS.
Qu'est-ce qu'il y a sur le marché à l'époque ?
Pour se remémorer.
Il n'y avait pas Salesforce et Compas.
Non,
il n'y avait pas Salesforce,
il n'y avait rien.
Il y avait des boîtes comme
Selling Vision,
etc.
Il y avait quelques start-upers et sinon,
c'était que des outils,
des outils legacy,
en fait,
des extensions de Sage ou de choses comme ça qui étaient...
Cordées un peu.
C'est pas du tout à l'école.
Voilà,
exactement.
Il n'y avait à peu près rien.
Et puis,
c'était le début de l'email,
c'était le début de tout ça.
Donc,
il n'y avait rien qui proposait aussi une relation digitale,
une automatisation,
etc.
Donc,
on s'est dit,
là,
il y a quelque chose.
Voilà.
Donc,
on est parti sur cette idée.
Et du coup,
moi,
je me suis associé à une petite société qui s'appelait Eudoxie avec deux fondateurs.
Ils avaient une dizaine d'années d'expérience en ayant développé un soft.
qui était un peu différent,
mais en même temps,
moi,
la techno m'intéressait,
donc eux,
je les ai fait venir.
Et pour leur techno,
parce qu'ils avaient une expérience d'entrepreneur qui me permettait de un peu mieux sécuriser finalement la réussite du truc.
Et puis on a fait venir un petit fond dès le départ,
qui était un fond d'amorçage.
Moi,
la chance qu'on a eue,
c'est de ne pas lever trop au départ,
parce qu'en fait,
on est parti à plusieurs entreprises à avoir à peu près la même idée.
Et ceux qui ont levé beaucoup,
ils ont été en cash burn et ils n'ont pas réussi à se retourner.
Parce qu'on était à une période où il y avait une fenêtre de tir,
c'était des fonds d'amorçage,
donc il fallait cramer le cash tout de suite pour être plus gros et tout de suite lever un deuxième tour.
Et nous,
on s'est aperçu qu'il n'y aurait pas de deuxième tour,
parce qu'on était en 2000 là.
Et on était calmé de jeu.
Et du coup,
tout de suite,
on a fermé les écoutilles,
on a donc nous travaillé sur notre produit,
mais tout de suite,
on devait être rentable.
Tu fais l'allusion à la bulle internet,
c'est après ou avant l'éclatement ?
C'était juste au moment de cet éclatement.
On n'était pas à l'époque de Lycos et toutes ces boîtes.
Oui,
c'est un peu ça.
C'est à ce moment-là.
Et du coup,
nous,
on a été le dernier.
Les parallèles sont quand même amoureux.
On trouve toutes les startups qui ont cramé.
Donc toi,
tu t'es mis sous contrainte.
Tu t'es dit,
je ne veux pas cramer.
Je me suis mis sous contrainte.
Alors juste pour la petite histoire,
moi,
je m'étais dit,
si je veux réussir,
je dois avoir faim.
Donc voilà,
j'étais dans un contexte familial.
J'avais 30 ans.
j'avais 4 enfants et ma femme voilà un jeu mais elle s'était mis en
Elle ne travaillait pas à ce moment-là pour s'occuper de ses enfants.
Un petit peu la pression.
Et j'avais dit à ma femme,
si je veux réussir,
il ne faut pas que je parte avec des ascédiques ou quoi.
Il faut que j'ai faim.
Donc,
c'est comme ça que ça marchera.
Sinon,
c'est que j'ai eu croix.
Je ne crois pas.
Donc,
on s'est mis...
C'est un peu sympa.
On s'est mis...
On s'est mis sur la maison.
Exactement.
Mais du coup,
comme on avait cette bride techno qui était irritée de la société avec laquelle on s'est associé,
on a réussi à construire un premier produit assez vite.
Notre doctrine s'est transformée en disant qu'on va faire quelques...
Les premiers clients,
on les vend en on-premise parce que ça génère du cash tout de suite.
On-premise,
c'est-à-dire que tu vendais l'abonnement de 12 mois tout de suite ?
Non,
on-premise,
c'est que je vendais des licences.
Donc en fait,
je le vendais à l'ancienne.
Parce que t'es le modèle de l'époque.
Le modèle de l'époque.
Il n'y avait quasiment que ça.
Il n'y avait que ça.
Mais là,
le gros avantage,
c'est que tu vends ton produit,
t'encaisses le cash tout de suite.
Licence perpétuelle,
tu touches ton cash tout de suite.
même pas un peu de maintenance mais t'es pas intéressé à ce que le client l'utilisent tu t'en fous c'est du bfr voilà c'est ça mais du coup voilà mais très très vite une fois qu'on a commencé à repasser dans la couleur bon soupe le sens de la courbe angie ben là on s'est dit on va on va démarrer en fait un univers et
on va donc là les ce qui est très très difficile c'est les premiers clients parce que moi j'en avais visité mille et je m'étais dit les milles j'avais toutes les cartes de visite.
je m'étais dit dans les milles j'avais bien d'avoir un j'en ai deux trois j'ai lu bon de fil mais en fait personne t'achète comme ça en fait non tu reprends ce en fait tu recréer faty faut aller chercher ce qu'on a vraiment besoin tout de suite et c'est pas forcément ce que tu avais dans ton réseau ce que tu avais dans ton réseau ils viennent après mais c'est pas ceux là qui vont acheter tout de suite parce que ta faim mais c'est immédiat en fait une première idée fausse c'est
ça avec mille en fait tu pars avec voilà c'est pas ce qu'on fait a besoin d'un momentum immédiat de stress quand même des mille cartes et savent que tu repartes dans le dur tu Tu vois le durant.
Tu vois le durant.
T'as un téléphone,
il sonne jamais.
si tu décroches pas,
il n'y a rien qui se passe.
Et donc là,
on y a été à haute intensité.
On a eu des gens qui nous ont fait confiance,
les premiers.
Et puis,
on est partis tous azimuts.
Et on a commencé à vendre les premiers produits,
à démontrer que les gens gagnaient de la valeur avec ça.
Et on a amélioré petit à petit l'expérience.
Et c'est là où on est partis un peu par contre tous azimuts.
Parce que moi,
chez Compass,
je vendais à toutes les...
toutes les PME françaises.
Donc moi,
je m'étais dit,
dans mon modèle au départ,
c'est on va intéresser tout le monde.
Et c'est là où en fait,
et du coup,
on était obligé quand même de pas mal customiser,
parce qu'au départ,
quand on a un produit,
il n'est pas totalement sec,
donc on s'adapte en fait à des contextes qui sont différents.
Donc la scalabilité,
elle est limitée au fait qu'à chaque fois,
il y en a un qui demande un truc en plus,
etc.
Donc on est obligé de réadapter,
de faire...
Et donc le produit,
il prend des directions un peu diffées.
différentes mais c'est un mal nécessaire au départ en fait nous dans notre business c'était un mal un mal nécessaire voilà et puis à côté de ça on a construit des data center on était les premiers clients de chez colt télécom à paris
17e voilà et à occuper des data center aujourd'hui c'est impossible de trouver une place là dedans puisque c'est trusté par que des tout et tout et tous les mètres carrés sont pris mais nous on est il nous ouvrait la tente à l'intérieur il était vide et c'était voilà et donc on a et c'est comme ça qu'on a on a construit des infrastructures ça ce qui n'existait pas
et changement de culture dans l'époque comment tu fais pour pour faire comprendre aux gens que le sas a du sens de payer tous les mois et en plus même les équipes et où personne n'avait ce mindset là exactement alors exactement alors nous comme on avait déjà vendu
en fait des cultures sas sur le sur les fins sur les cd rome finalement on arrive à ça est également quand comme
on leur dit c'est un produit un peu externe qui va communiquer avec les clients par de l'emailing,
etc.
Vous n'avez pas la techno chez vous qui va pouvoir le hoster.
Donc en fait,
c'est mieux si c'est à l'extérieur.
Donc en fait,
on jouait un petit peu là-dessus,
mais petit à petit,
on a repris toute la chaîne CRM jusqu'à...
le go-to-market était après 100%
dedans.
Mais c'est comme ça qu'on a réussi à le développer.
Et puis,
c'était quand même pas très cher,
c'est-à-dire qu'il n'y avait pas trop de risques.
Moi,
j'ai tout de suite été pour des contrats.
Et ça,
c'est une culture que moi j'ai de se dire où tu n'as pas d'engagement.
En fait,
je préfère avoir un prix qui est le bon prix,
mais par contre,
tu t'arrêtes quand tu veux.
Donc en fait,
là,
c'est une culture de dire,
en fait,
moi,
je suis là tant que j'apporte de la valeur et je dois avoir de la valeur.
Je ne vais pas signer un contrat trois ans ou prendre un engagement.
Donc en réalité,
c'est aussi une facilité à vendre.
C'est de se dire,
tu ne prends pas de risque.
Tu prends un produit.
Tu as intérêt à être sûr de toi quand même,
parce que tu as intérêt à être bon.
Parce qu'il faut...
Merci.
C'est la contrepartie,
c'est t'intéresser à être bon.
Mais quand tu fais du ça,
t'es obligé d'être bon sur la durée.
Et là,
ce qui est très différent,
c'est que ce qui t'intéresse en tant qu'éditeur,
c'est pas de vendre un produit,
c'est que les gens l'utilisent et gagnent de la valeur dessus.
Là,
t'es plus à vendre de la licence et tu t'en fous derrière.
C'est ça.
C'est qu'en fait,
quand tu signes un contrat,
t'as pas gagné d'argent.
Tu vas gagner de l'argent dans la lifetime value.
en fait si ton client il est fidèle il gagne du business et il veut étendre ses services chez toi
et c'est ça qui est passionnant dans le dans la relation avec le sas c'est qu'on a une relation d'intérêt à long terme voilà et donc donc c'est ça en fait nous c'est ces premières années et puis finalement là ça a commencé à démarrer mais en fait la scalabilité pour
nous pour voilà juste après mais le premier stade de scalabilité c'est quand on a compris que adresser tous les marchés ça marchait pas en fait et que d'aller de courir partout à la fois
Alors au début,
on était très très contents d'avoir des clients et puis à la fin,
on a commencé à se dire non,
on a des expériences chez qui on a apporté beaucoup de valeur en trouvant des feeds de personnalisation.
Et donc ce qui crée de la valeur,
c'est réellement d'apporter,
d'aller reproduire des expériences dans des écosystèmes dans lesquels on a compris des trucs.
Et en fait,
on vend quelque chose de plus complet qu'un CRM et c'est un CRM tuné pour des expériences.
sur lequel on a compris un truc de plus que juste l'outil à blanc.
Donc ça veut dire que tu es obligé de te faire des mini verticales dans lesquelles tu comprends bien l'essence du métier et pour être hyper spécifique et apporter de la valeur.
Et après,
par contre,
tu regardes ce que tu peux transposer dans ton mini secteur d'à côté.
C'est exactement ça.
C'est de se dire,
en fait,
on va vendre et le CRM et une couche d'un univers.
Par exemple,
on a,
nous,
démarré une chambre de commerce.
On a fait un énorme effort.
pour aller gagner une chambre de commerce à Strasbourg.
Et donc,
on a gagné l'appel d'offres,
en se mettant dans le positionnement prix et puis en prenant un risque assez important,
parce que c'était un marché très important.
Et là,
on n'a pas fabriqué une personnalisation,
on a fabriqué un vertical qui était basé sur un socle technique unique.
Donc,
nous,
c'était ça notre enjeu,
c'est de se dire technologiquement,
on doit garder un socle technique unique et on doit pouvoir...
brancher des couches de verticales qui elles-mêmes évoluent.
Et du coup,
on a,
en quelques années,
on a gagné quasiment tout le marché des chambres de commerce en France et des chambres de commerce françaises,
internationales,
etc.
Et par un modèle métier,
dans lequel on allait vendre et on faisait des no-go.
Et on passait notre temps à faire des no-go.
S'il y avait une chambre de commerce qui voulait un truc en plus,
on lui disait non.
Non,
mais ça,
si je reviens sur ta vision technologique,
qui a été,
ouais,
smart.
C'est-à-dire que tu te dis le moteur,
ça va être le même moteur pour toutes les voitures.
par contre la carrosserie je vais la changer pour chaque type de client
C'est exactement ça.
Et en fait,
tu vends deux types d'abonnements.
Tu vends l'abonnement au moteur,
qui lui-même a son cycle d'évolution,
qui te rapporte des assets,
des capacités augmentées à chaque fois.
Mais tu es aussi abonné à la couche verticale qui elle-même évolue.
Et ce qui crée la valeur,
c'est vraiment la couche verticale.
Et ce que j'aime bien dans ton approche,
pour ce premier point de scale,
c'est de se dire,
en fait,
tu ne peux pas faire du custom,
parce que si tu fais de la personnalisation à outrance,
ok le client est content mais tu peux pas se caler parce qu'à la fin t'as d'autres trucs donc il faut savoir dire non en revanche tu veux quand même trouver un certain type de spécificité dans des industries comme les chambres de commerce pour arriver à pénétrer un secteur donc en fait c'est un mix entre savoir dire non pour pas partir dans tous les sens et en revanche quand tu prends un sujet tu vas à fond pour que ça soit vraiment utile pour eux c'est
exactement ça je crée de la distance en fait par rapport à mes compétiteurs parce que quand je fais une démo chez un client.
Je leur parle de gens qui font exactement la même chose,
je leur montre quelque chose qui est exactement dans leur univers.
Et c'est ça qu'ils viennent chercher.
Ils viennent chercher finalement une compréhension du métier et en fait être éditeur de logiciels,
c'est de vectoriser des bonnes pratiques.
Et donc en fait,
on embarque dans ces modèles verticaux les bonnes pratiques.
Et ils sont ultra intéressés de se dire,
c'est ça qu'il faut que j'ai.
Si je veux être dans le coup,
il faut que je fasse pareil.
Voilà,
donc après on a fait,
on a verticalisé dans les musées.
Donc dans les musées,
c'est après ce qui va nous amener un peu aussi à l'international ou autre.
Mais on a verticalisé dans des boîtes de luxe,
on a verticalisé dans les grandes écoles,
on a verticalisé.
Je pose une question,
comment tu trouves ces verticales ?
Tu les trouves parce que dans les différentes expériences que tu as eues,
dans le foisonnement du début,
tu en as qui t'a créé une grosse valeur.
et donc nous,
on a regardé...
parmi ceux avec qui on avait créé de la valeur dans notre panier du début,
ceux sur lesquels il y avait vraiment un marché.
Voilà,
donc c'était quoi la total address market sur chacun des segments.
Est-ce qu'ils n'étaient pas trop concurrents ?
Alors ça,
on aimait bien en fait,
dans l'aventure de Donet,
on aimait bien aller chercher des secteurs qui étaient peu concurrentiels parce que du coup,
ça créait des écosystèmes.
Par exemple,
les musées,
ils ne sont pas concurrents.
entre entre eux par excuse moi oui d entre eux ils sont pas trop concurrents donc on pouvait les mettre ensemble et en fait ça fabriquer des communautés et c'était et c'était c'était c'était pas nous on avait trouvé ça vous l'avez dire ça va avec les communautés donc concrètement concrètement ça veut dire que tu les tu fais tu fais des clubs utilisateurs tu leur donnes l'occasion de se rencontrer et tu es tu es tu partages en fait des pratiques sans que ce soit des procédés je dirais concurrentiel que tu peux pas dévoiler parce que si tu apportes de la valeur
C'est pour ça qu'on a été dans les collectivités locales aussi,
dans les mairies,
des choses comme ça.
Et dès qu'on trouvait un truc,
ils sont super friands de savoir ce que c'est.
C'est eux qui font la vente.
Je vois que je te parie de communauté ce midi.
Vous avez mangé ensemble ce midi ?
J'ai cette chance.
Mais moi j'ai mes entrées.
Je sais comment procéder.
Je pense qu'on est à bon moment.
Et comme tu as eu deux expériences,
on peut creuser deux choses différentes.
Sur la partie scale.
Eudonet,
tu l'as dit,
c'est devenu une ETI.
Tu pourras peut-être d'ailleurs nous donner quelques chiffres,
nous rappeler un moment.
Alors nous,
quand on l'a lâchée en 2017,
elle était présente dans cinq pays et on avait à peu près 200 personnes.
Et aujourd'hui,
elle a continué sa trajectoire.
On l'a cédée à Kylvestre et maintenant c'est Montagu qui a une belle successory.
Et là où on est fier,
c'est de voir les personnes qui ont agrandi,
qui ont réussi à relever le gant après,
etc.
Et de poursuivre finalement l'aventure.
Et pour la suite,
focus que j'aimerais bien faire sur l'international.
Et c'est quand même un des grands challenges quand tu as développé un bel outil,
une belle société en France.
Comment tu t'internationalises ?
Alors le sens,
évidemment,
c'est une composante un peu plus facile normalement.
Mais il reste qu'il faut trouver tes clients,
il faut trouver les bonnes équipes.
Qu'est-ce qui a fait ce succès ?
Tu parles de cinq pays quand tu es parti,
vous avez été au Canada en plus je crois.
Qu'est-ce qui a fait ce succès ou les échecs d'ailleurs ?
Comment tu as réussi à développer l'international ?
Alors en fait nous on l'a fait de manière empirique et avec un peu de chance.
En fait effectivement le modèle il est très favorable à l'internationalisation.
et et moi j'ai pas fait de build up donc pendant 17 ans qu'on a eu cette boîte on a fait que de l'organique et moi l'internationalisation au canada c'était la première et c'est juste un excellent collaborateur qui un jour malgré le fait qu'il était très bien il a voulu vivre une expérience au
canada il s'est dit il nous a dit mais voilà je vais quitter l'entreprise pour pour vivre une expérience j'ai envie avec mon homme enfin
de vivre une expérience internationale.
Et là,
tu as voulu le garder.
J'ai voulu le garder,
donc je lui ai dit,
on te finance pendant six mois.
Et ça,
c'est absolument génial.
Donc le gars,
on lui a dit,
mais si tu ne trouves rien,
il n'y a pas de problème.
Nous,
c'est nous qui prenons le risque,
si toi tu es prêt à y aller,
etc.
Et ce gars-là,
dans les six mois,
il a décroché notamment le musée des Beaux-Arts de Montréal,
un énorme contrat,
une des plus grosses boutiques en termes de muséologie en Amérique du Nord.
Et de là,
on a créé une agence Banco.
Et on a eu un succès au Canada.
Donc,
on a démontré que le besoin qui existait en France,
on arrivait à le transporter au Canada.
Eux,
ils ont une aura en plus.
C'est un musée qui fait référence vraiment au Canada.
C'est comme le MoMA.
Enfin,
c'est des grosses marques.
C'est comme le MoMA.
À l'échelle du Canada,
c'est vraiment un des plus gros musées qui fait référence.
Et donc là,
on a réussi à aller chercher tout l'environnement,
ce qu'on a appelé du membership.
c'est à dire de
des structures comme les musées qui fédèrent des membres.
Ça,
c'est un modèle qui est très important en Amérique du Nord,
dans lequel il y a beaucoup de clubs,
dans lequel il y a des dirigeants qui adhèrent à ces clubs.
Et en fait,
ils créent des fondations.
Et c'est ces fondations qui alimentent.
Donc,
ils créent des événements,
ils doivent avoir des membres,
etc.
Donc,
nous,
on avait tout un système de membership qu'on a déployé là,
mais après qu'on a fait revenir en France,
parce qu'on avait trouvé une boîte de consultants.
qu'on a ramené en France et qui a été développé des fondations dans les grandes écoles,
notamment à l'EM Lyon,
etc.
Et nous,
on les a toutes équipées.
Donc,
on est rentré aussi.
C'est marrant parce que tu n'as pas fait de build-up pour te développer à l'international,
ce que souvent on fait d'ailleurs.
C'est souvent on envoie une personne et puis souvent on fait un build-up.
Mais par contre,
tu as ramené une équipe.
Exactement.
Et j'ai eu une autre vertu qui était exceptionnelle à ce moment-là.
C'est que dans ces années
2010, enfin moi,
je suis rentré en 2008 au Canada.
donc on était voilà et là on a eu pas mal de on avait des du mal à recruter des développeurs et là de le truc qui a marché mais on s'en était pas rendu compte c'est de se dire on les fait venir faisait venir à la défense on était installé et en fait on avait aucun
atout pour faire venir des développeurs par rapport à des grosses boîtes des machins etc et notre truc c'était de leur dire soit vous bossez à courbevoie soit vous allez vous installer au canada c'est pareil
Et là,
ça a été top.
Ça nous a permis de recruter des super profils qui ont vécu une expérience au Canada.
Certains sont restés,
d'autres...
Donc,
on a créé très vite.
On avait 30 personnes au Canada.
C'était assez sympa.
Parenthèse,
mais juste avant que tu reprennes,
parce que tu as eu la crise d'abus d'Internet 2008.
Ça a tenu aussi ?
Pas eu d'impact particulier ?
Oui,
parce que moi,
j'étais un outil de résistance.
J'étais un outil qui est vraiment essentiel au business.
Et c'est ça,
en fait,
il faut être dans une chaîne de valeur dans laquelle on démonte de la valeur.
Et moi,
j'avais toutes les datas et j'avais toute la création de valeur.
Elles partaient de là.
Donc,
s'ils enlevaient ça,
ils se coupaient le développement du business.
C'est une bonne leçon pour les crises actuelles.
Avant qu'on passe au deuxième point,
peut-être un dernier mot.
Quand tu t'es développé à l'international,
tu as eu pas mal l'évrégé de tes gros clients.
C'est-à-dire qu'une de tes forces,
tu m'as dit, ...
ça a été de travailler tes comptes existants et qu'eux t'emmènent à l'étranger.
Ça,
j'ai trouvé que c'était un learning très intéressant.
Tu vas l'expliquer.
Voilà,
donc par exemple,
on avait comme client Hermès,
et Hermès,
il nous a amenés dans pas mal de pays.
Et donc ça,
c'était extraordinaire,
parce que Hermès,
eux-mêmes,
on les voyait qui prenaient des risques d'aller dans certains pays,
et ils avaient besoin d'avoir des acteurs de confiance,
et eux-mêmes,
donc ils prenaient des risques en prenant des...
des boîtes françaises mais il avait suffisamment gagné la confiance en france et c'était ils se sont dit ce le modèle qu'on peut développer il faut qu'on maîtrise la techno il faut qu'on ait il faut pas qu'on prenne de la techno en asie en machin etc il faut qu'on garde il faut que ça c'est des vrais à 7 et donc on s'est dit qu'on a été dans tous les pays avec hermès et
pareil dans la muséologie on était dans les pays du monde entier on a fait une expérience aussi qu'ils étaient extraordinaires c'est d'équiper toutes les cci françaises à international ça c'est une machine de guerre c'est les boîtes en fait qui fédère c'est celle ci et fils et 1
C'est un réseau qui fédère toute la communauté des boîtes françaises dans tous les pays du monde.
C'est que des entrepreneurs extraordinaires.
Et puis c'est des réseaux de fou,
de gens d'influence.
CCIFI.
Voilà,
donc on a suivi ces gens-là et ces gens-là nous ont apporté,
on a pu s'implanter et développer du business à prendre local.
Alors sur la deuxième partie,
juste pour nos auditeurs,
on va passer à un sérieux entrepreneur.
Donc là,
on va passer sur une autre expérience,
ArchMC2,
c'est une société que tu n'as pas créée,
mais tu as repris en une belle endormie.
Et tu as du coup un autre enjeu qui a été complètement de remobiliser toute cette société qui était un peu mature,
qui ronronnait et qu'il a fallu que tu changes.
Et il y a un point particulier qui me tient à cœur et dont on parle peu.
et que j'ai envie d'adresser,
c'est la notion de service dans le SaaS.
Il y a une caricature avec Gartner qui dit « il faut 20%
de service et 80%
de pur récurrent » .
Toi,
tu as une vision qui a été tout de suite assez différente sur ce que devait être le service.
D'ailleurs,
différencier le service du setup,
je t'aide à installer ton soft de service de professional services.
Est-ce que tu peux revenir là-dessus,
un peu nous donner le contexte d'ArchMC2 pour nos auditeurs et après vraiment qu'on s'attaque au service dans le SaaS ?
Voilà,
alors...
Juste,
voilà,
Harchem C2 pour donner le paysage.
Donc c'était,
moi j'ai repris une boîte dont le fond,
qui avait un entrepreneur qui avait créé sa boîte il y a 30 ans.
Très belle boîte qui était à Aix-en-Provence et qui adressait le secteur du médico-social.
Moi c'est un secteur qui m'intéressait à titre personnel,
voilà,
de pouvoir accompagner des services de personnes fragiles.
Donc maintien à domicile aussi,
donc...
Voilà,
tout l'enjeu effectivement de l'écosystème des personnes qui ont besoin d'aide pour leur autonomie.
Donc beaucoup les personnes âgées,
à domicile,
en établissement.
et les personnes en situation de handicap.
C'est en fait des personnes qui sont concernées par l'autonomie,
c'est 5 millions de Français.
Et l'informatisation de ces équipes qui s'occupent de ça,
ça a été quelque chose qui a démarré il y a 30 ans et finalement il y avait plusieurs boîtes un peu fragmentées qui existaient depuis 30 ans.
Et donc là il y avait à la fois beaucoup de choses à renouveler et aussi surtout à rapprocher pas mal d'acteurs pour essayer d'unir les forces.
plutôt que de rester en mode divisé.
Et donc là,
j'arrive dans une société où les collaborateurs,
ils avaient beaucoup,
tous connus déjà le logiciel.
Moi,
j'appelais ça un peu des héritiers.
Alors que moi,
j'avais été un bâtisseur,
donc en partant de rien,
etc.
Et je me suis dit,
là,
il y a un truc à faire,
il faut convertir.
Parce que le métier,
si on veut l'accélérer,
si on veut repartir sur un nouveau cycle,
il faut à la fois réécrire pour le SaaS,
à la fois et donc transformer en fait ces héritiers en bâtisseur d'une nouvelle solution donc moi j'ai donc c'est ça aussi qui est passionnant quand on refait une deuxième aventure une deuxième success story en tant qu'entrepreneur là c'est de se dire que là on est libéré c'est à dire qu'on a déjà réussi une partie et on le fait parce qu'on a envie de contribuer à quelque chose c'est plus les plus les mêmes enjeux même pression t'as pas la même pression et au contraire la pression que tu as c'est de tout mettre en déséquilibre tu
avais un dirigeant qui était lui au fond de son histoire qui avait qui gardait ses équilibres il Il avait un enjeu patrimonial fort.
Moi,
j'ai plus d'enjeux.
Le seul enjeu,
c'est de mettre en déséquilibre.
Donc je mets tous les compteurs,
voilà,
je dirais à droite et on appuie pour pouvoir et on reconstruit un nouveau logiciel,
chose qui n'avait jamais été faite.
Et tu fais pas du refacto de code,
tu réécris tout le...
Je le réécris.
On repart en fait parce que...
Parce qu'il y avait combien d'années d'écriture de logiciel ?
Une trentaine d'années.
Et toi,
tu pètes tout.
Voilà.
tu recommences à zéro tu te dis de façon le ça ça s'écrit pas pareil ça se scale pas pareil ça c'est pas tendance à changer ça a changé donc en fait mais c'est assez facile parce que moi dans alors une boîte de une boîte de software ce qui est particulier c'est que c'est d'abord une boîte d'experts c'est des gens qui connaissent par coeur avant d'être une boîte de techno c'est une boîte d'experts et donc dans la boîte il ya des super experts donc les
c'est ça qui veut de l'or c'est ça qui vaut de l'or et et moi si je connais pas ce domaine d'expertise comme je connaissais chez je vais donner les besoins des dirigeants.
Là,
j'ai les mecs qui connaissent exactement ce qu'il faut faire.
Donc ça,
c'est précieux.
Et puis la techno,
par contre,
comment on écrit ?
Ça,
j'ai un petit peu d'expérience.
Donc on se met au travail.
Et ce qui est très intéressant,
c'est que là,
tout d'un coup,
parmi l'écosystème des entreprises de ce métier-là,
il y en a une qui réécrit.
Donc ça fait peur à tout le monde.
Et là,
on se met en position finalement de pouvoir justement capter des entreprises qui se disent
qu'est ce qu'on fait est ce qu'on nous on a on a cette énergie pour se transformer ou est ce que et comme on fait un peu des appels d'air pour pouvoir essayer de les consolider mais finalement dans qu'aussi vite on considère le numéro un en fait nous on est on est un acteur j'irai du du milieu de tableau et on va on vient chercher on
fait l'acquisition du numéro un tueur achète le plus gros temps je rachète on est une boîte de 80 personnes je rachète une de 300 et c'est enfin voilà on en a fait on a fait d'être mode j'étais chauffé surtout que ça c'est ça et donc là
et effectivement donc on a réécrit on a fait une transition en mode sas et ce qui est particulier c'est que quand on passe de mode on-premise en mode sas souvent on a un vrai trou d'air
Voilà,
donc moi,
il fallait que je trouve des moyens de combler ces trous d'air.
Donc,
en fait...
Ce que tu appelles un trou d'air,
c'est que d'un coup,
le cash,
il chute parce que tu es en train de morceler ta facture à l'inspecteur.
C'est exactement ça.
Et du coup,
nous,
on s'est dit,
on va tout de suite rajouter des leviers de valeur importants.
Et le levier de valeur,
en fait,
sur lequel on a travaillé et sur lequel on a voulu convertir les usages,
c'est de se dire que notamment dans le maintien à domicile,
en fait,
on équipait surtout,
je dirais,
les équipes de gestion.
Souvent,
c'est des grosses entreprises,
les entreprises d'aide à domicile,
elles peuvent gérer des milliers de salariés et des dizaines de milliers de bénéficiaires.
Et en fait,
l'équipe de gestion qui s'occupe des plannings,
de la facturation,
de toutes les opérations,
c'est 40 personnes.
Et en fait,
on équipait essentiellement ces 40 personnes pour les opérations critiques,
mais on équipait assez peu,
finalement,
les opérations de terrain.
Donc on s'est dit,
si on ne veut pas perdre de la valeur,
tout de suite,
ce qu'on fait,
c'est qu'on développe de la mobilité et on va équiper.
finalement comme voilà comme je dirais comme aujourd'hui les livreurs amazon comme tout le monde un operating system qui qui va équiper finalement toutes les terminaisons voilà et du coup ça nous permet même avant même de passer en sas le back office déjà d'apporter une valeur en sas de
d'une application mobile voilà qu'ils ont déjà goûté aux produits ils ont déjà goûté aux produits et après quand je savais migrer en sas finalement ce produit là il restera
Donc voilà,
et c'est un produit sur lequel maintenant,
aujourd'hui,
j'ai 80%
de mes usages et qui a plein de vertus parce que je suis en contact.
Et puis tu es complètement intégré,
une fois que tu es censé l'utiliser.
C'est ça que tu appelais le service,
Emrek ?
Non,
le service,
c'est vraiment tout ce que tu fais autour de la techno pour justement favoriser l'usage,
éviter le churn,
c'est-à-dire comment tu aides les utilisateurs à utiliser ton produit.
Parce que tu peux peut-être expliquer les deux différentes services.
Tu as le service quand un nouveau client te prend ton soft,
tu es obligé de l'accompagner,
tu fais du setup.
Donc là,
il y a un peu de service.
Mais toi,
c'est vraiment le service professionnel du service.
C'est-à-dire l'usage que tu as développé.
Exactement.
C'est-à-dire qu'aujourd'hui,
on a effectivement un client.
Aujourd'hui,
il ne faut pas trop de professional services au setup.
Aujourd'hui,
pour mettre en place,
par exemple,
un nouvel iPad,
il faut trois jours.
Pourquoi ?
Parce qu'en fait,
on doit être extrêmement efficace,
ultra processé.
Et donc,
ça,
ça doit être très,
très simple.
Et aujourd'hui,
plus personne veut se mettre.
Dans un bureau,
pour avoir une formation d'une journée,
on n'a plus le temps,
et surtout dans les EHPAD,
et surtout dans ces milieux ultra critiques.
Donc il faut que ça soit intuitif,
automatique,
etc.
Par contre,
le service,
il vient juste après.
Et effectivement,
nos clients,
ils nous choisissent pour la qualité des produits,
pour la réputation,
etc.,
mais ils restent avec nous,
juste parce qu'ils savent qu'on a du service.
Et donc,
ça veut dire que quand on envoie un ticket,
quand on...
voilà,
l'exigence de rappeler,
voilà,
et de garder un service humanisé,
là aussi,
nous,
enfin,
nos clients,
Ils ont un métier tactile,
ce qui est important quand on est aide à domicile.
Avant même un geste technique,
c'est d'être présent.
Donc c'est juste d'ouvrir la porte et d'être tactilement là.
C'est ça qui est important.
Et ils attendent de nous aussi du présent tactile.
Donc on humanise la relation.
Et ça pour nous,
c'est l'essentiel.
Parce qu'une boîte de SaaS,
elle est capable de grandir que si elle a très peu de churn.
Et nous,
on observe que la seule manière finalement de ne pas avoir de churn,
c'est de s'occuper des services.
Et donc,
d'avoir une qualité de service au moment où on en a besoin,
qui est excellente.
Parce que là,
y compris si...
On sait qu'à chaque fois qu'il y a quelqu'un qui appelle,
c'est qu'il y a une détresse sur un sujet qui peut être critique.
Et le fait de savoir que ça répond,
quelle que soit la qualité de l'application,
c'est ça qui fait la différence.
C'est étonnant cette vision.
C'est Orlando Bravo qui a monté,
Thomas Bravo,
un des grands fonds de tech,
qui a eu cette vision aussi très tôt en disant,
finalement,
on pense que...
Ça,
c'est scalable parce qu'en fait,
tu donnes l'outil,
après,
il l'utilise,
etc.
Mais en fait,
dans la réalité,
si tu veux rester critique dans le temps,
il faut que tu accompagnes ton client,
que tu lui montres les nouvelles fonctionnalités.
Et donc,
tout ça,
c'est du service pour qu'il découvre ton outil,
qu'il l'utilise.
C'est du pipode.
Voilà,
et c'est ça derrière qui va...
T'as l'impression qu'on dit ça,
c'est égal pas d'humain,
mais c'est faux.
C'est ça.
Alors exactement,
il y a quand même beaucoup d'humains.
Moi,
on a des grosses équipes,
nous,
de services,
et on les fait grandir en fonction des besoins.
Et on n'a pas d'objectif de les réduire.
Au contraire,
c'est-à-dire que nous,
on sait qu'on a des quotas dans lesquels,
en fonction d'un certain nombre de clients,
on a besoin de people pour accompagner.
Et on ne cherche pas à déshumaniser.
C'est-à-dire que,
ok,
le ticketing,
on est sur des plateformes de ticketing pour pouvoir les enregistrer,
les loguer,
ne rien rater,
etc.
Mais aussi mesurer la performance.
Mais par contre,
en feedback,
on veut que ça soit humanisé,
que ce soit des appels,
que ce soit...
Donc des métiers de people,
parce que c'est ça qui rappelle quelque part que finalement derrière une activité de SaaS,
il y a des humains qui les aident.
Par exemple,
on accompagne les entreprises à faire leur paye à la fin du mois.
C'est ultra critique.
Des sociétés,
elles ont des milliers de salariés.
Le jour où on doit payer les gens,
on ne peut pas se permettre d'avoir 24 heures de retard ou d'avoir encore moins,
enfin 3 jours de retard ou d'avoir une erreur.
Donc au moment où ils exécutent les opérations à la fin du mois.
C'est ultra critique.
On a des outils SaaS,
tout bien fait,
etc.
Mais s'il y a un petit grain de sable ou même une question sur l'interprétation d'un sujet dans le logiciel,
il faut que ça réponde à la seconde.
Et c'est là où on marque des points.
Pourquoi tu scales ça ?
Parce que c'est quand même la partie compliquée.
C'est de la formation.
Il faut que tu sois exigeant sur le niveau de tes équipes.
Ce n'est pas facile de scaler cette partie-là.
Alors,
c'est pas facile.
On a,
nous,
des fois,
on recrute pas mal de nos,
des gens qui ont été dans l'univers des clients et qui sont sensibles à cette formation.
Alors,
je pense que,
comme dans votre excellent podcast,
ça revient souvent,
mais nous,
on est ultra sensibles aux personnes qu'on recrute.
Donc,
il faut que ça soit des gens qui soient sensibles,
finalement,
au secteur d'agriculture et qui soient sensibles à la relation de service et qui aient vécu,
finalement,
qui soient convaincus que le service,
c'est ça qui...
qui crée la différence dans l'entreprise.
Et puis après,
on est quand même très processé parce qu'on a,
évidemment,
on a,
je dirais,
des scénarios dans lesquels on va prioriser,
on a une qualité de...
Je dirais qu'on moniteur,
on forme et on moniteur à une qualité de service.
Et dans notre modèle,
alors ça représente le fait de mettre de l'humain à travers nos...
Pour nous,
ce n'est pas un coût,
mais c'est justement un marqueur de fidélité.
C'est un investissement.
Donc,
on sait qu'on peut scaler en grandissant.
Nous,
on a des gens qui sont que en France.
On a 550 personnes et là-dessus,
il y a une partie significative qui s'occupe du support et des professional services.
Mais ça fait partie intégrante de notre modèle.
Et on sait que même en grandissant,
y compris avec de l'IA,
etc.,
mais qui outille nos...
Remplacera pas.
Ça ne va pas remplacer l'humain.
Ça ne va pas remplacer l'humain,
ça va les aider.
Alors nous,
on a des super programmes d'IA et en fait,
on sait que dans notre métier,
on a même une obligation.
Enfin,
on a des enjeux qui sont tels dans la prédiction du nombre de personnes qui vont avoir besoin d'aide pour leur autonomie,
de personnes âgées qui vont arriver et le nombre de personnes qui sont capables d'être à leur service,
où là,
il y en a de moins en moins.
Donc,
on a un croisement des courbes,
donc on aura besoin d'IA.
Mais par contre,
nous,
on sait que
S'il y a beaucoup de choses qui vont pouvoir améliorer la prédictivité,
la qualité des soins,
l'automatisation de certaines choses,
l'humain,
ça restera au cœur de nos stratégies.
Si j'essaie de mieux comprendre,
parce que ça paraît un peu contre-intuitif avec tout ce qui est en train de se passer en ce moment,
parce qu'on dit qu'un des gros leviers de l'IA,
justement,
c'est dans le customer service.
Et donc,
c'est dans l'accompagnement.
C'est dès qu'un client a une question,
tu as beaucoup de bots qui se mettent en place.
Toi,
tu dis,
ce n'est pas forcément là que je vais le plus gagner ou utiliser l'IA ?
Non,
c'est pas là.
En fait,
nous,
on va l'avoir là où on a aujourd'hui,
dès aujourd'hui de l'IA.
Alors,
on a de l'IA pour nous aider à améliorer nos logiciels.
Donc,
aujourd'hui,
on a déjà cette IA-là.
Donc,
on a une IA qui va permettre de chercher les points de contention.
Un logiciel,
on cherche toujours à gagner en performance.
Et à chaque fois,
on cherche à savoir quand on sature,
on fait des tests de saturation,
de se dire c'est quoi le point bloquant.
Donc,
c'est comme ça qu'on améliore.
la qualité du code.
Donc là,
c'est un crash test.
Ou c'est comme curseur,
c'est pour t'aider à faire du code et analyser ton code.
C'est ça,
analyser mon code et le rendre plus performant,
etc.
Ça m'aide également,
mais c'est maintenant aussi beaucoup incorporé dans mes logiciels parce que ça m'aide à faire des...
Ça m'aide notamment à faire de la planification sous contrainte.
Ça,
c'est ultra important.
En fait,
dans ces métiers-là,
notamment les aides à domicile,
donc c'est des centaines de milliers.
de personnes qui sont concernées.
Et les métiers sont difficiles.
Et on s'est rendu compte que quand on arrivait à trouver des bénéficiaires qui étaient à moins de 700 mètres des salariés,
on avait une durée de vie qui était extrêmement augmentée.
Et avant,
à l'ancienne,
c'est-à-dire quand on avait ces structures avec beaucoup de salariés,
beaucoup de prestations à servir,
quand il y avait déjà le facteur limitant du business,
c'est les people pour nos clients.
Et donc quand ils avaient un nouvel entrant,
ils avaient un nouveau salarié,
ce qu'ils faisaient c'est qu'ils allaient le mettre dans les nouvelles prestations.
Aujourd'hui on a des modèles IA qui refont tous les plannings,
donc c'est ultra complexe avec des contraintes,
à chaque fois qu'il y a quelqu'un qui rentre.
voilà donc on refait de la contrainte du voyage à l'itinérant sauf ça c'est beaucoup plus compliqué parce que tu as des durées tu le petit déjeuner tu fais pas le soir tu apportes pas les courses voilà exactement que c'est sous contrainte c'est ça il y en a qui supportent pas les chiens donc on peut pas les emmener vers les faire des personnes qui ont des chiens et c'est à ça tant qu'il ya des trucs ultra voilà mais par contre on
sait que si on veut être durable et qu'on apporte de la valeur là il y a la chance tout ça c'est déjà en place ou même pour repérer les fragilités c'est à dire que nous on sait déjà qu'il ya des personnes
en fait le gérer la perte d'autonomie on observe ça se fait par marche en fait bon c'est comme ça que ça se passe et et on a entraîné nos ias pour essayer de repérer les les points d'ordre on a on a on a pris des dizaines de milliers de personnes chez qui il arrivait des événements de soie de l'hospitalisation soit de cas indésirables en fait voilà des événements indésirables on a regardé dans la semaine qui précède est ce qu'il ya des esclavures ni objectiver voilà on regarde Nos signaux faibles,
quels vont être les...
Exactement.
Et ça...
Et donc là,
on a des IA qui mettent des alertes en disant « attention,
là,
le comportement,
la manière dont les aides-soignantes font leur compte-rendu rapide,
etc.
Mais les mots qu'elles emploient,
etc.
c'est de plus en plus…
il y a une tonalité qu'on a repérée. »
Et ça,
ça marche pas mal.
donc et ça fait du learning et ça permet d'anticiper finalement des changements de deux de dispositifs d'accompagnement ou de surveillance et voilà donc ça ce qui est toujours un sujet en plus après pour tes remboursement et tous les girs etc tu es quand même obligé de montrer qu'un palier qui a été franchie tu peux objectiver ça en disant ben la personne voilà elle
était le signaux a mené qu'effectivement on voit que ça se dégrade exactement voilà donc c'est là que tu veux utiliser lire c'est là
qu'on utilise déjà et c'est là qu'on va renforcer.
Là-dessus,
nous,
dans les opérations,
c'est là où on a beaucoup de gains à faire.
Par contre,
nous,
on sait qu'on a besoin de garder,
en tout cas dans cette industrie,
une humanisation des relations.
Donc les bots,
oui,
ça peut aider pour certaines choses,
mais le fait de savoir qu'on peut joindre un humain dans notre métier,
c'est indispensable.
Et si on n'a pas compris ça,
je pense qu'on sort du jeu de cette industrie.
Passionnant.
Est-ce que...
Là,
j'aimerais en partir sur la troisième partie,
qui est un peu endgame,
quand on a créé des sociétés depuis les années 2000,
que ça marche,
qu'on développe de la valeur,
c'est quoi finalement la suite ?
Est-ce qu'il y a une suite ?
Comment tu vois les choses maintenant ?
En tout cas,
la suite,
c'est qu'aujourd'hui,
déjà nous,
on est sur un business français qui continue,
sur lequel il y a beaucoup de besoins.
il y a un niveau d'équipement qui est...
qui n'est pas du tout encore standard américain,
etc.
dans l'équipement des structures.
Donc là,
on peut encore mieux processer.
Mieux processer,
ça veut dire...
Donc,
on estime que notre marché,
si on avait un niveau d'équipement serein,
c'est à peu près 1 milliard d'euros.
Aujourd'hui,
nous,
on pèse 70 millions.
Donc,
on a encore de l'espace en France pour pouvoir faire grandir les structures.
Notre ambition...
Alors,
on équipe aussi les financeurs.
Donc,
c'est ça qui est intéressant.
C'est-à-dire qu'on équipe tous les conseils départementaux.
Là aussi,
il y a
125 000 fonctionnaires qui font les évaluations et qui distribuent les aides sociales.
Et en fait,
l'objectif,
nous,
c'est d'améliorer la relation de confiance et l'efficacité,
finalement,
aussi des deniers publics.
Voilà,
donc c'est de se dire,
c'est d'employer le mieux.
Donc,
on crée en fait des liens très,
très forts entre,
justement,
l'instructeur.
Un exemple,
par exemple,
c'est qu'on fait des outils.
de traçabilité finalement des visites à domicile de façon à ce que ceux que enfin voilà le financeur qui paye un plan d'aide voilà il puisse avoir la justification de chacun des services et puis se payer sur service fait donc ça veut dire qu'on met des tags NFC chez chacun des bénéficiaires et les auxiliaires de vie dès qu'elles arrivent elles bip avec
leur téléphone et puis on va bipper à la sortie et ça ça crée de la confiance parce que et donc on est capable de de payer un service et pas seulement d'envoyer de l'argent sans savoir trop ce qui se passe.
ça va faire du bien ça donc moi ce que j'ai nous ce qu'on a envie de vivre maintenant c'est effectivement de,
à la fois de continuer à grandir dans cet univers là et de sécuriser ce,
voilà on a un boulevard très très important encore en faisant notamment de la croissance externe pour compléter en fait notre offre finir finalement la migration parce que c'est pas totalement achevé,
donc on a encore des clients ...
qui ont une partie qui est migrée mais pas la totalité,
donc là aussi on a des effets importants à faire.
Et puis de démarrer l'internationalisation,
mais on attend d'avoir une taille suffisante.
C'est-à-dire que là on est dans des gros business,
on a encore beaucoup d'espace devant nous,
et l'internationalisation elle va se faire,
mais par la part des acquisitions.
Et on a une stack technique qu'on a déjà préparée pour l'international pour pouvoir plugger.
Parce qu'on se rend compte,
dans ce qu'on fait,
il y a à peu près 30%
de réglementaires et 70%
qui est tourné vers l'efficacité.
Et donc ces 70%,
ça,
on les a isolés pour qu'on puisse brancher des ERP d'autres pays et qu'on puisse leur apporter les bénéfices de nos outils d'organisation.
Tu as déjà tout préparé.
Les étapes d'après sont intégrées.
Tu m'éclates encore,
surtout.
Non,
mais tout à fait.
Moi,
je m'éclate avec mes équipes.
Ce qui est génial,
c'est de transformer,
c'est d'avoir de beaucoup,
de recruter.
de recruter des talents qui sont meilleurs que soi moi j'ai restaffé toute l'entreprise dont je la réorganise quasiment tous les six mois je m'occupe beaucoup de recrutement en fait j'ai des règles que ça le siège est à aix mais aujourd'hui on se rend nous on est une boîte multi provinciale c'est à dire que on
est maintenant beaucoup en bretagne beaucoup à chalons on a à chalons en champagne on est dans des dents des dents on est à lyon on on est...
le juju ?
Je réfléchis.
Et donc ton rôle,
c'est le recrutement,
aujourd'hui,
Lyon,
c'est ton rôle clé ?
Voilà,
mon rôle,
c'est effectivement de m'assurer que dans l'organisation,
on a bien les personnes clés et de passer du temps à les choisir.
Et c'est aussi d'avoir,
je dirais,
de développer,
je dirais,
de la croissance,
de l'acquisition de savoir-faire de mes équipes,
c'est-à-dire de les faire grandir.
c'est beaucoup ça c'est un peu des voix là et c'est d'essayer de en fait ce que je recrute aujourd'hui c'est un peu moi je les appelle des guides de haute montagne c'est des gens qui ont déjà fait le truc qu'on déjà fait qu'on est et qui amène en fait mes équipes à savoir avoir les comportements pour le 2 pour devenir donc quand
on est quand on n'a pas choisi un par un les collaborateurs comme quand on est fondateur parce que c'est pas la même expérience on doit on doit amener en fait les gens à une culture commune et c est donc
Donc voilà,
mais le recrutement,
moi,
j'en prends un très,
très grand soin.
C'est ça qui fait vraiment,
c'est ça qui fait qu'on homogénéise,
en fait,
le staff.
Et c'est ça qui déclenche les leviers de croissance dans des entreprises de cette taille.
Voilà,
il faut juste donner les directions et bien choisir les personnes.
Génial.
J.J.,
tu veux conclure avant que je parle sur la partie ?
Ouais,
il y a eu plusieurs éléments,
en tout cas,
dans ton scale.
Quelle que soit ton aventure entrepreneuriale,
t'as quand même une vision un peu...
tech qui est récurrente dans tes projets,
où tu as le moteur qui est là.
Et à chaque fois,
tu vas chercher la petite expertise métier hyper pointue sur laquelle tu vas bâtir cette surcouche.
J'ai trouvé ça hyper passionnant.
Et cette vision que tu as,
c'est ce que tu as dit en point numéro 2,
on n'en parle pas beaucoup,
que finalement,
le SaaS,
à lui tout seul,
il ne va pas se caler s'il n'y a pas l'humain qui est derrière pour apporter la couche de service.
Exactement.
et ça,
ça rend...
ça rend durable en fait voilà le sas on est intéressé à ce que les gens performent et les gens en fait ils ont pas on n'a pas de relation humanisée avec un software mais en fait on se rappelle de on a la chance de pouvoir se rappeler d'une expérience quand on est en difficulté quand on est en difficulté c'est là où le support entre en jeu et
c'est là où on a on a le moyen en fait finalement de rappeler qu'on a de la valeur donc c'est donc donc c'est donc
Donc c'est ça qui nous fait grandir.
On a un taux de churn qui est inférieur à 2%.
Et c'est ça notre fierté.
Et puis les gens parlent de toi autour.
Donc ça fait de la qualité.
Donc ils sont fiers.
Et puis j'aime bien ta vision,
pour rebondir là-dessus,
ta vision de la communauté aussi.
D'avoir créé toujours,
je ne sais pas si tu le fais dans la nouvelle aventure,
mais de créer ces micro-communautés que tu fédères aussi autour de ta marque et de tes produits.
Voilà,
je le fais.
Par exemple,
la semaine prochaine,
je réunis quasiment tous les conseils départementaux pour trois jours en Bretagne.
et oui
Ça rigole pas en Bretagne.
Non,
ça rigole pas du tout.
C'est pour ça que je ne vais qu'au début.
Je n'en mets pas au bord de mer.
On va perdre quelques-uns.
C'est ça la chance d'un éditeur,
c'est d'être capable de faire parler des gens qui font le même métier mais qui n'ont pas d'occasion de se parler.
En vérité,
ce que je retiens de cet échange,
c'est que tu n'as pas créé une relation froide avec un logiciel.
Parce qu'un logiciel,
tu as l'impression que la relation est très froide.
Et quand tu me parles,
j'ai l'impression que c'est une boîte de service avec des humains alors que c'est ton soft avec un en tête de front ouais
Alors,
effectivement,
je pense que de toute façon,
il y a une relation humaine très forte.
Tu as une relation humaine très forte.
Et en réalité,
quand tu fais du software SaaS,
tu es inscrit dans une chaîne de valeur.
C'est-à-dire que,
et en fait,
si le software ne marche pas,
tu casses la chaîne de valeur de tes clients.
Donc,
en fait,
forcément,
tu es obligé d'avoir de l'humain.
Tu es obligé d'avoir de l'humain,
tu ne peux pas.
Si tu ne comprends pas que tu es critique dans la réalisation de la chaîne de valeur,
moi si mon soft marche pas j'ai des gens qui sont
j'ai déjà des clients quand ils arrivent le farde des salariés quand ils arrivent le matin ils peuvent pas travailler et j'ai des personnes qui sont à domicile qui seront ni levé ou pas couché le soir donc et donc nous on fait partie de cette chaîne là donc donc en réalité il faut avoir gardé la conscience humaine de l'impact qu'on a sur la société en amont comme en aval de notre service en fait oui
c'est pas le logiciel c'est pas la magie qui va opérer tout seul exactement et ça ça vient de la bouche d'un ancien développeur ouais j'ai pas oublié
je croyais que tu parlais de moi je me suis dit merde je sais même pas si je t'ai dit PHP c'est quoi ça ?
c'est les initiales est-ce qu'il y a un livre que tu recommanderais particulièrement pour nos auditeurs qui t'a marqué et qui peut être utile pour quelqu'un qui vit ton parcours ?
pas forcément un bouquin business d'ailleurs
Non,
moi j'ai un bouquin que j'aime bien recommander.
Alors moi,
je ne lis pas trop de bouquins business,
je suis assez intuitif,
donc j'aime bien écouter des podcasts,
mais sinon,
moi j'aime bien prendre du recul sur ce que je fais et savoir pourquoi je le fais.
Et donc c'est ça qui m'a amené dans le médico-social,
c'est ça qui m'a amené dans dire,
si je refais une aventure,
c'est pour que ça ait du sens.
Moi,
je conseille un petit bouquin qui s'appelle La soif de l'essentiel.
c'est un philosophe
franco-iranien qui est un jeune gars mais ultra brillant et qui redonne toutes les clés sur le fait de continuer à s'interroger,
de savoir pourquoi on fait les choses.
Et ça,
moi,
je recommande ça pour être aligné.
Tu sais que Guillaume,
il les commande,
il les a lus demain matin,
lui.
Ça,
ça va être encore là.
Sauf de l'essentiel,
justement,
est-ce qu'il y a une routine que tu appliques en dehors de ton rôle de chef d'entreprise et qui te fait...
tenir aussi longtemps.
À part le kiff d'habiter le Sud.
Ouais,
alors moi,
effectivement,
j'ai découvert Aix-en-Provence et je crois que je ne ferais pas le voyage retour à Paris malgré que j'ai vécu des années,
des très belles années d'ailleurs.
Mais effectivement,
moi,
mon truc,
c'est...
Alors,
je ne suis pas très sportif.
Par contre,
je fais beaucoup de rando.
Et moi,
ça,
c'est mon truc.
C'est-à-dire que tous les week-ends,
je pars dans la montagne faire des randos.
C'est beau là-bas.
En plus,
tu as le Luberon pas loin.
et zéro alcool c'est mon truc à moi désolé Julien
Il est devenu,
il t'a regardé avec des yeux en disant où est la vanne.
Tu pars marcher dans les Alpes de Provence.
C'est ça.
Où je fais de l'itinérant,
en fait,
pas mal.
Dès que j'ai trois jours devant moi,
je prends un sac à dos,
etc.
Et c'est là où je me reset,
je reprends de l'énergie et je repars.
Les Alpies,
c'est magnifique.
Tout est beau.
C'est encore plus beau à Cannes,
mais c'est pas mal l'exemple.
un bouquin de Reza
Dachi.
L'invité ?
Non,
la soif de l'essentiel.
Oui,
bien sûr.
On n'est pas une émission littéraire non plus.
Non,
mais...
On est en art pivot.
Il y a des récits.
Tu ne parles pas,
le mec.
Il va nous faire faire une dictée tout à l'heure.
Et il y a un invité que tu aimerais avoir ce micro,
que tu connais bien,
et où tu te dis que ça vaut le coup,
qui témoigne dans le podcast ?
Moi,
je vais peut-être vous surprendre,
parce que je vais vous proposer quelqu'un qui n'est pas dans la tech,
mais des gens qui ont fait un truc.
On a eu des patrons d'ETI.
Et en fait,
moi,
je suis très attaché à un village jurassien qui s'appelle Bois-d'Amont,
qui est à la frontière suisse.
J'ai une résidence secondaire et j'y viens depuis que je suis tout petit.
Là-bas,
il y a une boîte incroyable qui s'appelle Lacroix Emballage.
Ils ont démarré leur succès en fabriquant des boîtes de fromage en bois.
C'est ce qu'on a dans le Camembert.
Ils sont devenus le leader mondial des emballages alimentaires.
incroyable et en étant toujours basé là bas et en étant toujours basé là bas ils sont présents dans 35 pays ils ont eu le truc mais ça on veut voilà et donc ça c'est clair la croix et voilà c'est des gens ils s'appellent pas enfin voilà la boîte quand on la voit on se dit mais comment c'est possible en partant d'ici d'arriver
à faire un business mondial et ces gens là ils ont des ils ont ils ont levé des défis incroyable ils sont en asie ce françon sur toutes les géographies moi j'ai beaucoup de respect pour cette ville et que tu les connais je les connais ouais voilà
grand plaisir ça changera et on a besoin aussi de le faire connaître c'est un bel outil merci beaucoup pour dire si vous aimez l'épisode de commenter de mettre les étoiles c'est ce qui nous fait remonter dans l'algorithme si vous aimez pas Juju vous pouvez nous adapter on peut le changer au bout de 100 commentaires on met Margot merci beaucoup à bientôt merci